2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
-
Upload
julio-paramo -
Category
Documents
-
view
218 -
download
0
Transcript of 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
1/217
MODELO DE DIAGNSITICO ESTRATGICO
FINANCIERO DE EMPRESAS, APLICADO AL BANCO DE
CHILE EN EL PERODO 2001 A 2004
MEMORIA PARA OPTAR AL GRADO DE
LICENCIADO EN CIENCIAS EN LA
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y AL
TTULO DE INGENIERO COMERCIAL
GONZALO CAMUS SOTO
JAIME CISTERNAS LPEZ
VALPARASO
2006
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DE VALPARASOFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVASESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
2/217
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Jonathan, profesor de nuestra Facultad, con quien
dimos nuestros primeros lineamientos a esta memoria; a Carlos nuestro profesorgua por su aporte y entrega de conocimiento en el desarrollo de nuestro trabajo; a
Pechan y Memo por la generosidad al momento de darnos sus opiniones y aportes.
Un sincero agradecimiento a nuestra Universidad, mi alma mater, a la Facultad, a la
Escuela de Comercio y a la Escuela de Ingeniera Comercial en las cuales compartparte importante de mis aos de estudios de pregrado.
Agradezco a Gonzalo y Andrea por su incondicional amistad y fuertes lazos creadosdurante los aos de carrera y posterior a ella.
Por ltimo agradezco en especial a mi familia; mi Madre, mi Padre y Hermano
quienes confiaron en mis capacidades y fueron el apoyo en mi largo camino de
estudios de pre-grado universitario y desarrollo personal. A ti padre que no estasfsicamente ante el cierre de este proceso, te dedico el resultado de este esfuerzo.
Jaime A. Cisternas L.
Al finalizar este trabajo no me queda ms -ni menos- que agradecer a todos
aquellos que nos acompaaron en este camino, el cual resulto ser un poco mas
largo de lo esperado. A Jonathan y Carlos por el gran apoyo acadmico que nosotorgaron, a Pechan y Memo por su dedicada lectura crtica y a la Universidad y laEscuela por ser, en buena medida, el lugar donde encontr sentido a mi vocacin
profesional.
En especial quiero agradecer a mi padre y madre las miles de oportunidades que
me dieron para desarrollarme profesionalmente, gracias a ustedes dos. Y sepan queen este trabajo se materializa tanta dedicacin, incondicionalidad y amor que me
han dado, los quiero mucho. Tambin quiero agradecer a mis hermanos, hermana,
cuadas, cuado y sobrinos(as) por algo tan sencillo como simplemente estar.
Por supuesto agradecer a Andrea, por su absoluto amor y acompaamiento ms
intimo del trabajo semanal que involucr la memoria. Te la dedico con todo mi amor.
Por ltimo, recordar esos dos lugares que sern por siempre comunes, uno frente almar de Cochoa y el otro bajo el sol de Quilpue, los que vivieron junto a nosotros
largas jornadas de mucho trabajo -y tambin de poco trabajo-, las que permitieron
dar vida a esta memoria y a una gran amistad. Gracias Jaime por invitarme adesarrollar contigo esta memoria.
Gonzalo Camus S.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
3/217
Un refugio?Una barriga?
Un abrigo para esconderte cuando te ahoga la
lluvia, o te parte el fro, o te voltea el viento?Tenemos un esplndido pasado por delante?
Para los navegantes con ganas de viento, lamemoria es un puerto de partida.
Eduardo Galeano.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
4/217
Tabla de Contenidos 1
TABLA DE CONTENIDOS
PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN .................................................. 8
CAPITULO I: ANTECEDENTES.................................................................... 8
A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA ............................ 8
B. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................. 9
1. Introduccin: Estrategia y Proceso de Alta Direccin ......................................... 9
2. Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa............................................ 11
3. Anlisis Financiero ........................................................................................... 16
4. Problema de Investigacin ............................................................................... 17
C. OBJETIVOS....................................................................................................... 19
D. DESCRIPCIN DEL DISEO METODOLGICO.............................................. 19
1. Tipo de Diseo ................................................................................................. 19
2. Descripcin del Universo.................................................................................. 19
3. Seleccin de la Muestra ................................................................................... 19
E. LIMITACIONES.................................................................................................. 20
1. Limitaciones del Modelo Planteado .................................................................. 20
2. Limitaciones de Aplicacin del Modelo Planteado ............................................ 20
SEGUNDA PARTE: METODOLOGAS PARA EL DIAGNSTICO
ESTRATGICO Y EL ANLISIS FINANCIERO .............................22
CAPITULO II: MISIN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS
ESTRATGICOS DE NEGOCIO.................................................................. 23
A. MISIN DE LA EMPRESA ................................................................................ 23
B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA ............................................ 25
1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia ...................................... 25
2. Estrategias Bsicas Competitivas .................................................................... 26
3. Estrategias de Crecimiento .............................................................................. 28
3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo ...................................................... 28
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
5/217
Tabla de Contenidos 2
3.2. Estrategia de Integracin....................................................................... 29
3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificacin........................................ 30
4. Estrategias Competitivas.................................................................................. 30
C. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIOS ................................................ 31
1. Caractersticas de los Objetivos Estratgicos de Negocios .............................. 32
2. Tipos de Objetivos Estratgicos de Negocio .................................................... 33
2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio .................................... 33
2.2. Relacionados con la Informacin Financiera ......................................... 34
2.3. Relacionados con el Cumplimiento........................................................ 35
CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DE LA
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA.................................................... 36
A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO............. 36
B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL ...... 37
1. Mtodo de Anlisis Posicin Producto-Mercado............................................... 38
2. Modelo de Anlisis Situacional Competitivo ..................................................... 40
3. Modelo de Anlisis del Sector Industrial ........................................................... 42
3.1. Rivalidad entre los Competidores Existentes......................................... 44
3.2. Amenazas de los Nuevos Participantes................................................ 45
3.3. Amenaza de los Sustitutos .................................................................... 45
3.4. Poder de Negociacin de los Proveedores............................................ 46
3.5. Poder de Negociacin de los Compradores........................................... 46
4. Anlisis de Grupos Estratgicos....................................................................... 46
C. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL AMBIENTE INTERNO ........ 48
1. Anlisis del Proceso de Negocio o Naturaleza ................................................. 49
2. Anlisis de la Cadena de Valor......................................................................... 51
3. Anlisis del Proceso Primario........................................................................... 53
4. Anlisis Financiero Fundamental...................................................................... 55
4.1. El Mtodo de las Masas Financieras ..................................................... 58
4.2. El Mtodo de Ratios .............................................................................. 65
4.3. El Mtodo de Estados de Flujos ............................................................ 69
D. INSTRUMENTOS PARA UN DIAGNSTICO INTEGRAL................................. 73
1. Modelo de Sinergia .......................................................................................... 73
1.1. Sinergia Particular ................................................................................. 74
1.2. Sinergia General, Total o de Conjunto................................................... 74
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
6/217
Tabla de Contenidos 3
2. Mtodo de Anlisis Ambiental .......................................................................... 75
2.1. Identificacin de las Variables Ambientales ........................................... 75
2.2. Clasificacin de las Variables Ambientales............................................ 75
2.3. Anlisis de las Variables Ambientales ................................................... 76
2.4. Priorizacin de las Variables Ambientales ............................................. 77
TERCERA PARTE: PLANTEAMIENTO DE UN MODELO DE
DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESA .79
CAPITULO IV: PLANTEAMIENTO DEL MODELO..................................... 79
A. RELACIONES DE LAS ETAPAS DEL MODELO CON LOS ESTADOS
FINANCIEROS ....................................................................................................... 81
1. Riesgos Estratgicos de Negocio..................................................................... 81
1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Empresa .......................... 83
1.2. Riesgos Estratgicos de Negocio a Nivel de Procesos.......................... 84
2. Transacciones con Efectos Significativos sobre los Estados Financieros......... 85
2.1. Transacciones Rutinarias ...................................................................... 86
2.2. Transacciones No Rutinarias................................................................. 86
3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio.............................. 89
3.1. Estimaciones Contables y Mutaciones de Valor .................................... 90
3.2. Presentacin y Revelacin de los Estados Financieros ......................... 91
B. DIAGNSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA.................................................. 92
1. Anlisis del Macroentorno ................................................................................ 92
1.1. Factor Poltico-Legal.............................................................................. 94
1.2. Factor Econmico.................................................................................. 94
1.3. Factor Socio-Cultural ............................................................................. 94
1.4. Factor Tecnolgico ................................................................................ 95
2. Anlisis del Sector Industrial ............................................................................ 96
3. Relaciones entre Anlisis del Macroentorno y Anlisis del Sector Industrial..... 97
C. DIAGNSTICO INTERNO DE LA EMPRESA ................................................... 98
1. Identificacin de Misin, Objetivos Estratgicos y Estrategias de Negocio....... 99
2. Anlisis de los Procesos de Negocio de la Empresa...................................... 100
2.1. Componentes Relevantes del Anlisis de Procesos de Negocios........ 1033. Relacin entre Procesos de Negocio y Estados Financieros: Determinacin de
los Procesos de Negocio Claves para la Empresa............................................. 106
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
7/217
Tabla de Contenidos 4
D. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL...107
CUARTA PARTE: APLICACIN DEL MODELO DE
DIAGNSTICO ESTRATGICO FINANCIERO DE EMPRESAS
AL BANCO DE CHILE .........................................................................109
CAPITULO V: DIAGNSTICO EXTERNO DEL BANCO DE CHILE ........ 109
A. ANLISIS DEL MACROENTORNO................................................................. 109
1. Anlisis Poltico-Legal .................................................................................... 109
2. Anlisis Econmico ........................................................................................ 110
3. Anlisis Socio-Cultural ................................................................................... 117
4. Anlisis Tecnolgico...................................................................................... 117
5. Efectos de los Factores Macroambientales .................................................... 118
B. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL DE LA BANCA EN CHILE................ 119
1. Rivalidad entre los Competidores Existentes.................................................. 119
1.1. Concentracin y Equilibrio entre Competidores ................................... 119
1.2. Crecimiento del Sector ........................................................................ 1201.3. Diferenciacin de Productos................................................................ 121
2. Amenazas de Nuevos Participantes............................................................... 122
2.1. Barreras de Entrada ............................................................................ 122
2.2. Barreras de Salida............................................................................... 124
3. Amenaza de los Sustitutos............................................................................. 126
3.1. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos................................................. 126
3.2. Agresividad del Productor del Sustituto ............................................... 127
4. Poder de Negociacin de los Compradores ................................................... 127
4.1. Nmero de Compradores Importantes................................................. 127
4.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos................................................. 128
4.3. Costo de Cambio de los Compradores ................................................ 128
4.4. Amenaza de Integracin Vertical Hacia Atrs por Parte de los
Compradores.............................................................................................. 129
5. Poder de Negociacin de los Proveedores..................................................... 129
5.1. Nmero de Proveedores Importantes.................................................. 129
5.2. Disponibilidad de Sustitutos Cercanos de los Productos de los
Proveedores............................................................................................... 130
5.3. Amenaza de los Proveedores de Integrarse Verticalmente Hacia
Adelante ..................................................................................................... 130
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
8/217
Tabla de Contenidos 5
C. RELACIONES ENTRE EL ANLISIS DE MACROENTORNO Y EL ANLISIS
DEL SECTOR INDUSTRIAL DEL BANCO DE CHILE ......................................... 130
1. Riesgos Estratgicos del Ambiente Externo del Banco de Chile .................... 132
1.1. Riesgo de Crdito................................................................................ 132
1.2. Riesgo de Mercado.............................................................................. 133
2. Principales Transacciones.............................................................................. 134
CAPITULO VI: DIAGNSTICO INTERNO DEL BANCO DE CHILE......... 135
A. MISIN, ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Y OBJETIVOS ESTRATGICOS DE
NEGOCIO DEL BANCO DE CHILE...................................................................... 1351. Misin del Banco de Chile .............................................................................. 135
1.1. Resea Histrica ................................................................................. 135
1.2. Estructura Corporativa......................................................................... 136
1.3. Administracin..................................................................................... 138
1.4. Propiedad............................................................................................ 138
1.5. Misin Actual del Banco de Chile......................................................... 139
2. Estrategias de Negocio del Banco de Chile.................................................... 144
2.1. Estrategia de Cobertura del Mercado de Referencia del Banco de Chile
................................................................................................................... 144
2.2. Estrategia Bsicas Competitiva del Banco de Chile............................. 144
2.3. Estrategia de Crecimiento del Banco de Chile ..................................... 145
2.4. Estrategia Competitiva del Banco de Chile .......................................... 145
3. Objetivos Estratgicos de Negocios del Banco de Chile a Nivel de Empresa. 148
B. ANLISIS DE PROCESOS DE NEGOCIO DE UNA ENTIDAD BANCARIA ... 149
1. Procesos de Negocio de un Banco Comercial................................................ 149
1.1. Procesos de Negocio Bsicos ............................................................. 1491.2. Procesos de Negocio de Administracin de Recursos......................... 150
1.3. Riesgos Estratgicos del Ambiente Interno del Banco de Chile........... 165
1.3.1. Riesgo de Liquidez........................................................................ 165
1.3.2. Riesgo Operativo .......................................................................... 165
1.4. Principales Transacciones del Ambiente Interno del Banco de Chile... 166
C. RELACIN ENTRE PROCESOS DE NEGOCIO Y ESTADOS FINANCIEROS:
DETERMINACIN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO CLAVES PARA LA
EMPRESA............................................................................................................ 168
1. Relacin entre Procesos de Negocio y el Balance General del Banco de Chile
........................................................................................................................... 168
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
9/217
Tabla de Contenidos 6
2. Relacin entre Procesos de Negocio y el Estado de Resultado del Banco de Chile...171
CAPITULO VII: ANLISIS FINANCERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE
.....................................................................................................................173
A. ANLISIS FINANCIERO GLOBAL DEL BANCO DE CHILE .......................... 173
1. Relaciones con los Estados Financieros del Banco de Chile.......................... 173
1.1. Riesgos Estratgicos de Negocio ........................................................ 173
1.2. Transacciones Significativas sobre los Estados Financieros ............... 174
1.3. Elementos de los Estados Financieros que Implican Juicio ................. 175
2. Masas Financieras de los Estados Financieros del Banco de Chile ............... 1752.1. Masas Financieras del Balance General.............................................. 176
2.2. Masas Financieras del Estado de Resultados ..................................... 180
3. Ratios Financieros del Banco de Chile ........................................................... 182
3.1. Anlisis de la Estructura Financiera..................................................... 182
3.1.1. La Estructura de Financiamiento................................................... 1823.1.2. La Estructura de Inversiones......................................................... 183
3.1.3. La Estructura de Financiamiento de las Inversiones ..................... 1853.2. Anlisis de la Liquidez y la Solvencia y la Performance Financiera ..... 186
3.3. Anlisis de la Rentabilidad, Performance Econmica y Performance
Administrativa............................................................................................. 187
4. Conclusiones del Anlisis Financiero Global del Banco de Chile....................189
QUINTA PARTE: CONCLUSIONES FINALES .............................192
CAPITULO VII: CONCLUSIONES FINALES............................................. 192
ANEXOS...................................................................................200
Anexo n 1: Ejemplos de Ratios Financieros...................................................... 201
Anexo 1.1. Ratios de Estructura Financiera................................................ 201
Anexo 1.2. Ratios de Liquidez, Solvencia y Performance Financiera ......... 202
Anexo 1.3. Ratios de Rentabilidad y Performance Econmica ................... 203
Anexo 1.4. Ratios de Valorizacin .............................................................. 204
Anexo n 2: Anlisis Financiero del Banco de Chile para el perodo 2001 al 2004
........................................................................................................................... 205
Anexo 2.1. Balance General del Banco de Chile ........................................ 205
Anexo 2.2. Estado de Resultado del Banco de Chile.................................. 206
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
10/217
Tabla de Contenidos 7
Anexo 2.3. Vencimiento de Activos y Pasivos del Banco de Chile.............. 207
Anexo 2.4. Reclasificacin de Activos segn Liquidez................................ 208
Anexo 2.5. Reclasificacin de Pasivos segn Exigibilidad .......................... 209
Anexo 2.6. Reclasificacin del Estado de Resultado .................................. 210
Anexo 2.7. Masas Financieras del Balance General................................... 211
Anexo 2.8. Masas Financieras del Estado de Resultado ............................ 212
REFERENCIA BIBLIOGRFICA .............................................213
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
11/217
Captulo I: Antecedentes 8
PRIMERA PARTE: INTRODUCCIN
CAPITULO I: ANTECEDENTES
A. RAZONES PERSONALES PARA SELECCIONAR EL TEMA
Para el primer autor, el inters principal en el desarrollo de esta tesis es el de
profundizar en mbitos estratgicos y financieros de la empresa, pudiendodeterminar factores que vinculen estrategia, procesos y estados financieros desde
un enfoque eminentemente sistmico.
Para el segundo autor, el inters mayor es investigar como el medio ambiente, el
entorno cercano de la empresa y los procesos de negocio de sta, se relacionan
con los estados financieros. Adems, plantear un modelo para analizar la situacin
actual de la empresa, tanto estratgica como financieramente.
Existen variadas razones que justifican un inters en comn para estudiar, investigar
y desarrollar la tesis planteada.
La primera, de plantear un modelo que permita determinar la situacin actual de una
empresa, tanto en un aspecto estratgico como financiero, que se encuentre
enfocado en los procesos de negocio de sta.
La segunda razn es la de integrar distintas reas de estudio de la administracin
de empresas, asumiendo una visin sistmica que permita relacionar entorno y
empresa, enfocndose en los procesos internos de esta ltima y las relaciones de
estos procesos con los estados financieros.
A su vez, es de inters de ambos autores la evolucin del mercado de capitales y el
sistema financiero chileno, lo que llevar a los autores a aplicar el modelo planteado
a una institucin del sector bancario en Chile.
Por ltimo, es preponderante para los autores concebir una memoria que lespermita obtener el Grado de Licenciado en Ciencias en la Administracin de
Empresas y el Ttulo Profesional de Ingeniero Comercial y, adems, que ofrezca un
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
12/217
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
13/217
Captulo I: Antecedentes 10
d) Implementables, o con racionalidad hacia la accin y realismo.
Contemplando definiciones de: mbito: producto-mercado-tecnologa, seleccionados o sucesivas,
Un vector u orientacin de crecimiento en cada mbito producto-mercado-
tecnologa,
Sealamiento de ventajas competitivas o bases en las que descansa la
obtencin de resultados para la empresa en su conjunto y para cada uno de
sus mbitos o reas producto-mercado-tecnologa (de qu dependen para la
obtencin de resultados y en qu se diferencian estos factores de
dependencia de los resultados en nuestra empresa y en los competidores), Capacidades o condiciones de recursos humanos y materiales para su
implementacin.
La estrategia tiene como esencia la forma de enfrentar el cambio inducido por el
entorno, dndole un marco conceptual a la empresa y un sentido de unidad,
direccin y propsito a sus procesos, de manera tal de lograr y mantener la ventaja
competitiva del negocio en que participa.
El diseo de la estrategia de la empresa est inmerso dentro del proceso de Alta
Direccin, el cual es un elemento fundamental de diferenciacin y distincin de las
organizaciones, y que consiste en llevar a una empresa, o parte de ella, de una
situacin actual a una futura mejor, en relacin a la primera, en aspectos de justicia
y eficacia4.
Este proceso, implica un trabajo directivo que supone la realizacin secuencial de:
a) Diagnstico de la situacin actual,
b) Diseo de la situacin futura (estrategia),
c) Diseo estructural de la organizacin,
d) Desarrollo de capacidades estratgicas,
e) Implementacin de la estrategia,
f) Control estratgico.
El diseo de la estrategia se sostiene en el diagnstico de la situacin actual o
anlisis estratgico de la organizacin, por lo que la estrategia depende en forma
3Ibd., p. 211.4Ibd., p. 143.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
14/217
Captulo I: Antecedentes 11
decisiva de la calidad de la informacin disponible sobre la realidad de la
organizacin y su entorno y de la prediccin del futuro de estos ambientes. La
prediccin que se pueda realizar de los antecedentes disponibles permitir entendery vislumbrar con antelacin lo que va a suceder en el futuro, ante lo cual la
estrategia intentar dar una respuesta.
Es importante mencionar que el diagnstico estratgico ha evolucionado en el
tiempo incorporando cada vez ms antecedentes relevantes, haciendo ms
complejas y sofisticadas las relaciones de ellos y sus efectos. Esta evolucin ha sido
consecuencia de la cada vez mayor turbulencia e incertidumbre a la cual se ve
enfrentada la empresa en su entorno relevante, lo que ha generado la necesidad y
exigencia de realizar un diagnstico ms completo y exhaustivo.
En este contexto de rigurosidad del diagnstico estratgico se encuentran las
perspectivas de Alta Direccin de la Administracin Estratgica.
2. Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa
Considerando la perspectiva del conocimiento de una organizacin con una mirada
estratgica, el diagnstico estratgico se puede entender como la observacin de
hechos, datos, situaciones y circunstancias que caracterizan a la organizacin y su
quehacer en el momento actual, y que identifican el entorno en el cual se encuentra
ubicada... Posterior a ella deber venir un pronunciamiento interpretativo sobre
dichas informaciones o indicadores de la empresa y su entorno5. De esta definicin
se pueden extraer algunas particularidades esenciales que identifican un
diagnstico estratgico.
La primera, es que se est analizando la organizacin en un momento determinado
del tiempo, en cuanto a la situacin actual en la que se encuentra. Esta mirada,
busca hacer visibles los sucesos y las informaciones que son propias de la
organizacin y otras que son propias del entorno en donde desarrolla su actividad,
por lo que se puede dividir el diagnstico en interno y externo.
Segundo, el anlisis interno y externo debe recopilar antecedentes de manera
objetiva y exhaustiva. Esta recopilacin de antecedentes se debe llevar a cabo
mediante estudios cualitativos y cuantitativos.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
15/217
Captulo I: Antecedentes 12
Tercero, el anlisis debe permitir interpretar los indicadores que se extraen del
ambiente externo como del interno, en trminos proyectivos como prospectivos, es
decir, considerando las enseanzas del pasado y efectuando un anlisis deescenarios futuros.
De esta manera, los diferentes antecedentes que definen a una organizacin o
empresa en funcin de la relacin de sus componentes internos y la relacin con su
entorno (mediante lo cual se la puede concebir como un sistema abierto),
determinan indicadores que pueden ser clasificados de la siguiente forma6:
a) Externos o del entorno:
Oportunidades,
Peligros,
Responsabilidades o deberes sociales (con medio interno y externo a la
organizacin).
b) Internos (de la propia empresa):
Fortalezas o capacidades de la empresa o institucin,
Debilidades u obstculos,
Preferencias de los directivos para la empresa u organizacin.
En cuanto al entorno relevante de la organizacin o empresa, se pueden identificar
dos componentes que lo caracterizan: Macroentorno y Sector Industrial.
El Macroentorno lo constituye el medio ambiente global, de tipo poltico, econmico,
cultural, demogrfico, tecnolgico, social, etc., que configura la sociedad en que la
empresa y su sector se encuentran7. Este es el entorno ms lejano de la empresa,
en el cual no tiene o tiene muy poco control de las situaciones que all ocurren.
La Industria puede definirse como un grupo de firmas que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos unos de otros. De sta manera, los lmites de
la Industria se encuentran determinados desde el punto de vista de un cliente8. Por
lo que la Industria estar conformada por las empresas que ofrecen productos o
5Carlos de Carlos,Planificacin Estratgica: Instrumentos para el Diagnstico Previo ala Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, Valparaso, Chile, Documento
Docente N 10, U.C.V.,1983, p. 7.6Ibd., p. 8.7Ibd., p. 11.8Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Estrategia para el Liderazgo Competitivo, Buenos Aires,Ediciones Granica, 1997, p. 99.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
16/217
Captulo I: Antecedentes 13
servicios que cumplen aproximadamente una misma funcin, mediante la cual un
cliente (o un grupo de clientes) satisface(n) una necesidad especfica.
Como sntesis, se puede determinar que lo que busca el anlisis estratgico es el
conocimiento del qu y cmo es la empresa u organizacin y ante qu se encuentra
y se encontrar, mediante un anlisis sistemtico, objetivo y exhaustivo de su
situacin actual, en funcin de s misma (su interior) y su relacin con el entorno
(Macroentorno y Sector Industrial). Con esto se puede disear una situacin futura
mejor a la que pueda aspirar la organizacin, formalizada en su estrategia.
Para poder llevar acabo un anlisis exhaustivo y objetivo, que realmente lleve a
conocer la realidad actual de la empresa como de su entorno, es necesario recoger
aspectos cualitativos y aspectos econmicos-cuantitativos del entorno relevante de
la empresa y su interior (ver figura 1-1).
Figura 1-1: Modelamiento del Diagnstico Estratgico
Valores de Directivos(Listado con conceptos de los deseables)
Preferencias parala organizacin (oconcrecin enlistado sobre laorganizacinespecfica, natu-raleza, propsitos,etc., basados enlos valores)
Responsabilidadessociales (o listado deespecficasobligaciones concretasque los directivos,basados en susvalores, estiman tendrsu organizacin en suinterior y entorno)
Recoleccin de hechos, datos, y situaciones queacontecen en el entorno en que la empresa estinserta (sectorial y macro) y en el interior de ella yque proporcionan bases de entendimiento de susituacin actual y proyecciones (tendencias)
En propiaempresa (su
interior)
En elMacroentornopoltico,econmico,social,cultural,tecnolgico,etc.
En entornosectorial
(competido-res, provee-dores, clien-tes, financis-
tas, etc.)
ORIENTACIONES QUE DETECTAR
(CUALITATIVOS)
ANTECEDENTES CUANTITATIVOS
ECONMICOS
Anlisis, elaboracin, interpretacin de las colecciones de antecedentes recogidos, sean estos de lasorientaciones cualitativas como los hechos, datos y situaciones cuantitativas econmicas para detectartendencias a futuro y a qu plazo.
Salida: Pronunciamiento del significado para la organizacin especfica de los antecedentes recolectados entrminos de ventajas, desventajas y orientaciones que se pueden percibir de su cumplimiento futuro.
RECOPI-LACIN
EXPLICITA-CIN CUAN-TITATIVA DECADA TIPODE ANTECE-DENTE
RECONOCI-MIENTOACERCA DELSIGNIFICADO,EFECTOS OIMPACTOACTUAL OFUTURO
Fuente: Carlos de Carlos, 1983.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
17/217
Captulo I: Antecedentes 14
Los aspectos cualitativos lo constituyen los valores o conceptos de lo deseable de
quienes dirigen la organizacin, expresados en preferencias concretas para la
misma que estos indican y en conceptos sobre las obligaciones y responsabilidadessociales concretas que estos tengan respecto a los integrantes de la propia
organizacin y respecto de los de su entorno9. Estos aspectos (preferencias de los
directivos y responsabilidades sociales) se denominan Indicadores Sociales.
Los aspectos econmicos-cuantitativos son los llamados Indicadores Econmicos,
los cuales se refieren a hechos directamente vinculados con la generacin,
transformacin o puesta a disposicin de bienes y servicios10y se identifican como
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Estos indicadores se deducen a
partir de la recoleccin de antecedentes, datos, hechos y situaciones de la
organizacin en s y de su entorno (Macroentorno e Industria). Con el anlisis del
entorno se identifican las oportunidades y amenazas, en tanto, con el anlisis del
ambiente interno se identifican las fortalezas y debilidades.
Lo fundamental de la identificacin de indicadores sociales y econmicos es que
permiten describir a la organizacin y su entorno e intentan anticipar el
comportamiento futuro en el periodo ms largo que con certeza se alcanzar a
percibir con claridad11, permitiendo, as, disear una estrategia adecuada a su
situacin actual.
El diagnstico de la situacin actual debe provenir tanto de un diagnstico actual de
la empresa como de la identificacin de la actual posicin financiera lograda por ella.
De esta manera se logra finalmente obtener ventajas, desventajas y orientaciones
para que la alta direccin de la empresa pueda establecer una situacin futura
mejor, a travs del diseo y/o modificacin de la actual estrategia.
El diagnstico de la situacin actual de una empresa debe permitir conocer la
realidad de esta, de una manera exhaustiva y objetiva en cuanto a su entorno y a s
misma, mediante la recopilacin de antecedentes obtenidos a partir de estudios
cualitativos y cuantitativos. Es de esta forma que los modelos de diagnstico
estratgico buscan identificar indicadores del entorno (externos) y de la empresa
(internos) que permitan definir la situacin futura deseada por la organizacin,
manifestada en la estrategia.
9Carlos de Carlos,Planificacin Estratgica: Instrumentos para el Diagnstico Previo ala Formalizacin del Sistema de Objetivos y Polticas, p. 12.10Ibd., p. 8.11Ibd., p. 18.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
18/217
Captulo I: Antecedentes 15
En esta misma lgica y de acuerdo a los profesores Hax y Majluf, existen tres
elementos que determinan el programa estratgico de una unidad de negocios as
como conducen a la formulacin e implementacin de su estrategia: la misin delnegocio, el atractivo de la industria y la posicin competitiva de la unidad de
negocios dentro de dicha industria12.
La misin del negocio define el campo competitivo en trminos del alcance del
negocio (productos, mercados y localizaciones geogrficas), as como las
competencias nicas que determinan las capacidades claves del negocio. El
atractivo de la industria explica el valor generado por la actividad econmica de los
participantes y su capacidad de compartir la riqueza creada en el mercado para
productos y servicios ofrecidos por la empresa, relacionando un conjunto de factores
que son externos y no controlables por la empresa. La posicin competitiva
establece la base para lograr una ventaja sostenible que es la situacin relativa de
la empresa frente a los competidores ms importantes, mediante una evaluacin
interna del negocio que est relacionada con un conjunto de acciones controlables
por la empresa.
Figura 1-2: Elementos fundamentales de la definicin de una estrategia de negocios
Fuente: Arnoldo Hax y Nicols Majluf, 1997.
12Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Op. Cit., pp. 77 a 79.
Diagnstico Interno
(Desempeo anterior y proyecciones futuras) Identificacin de factores internos
fundamentales para lograr una ventajacompetitiva
Evaluacin global de la posicin competitiva
Identificacin de indicadores de la empresa:
Definicin de los puntos fuertes y dbilesbsicas
Diagnstico Externo
(Desempeo anterior y proyecciones futuras) Identificacin de factores externos
fundamentales para lograr una ventajacompetitiva
Evaluacin global del atractivo de laindustria
Identificacin de indicadores del entorno:
Identificacin de oportunidades y amenanzas
Formulacin de la estrategia de negocios
Misin del Negocio Definicin del alcance del negocio: productos,
mercados y geografas Identificacin de competencias nicas
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
19/217
Captulo I: Antecedentes 16
Estos tres elementos sustentan la identificacin de una estrategia de negocios,
expresada como programas generales y especficos de accin, programas que
deben ser completos en el sentido de responder a los cambios en la misin delnegocio, a las oportunidades y amenazas relacionadas con la estructura de la
industria y los puntos fuertes y dbiles que son el resultado de la evaluacin del
posicionamiento competitivo del negocio. De esta manera y previo al etapa de la
formulacin de la estrategia, se deben identificar indicadores del entorno
(oportunidades y amenazas) e indicadores internos de la empresa (fortalezas y
debilidades).
3. Anlisis Financiero
El anlisis financiero permite analizar la salud financiera actual de una empresa y la
de sus acciones o ttulos. Esto hace que exista una diferenciacin en los niveles de
anlisis de sta: El anlisis financiero fundamental o intrnseco y el anlisis
financiero tcnico o burstil. Es el primer anlisis el relevante al momento de
plantear un diagnstico estratgico financiero, ya que pone el nfasis en los estados
financieros, permitiendo identificar interrelaciones de estos con los procesos de
negocio de la empresa, sus objetivos estratgicos y el entorno externo donde esta
inserta.
El anlisis financiero fundamental o intrnseco se limita al estudio de los estados
financieros de una empresa (en trminos de equilibrio financiero, estructura
financiera, rentabilidad, liquidez y solvencia) y est dirigido a desarrollar mtodos y
herramientas de anlisis y de diagnstico de la situacin econmico-financiera de
una organizacin, basados en la informacin contable publicada y en la informacin
del entorno econmico con el cual ella interacta13. De acuerdo a esto, el proceso
de anlisis de los estados financieros en general mantiene los siguientes anlisis a
realizar:
a) Anlisis de Variaciones y Tendencias: Este anlisis permite verificar los
cambios ocurridos en la informacin financiera y no financiera a travs del
tiempo. Por ejemplo, un simple anlisis de variacin y tendencias puede
incluir una comparacin del saldo de la cuenta del perodo anterior con el
saldo de la cuenta del perodo actual. Un anlisis de variacin y tendencias
ms preciso puede abarcar mltiples perodos contables e informacin no
agrupada.
13 Jonathan Hermosilla C., Anlisis de Estados Financieros: Una Nueva Metodologa,Santiago de Chile, Editorial Jurdica ConoSur Ltda., 2001, p. 39.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
20/217
Captulo I: Antecedentes 17
b) Anlisis de Ratios: Este anlisis es la comparacin directa de relaciones
entre la informacin financiera disponible. Por ejemplo, para las cuentas por
cobrar, se puede analizar el ratio de ventas a crdito sobre las cuentas netaspor cobrar promedio; para el inventario, se puede analizar el ratio del costo
de la mercanca vendida sobre inventario promedio; para las ventas, se
puede analizar el ratio de devoluciones y descuentos sobre las ventas
totales.
c) Anlisis de Flujo de Efectivo: Este anlisis permite dinamizar las relaciones
de los estados financieros anteriormente descritas, de manera de lograr
comprender el origen de la capacidad de la empresa para la generacin de
los flujos de efectivo durante la operacin de la empresa y determinar cuales
son las principales actividades generadoras de flujos de efectivo.
El anlisis de los estados financieros se basa en la informacin contable, por lo que
tiene dos limitaciones: es esencialmente retrospectivo y no considera aspectos
humanos, tcnicos, comerciales ni la estrategia de la empresa. Esto hace necesario
complementar el anlisis financiero con el anlisis de variables internas y externas
que afectan a la empresa y as poder efectuar un diagnstico global dirigido a emitir
un juicio de valor acerca de ella. Por lo tanto, el anlisis financiero ya no es una
disciplina autnoma, sino ms bien, es uno de los aspectos de una disciplina ms
amplia, el diagnstico global de la empresa14. Es por ello que desde un concepto
ms amplio, las tcnicas anteriormente mencionadas para analizar los estados
financieros de la empresa deben ser complementadas con relaciones ms amplias,
incluyendo no slo informacin financiera sino que relaciones:
Entre informacin financiera y otra informacin no financiera,
Entre macroentorno y sector industrial, Entre empresas del mismo sector industrial.
As, en este contexto, el anlisis financiero permite evaluar el potencial financiero de
la empresa y, por ende, tener una mirada de futuro.
4. Problema de Investigacin
En la literatura se puede encontrar gran cantidad de metodologas de anlisisfinanciero de empresas, las cuales no cuentan con una perspectiva estratgica que
14Ibd., p.184.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
21/217
Captulo I: Antecedentes 18
permita entender las relaciones de la empresa con su entorno y sus procesos de
negocio. Por otra parte, el anlisis estratgico se enfoca en conocer la situacin
actual de la empresa para poder disear una situacin de futuro, proceso quecuenta con un anlisis financiero bsico que consiste en comparar estados
financieros y analizar las razones financieras de la empresa, lo que no permiten
evaluar el potencial financiero de la empresa y la relacin de los procesos con los
estados financieros.
Esto ha llevado a los autores a plantear un modelo de diagnstico que permita hacer
evidentes estas relaciones -tanto externas como internas- logrando as un anlisis
de la empresa y su entorno con perspectivas estratgicas y financieras. De esta
manera, el establecimiento de una estrategia explicitada por la alta direccin y sus
posteriores modificaciones provendrn de un diagnstico integrado de la situacin
actual, tanto estratgico como financiero.
Este diagnostico estratgico financiero se basa en un anlisis de la situacin actual
de la empresa, mediante un diagnstico externo e interno. Este ltimo tiene un
enfoque en los procesos de negocio de la empresa, donde se consideran los
principales riesgos y transacciones del negocio que afectan a los estados
financieros, finalizando con un anlisis de la salud financiera de la empresa.
Por consiguiente, lo que los autores estn planteando es un modelo de diagnstico
estratgico financiero, que permite hacer inteligible las relaciones entre entorno,
procesos de negocio y los estados financieros de la empresa. Este modelo plantea
una metodologa lgica de anlisis y de aplicacin global, que contiene bsicamente
tres niveles: Macroentorno, Sector Industrial y Empresa. Los dos primeros niveles se
consideran dentro de un diagnstico del entorno de la empresa, mientras que el
ltimo se desagrega en tres etapas: Misin, Estrategia y Objetivos Estratgicos deNegocio; Anlisis de Procesos de Negocio y Anlisis Financiero Global.
Este modelo de diagnstico estratgico financiero pretende:
Lograr un entendimiento global del negocio en el cual desarrolla sus
actividades,
El conocimiento de la estrategia de la empresa,
Analizar los procesos de negocio de la empresa,
Vincular los procesos de negocio con los estados financieros de la empresa, Analizar la salud financiera de la empresa.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
22/217
Captulo I: Antecedentes 19
Por otra parte, la aplicacin prctica del modelo planteado se llevar a cabo en una
empresa de servicios del sector financiero, como lo es un banco en Chile. Este
sector no ha sido analizado de manera rigurosa en la literatura existente desde unaperspectiva estratgica, como tampoco desde una perspectiva financiera.
C. OBJETIVOS
1. Presentar un conjunto de conceptos e instrumentos existentes en la literatura
administrativa y financiera posibles de utilizar en un diagnstico estratgico y un
anlisis financiero de empresas.
2. Disear un modelo alternativo, mediante la complementacin de modelos de
diagnsticos existentes, que permita hacer inteligible las relaciones entre entorno,
procesos de negocio y estados financieros de toda clase de organizacin
empresarial.
3. Hacer operativo el modelo, aplicndolo a una entidad del sector industrial
bancario chileno.
D. DESCRIPCIN DEL DISEO METODOLGICO
1. Tipo de Diseo
El tipo de diseo de la presente memoria es exploratorio descriptivo.
2. Descripcin del Universo
El universo de estudio de esta investigacin lo constituye toda clase de organizacin
empresarial establecida en Chile, ya sea con o sin fin de lucro.
3. Seleccin de la Muestra
La muestra seleccionada para esta investigacin est constituida por una
organizacin empresarial del sistema financiero chileno, el Banco de Chile. Esta
seleccin se hizo exclusivamente bajo un criterio de conveniencia, tomando en
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
23/217
Captulo I: Antecedentes 20
cuenta la accesibilidad de informacin del sector bancario y la condicin de
liderazgo del Banco de Chile dentro del sector bancario.
E. LIMITACIONES
1. Limitaciones del Modelo Planteado
La limitacin que presenta el modelo planteado, se relaciona con impedimento de
acceso de informacin para poder llevar a cabo el diagnstico de la organizacin
empresarial. Esta dificultad de acceso a informacin puede perjudicar ya sea el
desarrollo del diagnstico externo como el desarrollo del diagnstico interno,
especialmente para micro, pequeas y medianas empresas.
En cuanto al diagnstico externo, pueden existir falencias en la consecucin de
informacin secundaria para el anlisis del sector industrial.
En cuanto al diagnstico interno, se pueden encontrar dificultades en relacin a la
informacin necesaria de:
La estrategia, ya que por lo general las empresas de menor tamao
mantienen una estrategia implcita.
Los procesos de negocio, los cuales pueden no estar sistematizados y son
del conocimiento de una o pocas personas al interior de la organizacin
empresarial.
Los estados financieros, los cuales no se encuentren estandarizados y no
contengan informacin financiera fiable, lo que hace difcil su comparacinen diferentes aos.
2. Limitaciones de Aplicacin del Modelo Planteado
Para la aplicacin del modelo planteado, la limitacin principal es la accesibilidad a
la informacin estratgica de la empresa seleccionada, en cuanto a aquella que dice
relacin con los procesos de negocio del Banco de Chile. Por esta razn, los
autores han llevado a cabo un anlisis de los procesos de negocio para una entidadbancaria comercial, el cual fue utilizado para el diagnstico interno del Banco de
Chile.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
24/217
Captulo I: Antecedentes 21
Adems, el hecho de aplicar el modelo en una sola institucin empresarial hace que
la constatacin emprica del modelo sea parcial, ya que las conclusiones sern
influidas slo por la experiencia de la industria bancaria y en especfico de laempresa Banco de Chile.
Por ltimo, la aplicacin del modelo no considera la formulacin de una estrategia
para el Banco de Chile, lo que limita el consecuente aprendizaje que este
procedimiento conlleva para lograr un modelo perfeccionado respecto del diseo
original que se presenta en la presente memoria.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
25/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 22
SEGUNDA PARTE: METODOLOGAS PARA EL DIAGNSTICO
ESTRATGICO Y EL ANLISIS FINANCIERO
En este apartado se presentan distintos conceptos y metodologas utilizadas para
diagnosticar desde una perspectiva estratgica y financiera a una empresa. El orden
de presentacin de los elementos que componen el diagnstico de un negocio se
determin con la finalidad de orientar el diseo de un modelo que permita identificar
las relaciones relevantes que se dan entre los distintos ambientes de la empresa y
sus estados financieros, y as poder conocer la realidad actual de la empresa y de
su entorno.
De esta manera, se comienza con la presentacin de los elementos ms
significativos que determinan la misin de un negocio, las principales estrategias
utilizadas para lograr una ventaja competitiva sostenible y los objetivos estratgicos
determinados para el negocio. En el capitulo posterior, se presentan las
metodologas ms relevantes para el desarrollo del diagnstico del entorno en
donde se desenvuelve la empresa, para el diagnstico de la situacin interna del
negocio y para el diagnstico de la situacin financiera global de la empresa.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
26/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 23
CAPITULO II: MISIN, ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y OBJETIVOS
ESTRATGICOS DE NEGOCIO
A. MISIN DE LA EMPRESA
La misin de la empresa, dentro del entendimiento del negocio, permite
contextualizar las actividades que se realizan y las potenciales actividades a
desarrollar. Las siguientes son algunas definiciones de Misin de la empresa:
El establecimiento de la misin de una organizacin describe el carcter y el
concepto de las actividades futuras de la organizacin.15
La misin del negocio es una declaracin cualitativa de la posicin global del
negocio que sintetiza los puntos clave con respecto a los productos, los mercados,
las ubicaciones geogrficas y las competencias nicas. Dicha declaracin debera
ser breve pero sustantiva. Una declaracin de la misin separa los puntos
importantes para guiar el desarrollo del negocio.16
La empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados
y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el
nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones
geogrficas que planean aadir al negocio. Tambin debe enunciar las capacidades
que actualmente colocan el negocio en un lugar aparte respecto a la competencia
las competencias nicas existentes- y las capacidades que esperan lograrn
mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro, es decir nuevas competencias nicas.
El concepto de reas Estratgicas de Negocio (SBA o Strategic Business Area) lo
desarroll el profesor Igor Ansoff, desarrollndose tambin por otros autores el
concepto de Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Estas dicen relacin con
divisiones, departamentos, secciones, unidades organizativas de la empresa, que se
crean y tienen la responsabilidad de desarrollar la orientacin estratgica y dirigir la
organizacin para obtener resultados en una o ms reas de negocio. Aunque con
frecuencia, este nivel de particin del mercado corresponde al de las divisiones en
una empresa o de las filiales en el seno de un grupo industrial.
15 Henry Mintzberg, James B. Quinn, John Voyer, El Proceso Estratgico, Conceptos,Contextos y Casos, Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1997, pg. 60.16Arnoldo Hax y Nicols Majluf, Op. Cit., pp. 84-86.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
27/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 24
Las reas de Negocio (SBA) son segmentos distintivos e identificables del entorno
en el cual la empresa hace (actuales reas) o puede hacer (reas potenciales), o
sea, generar ingresos o beneficios o identificar actividades, gravmenes orestricciones a stos. Se identifica cada rea de negocio por relaciones de demanda
y oferta, producto, mercado, tecnologa que se dirige al sector (demanda) y/o se
entregan por ste o por algunas empresas integrantes del mismo.
Las diferencias, sea en producto, mercados, o tecnologa, van a dar origen a las
reas de negocio en que la empresa se desenvuelve (actuales reas), siendo el
resto reas potenciales de accin que la empresa requerir para poder incorporarlos
al negocio.
De esta manera, las SBA van a significar una parcelacin del mbito de actividad
de la organizacin, sea por productos, por mercados, por tecnologa, por mbitos
geogrficos, etc, en que acta.
Las SBA pueden ser actuales (las que hoy est desarrollando la organizacin) o
potenciales (las susceptibles de desarrollarse en el futuro). Para definir las SBA es
necesario identificar los alcances o mbitos de actividades de la empresa.
Alcance del Producto: Los productos son los bienes y servicios que el negocio
proporciona a los clientes. El tema central al definir el alcance del producto es la
categorizacin de todos los bienes y servicios del negocio. Podramos agrupar
algunos productos en una categora nica con el fin de manejarlos en forma
colectiva, y simultneamente mantener en forma separada otros productos
importantes.
Alcance del Mercado:Los mercados suelen ser ms difciles de identificar que losproductos. Como con la definicin del alcance del producto, lo importante es la
forma en que segmentamos el mercado. El alcance del mercado debera
representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos
del negocio. Los criterios importantes para la segmentacin del mercado son:
Tipo de industria seleccionada,
Aspectos demogrficos,
Composicin de consumidores, Canales de distribucin.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
28/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 25
Alcance Geogrfico: La lista de ubicaciones geogrficas debera ser completa y
definida en el nivel de agregacin. Si el negocio lleva a cabo una expansin
internacional, las categoras geogrficas deberan ser elegidas para emitir unaidentificacin adecuada de los diversos pases en los que la empresa podra operar
y sus prioridades correspondientes.
Competencias nicas: Las competencias nicas son las capacidades que
destacan al negocio de una empresa de otros competidores en la misma. Son
capacidades que le brindan al negocio una ventaja nica y sostenible sobre los
competidores. Cuando se efecta la comparacin con la definicin del alcance del
negocio, se descubre que la lista de competencias nicas es bastante corta o
inexistente. En esas circunstancias, es esencial impulsar la organizacin para que
desarrolle capacidades futuras que den como resultado competencias nicas
genuinas.
B. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
1. Estrategias de Cobertura del Mercado de Referencia
En la definicin de su campo de actividad, la empresa puede incluir varios
productos-mercados. Diferentes estrategias de cobertura pueden ser consideradas
por la empresa:
a) Estrategia de concentracin: la empresa define su campo de actividad de
manera restrictiva en un producto-mercado, una funcin y un grupo decompradores. Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de
mercado elevada en un nicho bien diferenciado.
b) Estrategia del especialista en producto: la empresa elige especializarse en
una funcin, pero cubriendo todos los grupos de compradores afectados por
esta funcin.
c) Estrategia del especialista en cliente: la empresa se especializa en una
categora de clientes presentando una gama completa de productos o un
sistema completo de equipamiento, ejerciendo funciones complementarias o
ligadas entre ellas.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
29/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 26
d) Estrategia de especializacin selectiva:esta estrategia consiste en introducir
varios productos en varios mercados sin vnculo entre ellos; se trata de una
estrategia oportunista, que responde frecuentemente a un deseo dediversificacin.
e) Estrategia de cobertura completa: consiste en proponer un surtido
complemento para satisfacer las necesidades de todo los grupos de
compradores.17
2. Estrategias Bsicas Competitivas
La ventaja competitiva podra definirse por referencia a dos dimensiones: una
dimensin productividad (la ventaja est en trminos de precios de costo), y una
dimensin poder de mercado (la ventaja est en trminos de precio de venta
mximo aceptable). La cuestin que se plantea es saber qu dimensin de la
ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las caractersticas de la
empresa, sus puntos fuertes y dbiles y los de sus competidores. En otros trminos,
cul es la ventaja defendible en un producto-mercado determinado? Identificar
esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin competitiva y,
ms especficamente, las respuestas a las cuestiones siguientes:
Cules son los factores claves de xito en el producto-mercado o segmento
considerado?
Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a esos
factores claves?
Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms
peligrosos en relacin a estos mismos factores claves?
Existen tres estrategias bsicas competitivas, definidas por Michael Porter (1982),
para lograr el desempeo sobre el promedio de la competencia en un sector
industrial: liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque18.
a) Estrategia del Liderazgo en Costos: Esta primera estrategia bsica se apoya
en la dimensin productividady est generalmente ligada a la existencia de un
17Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratgico, McGraw-Hill, tercera edicin, 1995, pg.192.18Ibd., p. 338.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
30/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 27
efecto experiencia. El acento est puesto esencialmente en la obtencin de un
costo unitario bajo en relacin a sus competidores. 19
b) Estrategia de Diferenciacin: Estas estrategias tienen por objetivo dar al
producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le
diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende, pues, a
crear una situacin de competencia monopolstica donde detente un poder de
mercado, debido al elemento distintivo.
c) Estrategia del Especialista: Esta estrategia se concentra en las necesidades
de un segmento o de un grupo particular de compradores, sin pretender
dirigirse al mercado entero. El objetivo es, pues, asignarse una poblacin-
objetivo restringida y satisfacer las necesidades propias de este segmento
mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del mercado.
Esta estrategia implica, por consiguiente, bien diferenciacin, bien liderazgo en
costo, o bien las dos a la vez, pero nicamente respecto a la poblacin-objetivo
escogida20.
La eleccin entre una u otra estrategia bsica no es neutra, en el sentido que
implica riesgos de naturaleza diferente y formas de organizacin diferentes.
Riesgos de una estrategia basada en un liderazgo de costos:
Cambios tecnolgicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las
inversiones anteriores y gracias al efecto experiencia,
Difusin de la tecnologa a un bajo coso entre los nuevos llegados y entre los
imitadores,
Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los productos
por exceso de atencin en el problema del costo,
Inflacin en los costos que reduce el diferencial de precios necesarios para
imponerse frente a la competencia.
Riesgos de una estrategia basada en la diferenciacin:
El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de
diferenciacin se hace demasiado elevado en relacin a los precios
competidores,
Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado sedisipan debido a la banalizacin del producto.
19Ibd., p. 338.20Ibd., p. 339.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
31/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 28
Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciacin,
Riesgos de una estrategia de concentracin: El diferencial de precios en relacin a los productos competidores no
especializados llega a ser demasiado importante,
Las diferencias entre los segmentos y el mercado global se disipan,
El segmento cubierto se subdivide en subsegmentos ms especializados.
3. Estrategias de Crecimiento
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte de las estrategias
empresariales, se trata del crecimiento de las ventas, de la cuota de mercado, del
beneficio o del tamao de la organizacin. El crecimiento es un factor que influye en
la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la motivacin del
personal y de los ejecutivos. Independiente de este elemento de dinamismo el
crecimiento es necesario para sobrevivir a los ataques de la competencia, gracias,
principalmente, a las economas de escalas y a los efectos experiencia que ofrece.
Una empresa puede tratar de definirse un objetivo de crecimiento a tres nivelesdiferentes:
Un objetivo de crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual
opera; se hablar entonces de crecimiento intensivo,
Un objetivo de crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs
de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica;
se trata de crecimiento integrado.
Un objetivo de crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera
de su campo de actividad habitual; se trata entonces del objetivo decrecimiento por diversificacin.
A cada uno de stos objetivos de crecimiento corresponden un cierto nmero de
estrategias posibles que es interesante examinar brevemente21.
3.1. Estrategia de Crecimiento Intensivo
Cuando una empresa no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas
por los productos de que dispone en los mercados que cubre actualmente, puede
elaborar nuevos negocios a partir del desarrollo de su oferta de productos dentro del
21Ibd., pp. 340-341.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
32/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 29
negocio ya establecido o desarrollar su mercado va nuevos segmentos, nuevos
canales o nuevas reas geogrficas, o simplemente puede tambin promover el
mismo producto con mayor vigor en el mismo mercado. Igor Ansoff desarroll lasiguiente matriz de estrategias de crecimiento:
Cuadro 2-1: Matriz de Estrategias y Crecimiento
Producto/Mercado Producto Existente Producto Nuevo
Mercado Existente Estrategia de PenetracinEstrategia de Desarrollo de
Productos
Mercado Nuevo
Estrategia de Desarrollo de
Mercados Estrategia de Diversificacin
Fuente: Igor Ansoff, 1965.
a) Estrategia de Penetracin: Consiste en intentar aumentar las ventas de
productos actuales en los mercados actuales, mediante un aumento de la cuota
de mercado o aumentando el tamao del mercado total
b) Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos: Consiste en aumentar las
ventas desarrollando nuevo productos mejorados o nuevos, destinado a los
mercados ya atendidos por la empresa.
c) Estrategia de Desarrollo de Mercados: Tiene por objetivo desarrollar la
ventas introduciendo los productos actuales de la empresa en nuevos
mercados, mediante una expansin geogrfica, un nuevo canal de distribucin
o nuevos segmentos de usuarios.
3.2. Estrategia de Integracin
Una estrategia de crecimiento por integracin se justifica si una empresa puede
mejorar su rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia
estratgica para ella, situadas en el sector industrial en la cual se inserta. Se tratar,
por ejemplo, de asegurar la regularidad de unas fuentes de aprovisionamiento o de
controlar una red de distribucin, o tambin de tener acceso a la informacin de una
actividad que se sita por debajo y de la cual depende la demanda propia de laempresa. Se establece una distincin entre integracin hacia el origen, integracin
hacia el consumidor e integracin horizontal.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
33/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 30
Una estrategia de integracin hacia el origen est generalmente guiada por la
preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de
importancia estratgica.
Una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin de base
asegurar el control de las salidas de los productos.
Una estrategia de integracin horizontal busca reforzar la posicin competitiva
absorbiendo o controlando a algunos competidores.
3.3. Estrategia de Crecimiento por Diversificacin
Una estrategia de crecimiento por diversificacin se justifica si el sector industrial, en
el cual se inserta la empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de
crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin
demasiado fuerte, ya sea por que el mercado de referencia est en declive. Una
estrategia de diversificacin implica la entrada en productos-mercados nuevos para
la empresa. Como tal, este tipo de estrategia de crecimiento es ms arriesgado, ya
que el salto a lo desconocido es ms importante. Se establece habitualmente una
distincin ente diversificacin concntrica y diversificacin pura.
En una estrategia de diversificacin concntrica, la empresa sale de su sector
industrial y comercial y busca aadir actividades nuevas, complementarias de las
actividades existentes en el plano tecnolgico y/o comercial. El objetivo es, pues,
beneficiarse de los efectos de sinergia debido a la complementariedad de las
actividades y extender as el mercado potencial de la empresa.
En una estrategia de diversificacin pura, la empresa entra en actividades nuevas
sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnolgico como enel comercial. El objetivo es entonces orientarse hacia campos completamente
nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de actividades.
4. Estrategias Competitivas
Phillip Kotler establece una distincin entre cuatro tipos de estrategias competitivas:
las estrategias del lder, del retador, del seguidor y del especialista.22
22Phillip Kotler, p. 319
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
34/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 31
a) Estrategia del Lder: La empresa lder en un producto-mercado es aquella
que ocupa la posicin dominante y es reconocida como tal por sus
competidores. El lder es a menudo un polo de referencia que las empresasrivales se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa lder es
generalmente aquella que contribuye ms directamente al desarrollo del
mercado de referencia.
b) Estrategia del Retador: La empresa que no domina un producto-mercado
puede elegir, bien atacar al lder y ser su retador, o adoptar un
comportamiento de seguidor alinendose sobre las decisiones tomadas por la
empresa dominante. Las estrategias del retador son, pues, estrategias
agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del lder.
c) Estrategia del Seguidor: El seguidor es el competidor que, no disponiendo
ms que de una cuota de mercado reducida, adopta un comportamiento
adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la
competencia. En vez de atacar al lder, estas empresas persiguen un objetivo
de coexistencia pacfica y de reparto consciente del mercado, alineando su
actitud a la del lder reconocido en el mercado. Este tipo de comportamiento se
observa principalmente en los mercados de oligopolio, donde las posibilidades
de diferenciacin son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al precio
muy elevadas, de tal forma que ningn competidor tiene inters en iniciar una
lucha competitiva que pueda ser desfavorable para el conjunto de las empresas
existentes.
d) Estrategia del Especialista: La empresa que se especializa se interesa por
uno o varios segmentos y no por la totalidad del mercado. El objetivo
perseguido es ser cabeza de ratn en vez de cola de len. Esta estrategia
competitiva coincide con la estrategia bsica de concentracin definida porPorter. La clave de esta estrategia es la especializacin en un nicho.
C. OBJETIVOS ESTRATGICOS DE NEGOCIOS
Los objetivos estratgicos de negocios (OEN) son declaraciones que realiza la alta
direccin de la empresa y que definen sus planes en el corto y largo plazo.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
35/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 32
1. Caractersticas de los Objetivos Estratgicos de Negocios
Los objetivos estratgicos de negocios establecidos por la alta direccin de laempresa deben ser: objetivos globales desde un punto de vista general de la
empresa y objetivos especficos en relacin con sus procesos de negocio.
A pesar que los O.E.N. pueden ser claramente estructurados y explcitos, tambin
puede darse el caso contrario, en que ellos sean informales en su declaracin y
comunicacin. Es por ello que los O.E.N. que entregan la mayor eficacia en la
gestin del negocio son aquellos determinados bajo las siguientes caractersticas:
Especficos, es decir, que los objetivos estratgicos de negocios sean
claramente expresados, Es comunicado y entendido por el resto de la
organizacin?
Cuantificables, los objetivos estratgicos de negocios pueden ser
supervisados, controlados y gestionados, Es medible o verificable?.
Alcanzables, los objetivos estratgicos de negocios son realistas y
determinan una meta o situacin futura a alcanzar, Es posible alcanzarlo o
es viable?.
Relevantes o Significativos, es decir, que los objetivos estratgicos de
negocios sean apropiados al desarrollo de los negocios de la empresa y
tengan importancia en la consecucin de las metas. Es congruente con el
resto del plan de la empresa?
Oportunos, los objetivos estratgicos de negocios deben ser cumplidos en la
fecha requerida.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de objetivos estratgicos de negocio:
Llegar a ser el proveedor que domine en el campo de los servicios a
segmentos del mercado para el ao.
Alcanzar cuando menos un 20 por ciento de los ingresos, para el ao, de
mercados que, en la actualidad, no se cubren.
Obtener un mnimo de 20 por ciento de ventas por concepto de productos o
servicio nuevos para el ao.
Contar con capacidad de investigacin independiente en tecnologa para el
ao. Llegar a ser una empresa multinacional, con un mnimo del 30 por ciento de
los ingresos netos procedentes de fuentes exteriores para el ao.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
36/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 33
Lograr que todas las lneas de productos maduros produzcan una utilidad
neta mnima de porcentaje de las ventas, para el ao.
2. Tipos de Objetivos Estratgicos de Negocio
Como se dijo anteriormente, los objetivos estratgicos de negocios se pueden
analizar en dos niveles:
Generales a nivel de empresa, y
Especficos a nivel de cada proceso de negocio.
A pesar de su amplia diversidad los O.E.N. pueden agruparse en tres grandes
categoras segn su relacin con operaciones del negocio, con informacin
financiera o con el cumplimiento.
2.1. Relacionados con las Operaciones del Negocio
Estos objetivos estn relacionados con la consecucin del objeto social, que es la
razn de ser de una empresa. Incluyen sub-objetivos especficos, dirigidos a lamejora de la eficacia y eficiencia en el camino hacia la consecucin de dicho fin.
Los objetivos relacionados con las operaciones tienen que reflejar el entorno
empresarial, industrial y econmico en que se desenvuelve la entidad. Es necesario,
por ejemplo, que los objetivos se hayan adaptado a las presiones ejercidas por la
competencia en materia de calidad, la reduccin de los ciclos necesarios para la
introduccin de productos en el mercado o los cambios tecnolgicos. La
administracin debe asegurarse de que los objetivos estn basados en la realidad y
en las exigencias del mercado y estn expresados en trminos que permiten que se
evale adecuadamente el rendimiento.
Para que puedan ser alcanzados, los objetivos relativos a las operaciones y las
correspondientes estrategias, los objetivos relativos e integrados con unos objetivos
y estrategias ms especficos. Estos objetivos constituyen el punto focal al que la
entidad deber dirigir una parte sustancial de sus recursos. Si los objetivos no son
claros o no han sido bien concebidos, la entidad corre el riesgo de que la utilizacin
de sus recursos est mal orientada.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
37/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 34
En general, se refieren a la eficacia y eficiencia de las operaciones de la entidad,
incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y la salvaguarda de los
recursos contra posibles prdidas. Estos objetivos varan en funcin de la eleccinde la direccin respecto a estructura y rendimiento.
2.2. Relacionados con la Informacin Financiera
Los objetivos relacionados con la informacin financiera estn dirigidos a la
preparacin de estados financieros fiables, incluyendo los estados financieros
intermedios y los abreviados y los datos seleccionados que se derivan de dichos
estados destinados al pblico. Las entidades deben conseguir los objetivos
relacionados con la informacin financiera con el fin de cumplir las obligaciones
externas. Unos estados financieros fiables son un requisito previo a la hora de
obtener capital inversor o crditos bancarios y puede ser fundamental en cuanto a la
obtencin de determinados contratos o en las negociaciones con determinados
suministradores. A menudo los inversores, acreedores, clientes y proveedores se
basan en los estados financieros para evaluar la gestin de la direccin y
compararla con la de otras entidades similares o del mismo sector o inversiones
alternativas.
El trmino fiabilidad tal y como se utiliza en los objetivos relacionados con la
informacin financiera implica la preparacin de estados financieros que estn
adecuadamente presentados de acuerdo con principios de contabilidad
generalmente aceptados y otros principios de contabilidad relevantes y apropiados,
as como con las regulaciones aplicables. La presentacin adecuada de la
informacin financiera requiere:
Que los principios de contabilidad seleccionados y aplicados sean deaceptacin general,
Que los principios de contabilidad sean los apropiados a las circunstancias,
Que los estados financieros faciliten informacin suficiente sobre los temas
que puedan afectar a su utilizacin, comprensin e interpretacin.
Que la informacin presentada est clasificada y resumida de forma
razonable, es decir, que no sea demasiado detallada ni demasiado
resumida, y
Que los estados financieros reflejen las transacciones y acontecimientossubyacentes de forma tal que presenten la situacin financiera, los
resultados de las operaciones y los flujos de caja de una forma adecuada y
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
38/217
Captulo II: Misin, Estrategia de Negocio y Objetivos Estratgicos de Negocio 35
dentro de unos lmites aceptables, es decir, dentro de los lmites razonables
y prcticos que sea factible conseguir en la preparacin de los estados
financieros.
2.3. Relacionados con el Cumplimiento
Las entidades deben desarrollar sus actividades y, con frecuencia, adoptar medidas
especficas en funcin de las leyes y normas aplicables. Estos requerimientos
pueden referirse, por ejemplo, a mercados, precios, impuestos, medioambiente,
bienestar de los empleados y comercio internacional. Estas leyes y normas
establecen requisitos mnimos de comportamiento. Por ejemplo, las normas de
seguridad e higiene pueden llevar a una empresa a definir sus objetivos como
empaquetar y etiquetar todos los productos qumicos de acuerdo con las normas.
En este caso, las polticas y procedimientos tratarn de los programas de
comunicacin, las inspecciones de locales y formacin.
Los antecedentes de una entidad en cuanto al cumplimiento de las leyes y normas
pueden incidir, tanto positiva como negativamente, en su reputacin dentro de la
comunidad.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
39/217
Captulo III: Instrumentos para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa 36
CAPITULO III: INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DE LA
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
A. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO
Macroentorno es el mundo, la sociedad en que vivimos. Las variables
macroambientales son las fuerzas superiores que influencian la actuacin de las
organizaciones; son las normas generales de funcionamiento de la sociedad; los
mecanismos de regulacin de la economa y el resultado de la intervencin de estos
mecanismos con la realidad actuante, las reacciones de la naturaleza a las
vivencias humanas, tanto como sus actuaciones espontneas; los descubrimientos
e invenciones que alteran los mtodos de investigacin, produccin y distribucin de
bienes y servicios; tradiciones, valores, necesidades y aspiraciones, actuando como
fuerzas dinmicas y conflictuales en la formacin de ideologas y en la
determinacin de patrones de comportamiento de las personas.23
De la definicin anterior se deriva, en general, la existencia de un nulo grado de
control de las variables macroambientales por parte de una empresa individual. Esto
provoca que, al momento de realizar un anlisis del macroentorno, estas variables
se presenten como inmodificables, o que la capacidad para influenciar o afectar sus
comportamientos sea muy limitada. Por esto, se hace necesario conocer este
mbito de actuacin de la empresa, ya que este entorno presenta tanto
oportunidades como amenazas que se presentan para todo el sector industrial al
cual se pertenece. Una categorizacin de variables macroambientales se presenta a
continuacin.24
Cuadro 3-1: Variables Macroambientales
CategoraGenrica
Variables Macroambientales
Econmicas a) Crecimiento del PIB.b) Evolucin de la balanza de pagos.c) Evolucin de reservas.d) Balanza comercial.e) Tasas de inflacin.f) Tasas de impuestos y derechos.g) Emisin monetaria.
h) Comportamiento del mercado de capitales.i) Distribucin y evolucin de la renta per cpita.
j) ndices de correccin monetaria.k) Variacin de stock o existencias de empresas.l) Niveles de empleo.m) Tipo de cambio.n) Tasas de inters, entre otras.
23Ibd., pp. 82 y 83.24Ibd., pp. 99 a 102.
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
40/217
Captulo III: Instrumentos para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa 37
CategoraGenrica
Variables Macroambientales (continuacin)
Sociales 1) Estructura Socio-Econmica:a) Porcentajes y cantidad de poblacin
potenciales de cada segmento socio-econmico.
b) Diferencias y vacos entre segmentos.c) Condiciones de vida (hbitos y
distribucin de gastos e ingresos) decada segmento.
d) Estructura de consumo de cadasegmento.
e) Estilo de vida y preferencias decada segmento.
f) Sistema de valores y preferenciasde cada segmento.
2) Organizaciones Sindicales:a) Tipos.b) Grados de participacin.c) Caractersticas y orientaciones.
Culturales a) ndices de alfabetizacin.b) Niveles de escolaridad.c) Caractersticas y tendencias de orientacin
educacional.
d) Estructura y tendencia del sistema deeducacin.
e) Medios de comunicacin (estructurainstitucional, grado de concentracin,rgimen de funcionamiento, niveles ytendencias del nivel de audiencia yrecepcin de los medios).
Demogrficas a) Densidad poblacional y su distribucin.b) Movilidad de la poblacin.
c) ndice de natalidad.d) ndice de mortalidad.
e) Tasa de crecimiento demogrfico.f) Tasa de crecimiento poblacional.
g) Composicin y distribucin de laubicacin segn sexos, edades,estructuras familiares.
Polticas 1) Factores de Poder:a) Partidos polticos.b) Sindicatos.c) Instituciones religiosas.d) Instituciones gremiales.e) Asociaciones.f) Empresas estatales.g) Ministerios.h) Poder legislativo.i) Poder judicial.
j) Poder ejecutivo.k) Fuerzas armadas.l) Universidades.m) Prensa e imprenta.
2) Estructura de Poder:a) Rgimen de gobierno.b) Importancia relativa de los factores
de poder.c) Tipos de relaciones entre los
factores.d) Tipo de participacin entre los
factores.3) Resultados de la Dinmica de laEstructura de Poder:
a) Poltica monetaria.b) Poltica tributaria.c) Poltica de relaciones exteriores.d) Poltica de distribucin de la renta.
e) Legislacin.f) Poltica de seguridad nacional.g) Poltica de estatizacin o
privatizacin.h) Poltica crediticia.i) Poltica cambiaria.
Tecnolgicas a) Capacidad de adquisicin y desarrollo detecnologa.
b) Proteccin de patentes.c) Ritmo de cambio tecnolgico.
d) Presupuestos para investigacin ydesarrollo.
e) Transferencia de tecnologas.
Legales a) Legislacin tributaria.b) Legislacin societal.c) Legislacin del trabajo.
d) Legislacin comercial.e) Legislacin aduanera.f) Legislacin sanitaria.
Ecolgicas a) ndices de polucin sonora.b) ndices de polucin atmosfrica.c) ndices de polucin hidrolgica.
d) ndices de polucin visual.e) Legislacin del uso del suelo y medio
ambiente.Energticas a) Facilidad y dificultad de obtencin.
b) Grado de dependencia de suministradores.c) Inestabilidad en precios.d) Soluciones alternativas.
e) Duracin de existencias.
f) Formas de distribucin.g) Factores de regulacin del consumo.
Fuente: Carlos de Carlos, 1983.
B. INSTRUMENTOS PARA EL DIAGNSTICO DEL SECTOR INDUSTRIAL
El entorno sectorial es el compuesto por los pblicos externos de la organizacin.
Pblico ser entendido como un grupo diferente e identificable de personas u
organizaciones que poseen un inters real o potencial respecto a una organizacin
determinada. En otras palabras, los pblicos externos son grupos de personas u
-
7/24/2019 2006 Camus Gonzalo Cisternas Jaime
41/217
Captulo III: Instrumentos para el Diagnstico de la Situacin Actual de la Empresa 38
organizaciones que mantienen (pblicos reales) o podran mantener (pblicos
potenciales) un proceso de intercambio con una organizacin a travs de diferentes
formas de relacionarse con ellas (consumo, abastecimiento, financiamiento, apoyo,antagonismo, etc.)25
A diferencia del macroentorno, en el entorno sectorial la empresa mantiene un grado
mayor de control sobre las relaciones que se crean en torno a ella. Es decir, las
variables que estn afectando la relacin con cada uno de los actores (personas u
organizaciones) del sector en donde participa la compaa pueden variar o ser
afectadas por el accionar de la emp