2007 06 06 Bench Marking Study 2 i Processi Amministrativi

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AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

Benchmarking Study

I Processi Amministrativi

B E N C HMA RK IN G ST UDY

I Processi Amministrativi

Maggio, 2007

Business International Via Isonzo, 42 C 00198 Roma Tel. 06845411 Fax 0685301046

IndiceIntroduzione Premessa 2 4 Efficienza: costo delle operazioni Ciclo passivo Significativit attribuita agli indicatori C A PI T O L O 1 Efficacia Caratteristiche generali 7 7 Snellezza del processo e rilavorazioni Tempi 1 Gestione dei pagamenti 10 2 Efficienza 11 Livello di automazione del processo Modalit di transazioni monetarie C A PI T O L O Il 2 sui processi 16 C A PI T O L O 3 43 nel ciclo 43 Costo delle operazioni 36 39 39 34 35 37 37 33 31

Aspetti rilevanti nella gestione del ciclo attivo e del ciclo passivo Migliorare costruendo sui successi

Alcuni esempi di azioni di semplificazione 10 Indici di performance ottimali e suggerimenti per la loro definizione

benchmarking

amministrativi

Punti di forza e di debolezza riscontrati nei processi amministrativi in aziende italiane Le aziende partecipanti Autovalutazione dello stato 17 18 di 20

Good Practice in dettaglio Micron passivo technology:-Controlli

Parmalat-Organizzazione del lavoro per tipologia di cliente 44

implementazione dei processi Ciclo attivo Significativit degli indicatori Efficacia: snellezza del processo

Quercia Software:-automazione integrata del processo 45 Systems-automazione dei 47 48 delle 49

22 e 23 25

Paglieri

Sell

rapporti con le banche 3 Luxottica:-archiviazione ottica Corcos Industriale: indicatori

rilavorazioni Efficacia: tempi

Efficacia: gestione del credito e degli incassi Efficienza: processo Efficienza: monetaria modalit di livello di automazione 26 del 28 transazione 29

performance amministrative

Hager: processo di gestione e controllo del credito Bibliografia A L L E G A T I Glossario Questionario 58 63 51 55

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IntroduzioneBenchmarking il processo continuo e sistematico di confronto e misurazione

con aziende/organizzazioni di ogni settore a livello globale, per ottenere informazioni su filosofie, policy, prassi, e indicatori tali da favorire il miglioramento della performance aziendale.

Q

uesto documento contiene i risultati di un benchmarking effettuato sulla gestione degli aspetti amministrativi dei processi gestionali di vendita (ciclo attivo) e degli acquisti (ciclo passivo). Al progetto hanno partecipato, con contributi differenziati: Corcos Industriale di Freudenberg & Cosso, ERG, Hager Holding, Luxottica, Micron Technology Italia, Natuzzi, Paglieri Sell System, Parmalat, Quercia Software. Questo studio si concentra sulle modalit di gestione adottate per il ciclo attivo e il ciclo passivo, con la consapevolezza che il confronto, pur in presenza di strategie, modelli di business, dinamiche competitive, settori diversi, comunque significativo considerata la trasversalit dellapproccio alle problematiche della gestione dei processi. Il confronto avvenuto mediante la metodologia di benchmarking funzionale implementata dal Benchmarking Club di Business International.

Le aziende partecipanti al benchmarking, hanno condiviso le proprie esperienze su specifiche aree di indagine: y stato di implementazione dei processi (autovalutazione) y modalit di gestione del ciclo attivo e del ciclo passivo y indicatori di performance e loro significativit rispetto al governo dei processi y efficacia: snellezza del processo e rilavorazioni, tempi y gestione del credito e degli incassi, gestione dei pagamenti y livello di automazione del processo y modalit utilizzate per le transazioni monetarie y costi delle operazioni e delle attivit di gestione (parametrizzati per tener conto delle differenze: di dimensione etc.) Il Benchmarking Study cos articolato: premessa nella quale sono anticipati i key findings, sia rispetto ai principali risultati emersi durante il confronto sia rispetto a good practice emerse in benchmarking e ricerche internazionali; unintroduzione (Capitolo 1) contenente approfondimenti su alcuni dei temi affrontati nel benchmarking, in base alle risultanze dello stato dellarte sullargomento; una parte dedicata ai risultati del confronto (Capitolo 2) nella quale sono esaminati i dati e le informazioni fornite dalle aziende; una sezione dedicata allapprofondimento delle best/good practice emerse (Capitolo 3), una bibliografia selezionata per gli approfondimenti; unappendice contenente il glossario di benchmarking.

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Questo benchmarking affronta tematiche analoghe al Benchmarking Study: sulla misurazione dei processi amministrativi, al quale parteciparono: ASS N. 2 Isontina, Basf, Chiesi Farmaceutici, Fater, Dott. Formenti, Lear Corporation, Marchi Group, Medi Pragma, Philips, Saint Gobain Sekurit, Schering Plough, SMC Italia. I due benchmarking seguono la stessa metodologia, e adottano modalit simili di analisi dei dati. Per questo sono complementari tra loro, e ciascuno costituisce unestensione e unintegrazione dei contenuti e delle esperienze, non solo perch sono diverse le aziende partecipanti, ma anche perch il diverso mix spinge a focalizzarsi su aspetti parzialmente diversi, pur nellambito della comune tematica. Esiste anche unaltra differenza: la parte introduttiva (capitolo 1) del precedente affrontava lo stato dellarte delle tematiche relative ai Processi Amministrativi in termini generali, con una panoramica complessiva. Questo d per acquisiti quei risultati, e punta ad approfondire alcuni aspetti rilevanti, in modo da fornire al lettore strumenti operativi. Per i motivi descritti i due studi sono complementari e ciascuno unutile integrazione dellaltro.

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PremessaQuali sono i fattori che determinano il successo a breve e lungo termine nella gestione dei Processi Amministrativi? Quali gli strumenti e le modalit adottate?uesto studio si concentra su principi e metodologie adottate nel gestire i processi amministrativi, avendo coscienza che il confronto su singole attivit fuorviante. Infatti non si pu prescindere n dalla considerazione delle modalit di funzionamento complessive di unazienda, n dalla sua cultura. La progettazione di un modello dei processi amministrativi non pu infatti consistere nellassemblaggio meccanico di componenti prese un po ovunque, ma deve essere un tutto organico coerente con le strategie di business dellazienda che le adotta e rispondente ai problemi che questa si trova ad affrontare in un momento contingente ed in un contesto specifico. Chi gestisce i processi amministrativi dovrebbe essere in grado di rispondere alle seguenti domande: y quali sono le best practice adottate per minimizzare i tempi dei processi? Come ottenere i massimi benefici dallautomazione, dalla gestione del workflow, e dalla collaborazione con le altre unit a monte e a valle del processo? y quali metodi possono essere utilizzati per minimizzare il numero di transazioni di alto costo e basso valore? y quali indici di performance consentono ai best in class di mantenersi tali? y quali modalit si possono adottare per ridurre al minimo i costi di analisi e riconciliazione dei diversi documenti contabili? y i vincoli esistenti allefficienza, quanto sono reali e quanto solo determinati dalla cultura aziendale e dallabitudine? Se le risposte non sono immediate, approfondire strumenti e modalit per gestire i processi amministrativi pu diventare una priorit.

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Le Good Practice internazionaliAttivit di benchmarking internazionale hanno evidenziato prassi innovative che aiutano nellassicurare una buona gestione di questi processi. Il riferimento in particolare agli aspetti di seguito citati.

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Ridurre la complessit

Lutilizzo di un sistema ERP integrato adottando contemporaneamente standard tecnologici sui dati ha portato le aziende eccellenti ad una diminuzione del 23% dei costi rispetto a chi segue modalit diverse 1. In questi casi il costo della funzione Amministrazione Finanza e Controllo risulta in media dello 0,99% sul totale dei ricavi. Altri elementi di efficienza sono costituiti da: - riduzione del 50% del numero di banche con cui si hanno rapporti - gestione del processo dacquisto e dellintero ciclo passivo in modo integrato, attuando interventi di miglioramento su politiche, strumenti, modalit e fasi del processo. Complessivamente linsieme degli interventi di riduzione della complessit consente una diminuzione dei costi del 31% e di operare con la met del personale di altre aziende 2 .Gestire la supply chain

Un altro elemento di efficienza costituito dalla gestione della supply chain, in particolare le fasi di fatturazione/ pagamento, anche attraverso internet, superando le difficolt di implementazione dellEDI per interlocutori piccoli.Gestione documentale Ridurre

Per quanto riguarda la gestione documentale le good practice internazionali dimostrano come sia necessario: - ridurre le fasi di accoppiamento manuale di documenti - eliminare le richieste inutili di documentazione e le fasi di approvazione solo formale che non portano valore al processo.Priorit di lavoro e gestione risparmi

E inoltre necessario definire le priorit di lavoro in base alle necessit del business e reinvestire i risparmi per incrementare ulteriormente lefficacia del processo 3.Realizzare una payment factory

Gruppi molto diversificati affidano di solito i processi amministrativi e la gestione dei rapporti con le banche alle singole realt locali. Questo determina maggiori costi legati ai bassi volumi, alla duplicazione degli investimenti nella tecnologia necessaria alla gestione, alla non standardizzazione delle metodologie e alla non interoperabilit dei sistemi, alla debolezza nei rapporti negoziali con le banche. Tuttavia, a fronte della complessit di gestire linformazione di base perveniente in formati e standard diversi e della necessit di collegamenti a molte banche diverse, una gestione centralizzata del ciclo passivo e dei pagamenti consente di ottenere alcuni significativi vantaggi 4: un maggior potere negoziale con le banche, migliore visibilit sulle necessit di cassa e sulla liquidit disponibile, un maggior controllo sui tempi dei pagamenti, la compensazione di debiti /crediti tra le aziende del gruppo in paesi diversi con minori costi di transazione attraverso il sistemaComplexity Cost Impact 2006 The Hackett Group Complexity Cost Impact 2006 The Hackett Group 3 Best Practices in Finance & Accounting: Building a World-Class Organization, CPE online 4 Bragg Business Pubblications Dec. 31, 20051 2

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bancario. I primi passi in questa direzione non necessitano necessariamente di forti investimenti informatici, ma coinvolgono aspetti organizzativi: la centralizzazione del ciclo passivo, la riduzione del numero di banche con cui si hanno rapporti, loutsourcing ad una di queste delle operazioni riguardanti le transazioni internazionali ed i cambi.Sistemi di acquisizione ottica per linterpretazione del contenuto

Lutilizzo di tali sistemi per le fatture cartacee relative a fornitori consolidati, con inserimento dei dati nellERP consente di elaborare i documenti standard e conformi allordine in modo automatico anche se la fattura pervenuta in forma cartacea. possibile spingere lelaborazione automatica allestrazione delle righe relative alle singole voci in fattura5.

Le Good Practice emerse dal benchmarkingTra le aziende partecipanti al benchmarking sono state evidenziate alcune modalit operative che riprendono le good practice internazionali e sono riportate di seguito. Controlli nel ciclo passivo con specializzazione degli addetti per tipologia di cliente in modo da definire uninterfaccia univoca verso i fornitori. Micron Technology Specializzazione degli addetti per tipologia di cliente, per gestirne le complessit ed assicurare relazioni migliori. Parmalat Automazione integrata del processo. Lintegrazione completa del processo del ciclo passivo con la gestione del magazzino ed il registro cespiti aziendale con la contabilit ed il bilancio, consente controlli automatici: dellordine con le tariffe presenti nella richiesta di fornitura, della fattura con i prezzi indicati nellordine, del budget disponibile. Quercia Software Automazione dei rapporti con le banche. Paglieri Sell System Allineamento in tempo reale magazzino contabilit. ERG Archiviazione ottica integrata nel workflow, che consente di inserire le fatture difformi dallordine in serbatoi dedicati per far s che siano verificate dai responsabili di area competenti. Luxottica Indicatori delle performance amministrative, in cui gli scostamenti attivano unanalisi delle cause, da cui viene definito un programma di azioni correttive, la cui responsabilit assegnata formalmente a singoli individui, e vengono anche definiti i tempi entro cui lintervento deve completarsi. Corcos Industriale

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Cfr. Caso Siemens in www.readsoft.com

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Processo di gestione e controllo del credito, che gestisce in tempo reale una valutazione del cliente, a monte dellaccettazione di un ordine e nel corso del processo, con procedure automatizzate e responsabilizzanti di blocco e sblocco delle posizioni (differenziando le risposte in relazione alla possibilit di immettere nuovi ordini e di eseguire le consegne) in funzione della valutazione del cliente e della sua storia di pagamenti, aggiornata continuamente. Hager.

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.

Capitolo

1Aspetti rilevanti nella gestione del ciclo attivo e del ciclo passivol termine processo collegato ad un flusso di attivit continuo, e non a un momento unico e circoscritto in termini di tempo e spazio, ad unattivit specifica come la registrazione di una fattura. In questo senso un processo integrato, che coinvolge molteplici fasi e attori dallinizio alla fine. Quando si affronta il miglioramento del processo per singole fasi, si rischia di non riuscire ad ottimizzarlo come invece sarebbe possibile intervenendo nel suo complesso. Lintroduzione di good practice per le singole fasi potrebbe nella maggior parte dei casi tradursi in un disturbo, qualora lintroduzione non sia accompagnata da un ripensamento anche delle relazioni a monte e a valle della fase di processo in cui si attua il cambiamento. Da questo punto di vista pu essere rilevante la definizione di ununica responsabilit (ownership) del processo dallinizio alla fine. Altri aspetti che contribuiscono al raggiungimento di obiettivi di miglioramento di processo sono: y introduzione dei cambiamenti mediante un processo costruito su successi graduali y introduzione di semplificazioni su singoli aspetti del processo, fornendo nel contempo una visione sugli interventi futuri y monitoraggio degli indicatori di performance per misurare i miglioramenti conseguiti Lanalisi del ciclo attivo e passivo verr approfondita nel seguito del documento proprio su questi tre aspetti a partire dalle migliori prassi individuate tra i partner del confronto.

I

Migliorare costruendo sui successiLintroduzione di miglioramenti in un processo pu consistere nei seguenti elementi.

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Revisione di prassi storicamente giustificate, che al momento attuale risultano prive di una motivazione reale. Di solito sono possibili interventi puntuali a costo basso o nullo, senza bisogno di coinvolgere attori che presidiano altri punti del flusso/processo. I tempi di realizzazione possono essere minimi / immediati, anche se poi pu essere necessario un po di tempo prima che la nuova metodologia si consolidi nella cultura e nella prassi corrente degli operatori.Revisione di prassi

Variazioni nelle modalit operative di ununit, che richiedono una spesa ridotta per essere realizzate e un coinvolgimento limitato degli attori immediatamente a monte e a valle dellunit interessata. Si tratta in genere di interventi che possono essere attuati in tempi limitati.Variazione nelle modalit operative Revisioni di processo

Attuazione di interventi che ristrutturano parti di processo, con un coinvolgimento pi consistente delle responsabilit a monte e a valle, che possono anche vedere una trasformazione del loro ruolo. Solitamente richiesto un investimento tecnologico, con importi anche significativi. I tempi richiesti sono medi o medio lunghi.

interventi che ripensano lintero processo, di solito con consistenti modifiche organizzative e grandi investimenti tecnologici, su tempi lunghi e di solito con un significativo contributo di consulenti esterni.Reengineereng di processo

In una situazione in cui la cultura dominante non favorisce il cambiamento, pu essere utile attuare dapprima qualche intervento di tipo quick win che ricade nella prima categoria, revisione di prassi storicamente giustificate, come ad esempio leliminazione dellarchiviazione di una copia di sicurezza delle fatture. Leffetto comunicazionale di un anche piccolo successo consente di ottenere maggior consenso da vertici e da colleghi, e motiva positivamente i dipendenti. Il mettere alla prova i dipendenti su iniziative di portata minore consente inoltre di individuare quali tra loro sono pi in grado di portare avanti progetti pi consistenti. Inoltre, stimolare la loro collaborazione, la base per ottenere suggerimenti per ulteriori interventi di miglioramento da attuare.Poich operano quotidianamente sul processo, sono tra coloro che lo conoscono meglio6. importante individuare correttamente la sequenza dei problemi su cui intervenire, in modo da costruire una catena di successi ed ottenere spazi e fiducia per interventi pi incisivi. Questo predispone al successo di una tipologia di intervento del terzo tipo cui un esempio la realizzazione di un datawarehouse o di un catalogo degli acquisti online, per arrivare infine ad interventi del quarto tipo, come lintroduzione di un nuovo sistema ERP.

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STEVEN M. BRAGG, Using Best Practices to Jump-Start the Accounting Department

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Alcuni esempi di azioni di semplificazioneLa definizione di possibili interventi di semplificazione delle attivit si colloca nellambito dei quick wins . Non necessariamente tutte le azioni elencate sono semplici, poco costose ed immediate, tuttavia non richiedono la ridefinizione dellarchitettura complessiva dei processi amministrativi. Due precisazioni sono necessarie: y quelli elencati sono suggerimenti tratti da esperienze concrete, ma non necessariamente applicabili a tutte le aziende, ciascuna dovr valutare lopportunit nel suo caso specifico y potrebbe non essere sensato occuparsi di intereventi su aspetti minimali quando prevista linstallazione di un nuovo sistema ERP che richiede una revisione complessiva del processo.

Modalit operative suggerite per il ciclo passivoAccesso via Internet o IVR (risponditore telefonico automatico) dei fornitori per la verifica dello stato dei propri pagamenti attraverso limmissione del codice fornitore e di una password. Possibilit eventualmente di visualizzare unimmagine della fattura scannerizzata.IVR Silenzio assenso

Utilizzo del silenzio assenso per lapprovazione del pagamento delle fatture passive.

Definizione di una policy che prevede linvio di una fattura virtuale e informa sullo stato del pagamento, tranne che in caso di blocco da parte dellinteressato rispetto al servizio/prodotto. Questo consente di concentrare il lavoro sulle fatture effettivamente critiche e di non perdere tempo in attivit di routine prive di valore anche per la contabilit.Policy

Ridurre gli step per approvazioni

Minimizzare i passi di approvazione per uno stesso oggetto, limitandoli possibilmente alle fasi preliminari. Ad esempio, una volta approvato lordine dacquisto (meglio ancora la richiesta dacquisto), non richiedere una nuova autorizzazione al pagamento della fattura. Questa prassi consente di: evitare lo smarrimento delle fatture inviate ai manager per lapprovazione; abbreviare i tempi dattesa, limitando quindi i solleciti; non assorbire tempo dei manager per importi insignificanti.

automatizzare laccoppiamento di ordine dacquisto, bolla di ricevimento e fattura. se i dati elementari vengono inseriti in ciascuna fase del processo, con il vincolo di inserire riga per riga tutti gli elementi, laccoppiamento pu facilmente essere effettuato dallapplicazione.Automazione

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Sempre per quanto riguarda lautomazione, unlatra buona prassi consiste nellautomatizzare i pagamenti per fatture ripetitive, di solito di piccoli importi che possono essere gestiti in modo pi efficiente attraverso scadenzari di pagamento pre-autorizzati (a sistema o manuali). In questo caso per necessario evidenziare sia eventuali cambiamenti di importo predefiniti, sia la data dellultimo pagamento da effettuare. Risulta inoltre vantaggiosa limmissione dei documenti a sistema, per esempio il ricevimento di merci a magazzino, non dalla contabilit, ma da parte di chi effettua/verifica la transazione. Questo consente di automatizzare tutte le fasi successive del processo semplicemente richiedendo fatture che includano il codice fornitore presente nei database interni. In questo modo si eliminano i rischi di errore nella registrazione della fattura in presenza di fornitori con nomi simili e si accelera di molto il processo di registrazione, consentendo anche di automatizzarlo. Unaltra buona prassi consiste nel richiedere il caricamento delle fatture nel sito web (o via EDI). Poich spesso le piccole aziende non possono sostenere gli oneri di un sistema EDI completo, il caricamento dei dati via web pu essere una alternativa (di fatto ci sono gi casi di chi gestiste il caricamento su un applicativo che li formatta e trasmette in standard EDI, solo perch glielo ha imposto un grosso cliente, anche se questo significa reimputare manualmente i dati) .Caricamento delle fatture sul sito Web

Questo consente non solo di rendere pi snello il processo complessivo, ma di rassegnare dinamicamente le fatture in funzione delle code e dei carichi di lavoro di ciascuno. Fatture problematiche possono essere visualizzate contemporaneamente per un consulto. I tempi di attesa e di elaborazione tra le varie fasi possono ora essere facilmente rilevati.Scannerizzare e archiviare otticamente i documenti

Pu infine essere vantaggioso inserire una chiave nel codice fornitore quando questo assicura uno sconto in funzione di un pagamento entro termini definiti, in modo da poterlo gestire prioritariamenteChiave nel codice fornitore

Ciclo attivoApprovazione credito

Approvare anticipatamente il credito concesso al cliente per categorie, anche attraverso algoritmi di scoring assegnare responsabilit univoche su specifici clienti e sul recupero dei loro crediti

Responsabilit specifiche per clienti

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crediti di piccolo importo

cancellare i crediti di piccolo importo senza richiesta di autorizzazione, quando sono al di sotto di una soglia che rende troppo costoso il tentativo di recupero richiedere a chi consegna la merce di creare la fattura (e al limite anche di consegnarla) effettuare il controllo automatico degli errori mentre viene digitata la fattura

consegna di merce e fattura

controllo automatico di errori

Altre buone pratiche consistono nei seguenti aspetti: elaborare anticipatamente le fatture ripetitive sostituire la fatturazione intragruppo con transazioni contabili automatizzare un sollecito via fax o email delle fatture scadute inviare le fatture via mail in formato Acrobat inviare periodicamente il dettaglio dellet dei crediti alla forza vendita

Indici di performance ottimali e suggerimenti per definirli

Periodo medio di transazione

Gli indici possono essere classificati come indici di efficacia, di efficienza (che includono anche quelli relativi al costo), di qualit, di soddisfazione del cliente interno o esterno. Nellambito dei processi amministrativi (ciclo attivo e passivo) viene suggerito di utilizzare indici con una macrostruttura del tipo riportato di seguito.

Totale delle differenze tra le date prima e dopo la transazione Numero complessivo degli eventi Pu essere applicato a qualsiasi evento che implichi un tempo. Una versione alternativa evidenzia solo la percentuale di eventi che supera una soglia predefinita considerata accettabile. Unulteriore variante consente di trasformare in giorni delle quantit omogenee (non misurate originariamente in giorni, ma per esempio, in denaro od in unit) ma distinte: ad es. crediti esistenti/ totale vendite, o fatture elaborate/ fatture da elaborare (questultimo ad esempio calcola il backlog). La formula perviene alla definizione di giorni individuando qual il numero della seconda quantit trattato/prodotto giornalmente. Ad esempio: Crediti esistenti

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Fatturato annuo /365 VantaggiIndividua andamenti temporali importanti quando esistono vincoli. Consente di individuare, tra diverse fasi di processo, quali contribuiscono maggiormente ai ritardi.

CriticitI risultati sono validi quando nel periodo considerato le due quantit hanno andamento omogeneo (in caso contrario, quando esiste una diversa stagionalit, lindicatore rischia di avere oscillazioni indipendenti dal fenomeno da misurare)

Esempio: Tempo medio tra ricevimento fattura e contabilizzazioneTransazioni per persona

Numero complessivo delle transazioni processate Numero delle persone (Full Time Equivalent) necessarie per completare le transazioni Le transazioni possono essere: fatture controllate, codici prodotto trattati, righe/voci in fattura, etc. Lindice adattabile a qualsiasi operazione ripetitiva. Questo indice un indice di efficienza, utile per evidenziare la necessit di un miglioramento in realt in cui la routine e la ripetitivit dei compiti portano a far passare in secondo piano la necessit di miglioramenti. Occorre sottolineare che opportuno presentare questo indice non solo come misurazione puntuale ma anche come trend (andamento nel tempo), in modo da avere evidenza delle variazioni. VantaggiMolto semplice da calcolare: i dati sono facilmente rilevabili

CriticitPu essere poco significativo in aziende piccole in cui le persone non si occupano a tempo pieno di unattivit: diventa infatti molto difficile la valutazione del tempo ripartito su ciascuna attivit (e di fatto si riduce ad una stima soggettiva). Per persone impegnate su pi attivit anche i confronti su periodi diversi sono poco significativi, perch pu cambiare il mix di attivit verso quelle a maggior (o minor) intensit di lavoro richiesto.

Esempio: Fatture elaborate procapiteTasso di errore nelle transazioni

Numero di errori Numero complessivo delle transazioni processate Questo indice un indice di qualit, utile per evidenziare una maggior attenzione al risultato della transazione quando lattenzione pu essere concentrata solo sullefficienza e la produttivit.

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VantaggiConsente di ridurre i costi di correzione degli errori, che sono maggiori di quelli necessari per lelaborazione originaria.

CriticitPer non calcolare un valore errato bisogna sempre ricondurre il conteggio degli errori al momento in cui sono stati generati, non a quello in cui sono stati scoperti (il confronto con i valori totali delle transazioni transazioni risulterebbero se no falsati). Occorre classificare gli errori per gravit (costo della correzione) e ponderare lindice con questo dato.

Valore trattato pro capite

Valore trattato di periodo Numero delle persone (Full Time Equivalent) impegnate Il valore trattato una qualsiasi misura monetaria (fatturato, acquisti) che evidenzi il volume di attivit dellazienda sotto il profilo economico. Questo un indice di produttivit. Vantaggi CriticitConsente di verificare se il costo dellattivit Nel caso una parte delle attivit sia gestita in accettabile / sostenibile rispetto al volume outsourcing occorre tener conto degli FTE monetario implicato. esterni Nel caso in cui si confronti con terzi, occorre tener conto delle diversit (es. produzione / commercializ-zazione), straordinario medio effettuato, etc.

Esempio: Fatturato elaborato per addetto alla contabilit, volume di acquisti gestito per addetto alla contabilitCosto per transazione

Costi complessivi Numero complessivo di transazioni Il valore trattato una qualsiasi base di costo utile: costo del personale, costo di una struttura, etc. Questo un indice di costo e appartiene alla categoria di quelli di efficienza. Pu essere utile verificarne landamento in pi periodi.

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VantaggiIndividua nel merito il costo di unattivit. Pu essere utilizzato per confrontare a priori due alternative possibili prima di implementare un processo.

CriticitRichiede unattribuzione dei costi indiretti Se una stessa transazione pu seguire due percorsi diversi, uno con maggior consumo di risorse, lindice diventa poco utilizzabile e occorre scendere nel dettaglio

Esempio: Costo del personale FTE per fattura elaborata, costo complessivo per cliente Occorre inoltre distinguere gli indicatori tra:Fattori critici di successo

Fattori critici di successo (FCS) sono gli elementi necessari per raggiungere un obiettivo; la valutazione di solito qualitativa. Indicatori chiave di risultato (KPI): misurano aree chiave della performance dellazienda, e a volte anche gli FCS.

Indicatori chiave di risultato

Questi indicatori sono orientati al processo, si focalizzano sugli aspetti chiave per il successo, devono essere consistenti nel tempo e devono condurre ad azioni correttive/miglioramento. Possono essere:Anticipatori

Consentono di anticipare andamenti di fenomeni (ad es.: un forte ritardo nei pagamenti anticipa un alto tasso di contenzioso coi fornitori)A consuntivo

Registrano successo o fallimento dopo levento (ad es. una percentuale di insoluti superiore allobiettivo)Contemporanei

Rilevati in contemporanea allevento quando individuano semplicemente il superamento o meno di una soglia predefinitaSi/No Comparativi

Misurano lo scostamento quantitativo rispetto ad uno standard definito (Costo di elaborazione effettivo/costo a budget)Di tendenza

Quando non si fermano ad una misurazione o confronto puntuali, ma seguono un fenomeno attraverso pi misurazioni intervallate. Gli indicatori possono essere organizzati in una gerarchia in termini di maggior generalit (pi vicini agli obiettivi strategici) o maggior dettaglio (pi vicini alle

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azioni operative). La variazione tra aspetti generali e di dettaglio avviene in un continuum. Uno schema presentato in figura. Se si utilizzano indicatori di alto livello (pi generali) deve essere possibile il drill down secondo suddivisioni definite dei dati per poter circoscrivere la fonte dei problemi eventualmente rilevati. Il costo della misurazione di un indicatore deve essere di qualche ordine di grandezza inferiore allimpatto che unazione correttiva pu portare sul business. I sistemi di misurazione dovrebbero essere intrinseci ai processi o alle tecnologie utilizzate, in modo da evitare rilevazioni ed elaborazioni manuali per quanto possibile. Alcuni dati rilevati in un KPI sensato siano segnalati solo quando superano una soglia predefinita. In altre parole, levidenza di unanomalia di breve termine non dovrebbe far scattare uninutile e forse controproducente azione correttiva. I KPI dovrebbero infine essere inseriti in un insieme bilanciato, in modo da non scatenare effetti perversi in cui i fenomeni si adeguano alla misurazione, ma solo ad un aspetto (ad esempio privilegiando le quantit elaborate, a scapito della qualit ). Cfr. il modello illustrato nella figura 1.

Figura 1

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Capitolo

2Il benchmarking sui processi amministrativi: analisi dei datiNel corso delle attivit di confronto sono state approfondite, mediante un questionario specifico e presentazioni delle esperienze significative, modalit e metodologie di impostazione e gestione del ciclo attivo e passivo implementate presso le aziende partecipanti al benchmarking. Dalla considerazione complessiva dei casi presentati e dal loro confronto possibile identificare le prassi operative pi interessanti.I dati sono analizzati secondo lo schema seguente: Caratteristiche generali delle aziende Punti di forza e debolezza dei processi Autovalutazione sullo stato di implementazione dei processi Ciclo attivo: significativit attribuita agli indicatori efficacia: y snellezza del processo e rilavorazioni y tempi y gestione del credito e degli incassi efficienza: y livello di automazione del processo y modalit di transazione monetaria utilizzate y costi delle operazioni Ciclo passivo: significativit attribuita agli indicatori caratteristiche generali efficacia in termini di : y snellezza del processo e rilavorazioni y tempi y gestione dei pagamenti17

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efficienza in termini di : y livello di automazione del processo y modalit di transazione monetaria utilizzate y costi delle operazioni

Punti di forza e debolezza riscontrati nei processi amministrativi di aziende italianeLe aziende partecipanti hanno evidenziato tra i punti di forza e debolezza chiave nei loro processi amministrativi i seguenti (non necessariamente presenti in ciascuna, quindi riferiti come panoramica generale): Ciclo PassivoPunti di forza Digitalizzazione del cartaceo: - tutto si trova nel sistema - immediata registrazione della fattura Archiviazione Ottica dei documenti Personalizzazione Controllo continuo con il budget per un costante monitoraggio dei costi Integrazione automatizzata dei rapporti con le banche Utilizzo di ERP Sistema di controlli molto efficiente e certificato Sistema di relazioni con le altre unit coinvolte nel processo ben strutturato Modalit unica di pagamento Rispetto dei tempi di pagamento, con riduzione del contenzioso Processi integrati con velocit nella registrazione ed emissione di fatture di vendita ed eliminazione degli errori contabili Inserimento dei dati di fatturazione da utenti preparati Integrazione automatizzata dei rapporti con le banche Aggiornamento on-line delle giacenze di magazzino contabili con quelle effettive presso i depositi per valutazioni e politiche di magazzino Debolezze Gestione onerosa delle eccezioni non previste a sistema Mancanza di indici o indicatori di performance Bassa/nulla % di scambio EDI Automatizzazione migliorabile Tanti codici/movimenti da gestire Differenze tra prezzi indicati nellordine ed in fattura Rigidit nei processi ERP ed eccessiva manualit Difficolt da parte delle Funzioni non amministrative di comprendere limportanza delle attivit amministrative delegate a loro Lefficacia del processo amministrativo dipende fortemente dallefficienza del processo aziendale

Ciclo AttivoInsufficiente integrazione/automazione delle fasi a monte e a valle del ciclo in contabilit Archiviazione sostitutiva dei documenti ancora da implementare Mancanza di indici o indicatori di performance Gestione delle eccezioni problematica Bassa % di scambio EDI Alto numero di documenti/righe (tanti codici poco valore) Alta % di resi e rettifiche di vendita Lefficacia del processo amministrativo dipende fortemente dallefficienza degli elementi del processo aziendale

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Le aziende partecipanti: caratteristiche generaliAl benchmarking hanno partecipato aziende dimensionalmente piuttosto varie; questo ci consente di ottenere una panoramica sulle modalit di gestione dei processi amministrativi ampia e diversificata. Per quanto riguarda il fatturato si va da 29 Milioni a oltre 1 miliardo e 300 milioni, mentre il ange relativo ai dipendenti va da 35 a circa 5600. La maggioranza del campione comprende tuttavia aziende con pi di 500 dipendenti (di fatto quasi tutte vicine o superiori ai 2000), mentre le piccole rappresentano circa il 22%. Per quanto riguarda il settore merceologico, hanno partecipato sia aziende di produzione, sia di commercializzazione, sia un mix delle due tipologie. E stata inoltre presa in considerazione la dimensione della funzione Amministrazione Finanza e Controllo (AFC), in quanto questo consente di individuarne in linee generali i livelli di complessit gestionale. Lintervallo varia tra 5 e quasi 200 persone. Un primo parametro di efficienza pu essere calcolato individuando in che percentuale il personale della funzione AFC pesa sui dipendenti complessivi di ciascuna azienda. Si va da meno del 2% a quasi il 32%. Ovviamente aziende piccole in cui prevale la vocazione commerciale rispetto a quella di produzione hanno valori pi alti. Tuttavia, se il 45% delle aziende si colloca nella fascia in cui lAFC pesa meno del 2% del totale dei dipendenti, le aziende in questa fascia non sono solo le maggiori. Tra queste infatti, una ha valori vicini al 9%, anche se il fenomeno pu essere spiegato in termini di storia aziendale ed sicuramente una fotografia valida solo nel transitorio.

Graf. 1 - Distribuzione delle aziende del campione per numero dipendenti

fino a 50 dip. 22% da 51 a 100 dip. 11% da 101 a 500 dip. 11%

oltre 500 dip 56%

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Graf. 2 - Dipendenti nella Funzione AFC su totale

oltre 10,1% 22% da 5,1 a 10,0% 11% da 2,1 a 5,0% 22%

fino a 2,0% 45%

In generale la funzione AFC ha comunque costi limitati, che possono essere apprezzati confrontandoli col fatturato di ciascuna azienda. Nella stragrande maggioranza dei casi detti costi sono inferiori all1% del fatturato, e arrivano comunque al massimo a meno dell1,5%. Un altro aspetto che si pu esaminare quello di come si ripartiscono le risorse dedicate ai processi amministrativi (Ciclo attivo e passivo) e quale ne il peso relativo. La situazione estremamente variabile. Se in generale gli addetti al ciclo passivo sono pi della met in un terzo dei casi, occorre considerare che essi rappresentano, al minimo, il 21% e, al massimo, l89% degli addetti alla fatturazione. Nel primo caso si tratta di unazienda con oltre 60.000 clienti, spesso piccoli, e con modalit contrattuali e di servizio molto diversificate, a fronte di soli 6000 fornitori, molto pi omogenei. Nel secondo si tratta di unazienda con 1 solo cliente (la casa madre negli USA) a fronte di circa 800 fornitori.Graf. 3 - Costo funzione AFC su fatturato

oltre 1,01% 29%

fino a 0,50% 29%

da 0,51 a 1,00% 42%

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Graf. 4 - % addetti al ciclo passivo sul totale attivo + passivo

oltre il 50% 33% fino al 50% 67%

Autovalutazione: stato di implementazione dei processiAi partecipanti stato chiesto di autovalutarsi (utilizzando una scala da 0 a 4) rispetto al livello di implementazione, nelle specifiche realt, di alcuni aspetti ritenuti rilevanti per la corretta esecuzione dei processi amministrativi relativi al ciclo attivo e a quello passivo. In generale il ciclo passivo presenta risultati leggermente migliori di quello Attivo. Gli aspetti che riguardano limplementazione e la gestione del processo presentano valori pi alti di quelli relativi alla sua progettazione o agli aspetti di misurazione o di confronto con altri attraverso il banchmarking. Da notare che non si pu considerare un livello 2 come soddisfacente, in quanto lattenzione o la definizione di quellaspetto particolare in questo caso solo occasionale. Poich i dati presentati sono una media, alcune aziende presentano valori alti anche su aspetti complessivamente insoddisfacenti. Occorre tuttavia rilevare che non c nessuna valutazione 4 su nessun aspetto. Particolarmente critico appare il fatto che nella gran parte dei casi non si dedichi lattenzione necessaria a indici di controllo dellattivit, e che poco migliore sia la situazione di definizione degli obiettivi.

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Graf. 5 - Livello medio di attuazione su aspetti del processoDISEGNO DEL PROCESSO Coinvolgimento del top management Livello di definizione del processo Livello di determinazione degli obiettivi/target GESTIONE/IMPLEMENTAZIONE Responsabilit assegnate Formazione/Informazione del personale coinvolto Scadenze stabilite Piano miglioramento e integrazione MISURE Misuratori di processo Misuratori di people satisfaction EFFICACIA Confronto con lesterno (benchmarking)

Scala di valori 0= inesistente 1= in progetto 2= occasionale 3= sistematico 4= integrato

Ciclo Passivo Ciclo Attivo

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

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Ciclo attivo (CA): significativit attribuita agli indicatoriAlle aziende partecipanti stato chiesto di valutare su una scala da 0 a 3 limportanza di alcuni indicatori utili a monitorare i processi oggetto del benchmarking. I processi valutati sono, in gran parte, quelli discussi nel seguito. Le valutazioni delle aziende sono utili per capire quali aspetti pu essere importante misurare con priorit, e su quali meno interessante investire. In generale risultano meno considerate misure di efficienza troppo di dettaglio (righe/voci di fattura per ora lavorata; clienti per ora lavorata; codici per ora lavorata, costo del personale per cliente) che evidentemente trascurano di tener conto di specifiche complessit di processo. Analogamente vengono poco valutati aspetti di efficacia che non dipendono se non in parte dalla contabilit (Tempo tra ordine ed emissione fattura). Grande attenzione viene invece posta agli aspetti di gestione del credito (% di crediti recuperati, tempo tra emissione fattura e incasso, % di credito sul fatturato) o su quelli in cui la possibilit di incidere dellunit maggiore (% di fatture rettificate sul totale, costo del personale per fattura attiva elaborata).

Graf. 6 - Rilevanza media attribuita agli indicatori

% crediti recuperati su totale Tempo tra emissione fattura e incasso % credito su fatturato Costo del personale per fattura attiva % fatture rettificate su totale Fatture per ordine Costo del personale per cliente Tempo tra ordine e emissione fattura Clienti gestiti per ora Codici prodotti trattati per ora Righe d'ordine lavorate per ora

0

1

2

3

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CA Efficacia: snellezza del processo e rilavorazioniLe rilavorazioni di documenti sono sicuramente un indice di un disegno del processo che non ha tenuto conto di tutte le problematiche, o di una implementazione inadeguata. Esse rappresentano infatti un momento in cui la contabilit costretta a intervenire nuovamente su dati gi acquisiti/elaborati in precedenza. Un aspetto chiave a questo proposito la percentuale di fatture rettificate sul totale. I valori variano dall1% all11%. Non esiste un criterio strutturale che spieghi queste differenze. Ad esempio, le due aziende con i valori pi elevati sono aziende medio grandi o grandi, di produzione e commercializzazione, assolutamente non omogenee sotto questo aspetto con le altre simili per dimensione e attivit. Occorre sottolineare che comunque i casi in cui la percentuale resta al di sotto del 2% sono quasi il 40% del totale, e circa altrettanti non superano il valore del 10% di fatture rettificate. Un discorso analogo pu essere fatto per le note di variazione sulle fatture, che variano dallo 0,5% ad oltre il 25%. Anche in questo caso le ragioni vanno cercate negli specifici processi in essere. La gran parte delle aziende, tuttavia, le contiene entro il 10%.

Graf. 7 - % fatture rettificate su totale

oltre il 10% 25%

fino al 2% 37%

dal 2 al 10% 38%

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Graf. 8 - % Note di variazione su fatture

oltre il 20% 22%

fino al 10% 56% dal 10 al 20% 22%

Un altro elemento che possibile considerare sono le fatture emesse in media per cliente. Ovviamente queste dipendono molto dal modello di business, dallorganizzazione dei canali di vendita (lunghi o corti, pochi o molti e diversificati), dalle politiche di credito, etc.; tutti fattori non collegati direttamente alla contabilit. Tuttavia in generale processi che minimizzino il numero di fatture per cliente sono pi efficienti, e questo quindi pu essere un criterio di snellezza del processo da tenere in considerazione. Il numero delle fatture medie per cliente varia da meno di 3 ad oltre 100 (si esclude il caso dellazienda monocliente, ovviamente non significativo). In circa il 60% dei casi il numero resta al di sotto di 50 fatture per cliente. Occorre sottolineare che essendo questo un valore medio, valori superiori indicano che forse si arriva ad emettere al cliente anche una fattura al giorno. Una possibile spiegazione nel numero di righe (voci) presenti in fattura. I valori medi sono di oltre 10 per il 56% delle aziende. Si potrebbe ipotizzare che le aziende che fanno pi fatture allo stesso cliente inseriscano meno voci in ciascuna fattura. Verificando i singoli casi si vede che questo cos solo in parte: infatti lazienda col maggior numero di fatture per cliente anche quella col maggior numero di righe (40).Graf. 9 - Fatture medie per cliente

oltre 50 40%

fino a 10 20%

tra 10 e 50 40%

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Graf. 10 - Righe medie per fattura attiva

fino a 10 44%

oltre 10 56%

Una ulteriore considerazione pu consentire di approfondire la questione. Esaminando infatti gli ordini per fattura, che nel 50% dei casi sono meno di uno, si potrebbe individuare una causa ulteriore del fenomeno da spiegare, ipotizzando unemissione eccessiva di fatture a fronte di un solo ordine. Tuttavia, mentre ci sono aziende che gestiscono in media sino a 12 ordini per singola fattura, quella con il maggior numero di fatture per cliente ne gestisce comunque un po pi di uno, quindi questo aspetto non pu essere considerato sufficiente per fornire una spiegazione.Graf. 11 - n Ordini per fattura

oltre 10 10%

fino a 0,1 20%

da 1 a 10 40%

da 0,1 a a 1 30%

CA Efficacia: tempiI tempi che intercorrono in media tra lemissione della fattura e lincasso sono un aspetto importante dellefficacia del processo del Ciclo Attivo (anche se ovviamente dipendono anche dalle politiche di marketing e di credito definite in azienda, e dalla concorrenzialit del settore in cui si opera). Nel 50% dei casi le aziende incassano in media entro 90 giorni, ma occorre sottolineare che il 20% incassa in media entro 30 giorni. Un 20% incassa oltre i 120 giorni. Si tratta per di aziende medio grandi o grandi.

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Valori e considerazioni analoghe si possono fare per quanto riguarda i giorni medi di incasso, i cui valori si avvicinano molto a quelli precedenti.Graf. 12 - Tempo tra emissione fattura e incasso

oltre 120 giorni 20%

entro 30 giorni 20%

tra 90 e 120 giorni 30%

tra 30 e 90 giorni 30%

Graf. 13 - Giorni medi di incasso

oltre 120 22%

fino a 60 33%

da 60 a 120 45%

CA Efficacia: gestione del credito e degli incassiPer approfondire il discorso, si possono ora considerare altri aspetti legati alla gestione dei crediti. La percentuale di crediti sul fatturato per il 90% inferiore al 40%, con una minoranza ancora pi efficiente (o in una posizione di mercato pi forte). Per quanto riguarda gli insoluti, nell80% dei casi sono inferiori al 10% dei crediti. Non esistono criteri generali per spiegare le differenze tra le aziende. Tuttavia positivo che tutte ne recuperino almeno il 95%, e ben il 77% arriva a superare il 99% di recupero.

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Graf. 14 - % credito su fatturato

oltre il 40% 10%

fino al 20% 30%

dal 20 al 40% 60%

Graf. 15 - % di insoluti

oltre il 10% 20%

fino al 10% 80%

Graf. 16 - % crediti recuperati su totale

tra 95 e 99% 30%

oltre 99% 70%

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CA Efficienza: livello di automazione del processoLe fatture attive sono emesse in automatico almeno per il 50% in ciascuna azienda, ma nell80% dei casi si riesce ad emetterne in automatico oltre il 90%. Le fatture gestite manualmente vanno da 0 a poco pi di mille (che equivalgono al 1,2%). Di quelle gestite in automatico, i due terzi della aziende ne trasmettono in EDI almeno il 50%. Da notare tuttavia che un terzo delle aziende, tendenzialmente le pi piccole, non usa lEDI.

oltre 90% 78%

Graf. 17 - % Fatture attive emesse in automatico

da 50 a 90% 22%

Graf. 18 - % Fatture attive in EDI su automatiche

100% 22%

0% 33%

fino a 50% 45%

Grosso modo la stessa situazione si scopre quando si guarda se vengano gestite in automatico le note di variazione. Questo un aspetto che incide molto sullefficienza e che strettamente collegato alle modalit organizzative del processo ed ai supporti tecnologici di cui questo usufruisce. Come ovvio, solo chi in grado di processarle automaticamente anche in grado di farlo per causale.

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Graf. 19 - % Note di variazione in automatico

oltre 90% 33%

0% 34%

da 50 a 90% 33%

Graf. 20 - Note di variazione processate per causale

No 33% Si 67%

CA Efficienza: modalit di transazione monetaria utilizzateLe modalit di incasso utilizzate consentono di valutare quanto una azienda sia flessibile e orientata al cliente anche negli aspetti amministrativi. Solo un 20% delle aziende utilizza in modo stabile e strutturato pi di un canale di incasso (valutato in base al fatto che il secondo canale per importanza comprenda almeno il 2% delle transazioni). Gli strumenti pi diffusi sono Rimesse, RIBA, e Altro (varie voci).

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Graf. 21 - Modalit di incasso utilizzate

Altri Rimesse RID RIBA0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tra chi utilizza le RIBA, un terzo le usa per oltre il 50 delle transazioni ( lo strumento preferenziale). Le aziende che non hanno un canale prevalente di incasso usano sicuramente le RIBA, come via principale o come via alternativa preferenziale). Tra chi utilizza le Rimesse, la gran parte le utilizza per oltre il 75% dei casi di incasso, e spesso in via esclusiva o pressoch esclusiva. Solo un terzo delle aziende che utilizzano altre modalit le utilizza in via preferenziale (cio con valori maggiori del 50% degli incassi).Graf. 22 - Livello di utilizzo di RIBA

Riba >50% 33%

Riba 50% 33%

Altro