[1]관계chap 9

159Chapter 9. 관계마케팅의 승자와 패자

관계마케팅의승자와 패자

[]

Chapter 9

관계마케팅

160

Chapter 9에서는 관계마케팅을 성공적으로 수행한

국내외 기업의 사례를 심층적으로 분석함으로써

마케팅 담당자들이 관계마케팅 전략을 수립하고 수행할 때

유용한 가이드라인을 제공하려고 한다.

Chapter 7에서 소개한 실증 연구 결과와

현업에서의 관계마케팅 사례를 종합적으로 이해함으로써

관계마케팅의 이해와 전략 실행의 폭을 넓힐 수 있을 것이다.

본 장에서는 4개의 사례를 선정하고 소개하 다.

소비재 기업의 유통채널 관계마케팅 사례로

LG생활건강의 화장품 브랜드‘오휘’사례와

B2B 물류 서비스 분야에서

삼성전기와 UPS의 사례를 분석하 다.

외국 사례로는 고객에게 긍정적인 경험을 제공하는

HP의 TCE(Total Customer Experience)와

CDNow의 전략적 고객접점 관리의 사례를 소개하 다.


고객관계관리 도입의 배경

1997년 LG생활건강은‘피부가 느끼는 아름다움의 차이’라는 슬

로건으로 프리미엄 화장품‘오휘(Ohui)’를 출시했다. 고급스러움을

강조해 샤넬(Chanel), 랑콤(Lancome) 등 외국 브랜드가 주도하고

있는백화점에출점시켰다.

오휘는 2002년기준백화점에서브랜드매출 9위를차지했다. 하

지만 점당 매출액은 15위로 마케팅 효율성 측면에서 문제가 있는

것으로 나타났다. 게다가 자사 및 관련 업계가 실시한 브랜드 성과

조사에서도경쟁사에비해열세로나타났다.

출시와 동시에 브랜드 인지도를 높이기 위해 각종 매체를 통해

광고를 했음에도 불구하고 외국 브랜드는 물론 경쟁사인 태평양의

브랜드에비해시장지위는낮았다. 더구나고객수나시장점유율과

같은양적인성과가아니라수익성같은질적인측면에서경쟁력이

낮았다. 고객의 구매 기록을 조사한 결과, 기존 고객 중 56.5%가

재구매를 하지 않는 상황이며 꾸준한 구매를 보이는 충성고객의 비

율이 4.4%에 불과했다. 타깃 고객인 20~30 의 휴면 비율이 높고

사례Ⅰ

관계마케팅

162

충성고객은 경쟁사보다 상 적으로 적었다. 따라서 다양한 마케팅

활동을 통해 휴면고객을 충성고객으로 유도하는 방법이 절실한 상

황이었다.

다행스러운 것은 활성고객과 충성고객의 1인당 연간 구매금액이

신규 고객에 비해 1.5배에서 5배 이상까지 높게 나타났다는 점이었

다. LG생활건강의 오휘 관계자는 안정적인 수익 기반을 확보하기

위해서는 활성고객과 충성고객에 한 양질의 고객관계 구축이 필

요하다고깨달았다([그림9-1] 참고).

1990년 후반부터 진행된 오휘의 CRM 활동은 시기별로 크게 3

단계로구분할수있다. 1단계는CRM 열풍이업계에불어닥친1990

년 후반, 백화점고객의정보를수집해 DB를구축하는것이다. 이

렇게 수집된 정보를 이용하여 다양한 이벤트를 통해 고객에게 자사

제품판촉활동을했다. 2단계로고객 DB를활용해고객세분화작

업과 고객 관리 기준을 설정했다. 3단계에서는 DB를 업 현장에

서 활용할 수 있도록 CRM 프로젝트를 자체적으로 수행했다. 그러

나CRM 활동성과는그리좋지않았다. 특히, 세분화된고객에 한

차별화된 프로그램 운 이 충분치 않아 브랜드 휴면고객 비율이 매

우 높은 것으로 나타났다. 또 백화점 신규 고객 확보로 시장점유율

은 2001년 4.0%, 2002년 4.2%로점진적으로확 되어가고있으나

선두브랜드가되기위한충분한고객을확보하지못하고있었다.

이에 LG생활건강은 기존 CRM의 개선 방안을 모색했다. 백화점


브랜드 톱 4에 진입한다는 중장기 목표를 세운 오휘 브랜드팀은 그

첫단계로일정수의신규고객을확보하기위한세부전략을수립했

다. 특히 20~30 고객을확보하기위해노력했다([그림9-2] 참고).

1인당연간구매액비교(2002년기준)

그림 9-1 기존 고객 1인당 연간 구매액 및 휴면화, 충성화 현황

1인당 연간 구매액(천 원)

상 지수(%)

208

(509)

(153)

(100)신규고객

활성고객

�기존 고객 중 활성고객 및 충성고

객의 1인당 연간 구매액이 신규

고객보다 1.5배, 5배 이상 높음

충성고객 1,058

319

기존고객의휴면화및충성화현황(2002년기준)

휴면고객비율(%)

연령(%)

20

30

40

50

�기존 고객 중 56.5%가 휴면상태

에 있고 충성고객 비율이 4.4%

로 기존 고객의 활성화 정도 미

흡함. 획기적인 성과 개선을 위

해서는 기존 고객의 충성도 향상

이 필요함

43.5

36.8

Total 56.5

65.2

66.7

충성고객화 비율(%)

5.3

5.8

Total 4.4

4.4

2.8

▲ ▲

관계마케팅

164

무차별 마케팅 지양, 충성고객에 초점

우선 무조건적인 DM(Direct Mail) 발송이나 샘플 제공과 같은 무

차별 마케팅을 지양하고 충성고객이 될 가능성이 높은 고객을 선별

�선택과 집중

�거래선 조정

�성장 감축

�전용 브랜드 개발

약진성장구조조정

�오휘 브랜드

육성

�매장 아이덴티티

�고객 DB확

�브랜드 파워 강화

�플래그십 스토어

육성∙확산

�차별적 CRM 전개

Top 4 달성을위한전략

그림 9-2 오휘의 CRM 전략 비전

중기목표

중점추진전략

138185

230

360475

매출액(억 원)

‘99 ’00 ’01 ’02 ’03 ’04 ’05

▲

▶

Top 4달성

전략 매장육성

CRM 기반의업실행력

Top 4달성

브랜드 파워강화

▼

▶ ◀


하여역량을집중했다. 과거와달리 20~30 고객이선호하는의류

와 신발업체와의 공동 마케팅을 강화하고 온라인과 오프라인 마케

팅을결합하여신규고객확보를극 화했다.

그 다음으로, 이런 활동을 통해 확보된 신규 고객과 기존 고객을

충성고객만들기에나섰다. 충성도제고를위해고객충성도측정프

로그램을 개선하기로 했다. 오휘는 충성고객 선정 기준이 불합리하

고포인트제도가너무복잡하다는것을발견했다.

오휘의 충성고객 선정 기준은 과거 2년간 총 구매금액이 120만

원 이상이었다. 이는 가장 일반적인 충성도 평가기준인 RFM8)에서

보면 최근 구매 실적이 반 되지 않는 문제가 있었다. 이 문제를 파

악해서최근구매실적을충성고객선정에반 하기로했다.

또한, 오휘 브랜드가 운 하고 있는 포인트 제도가 너무 복잡하

고 다양해 고객뿐만 아니라 직원도 이해하기 쉽지 않았다. 보너스,

누적, 감사 등 다양한 포인트 제도가 통합되지 않은 채 운 되어 실

제고객이이를사용하기어려웠다. 그리고고객이실제로포인트를

이용할 수 있도록 포인트 누적수로 구매 가능한 신제품을 고객에게

DM을통해알리는활동을추가했다.

한편, 잠재적 고객을 충성고객으로 전환하는 역량이 부족했다.

8) RFM 분석은 우량고객을 분석하기 위해 사용되는 기법이다. RFM이란 최근 구매도

(Recency), 구매빈도(Frequency), 구매액수(Monetary) 등 세 가지를 종합해 분석하는 것

을말한다.

관계마케팅

166

매장에서는 현재의 충성고객에 한 배려만 있을 뿐 유망 충성고객

에 한관리가부족했다. 이를해결하기위해최초구매시감사선

물을 제공하고, 2차 구매 시 누릴 수 있는 혜택을 소개하는 등의 개

선 활동을 폈다. 그리고 본사 차원의 고객 지원 프로그램도 강화했

다. 경쟁사는 최우수 고객을 위한 패션∙여행 등 생활 전반 서비스

를제공하는VIP 전용서비스센터를운 하거나VIP 고객만을위한

문화및미용강좌를개설하고있었다.

반면 오휘는 고객 기념일 관리, 「오휘」지 발송 외에는 특별한 프

로그램이 없었다. 또 우수 고객을 상으로 하는 다양한 테마의 이

벤트행사가부족하고, 고객커뮤니티를강화하는활동도미흡한상

태 다. 이를 개선하기 위해 우수 고객의 자긍심 고취를 위한 초청

행사를 강화하고 기념일 선물 선택 제도를 도입했다. 미용 정보가

수록된 브랜드 소식지인「오휘」지를 고급화하고 샘플을 동봉하는

등의활동을추가했다.

고객 등급 단순화 및 관리 전략 개선

고객 등급에 한 기준도 바꾸었다. 오휘는 그 동안 고객 등급을

8개로 나누어서 관리해 왔으나([그림 9-3] 참고), 실제 백화점 매장

에서 이를 활용하는 것이 쉽지 않았다. 등급이 너무 많고, 구별이 쉽

지않아서현실적으로적절히관리하고응 하기어렵다는것이 업

사원의 공통적인 불만이었다. 이를 해결하기 위해 등급별로 평가와


군집명기준

주기 횟수 금액

최초 1회

반복 5개월 내 2회 이상

단골 5개월 내 4회 이상 1년간 40만 원 이상

휴면 예고 5개월 내 2회 미만

휴면 5~11개월 1회 이하

이탈 12~23개월 1회 이하

완전 이탈 24개월` 1회 이하

�최초 가입일 경과기간 : 1년 이상

R-Club �최근 2년 누적금액 : 120만 원

�최종구매일 경과기간 : 12개월 이내

그림 9-3 고객 세분화

변경전- 8등급

군집명기준

관리 포인트주기 횟수 금액

신규 6개월 내 1회 재구매 유도

브랜드 이미지 제고,

일반 6개월 내 2회 이상 구매시점 및 횟수

관리 강화

우수 6개월 내 4회 이상1년간

상향/교차 판매40만 원 이상

최우수6개월 내

1년간 신규 추천 유도(신규가입 후 4회 이상

(R-Club)1년 이상 경과)

60만 원 이상 1 : 1 응

휴면 6개월 이상 1회 이상 경쟁사 고객 획득

변경후- 5등급

� 업 현장 고객관리 활동과 연계�항목의 최소화로 마케팅 효율 제고�항목별 평가 및 관리 용이성

개선 포인트

관계마케팅

168

관리가 용이하도록 5개 등급으로 단순화했다. 신 신규 고객의 재

구매를유도하고, 일반고객에 해서는브랜드이미지제고에힘썼

다. 우수 고객에 해서는 교차판매를, 최우수 고객에 해선 오휘

의우수성을다른고객에게알리는구전마케팅을유도하기로했다.

오휘가 경쟁사와 차별화되고 고객의 욕구에 부응하기 위해서는

다양한 고객 정보가 필요했다. 오휘는 지난 1998년부터 고객 정보

수집 작업을 했지만 이를 효과적으로 마케팅 활동에 활용하는데 한

계가 있었다. 가장 큰 원인은 마케팅 활동에 필요한 고객 정보가 충

실하지 못한 것이었다. 이에 따라 기존의 정보를 파악한 후 추가로

확보할 정보와 확보 방법(판매원∙온라인 이벤트∙구매 내용)을 파악

하는 등 구체적인 실행 방안을 만들었다. 또 필요한 정보를 유형별

로나누고각각의정보유형에 한상세데이터항목을만들었다.

한편, 오휘는외국브랜드뿐만아니라태평양에비해서도지명도

와 규모, 매장 위치와 크기 등에서 전반적으로 열세에 있었다. 이를

극복하기 위해 차별적인 응 와 서비스 제공에 많은 노력을 기울

다. 즉, 고객맞이(매장 분위기∙기본자세), 고객 응 및 상담(청취 능

력∙서비스화법), 판매능력(제품지식∙연결판매능력), 사후관리(전

화 응 ∙업무 처리 능력) 등 4단계에 따라 차별적인 고객 서비스를

체계적으로 제공했다. 특히 각 단계별로 중점적으로 개선하고 관리

해야 할 사항을 명확히 하고, 이를 매장 직원에게 숙지시켰으며 정

기적으로우수사례를발표하여매장직원이공유하도록했다.


또한DM(Direct Marketing)∙TM(Tele-Marketing)∙온라인등의

커뮤니케이션의 활용 방법과 내용을 개선했다. 과거에는 구매 고객

을 상으로 세일 등의 행사 소개를 위해‘한정된 고객’에‘한정된

목적’으로 DM을 발송했다. 게다가 DM의 발송처가 오휘가 아닌

LG생활건강으로되어있어브랜드와의연계성도낮았다. 이를개선

하기 위해 발송처에 오휘를 명기하고, 미용 정보와 샘플 동봉 등을

통해 고객의 적극적인 반응을 이끌어 냈다. TM은 충성고객을 상

으로신제품및이벤트를소개하고구매제품에 한사용만족도를

모니터링 하는데 활용하기로 했다. 또 고객의 특정 기념일에‘땡큐

콜∙해피콜’등을보냄으로써고객과의감성적유 를강화했다.

온라인을통한부가서비스도강화했다. 사이트의내용을강화하

고고객의참여를유도하기위해커뮤니티개설및다양한이벤트를

실시했다. 또 정기적인 인터넷 설문을 통해 고객의 불만 요소를 파

악하도록했다.

체계적인 CRM 개선활동에 힘입어 오휘의 2003년 경 실적은

상당히 개선됐다. 백화점 부문 시장점유율이 2002년 4.2%에서

2003년 4.7%로 상승했고, 전년 비 성장률도 17.8%로 백화점

브랜드 중에서 2번째로 높았다. 점당 매출액도 7억 원(2002년)에서

8억원(2003년)으로약 14%나상승했다.

고객만족도역시 70점에서 85점으로증가했다. 매출과고객의브

랜드 선호도 모두 상승한 것으로 나타나 오휘의 CRM 활동은 성공

관계마케팅

170

적인 사례로 꼽힌다. 특히 광고와 판촉 비용이 전년 비 증가하지

않았다는점은이러한성과의객관성을뒷받침해주고있다.

오휘의 CRM 전략 시사점

오휘의 CRM 사례는 브랜드 파워가 약한 기업이 CRM 활동을 통

해 사업 성과를 구체적으로 개선할 수 있다는 것을 보여 주고 있다.

즉, 충성고객과유망고객을 상으로그들의욕구에맞는가치와편

익을제공할경우좋은성과를낼수있다는것을시사해주고있다.

또한CRM 전략과실행부서와의유기적인연결이중요하다는것

을 시사하고 있다. 매장 직원, 온라인, 콜센터 등 고객 접점에서 실

제로실행할수있는CRM 프로그램을만들어서성공할수있다.

CRM은살아있는생명과같이항상관리해야그성과를유지할수

있다. 지속적인고객정보의업데이트와CRM 전략과세부활동의보

완과 변화만이 성공적인 CRM을 담보해 준다. 따라서 CRM 전략을

수립하고 실행할 때에도 각 수행 주체 즉, 직원의 능동적인 참여와

수행을유도해야한다는점을잊어서는안될것이다([그림9-4] 참고).


그림 9-4 오휘의 CRM 미래상

CRM 성공요소

백화점채널CRM 전체상

오휘 브랜드 아이덴티티와 일관성 유지

효과적 고객 커뮤니케이션 운

목표 관리를 위한 KPI 설정 및 모니터링 체계

백화점 업지원(CAP) 시스템

고객 세분화 기준

고객 핵심정보 획득 On-Off DB 통합 DB 분석 시스템

효율적인신규 고객

개척

충성고객수확 및

충성도 증

고객접점에서의차별적 관리

맞춤형서비스가

가능한 양질의DB 확보

차별적인고객관리프로그램운

고객접점인판매사원의고객 관리능력 향상

실행력 강화를위한 성과관리및 IT 인프라

구축

Customer Share

고객감동 마케팅

고객충성도를 평가하는데 많이 사용되고 있는 RFM(Recency, Frequency,

Monetary Value) 모형은몇가지한계가있다.

먼저, 자주 사는 제품에 한 구입 행동패턴은 자주 사지 않는 제품의 그

것과 많이 다르다는 것이다.‘갑’이라는 고객과‘을’이라는 고객의 최근

지식박스 10 RFM 모형의약점

관계마케팅

172

1년간의구입행태를가상으로비교해보았다. 갑과을모두첫번째달에

첫번째구입행동을보 다. 그리고나서갑은 2번째달, 6번째달, 8번째

달 이렇게 3번더구입행동을보 고, 을은 8번째달에서야두번째구입

행동을보 다. RFM을이용해 입해본다면A가B보다훨씬충성고객이

라고 분류될 것이다. 그러나 여기에 그 둘의 평균 구입 주기를 하나 더

고려해보자. 갑의경우는평균 2~3달에한번씩제품을구매하는사람인

데최근 4개월동안구입행동이나타나지않고있는사람이며, 을은평균

구입주기가 7개월이므로앞으로구입행동을보일가능성이더높기때문

에 오히려 투자 가치가 더 크다고 할 수 있을 것이다. 이와 같이, 과거의

구입행동을고려하여미래의투자가치를계산하는모델을‘Event-history

Modeling’이라고한다.

두 번째로는 이 모델은 단순한 금전 수입, 즉 수익이 아닌 매출을 고려

상으로한다는데한계가있다. 적은금액의상품을자주구입하는고객의

경우, 그들에게 제공하는 서비스 비용을 고려한다면 오히려 비용이 매출

을 초과할 수도 있을 것이다. 따라서 고객의 수익 창출 가능성을 산출할

때 현재까지의 평균 기간별 수익성을 고려해야 할 것이다. 앞서 밝힌

‘Event-history Modeling’에 따른 향후 구입 가능성에 평균 기간별 수익

성을곱하면바로그고객의미래가치, 투자가치가되는것이다. 그투자

가치가 기업에서 소요하는 유지비용보다 크다면 계속 관리 상에 넣어야

겠지만 만약 유지비용에 못 미치는 투자 가치를 보인다면 그 고객은 버리

는편이낫다.

결론적으로, 수명이 길며 수익을 내는 고객이라고 해서 모두 충성도 프로

그램의관리 상이되는것은아니다.


물류 아웃소싱의 요구는 높으나 성공 모델은 없다

최근 제조업체들은 치열한 경쟁 속에서 수익성을 제고시키기 위

해서비용절감에많은노력을하고있다. 수익성을제고시키기위해

서는매출을증 시키는방법도있지만, 비용을절감하는것이더욱

효과적이라는 것이 여러 선행 연구를 통해 밝혀졌다. 제조업체들은

비용을절감시키는방법으로자사의물류업무를전문업체에위탁하

는 물류 아웃소싱을 시도하고 있다. 1995년 이후 미국 제조업체의

물류 아웃소싱이 지속적으로 증가하고 있으며 이를 통하여 물류비

절감, 인력의전문성확보, 고객서비스개선등의편익을누리고있

음을제시하 다. 한편국내에서도다양하고, 긴급한고객들의주문

에효과적으로 응하고, 물류정보를활용해서고객에게높은수준

의 서비스를 제공하기 위해 전문 물류기업과 물류 아웃소싱 프로젝

트를수행하거나계획하는경향이증가하고있다.

사례Ⅱ

9) 이 사례는 허원무 등(2006)이 기술한‘성공적인 물류 아웃소싱을 위한 갈등관리 전략’을

수정하고요약하 다.

관계마케팅

174

최근 한국에 진출해 있는 표적인 물류업체인 UPS SCS Korea

김형호 사장도 제조업체와 성공적인 물류활동 및 전략 모델을 만

들기위해많은고민을하고있었다. 그러던어느날, 김형호사장은

한국의물류아웃소싱현황에관한보고서를보면서깊은생각에잠

기게 되었다. 특히 기업 간 경쟁이 치열해짐에 따라 많은 기업들이

물류부문에서의 원가절감 및 운 효율화에 관심이 많아지면서

UPS를 비롯한 물류업체들은 물류 아웃소싱 관련 자문이나 관련 프

로젝트참여를자주요청받게될것으로전망하고있었다.

그러나 김형호 사장은 이러한 비즈니스 기회들에 해서 즐거워

할 수만은 없었다. 많은 기업들이 장밋빛 청사진을 가지고 물류 아

웃소싱을 시도하 지만 장기적으로 성공한 사례는 많지 않았기 때

문이다. 특히 단편적인 언론보도와 보고서들이 많은 업체들로 하여

금물류아웃소싱에 한환상을갖게만들었고, 값비싼물류시스템

을 도입하면 성공한다는 그릇된 생각을 심어주었다는 점을 김형호

사장은우려하고있었다. 언론을통해물류아웃소싱의긍정적부문

만 소개되었지, 이를 수행할 때 발생하는 여러 어려움들은 거의 알

려지지않은상황이었던것이다.

김형호 사장은 2년 전 자사와 물류 아웃소싱 프로젝트를 수행했

다가 중단한 삼성전기의 사례가 항상 마음속에 남아 있었다. 삼성

전기와 UPS가 물류 아웃소싱 업무를 제휴하기로 결정하 을 때

상호 도움이 될 것이라고 생각했다. 삼성전기는 물류비용을 줄이고


고객에 한 서비스를 제고시킬 수 있다고 판단하 고 UPS는 안정

적인 물류 물량을 확보하고 물류업무를 직접 관리함으로써 효율성

을 높일 수 있다고 생각한 것이었다. 그러나 실제 운 과정에서는

예상치 못한 일들이 속출하 고, 아웃소싱 프로그램은 제 로 성과

를내지못한채종결되어지금은단순물류운반업무만을하게되

었다.

김형호 사장은 잠시 생각에 잠겼다. 서로 윈-윈 할 수 있을 것이

라고 예상했던 이 프로젝트가 어떤 문제로 인해 중단된 것일까? 만

약 그 원인들을 정확히 찾아낸다면 향후 제조업체들과 물류 아웃소

싱 업무를 효과적으로 진행시킬 수 있을 것이라고 판단하 다. 그

는 삼성전기와 UPS의 4자물류10) 아웃소싱 프로젝트 실패의 원인을

분석하기로 하고 관련 직원, 학계전문가들과의 심층 사례 연구를

계획하 다.

삼성전기의 물류 아웃소싱 배경

2000년 봄 삼성전기의 CEO인 이형도 부회장, IT담당 방OO

이사, 물류담당장△△부장등은삼성전기의물류혁신을위한방법

10) 3자물류는 물류회사가 화주회사의 1 : 1 시스템을 통합해서 통합 물류 서비스를 제공하

는 반면, 4자물류는 한 개의 물류회사와 여러 개의 화주회사가 하나의 시스템으로 연결

되어 이를 외부 전문 컨설팅회사가 관리하고 도움을 주는 새로운 물류 아웃소싱 방식이

다. 4자물류는 3자물류에 비해 정보의 공유와 IT시스템 비용절감, 전문인력의 공유라는

측면에서이점이있기때문에 GM 등선진기업들이도입해서활용하고있다.

관계마케팅

176

으로 전문업체에게 아웃소싱 할 것을 고려하고 있었다. 삼성전기가

자사의물류업무를아웃소싱하기로결정한이유는다음과같다.

첫째, 삼성전기의 한정된 자원과 역량을 핵심 부분인 제조와

R&D에 집중함으로써 경쟁력을 확보하고자 했다. 둘째, 매출은 급

감하고 있는데 지속적으로 증가하고 있는 관리비용 중 상당부분을

차지하고 있는 물류, 특히 배송 관련 비용을 줄이기 위해서는 외부

의 전문 지식과 인력의 도움이 절실했다. 셋째, 배송과 창고 관리의

전문성을 높여 고객들의 다양하고 긴급한 주문에 효과적으로 응

해야 할 필요성이 높았다. 물류 아웃소싱을 효과적으로 실현하고,

동시에 물류 업무의 이관에 따른 고객들의 불편과 불만을 최소화시

키기 위해서는 역량 있는 전문업체와의 협력이 필수적이었다. 특히

삼성전기의 상당수 고객들은 해외에 있었기 때문에 로벌 네트워

크가 잘 구축된 기업과의 협력이 절실하 다. 이에 따라 로벌 물

류업체들에게사업참여의사를타진하게되었다.

전담업체의 선정

삼성전기는 입찰을 통해서 아웃소싱 전담업체를 선정하기로 하

다. 입찰에는 로벌 기업들인 페덱스(FedEx), 디에이치엘(DHL),

티엔티(TNT) 그리고 UPS가 참여하 다. 이중 최종적으로 UPS가

선정되었다. UPS가 다른 경쟁사들을 물리치고 삼성전기의 물류

아웃소싱전담업체로선정된이유는크게 4가지로요약할수있다.


첫째, 4자물류라는 차별화된 물류 아웃소싱 시스템을 제안한 점

이다. 부분의업체들은 3자물류방식을제안하 는데, UPS는 3자

물류에서 발전적으로 진화된 4자물류 전략을 제안한 것이 주효

했다. UPS가 제안한 4자물류 전략의 핵심은 UPS의 로벌 물류시

스템을 통해 실시간 재고관리 및 물류지점에 한 통합관리 서비스

를 제공하는 것이다. 이러한 혁신적인 방식이 삼성전기 관계자들의

관심을유발시켰다.

둘째, UPS의아웃소싱경험과역량이다. UPS는UPS SCS라는전

문 기업물류 아웃소싱 회사를 보유하고 있으며, UPS SCS는 시스코

(Cisco), 알카텔(Alcatel)이 생산한 제품들을 고객들에게 성공적으로

배송, 관리하고있어서삼성전기관계자들에게신뢰를주었다.

셋째, 로벌네트워크, 특히미국서부에물류인프라가잘구축

되어 있었던 점이다. UPS는 미국 서부 및 멕시코 지역의 물류사업

에 강세를 보이고 있다. 이 지역은 실리콘밸리 및 IT기업들이 많이

있는 곳이다. 삼성전기의 고객이 많이 있는 지역이기도 한 것이다.

이러한 미국 지역을 포함한 범세계적인 업력과 인프라도 UPS 선

정에긍정적인기여를했다.

마지막으로 UPS에 한 삼성전기 경 진의 호감이었다. UPS는

전통적으로 비용절감을 지향하는 검소한 조직문화를 표방하고 있

다. 삼성전기의 관계자들은 이러한 UPS의 조직문화가 삼성전기의

물류비용 절감 노력과 잘 맞는다고 생각했다. 즉, 비용절감에 한

관계마케팅

178

인식과습관이삼성전기에도움이될것이라고생각한것이다. 이러

한 검소한 조직문화는 UPS가 전담업체로 선정되는데 큰 향을 주

었다.

업무양해각서(MOU) 체결

UPS를 아웃소싱 업체로 선정한 삼성전기는 2000년 11월 본격

적인 업무 수행과 상호협력 증진을 위한 업무협약(MOU)을 체결하

다.

MOU의 핵심 내용은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째, UPS가

삼성전기의 로벌 물류 서비스 제공 및 첨단 로벌 물류 서비스

시스템 구축 사업에 참여해서 삼성전기에서 발생하는 연간 약 2억

달러(2,400억 원)에 달하는 해외 물류비용의 30%인 720억 원을 절

감할 수 있도록 지원한다. 둘째, 인공위성, 인터넷, GPS 등 첨단 정

보통신기술에 기반을 둔 UPS 로벌 물류 관리시스템을 활용해서

삼성전기는고객들이주문한제품의배송관련서비스(고객과의온라

인 연결, 주문, 납품, 운송, 물류 관리 등)를 제공 받을 수 있도록 돕는

다는 것이다. 즉, 미국에 있는 삼성전기 고객들은 UPS의 로벌 물

류관리시스템을통해손쉽게주문을하고, 주문처리과정을인터넷

을 통해 모니터링 할 수 있으며, 제품이 운송되고 있는 위치를 편리

하게 체크할 수 있게 됨으로써 주문과 운송 상태에 한 정보를 효

율적으로공유할수있게된다. 우선은북미지역에서이를수행하고


성과가 좋은 경우 유럽과 중국으로 확 하기로 하 다. 이에 한

가로 삼성전기는 UPS에게 5년 동안 약 5억 달러의 물류업무를

발주하기로하 다.

MOU 내용을 요약해 보면, 삼성전기가 매년 약 2억 달러 이상

소요하고 있는 로벌 물류의 절반 정도를 UPS에게 발주하며,

절감이예상되는약 720억원은 6(삼성전기) : 4(UPS) 형식으로이익

을공유한다(Profit Sharing)는것이다.

물류 아웃소싱 업무의 수행

MOU 체결과 더불어 삼성전기와 UPS는 물류 아웃소싱 업무를

수행하기 시작하 다. 삼성전기는 UPS와의 작업을 통해 단순히 자

사가 생산한 최종제품을 고객들에게 효과적으로 전달하는 것뿐만

아니라원재료, 중간재등을모두포함해서일관된물류, 운송, 통관

행, 재고관리의 아웃소싱을 추구하려고 하 다. 삼성전기는 이를

효과적으로 수행하기 위해 UPS 기업물류 서비스를 총괄하는 UPS

Logistics Group에서 삼성전기의 공급망을 구축하기 시작하 다.

그리고 UPS 산하에 있는 Small Package Express Operation, UPS

Air Group, Fritz가 각 사의 개별적인 물류 노하우를 전수하기로

하 다.

삼성전기와 UPS는 4자물류 프로젝트를 크게 3단계로 나누어

진행하기로결정을하 다. 1단계는 로벌물류관리를효과적으로

관계마케팅

180

할 수 있는 정보관리 시스템을 디자인하는 것이다. 2단계에서는 삼

성전기의 최초 원재료와 중간재, 그리고 최종상품이 마지막 소비자

에게도달하게되는물류흐름을볼수있도록최적의공급사슬망을

추가적으로 구축하는 것이다. 이 단계에서는 삼성전기의 북미 지역

배송네트워크를재구성하고효율적인경 을통해아시아∙남미∙

북미 고객들에게 연결시키는 작업을 하게 된다. 3단계는 유럽 및

기타지역으로확 개편하고, 향후 4년간전세계적인물류정보기

술망을구축하는것이다.

삼성전기 물류관리 시스템 현황 분석

이러한 전략적 방향에 합의한 후, 본격적으로 물류 아웃소싱을

시작하기 위해 양사 관계자들은 먼저 삼성전기의 물류정보 시스템

과 물류관리 현황에 해서 파악하 다. 당시 삼성전기는 SAP사의

ERP(Enterprise Resource Planning, 전사적자원관리)시스템을통해

회계, 판매와 공급, 재고관리를 하고 있었고 창고관리 시스템

(Warehouse Management System : 이하WMS)을보유하고있었다.

삼성전기는 이러한 창고관리 시스템을 로벌 주요 비즈니스 거점

별로 운 하고 있었다. 각각의 창고관리 시스템은‘Global Order

Processing’이라고불리는주문시스템과연결되어있었다.

그러나각물류거점별로설치되어있는WMS는통합되어운 되

지못하고있었기때문에, 동일한주문이나재고자료를중복적으로


처리하는문제가있었다. 또한주문시스템의경우부품용주문시스

템과 완성품용 주문시스템이 별도로 운 되어서 원자재와 완성품

재고를동시에파악하는것이용이하지않았다.

삼성전기의 로벌 거점의 물류관리 및 정보시스템의 특징을 구

체적으로 파악해서 정리해 보면 다음과 같다. 첫째, 업부서의 주

문이처리되는주문에맞춰완성품을선출할수있도록발주정보시

스템과 연결되어 있었다. 둘째, 주요 지역별 재고관리 및 선입선출

(First In First Out)을 통한 재고의 입출 현황이 관리되고 있었다. 셋

째, 입력과저장장치만으로구성되었다는특징이있었다. 즉독자적

인 의사결정 기능은 가지고 있지 않았다. 넷째, 생산 공장과 연결되

어 있는 사업장은 생산 공장의 생산을 효과적으로 지원해 줄 수 있

도록생산관리시스템과연결되어있었다.

삼성전기 물류관리 시스템의 문제점

물류관리 및 물류정보 시스템의 현황을 파악한 양사의 관계자들

은 삼성전기 물류시스템이 가지고 있는 주요한 문제점들을 발견했

다. 첫째, 삼성전기의 재고들의 운송 및 관리과정이 완전 자동화되

어 있지 않고, 몇몇 과정에서 수작업을 거치고 있기 때문에 자재 및

완성품 흐름을 추적하는 가시성(Visibility)이 완벽하게 지원되고 있

지못하다는점이다. 둘째, 창고별로재고관리와주문들이독립적으

로 운 되고 있기 때문에 물류정보 시스템상의 재고 불일치가 빈번

관계마케팅

182

하게발생하고있다는점이다. 통합적인저장및관리시스템이없기

때문에각시스템별로실제물품및자재정보가불일치로나타나면

조정을 통해서 해결해 나갔다. 셋째, 물류관리를 위해 바코드를 이

용하고 있는데, 바코드 손상 시 판독이 매우 어려웠다. 또한 바코드

를붙일수없는완성품의경우에는관리를위해키보드로제품특성

이나 운송내역을 작성하게 되는데, 이러한 수작업은 정확성이 떨어

지는문제로연결되었다.

UPS가 제안한 물류관리 시스템

양사의 실무진들은 성공적인 물류 아웃소싱 시스템을 만들기 위

해 수개월 동안 양사의 물류 시스템에 한 연구와 최적의 실행 방

안에 해연구하 다. UPS Logistics Group은먼저물류의흐름을

개선하기 위해 원자재와 완제품 재고의 가시성 극 화를 목표로 삼

고, 이를 달성하기 위해 재고를 통제하는 것과 정확하게 맞추는 데

에 가장 큰 비중을 두었다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 정확

한 재고파악과 신뢰할 만한 공급망 관리시스템이 필요했고 이를 통

해공급망관리프로세스에있어서재고를줄이고오래된재고를잘

관리하며 중요 의사결정을 돕는 역할을 수행하여 유∙무형의 이익

에기여할것이라고기 했다.

이에 따라 삼성전기는 고객들을 위한 전자상거래 시스템과 원자

재 구매관리 시스템(PIMS : Purchasing Information Management


System)을 구축하 다. 전자상거래 시스템은 구매에서 생산, 업

물류에 이르기까지 모든 과정을 온라인상에서 24시간 실시간으로

확인할 수 있도록 구축했다. 이에 따라 전 세계 어떤 구매업체라도

전자상거래 시스템에 접속해 자신이 필요한 부품의 구매정보를 입

력하면 자동으로 생산 시스템에 연결돼 가장 빨리 정보접근이 가능

한 생산기지로 생산정보가 전달되도록 하 다. 최적의 생산기지에

서는 곧바로 생산에 들어가며 생산이 완료된 후에는 다시 전자상거

래물류시스템으로연결된다. 이를통해구매자는자신이원하는상

품이 어디쯤 오고 있으며 언제 받을 수 있는지 실시간으로 확인할

수있게된다.

원자재 구매관리 시스템 구축으로 생산에 필요한 원자재를 적기

에조달할수있게되었다. 이를통하여납품정보와재고정보를실

시간으로 파악해 불필요한 재고는 줄일 수 있게 되었다. 한편, 양사

는 서로 다른 전산시스템을 통합하 다. 삼성전기는 SAP기반의

ERP를사용하고있었고, UPS는 EXE의솔루션을사용하고있었다.

양사의 이질적인 전산시스템은 호환이 되지 않았기 때문에 호환을

위한추가적인소프트웨어개발및관련비용투입이필요했다.

시스템 통합과 동시에 인적 교류도 이루어졌다. UPS 본사에서

프로젝트 관리자를 파견하 고 삼성전기에서도 물류부서(Logistics

Group)와 판매부서(Sales Group), 그리고 미국 지사의 관리자 및

실무자들이 이 프로젝트에 참여하 다. 4자물류의 실현을 위하여

관계마케팅

184

가상회사(Virtual Corporation)를 두고 인원을 투입하여 프로젝트를

진행시켰으며조직은크게관리자, 중간관리자, 실무담당자로구분

되었다.

물류업무의 아웃소싱 적용방향 및 결과

UPS가 제안한 창고관리 시스템의 핵심은 단순한 창고의 재고관

리가아니라원자재구매, 최적재고유지, 완성품의배송및추적을

효과적으로 수행하는 종합물류 시스템이라는 것이다. 구체적인 내

용은 다음과 같다. UPS는 삼성전기의 창고 및 재고관리 시스템을

구축해서재고의흐름에 해원활하게파악하고, 재고데이터를이

용해서부품구매및부품재고의관리에활용함으로써완성품재고

와부품재고의최적화를추구하려고하 다. 또한부품과완성품의

인수관리 과정에서 RF스캐너와 개인터미널 등의 시스템을 활용하

여 인수증 발급업무를 생략함으로써 비용을 절감하려고 하 다. 제

품의 선입선출(先入先出)도 제품 코드에 따라 효과적으로 진행하

다. 그리고창고관리호스트시스템의실시간업데이트를통해과거

1~2%까지 차이가 발생했던 시스템상의 재고량과 실제 창고 내의

재고량 간의 차이를 줄이려고 하 다. 마지막으로 완성품을 선적

하고 인수할 때 상자별로 인식표시를 함으로써 재고현황 및 물류의

이동을 효과적으로 파악할 수 있게 하여 모든 재고의 감시추적을

가능하게하 다.


이러한 재고 및 창고관리 시스템을 바탕으로 삼성전기가 추구하

려고 했던 로벌 정보인프라 구축, 물류 코스트 절감, 물류서비스

혁신을통해물류에서일정수준의이익을창출하기위해양사는노

력을하 다.

이러한전략적노력에힘입어프로젝트초기에일정부분의성과

를 나타내게 되었다. 첫째, 제품별 실시간 정보가 제공되어 일일관

리 체계가 확립되고 제품 재고 정확도가 향상되었다. 둘째, 재고를

감축하여 재고 및 납기를 감안한 생산 활동으로 경 이익이 제고되

었다. 셋째, 물류 부가가치를 창출하는 마인드를 제고시켜 경 수

주예측의정확도가배가되었고신속한정보제공이이루어졌다. 마

지막으로 물류서비스가 향상되어 적기 공급 및 물류비 감소가 부분

적으로이루어졌다.

4자물류 프로젝트의 중단

그런데 프로젝트 진행과정에서 인적, 시스템적, 문화적, 전략적

충돌이 발생하게 되었다. 이러한 충돌은 프로젝트를 중단시키는 중

요한 원인이 되었다. 그리고 이러한 충돌의 근본은 갈등 개념으로

설명될 수 있다. 갈등이란 거래 당사자가 실제 혹은 원하는 제반 반

응들이 양립할 수 없게 되면서 발생하는 긴장상태를 말한다. 즉, 상

호 배타적이고 양립 불가능한 목표, 가치, 이해들을 지니고 있을 때

발생하는것으로이해관계의불일치라고할수있다.

관계마케팅

186

이러한갈등의원인에 한학자들의견해는다양하나, 주로조직

의 목표들 간의 양립 불가능성, 각 구성원이 수행해야 할 과업과 과

업수행방법에 한의견불일치, 구성원들간의현실에 한인식의

차이에서 발생한다. 첫째, 목표 불일치는 구성원들 간의 목표가 서

로 다르고 이들 목표를 동시에 달성할 수 없을 때에 생긴다. 인간은

본래 자기의 이익을 도모하려는 성향이 있으므로 유리한 목표를

설정하고 달성하려는 과정에서 발생하는 갈등을 조정하는데 많은

비용과 노력이 수반된다. 둘째, 의견 불일치는 구성원들 간에 각자

의 역할 역에 한 합의가 이루어지지 않아 생긴다. 또한 한 조직

구성원이다른조직구성원에게지나친요구를하거나조직구성원이

그림 9-5 프로젝트 중단 원인

조직축소 및 인원감축에 한

우려 및 아웃소싱에 한 거부감

시스템 통합에 따른 비용 및

향후 시스템 소유 주체 문제

성과 발생 시기 및 성과지표에

한 양사의 견해 차

조직 내부저항

문화적 차이

성과에 한인식의 차

추진주체의변화

시스템 통합갈등

양사의 문화적

차이로 인해

발생한 문제

조율의 실패

추진 주체

CEO의 교체

및 전략의

변화


수행할 수 없는 과업을 할당할 경우에도 발생한다. 셋째, 현실에

한인식불일치는동일한사실이나실체에 해서로다르게지각할

때 발생한다. 구성원들 상호간의 활동배경의 차이와 더불어 업무를

수행하는 가치관이 다르기 때문에 동일한 정보를 해석하는 데에 있

어서이질감이존재하게되며, 이로인해갈등이발생하기도한다.

따라서 관계에 한 목적이 서로 일치하지 않으면, 잦은 의견 충

돌로 인해 커뮤니케이션의 어려움을 겪게 되고 결과적으로 결속에

한 욕구가 줄어들게 되면서 관계 해지에 한 욕구가 커지게 된

다. 또한서로바라보는지향점이다를경우에는반복되는상호작용

때마다 지속적으로 서로의 차이에 한 확인과 함께 갈등을 경험하

게되고, 이는잦은마찰과불신으로연결된다.

앞서 언급한 목표, 의견, 인식 불일치의 범주가 UPS와 삼성전기

의 갈등 원인을 적절하게 설명할 수 있다. 삼성전기와 UPS도 서로

에 한 인식과 성과에 한 목표가 일치하지 않았고, 이러한 차이

는 업무 스타일과 커뮤니케이션의 어려움을 가져왔으며, 서로에

한 불신으로 이어져서 삼성전기 담당자들의 비협조와 IT투자의 갈

등을가져오게되었다.

조직 내부의 저항

프로젝트가 진행되는 과정 중에 조직의 내부저항이 발생하 다.

삼성전기가 전사적인 물류 아웃소싱을 추진하기로 결정을 하자, 물

관계마케팅

188

류업무를 담당하고 있던 직원들은 물류업무가 아웃소싱 될 경우 조

직축소및인원감축으로이어질것이라는두려움을가지고있었다.

심리적인 불안감을 가진 관련 직원들은 UPS와의 업무 협력에 상당

히비협조적인태도를나타내었다. 특히삼성전기의임직원이 2001

년 6월 11만 800명에서 2002년 6월에는 9,170명으로약 2,600명이

줄어든상태 기때문에이들의우려와반감은높을수밖에없었다.

상황의 심각성을 인식한 UPS의 담당자들은 삼성전기 실무자들

에게 자신들은 삼성전기의 적이 아니라 파트너라는 것을 인식시키

기위해서노력을하 다. 그러나UPS의노력은삼성전기실무자들

의마음을바꾸어놓기에효과적이지못했다. 삼성전기자체의실적

악화로 인해 회사 분위기가 좋지 않았고, 경 층의 기존 직원들에

한지위를보장하려는적극적인노력도거의없었기때문이다. 실

제로 2001년삼성전기는물류관련인원을 134명감축하여 40억원

의인건비를절감하 다.

이러한 물류 아웃소싱에 한 비협조적인 태도는 물류 아웃소싱

성과에 한 불신으로 이어졌다. 삼성전기 물류담당자들은 물류

아웃소싱을 통해서 비용 절감 및 고객에 한 서비스 수준 향상이

이루어질 수 없을 것이라고 판단했으며, 결국 업무수행 과정에서

소극적태도를보 다.


추진주체의 변화

이러한내부적인저항을더욱가속화시킨것이바로물류아웃소

싱을추진한삼성전기 CEO의교체이다. 이형도부회장은프로젝트

를 시작한 지 얼마 되지 않아(MOU 체결 5개월 후) 삼성전자의 중국

담당총괄사장으로자리를옮기게되었고, 후임으로강호문사장이

선출되었다.

강호문 사장은 반도체와 통신 부품의 사업구조조정에 많은 관심

이 있었다. 취임하면서 수익성이 낮은 사업부문을 정리하고 유망사

업에집중할계획을수립하 다. 그러나상당한감원으로인한직원

들의사기저하를방지하기위해추가적인인력감축없는인력재배

치를 선언하 다. 특히 강호문 사장은 수레바퀴처럼 임직원들이 협

동을 잘해야 위기를 탈출하고 성공할 수 있다며 인화를 강조하는

‘수레바퀴론’경 을표방하는등기존임직원사기관리및사업부

문구조조정에더많은관심을나타내었다.

CEO가 교체된 지 얼마 지나지 않아 전략적 우선순위가 물류 아

웃소싱에서사업구조조정과구조조정으로인한조직동요를최소화

하는 것으로 바뀌었다. 게다가 물류부문의 임직원들이 아웃소싱에

한 자신들의 견해를 밝히면서 최초 지향했던 물류 아웃소싱의 목

표는축소되고, 배송업무만을위탁하는방향으로진행되게되었다.

관계마케팅

190

양사의 문화 및 업무처리 관행의 차이

프로젝트 업무의 조율과 갈등해결을 위한 커뮤니케이션 채널이

존재했지만, 업무수행 과정에서 효과적으로 활용되지 못했다. 그

결과 업무 스타일, 문화적 차이 등으로 인해 다양한 갈등이 발생하

다. 이러한 갈등의 또 다른 원인으로 상 방에 한 인식의 차이

를 들 수 있다. 삼성전기는 UPS를 삼성전기로부터 용역을 받아 삼

성전기의 물류를 관리하는 일종의 용역업체로 생각했다. 그래서

UPS와의관계를일종의주인과하인과같은상하관계로생각했고,

이러한관행은한국에서는매우일반적인것이었다. 그에비해 UPS

는삼성전기를자신의파트너라고생각했다. 비록물류를관리해주

면서 수수료는 받지만, 자신들의 시스템과 삼성전기의 물류시스템

이 연동되면서 삼성전기도 다양한 혜택을 보기 때문에 서로 윈-윈

하는관계라고생각했던것이다.

한편, 업무진행 과정에서의 의사결정 속도 문제 및 업무처리 절

차관행등의비즈니스스타일의차이도갈등을유발했다. 삼성전기

는 UPS와의 MOU 체결 이전까지는 물류보관을 위한 창고를 자체

적으로 관리하 다. 업무협조 차원에서 UPS에게 창고관리에 한

아웃소싱을 제안하고 1~2주 내에 협조가 가능한지를 결정해 달라

고하 다. 그러나UPS는 로벌차원의표준화된업무절차에따라

야 하고 사안이 법적, 재무적, 운 적인 측면에서 문제가 없는지 신

중하게 고려하려고 했기 때문에 기간 안에 결정을 내리지 못했다.


이외에도 여러 의사결정 과정의 지연으로 삼성전기는 UPS에 한

신속하지 못한 판단 능력을 비판한 일이 빈번하게 발생하 고, 그

결과 UPS를 불신하게 되었다. 이러한 갈등 및 업무조율을 위한 조

정팀(Coordination Team)이 있었지만 그 역할을 충분히 하지 못했

다. 특히 UPS측조정팀이 UPS 한국지사의한국인이아니라미국인

이었기 때문에 한국기업의 문화 및 비즈니스 관행을 이해하지 못함

으로써갈등을원만히해결하지못한측면이있다.

정보시스템 통합과정에서의 갈등

효과적으로 물류를 아웃소싱 하기 위해서는 양사의 관련 정보시

스템을 통합해야 했다. 즉, ERP, EIP(Enterprise Information Portal

: 전사적 정보포털), 그리고 EKM(Enterprise Knowledge Manage-

ment : 전사적지식관리) 등업무와생산관련시스템들을새롭게도

입하는데에있어서중요한이슈는기존시스템과얼마나잘연동이

될 수 있느냐는 것이다. 이를 위해 우선 UPS와 삼성전기는 삼성

전기 물류정보 시스템이 UPS의 정보시스템과 얼마나 호환이 될 수

있는지를 점검하 다. 점검 결과, 삼성전기와 UPS의 정보시스템이

매우 이질적인 것으로 나타나, UPS가 약속한 서비스들을 구현하는

데상당한문제가있다는것을발견하게되었다.

가장 큰 문제는 바로 양사가 기본적으로 서로 다른 시스템을 사

용하고 있었다는 점이다. 두 시스템 간에는 호환이 되지 않았기 때

관계마케팅

192

문에 새롭게 호환을 위한 개발이 필요했고 이를 위한 개발비용으로

800만 달러가 소요되었다(S/W 라이센스 비용 포함). 그 외에 사용자

교육을 비롯한 추가 제반 비용이 발생하게 되었다. 또한 교체 과정

에서 관련 직원의 교육과 시스템 교체에 따른 업무 차질 등의 추가

적인손실과위협도발생하 다.

두번째문제는시스템사용권한에있어서의의견차이가발생했

다는것이다. UPS는 5년간의계약기간이끝난후에는시스템 사용

권한이 자사에 넘어와야 한다고 생각한 반면, 삼성전기는 계약기간

후에도물류시스템소프트웨어의사용을지속하려고생각하고있었

다. 투자와사용권한문제는양사모두에게매우민감한문제 다.

마지막으로양사의시스템수준차에서발생한문제이다. 삼성전

기와 UPS의 물류관련 정보 시스템을 단순히 통합하고 서로 호환할

수 있게 만들었다고 양사의 정보시스템 문제가 해결되는 것이 아니

었다. 더 큰 문제는 삼성전기의 물류 시스템이 UPS가 제공하기로

약속한 다양한 시스템을 구현하기에는 부족한 점이 많았다는 것이

다. 삼성전기는 물류 전문기업이 아니었기 때문에 전문 물류기업과

시스템 격차가 나는 것은 당연하 으나, UPS는 이를 사전에 적극

적으로 고려하지 못한 것이다. 특히 삼성전기 물류시스템이 물류업

무를 기능에 따라 세부적으로 나누고 물류의 흐름을 전체적으로 파

악할 수 있는 상태(Visibility)가 확보되어 있지 않았다는 점이 가장

큰 문제 다. UPS의 핵심 역량은 위치추적 시스템을 통한 포장추


적, 내부추적, 출하추적, 화물운송 등의 차별화된 서비스를 통한 가

치를창출하는데있었으나삼성전기의시스템으로는단순히운송에

한지원기능만수행할수있는상황이었다.

성과에 한 인식의 차이

초기에는 양사의 경 진 수준에서의 우호적인 협력 분위기에서

프로젝트가추진되었다. 그러나프로젝트추진주체의변화, 상이한

업무처리방식및정보시스템, 그리고내부조직의반발등복합적인

이유로프로젝트는난항에빠지게되었다. 이러한갈등이폭발한것

이바로양사의프로젝트성과에 한견해차이 다. 양사는 MOU

상에서 매년 720억 원의 비용이 절감된다는 데는 공감하 다. 그러

나 그 절감 방법과 내용에 해서는 의견이 달랐다. 삼성전기는 프

로젝트가 수행되면 즉각적인 비용절감이 나타날 것으로 기 를 하

다. 삼성전기는 물류 아웃소싱을 통해 실현될 수 있는 여러 혜택

중에서직접적인물류비용감축에관심이많았던것이다. 이에비해

UPS는장기적인간접비절감과고객에 한서비스제고를통해발

생하는 성과와 같은 무형의 성과들이 720억 원에 포함되어 있다고

말했고, 이러한무형의효과가비용절감효과보다훨씬더중요하다

고생각하 다. 이러한비용절감에 한방법과내용에 한차이는

결국 삼성전기 관계자들로 하여금 프로젝트에 해 부정적인 태도

를갖게만드는중요한요인이되었다.

관계마케팅

194

게다가UPS는물류아웃소싱에따른비용감소및서비스개선효

과가최소 3년이지나야나타난다고밝혀서삼성전기의담당자들을

당황하게 만들었다. 또한 물류 아웃소싱이 정착되지 않은 초기에는

오히려물류비가상승하 다. 이러한상황이나타나자 UPS는시스

템비용을비롯한초기비용때문에물류비가일시적으로상승한것

이라고설명을하 다. 그러나고객들로부터도과거에비해물류서

비스가 나빠졌다고 불평이 터져 나오면서 삼성전기의 실무진들은

더이상물류아웃소싱에 해신뢰를하지않게되었다.

초기의 장밋빛 기 와 달리 프로젝트 진행과정에서 상당한 문제

가발생하자 CEO인강호문사장은물류아웃소싱에 한재검토를

지시하 다. 프로젝트 진행과정에서 발생한 여러 부작용과 당시 삼

성전기가 추구하던 원활한 사업구조조정 및 위기극복을 위한 임직

원 통합분위기가 어우러지면서 전사적 차원의 물류 아웃소싱은 중

단되었고, 현재 UPS는 삼성전기의 미주지역 고객들에게 제품 배송

만을 담당하고 있다. 그러나 삼성전기의 물류효율화 문제는 해결되

지 못하고 남아 있는 상태이다. 2004년 매출액 비 판매관리비는

2002년 5.8%에서 9.2%로 급증하 다. 삼성전기 입장에서는 여러

가지 이유로 전사적 물류 아웃소싱 프로젝트를 포기했지만 물류비

용절감을위한새로운접근이필요하다.


성공적인 물류 아웃소싱을 위한 갈등관리 전략

심층적인 분석을 통해 향후 4자물류 활동을 계획하고 있는 물류

업체와제조업체모두에게유익한다섯가지교훈을도출할수있었

다. 성공의 핵심은 바로 프로젝트 과정에서 발생할 수 있는 갈등을

어떻게 효과적으로 관리해야 하는가이다. 즉, 상호 양보와 타협을

통해 갈등의 방지 및 갈등에 한 원인 파악에 전략적인 관리가 필

요하다는 것이다. 갈등해결의 방식은 행동적 방식과 제도적 방식으

로 나눠볼 수 있다. 행동적 방식은 문제해결이나 타협 등으로 해결

하는것이고, 제도적방식은제3의중재나상호인력교환과같은제

도적입장에서해결하는것이다.

첫째, 성과목표에 해서화주업체와물류업체가서로수용할수

있는공동의목표를설정하고설정한목표를달성하기위해상호만

족할 수 있는 해결책을 찾는 노력을 해야 한다. 이를 위해 프로젝트

초기부터 성과지표 및 성과의 발생 시기, 그리고 달성방법에 한

충분한 공감 를 확보해야 한다. 삼성전기와 UPS는 프로젝트 진행

을 하면서 동상이몽(同床異夢)을 하고 있었다. 720억이라는 비용 절

감에 해 삼성전기는 연간 직접적으로 절감될 수 있는 물류비용으

로 생각한 반면, UPS는 물류비용 감소, 서비스 개선과 더불어 장기

적으로감축할수있는총비용이나편익을가치화한것으로제시했

다. 경 층에서는절감금액에 해서공감은했지만실제이를이루

는 방법과 관련된 구체적인 공동 목표가 없었기 때문에 실무진에서

관계마케팅

196

업무를진행하는데에문제가발생하게된것이다.

갈등관리에 한 선행 연구들에서 목표 및 목표 달성을 위한 전

략에 한 의견조율은 지속적인 설득과 협상을 통해 이루어지는 것

이바람직하다고하 다. 3자물류나 4자물류와같은물류아웃소싱

을 추진하는 가장 큰 목적은 물류비를 절감하는 것이다. 그러나

상당수의 물류 아웃소싱 프로젝트를 추진하는 과정 중 프로젝트 초

기에는 통합과정에서 발생하는 문제들로 인해 비용이 일시적으로

상승하게 된다. 그러나 프로젝트를 발주하는 업체들은 이러한 비용

상승에 해거부감을갖고있는것이사실이다. 게다가프로젝트를

추진하면 바로 그 다음날부터 비용절감이나 서비스 개선과 같은 효

과를 기 하는 경우가 많다. 따라서 통합 시스템이 안정되고, 본격

적인 성과를 나타내기 위해서는 일정 기간이 필요하다는 것을 설득

하는 노력이 필요하다. 또한, 물류기업들도 프로젝트 수주를 위해

장밋빛 성과만을 제시하지 말고, 가시적인 성과가 나타나는 시점에

한정보및성과달성을위한전제사항을객관적으로밝혀줌으로

써고객의신뢰를얻어야할것이다.

둘째, 화주업체 조직 내부의 저항을 감소시킬 수 있는 다양한 노

력이필요하다. 4자물류를효과적으로수행하기위해서는제조업체

의 물류부서와 물류전문기업 간의 갈등을 최소화해야 한다. 물류업

무 아웃소싱을 발주하는 기업의 담당 임직원 입장에서는 물류업무

를 아웃소싱 한다고 했을 때 느끼는 심리적인 충격이 클 수밖에 없


다. 조직이축소되거나분사될가능성이높다고생각하기때문이다.

이에 따라 물류업체나 4자물류 업무를 지원하는 기타 여러 업체에

한 심리적 반감이 발생하고, 결국 업무추진에 비협조적인 태도를

보이게된다. 삼성전기와UPS 사례에서나타난것과같이삼성전기

직원들 역시 UPS를 마치 점령군으로 인식하고 업무 진행에 소극적

인자세를보 다는사실을상기해볼필요가있다.

이러한 문제 해결을 위해서는 프로젝트 진행에서 아웃소싱 발주

처의 물류부서가 프로젝트에 적극적으로 참여할 수 있는 분위기를

만들어야한다. 또한관련직원들에게 4자물류활동이현재까지가

장 발전된 물류 아웃소싱 형태이고, 4자물류 활동을 통해 전문가로

성장할가능성을높일수있다는사실을설득하는노력이필요하다.

또한 4자물류를 위한 독립회사를 만들게 되면, 아웃소싱의 발주업

체가 그 회사의 지분에 참여함으로써 물류업무 관련 조직원들에게

심리적인안정감을제공할수있는회사의정치적노력이필요하다.

셋째, 조직 간 설득과 협상과정을 통해서 아웃소싱 프로젝트의

중요한부분인시스템통합과투자관련문제를해결해야한다. 4자

물류를 성공적으로 수행하기 위해서는 인적, 조직적 화합과 더불어

시스템 통합과정에서 발생하는 갈등과 비용을 최소화할 수 있는 전

략을 모색해야 한다. 물류 아웃소싱을 추진하는 부분의 기업들이

고민하는부분이바로시스템관련비용이다. 물류아웃소싱을추진

할 경우, 양사의 정보시스템이 일치하지 않는 경우가 많다. 특히 물

관계마케팅

198

류업체를 선택할 경우 절감비용이나 용역에 한 지불금액에 신경

을 쓰지만, 정보시스템 교체 비용을 포함하는 총 비용에 해서는

고려하는경우가많지않다.

따라서 프로젝트를 추진하면서 정보시스템 교체 비용이 높게 발

생하고, 새로운 정보시스템을 운 하면서 발생하는 문제나 비용 등

으로 인해 프로젝트 추진 당사자들 사이에 갈등이 나타나게 된다.

삼성전기와 UPS의 사례에서도 마찬가지 다. 이러한 문제를 극복

하기 위해서는 근본적으로 물류업체 선정 시 자사 시스템과의 일치

성을먼저고려해야한다. 정보시스템이일치할때정보시스템관련

비용및통합과정에서발생하는문제를최소화할수있기때문이다.

만약, 양사의 정보시스템이 이질적일 경우에는 사전에 그 투자

비율과투자후사용권한에 한명확한규정이필요하다. 삼성전기

와UPS의사례에서결국시스템투자는삼성전기가하 다. 삼성전

기 입장에서는 비록 5년간 사용을 하지만 자신들이 투자를 했기 때

문에소유권을주장할수밖에없다. 이를해결하기위해서는발주업

체와 물류업체 간 적절한 비율의 투자가 필요하다. 그 이유는 경제

행위자들 간의 거래가 일회성이 아니라 반복적으로 진행될 때 기회

주의적행동이많이줄어들기때문이다.

넷째, 전쟁중에장수를교체하는일은피해야할것이다. 앞에서

살펴본 사례는 프로젝트의 진행과정에서 프로젝트 주체의 역할이

얼마나중요한지를시사해주고있다. 부분의회사에서혁신프로


젝트를 추진하면 여러 가지 면에서 내부 저항에 직면하게 되고,

심지어프로젝트추진중에중단되는사례도종종발생한다. 삼성전

기도 프로젝트 추진 도중 프로젝트 주체인 CEO가 교체되고, 그에

따라 회사의 기본 전략이 수정되면서 물류 아웃소싱 프로젝트가 주

춤하는 어려움을 겪게 되었다. 아웃소싱이 전사적인 프로젝트 음

에도불구하고 CEO가관련임직원뿐만아니라전사적차원에서물

류아웃소싱에 한비전과공감 를이끌어내지못했고, 이에따라

CEO가 교체되면서 프로젝트 추진에 난항을 겪게 된 것이다. 따라

서 4자물류를 비롯한 물류 아웃소싱을 추진할 때는 장기적인 안목

에서 추진되어야 한다는 점을 잊지 말아야 한다. 이를 해결하기 위

해서는기업의 CEO나이사회차원의지원(Politics)이필요하다. 즉,

프로젝트 기간 내 관련 임직원들의 보직 이동을 최소화함으로써 업

무 추진의 효율성을 극 화해야 한다. 또한 CEO를 비롯한 관련 임

원들은프로젝트를추진할때전사적인협조를얻기위해서관련직

원뿐만 아니라 전사적으로 아웃소싱을 통해 얻을 수 있는 효용이나

아웃소싱 필요성에 한 공감 를 확보하는 노력을 기울여야 할 것

이다.

마지막으로, 갈등에 한효과적인조정시스템이나위원회와같

은제도적장치를만들어야한다. 문화적으로다른기업들이협업을

할 때는 프로젝트를 수행하는 사람의 성격, 기업의 문화, 또는 국

가적차이로인한오해나갈등이발생한다. 삼성전기도UPS라는미

관계마케팅

200

국 기업과 아웃소싱 프로젝트를 진행하면서 문화적 갈등을 경험하

게되었다는점을되짚어볼수있다.

이를해결하기위해서는서로에 한인식의변화와이해의노력

이필요하다. 국내 부분의기업들은물류기업과아웃소싱을할때

양사의 관계를‘갑(甲)’과‘을(乙)’이라는 수직적인 관계로 인식하고

업무를수행하는경향이있다. 그러나앞서언급한바와같이 4자물

류를 통해 물류 아웃소싱을 하는 업체는 단순한 물류비용 절감뿐만

아니라 제품 납기와 주문의 변동에 한 원활한 응 등을 포함하

는 여러 면에서 이익을 얻게 된다. 이 점에 착안하여 발주업체와

물류업체는파트너라는인식을가지고업무를추진해야업무협조와

서로에 한 이해가 용이하게 되어 프로젝트를 성공적으로 이끌 수

있다.


TCE의 도입 배경 및 개념

HP는 1990년 에고객에게좋은제품과서비스를제공함으로써

이성적으로만족시키는것을넘어고객에게즐거움을제공함으로써

감성적으로만족시키는것이경 성과에더큰 향을미친다는것

을 파악했다. 이러한 분석 결과를 바탕으로 전사적으로 TCE(Total

Customer Experience)라는개념을도입해서, 고객들의감성적만족

도제고에노력하 다. 특히TCE와재무성과의높은관련성을발견

하면서TCE관리를전사적으로확장하게되었다.

2000년 칼리 피오리나(Carly Fiorina) CEO 취임 이전에는 HP도

다른 기업과 같이 고객만족도 제고를 위해 우수한 품질과 서비스

라는 물리적 측면을 개선하는데집중하 으나, 피오리나 취임 이후

고객 경험이라는 감성적인 측면이 제품의 재구매와 지속적인 이용

에 더 큰 향을 미친다는 것을 파악한 후 감성적 만족도를 제고시

키는데 역점을 두었다. 즉, 고객들에게 긍정적인 느낌과 인상을 제

공하기위해제품을인지, 접촉, 구매, 사용, A/S, 처분등의모든과

정에걸쳐고객들에게좋은경험을제공하는데목표를두었다. 이에

사례Ⅲ

관계마케팅

202

따라 고객에 한 가치제안(Value Proposition)의 최우선 목표를 고

객을 위한 열정(Passion for Customer)에 두었다. 이에 따라 가치사

슬(Value Chain)의 앞부분인 R&D부터 고객과 직접 면하는 서비

스 모든 부분까지 TCE의 개념을 적용해서 업무, 역할, 그리고 평가

지표를설정하고있다.

경 시스템으로서의 TCE

일본 기업과 서구 기업 모두 고객을 만족시키는 것이 기업 활동

에서 매우 중요한 요소라는 것을 잘 이해하고 있다. 그러나 일본과

서구 기업 간 고객중심 경 을 접근하는 방식은 차이가 있다. 일본

기업의경우고객만족은전임직원이참여하는문화및의식개혁운

동의 성격이 강한 반면, 서구 기업의 경우 고객만족 경 을 시스템

화하고, 이를 바탕으로 성과보상 체계를 만들어서 운 하고 있다.

HP 역시 TCE를 전사적으로 관리하는 부서가 있으며 TCE 활동에

따른보상을실시하고있다.

현재 미국 HP본사에 TCE를 총괄하는 부서가 있으며 지역본부,

국가별로도 TCE부서가 있다. 본사의 TCE본부에서는 매년 주요

TCE 이슈를 도출하고, 그 도출된 이슈들이 효과적으로 수행될 수

있도록 전략과 평가 기획을 수행한다. 지역본부와 국가법인 하의

TCE부서에서는 본사 TCE 담당자와의 커뮤니케이션을 통해 당해

TCE 정책을 사업부분에 전달하고, 사업부분들이 당해 달성할 구체


적인 TCE 지표들을 설정한다. TCE의 세부적인 목표치11)는 사업부

분과의협의를거쳐서설정한다.

HP본사의 TCE본부는 지난 10년 동안 여러 시도와 시행착오를

거쳐서좀더완벽한TCE 관리및평가모델을만들어가고있다. 다

른 선진기업과 마찬가지로 HP도 부서 및 구성원들을 평가하기 위

한 평가지표(KPI)를 가지고 있다. 평가지표는 크게 4가지 부문

(Finance, Operation, Employee, TCE)으로 되어 있는데, 그 중 한

부문이 TCE이다. TCE 지표는 성과 평가에서 캐스팅 보트 역할을

한다. 예를 들어 4개 KPI 부문 중 3개 부문에서 목표치를 달성해

1등급을 받았는데 목표치를 달성한 부문에 TCE가 빠져있을 경우

한 등급이 내려간다. 그 반 로 2개 부문에서 목표치를 달성했는데

TCE가 들어있을 경우에는 한 등급 올라가게 된다. 이러한 결정을

한것은TCE가미래의재무성과에중요한 향을미친다는것을파

악하고있기때문이다.

한편, TCE 평가는 고객 서베이를 통해 이루어지며, 피평가자(부

문)의 직급, 사업, 제품 특성에 따라 4가지 정도로 유형화해서 수행

된다. 서베이 질문지는 인트라넷을 통해 배포되며, 조사는 한 달에

11) 사업부문들은 TCE 관련세부지표에 한목표치를설정하고, 그목표치의달성여부를

평가받게 된다. 비록 전년(전분기) 비 개선이 되었더라도 목표치를 넘지 못했을 경우

평가에서손해를보게된다.

관계마케팅

204

한 번씩 외부 조사업체에 의해 진행된다. 과도한 조사로 인한 고객

의 불편을 방지하기 위해 지난 3달간 조사 상이었던 고객은 조사

상에서제외한다.

TCE 운 방식

부분의 고객만족 관리가 제품 구매 후 제품 성능의 평가에 초

점을 두고 있는 반면, [그림 9-6]에 나와 있는 HP의 TCE는 제품을

인식하고 선택∙구매, 사용 그리고 처분 및 재구매에 이르는 모든

단계에서 고객에게 좋은 경험을 제공하기 위해 노력하고 있다. HP

의 표적제품인프린터를살펴보자. 고객이제품에 해충분히알

수있도록여러채널을통해인지도를높인다. 오프라인에서제품을

구입할경우에는매장에서충분히정보를얻을수있으나, 상 적으

로제품을볼수없는온라인에서구매하는고객들의불안감을해소

시켜 주기 위해서 콜센터와 연계해서 제품 구입을 도와주고 있다.

또한 온라인 쇼핑에서 고객들은 빠른 배송을 기 하기 때문에 고객

기시간을 줄여주기 위해서 물류시스템을 보강하 다. 물건을 배

송 받은 후, 고객들이 자신의 선택에 한 확신을 제공하기 위해 제

품에 해충분한이해도를높일수있는서비스를제공하 다.

프린터 사용 중에도 프린터 교체 시기와 사용과정에서 발생하는

문제를해결해주는서비스를주었다. 게다가프린터토너의교체를

용이하게함으로써토너교체과정의불편함을없앴다. 이러한고객


그림 9-6 HP의 TCE 운 방식

B2C 고객관리조직

B2B 고객관리조직

라이프 사이클 모델 고객 니즈 파악 및 해결 예

인지 �브랜드 인지도 관리

선택과 구매�온라인 구입시 제품에 한 궁금증 → 콜 센터에서 해결�빠른 배송이 관건 → 물류 보강

구매 후 첫 30일�제품 가동에 한 소비자의 자신감이 관건 → 매뉴얼에 한이해도 및 사후관리를 위한 구입, 제품의 HP사이트 등록 여부등을 전화로 확인

사용�정확한 주변 기기 선택 및 제품 교체 등의 번거로움 → 구입제품을 HP사이트에 등록하면 주변기기를 알려주고, 프린트가 저절로 교체시기 정도를 알림

재구매 &업그레이드

�잉크 카트리지 등의 손쉬운 구입이 관건 → 부분의 소매점 및전문점에 HP잉크 카트리지를 공급

�잉크 카트리지 구분의 복잡성 → 패키징을 새로이 하고 제품명및 넘버링의 간소화로 해결

�각 라이프 사이클별로 고객의 반응을 측정�고객 만족 모니터링의 실시간 전개 : 웹을 통한 피드백 시스템 통합으로 임원진들이

고객 반응을 실시간으로 확인 가능

�각 기업 고객별로 전담 매니저를 두고 전체 제품 라이프 사이클을 통해 최적의 경험 제공

�지원 단계가 가장 중요함을 인지하고, 각 기업 고객 니즈별로 IT 전문가군을 구분하여ITRC(IT Resource Center) 운

인지

선택

구매

설치

학습

관계

사용

지원

재구매

관계마케팅

206

의 구매와 소비의 모든 과정에 걸친 HP의 TCE 프로세스는 고객들

에게 환 을 받고 있다. 상 적으로 HP의 토너 가격이 고가임에도

불구하고 HP의 프린터가 세계 최고의 경쟁력을 유지하고 있는

것이이를증명하고있다.

IT 인프라와 TCE의 결합

HP는 TCE를 효과적으로 수행하기 위해서 자사의 IT 인프라를

적극적으로 활용하고 있다. 일례로 HP는 수년간 자료 분석을 통해

서A/S만족도가고객에게긍정적인경험을제공해주며, A/S만족도

는 A/S기사들의 정시 도착률과 관련이 높다는 사실을 파악하게 되

었다. HP는 자사 IT시스템을 통해 체크되는 정시 도착률을 중점적

으로관리함으로써TCE를제고시킬수있었다. 비록정기적인고객

조사를 통해 고객불만의 원인을 파악할 수 있지만, 불만의 원인을

조사하고분석하는데상당한시간이투입되는문제가있었다. 이과

정에서 고객들의 불만은 지속적으로 높아졌다. 이러한 문제를 해결

하기위해HP는과거TCE조사결과와DB로축적된관련자료간의

연관성을분석하여고객에게부정적인 향을미칠수있는주요요

소들을발견하고, 이를 IT시스템에서정기적으로관리했다. 즉, IT시

스템에 기록된 데이터 분석을 통해 일종의 위험관리(Risk Mana-

gement)를수행하는셈이다.

HP가고객불만이발생할경우수동적으로해결하기보다는능동


적으로 고객 불만을 미연에 방지하고 있다는 점은 국내 기업들이

고객관리를 할 때 고려해야 할 중요한 포인트이다. 최근 고객 태도,

행동데이터를결합하여분석함으로써고객을좀더깊이있게이해

하고, 이를 통해 고객가치를 제고시키려는 움직임도 이러한 맥락에

서이해할수있다.

TCE에 한 임직원들의 태도

HP와 같이 기업의 철학, 경 시스템, 보상체계를 고객 중심적으

로 맞출 경우 내부 임직원들의 불만은 높아질 수 있다. 업무활동 결

과를예측하기어렵다는점에서우려를표시하는경우도많다. 그러

나전사적인측면에서보면TCE, 고객만족도중심의경 은조직의

건전한 긴장감을 유발한다는 점에서 유익하다. HP 역시 초기에는

이러한 부분에서 내부적인 갈등이 있었으나 실제 TCE와 경 성과

간 관련성이 높다는 것이 증명되면서 임직원들은 TCE에 한 신뢰

를 보이고 있다. B2B 사업의 경우에는 고객의 수가 적기 때문에

TCE 평가 점수에 한 논란이 발생할 수 있으나, TCE 시스템이 신

뢰를 얻으면서 해당 임직원들은“비록 한 명의 고객이 평가한 점수

더라도이를겸손하게받아들인다.”는입장을보이고있다.

TCE 시스템이 주는 시사점

이러한 HP의 사례는 고객중심 경 , 관계마케팅을 표방하기

관계마케팅

208

시작하는 국내 기업에게 여러 면에서 시사해 주는 바가 크다. 국내

많은 기업들은 고객중심 경 과 관계마케팅을 통해 단기간에 수익

을 확보하려고 한다. 그리고 이러한 경 활동이 조기에 정착하기를

희망하며, 한 번 시스템을 구축하면 속적으로 운 되기를 희망한

다. 그러나 HP의 사례에서 보는 것과 같이 각 회사마다 고유의 관

계마케팅 시스템(예 : HP의 TCE, MEI의 VOC2112), Dell의 CE)이 필

요하고 이러한 고유의 시스템은 한 번에 만들어지는 것이 아니라,

만든 후 지속적인 개선이 필요하다는 것을 시사해 주고 있다. 따라

서 관계마케팅 철학과 시스템을 도입하려는 국내 기업들은 중장기

적인관점에서접근할필요가있다고하겠다.

12) 마쯔시타전공(MEI)은‘VOC21’이라는 고객관리 시스템을 도입했다. 2004년 3월부터

개발되어 2005년 8월 본격 가동된 VOC21은 일종의 고객불만 정보처리 시스템으로서

고객센터를 통해 들어온 다양한 불만을 분석하여 종류별로 분류한 후에 기업의 각 계층

에 알맞은 정보로 가공하여 매일 제공하는 기능을 한다. 시스템 도입 이전 고객의 불만

이기업의경 층까지도달하는데걸리는시간이무척길었던데에비해 VOC21을통해

한층 빠른 현장 경 을 가능케 한다는 장점과 각기 다른 사업부에서 고객의 불만을

공유함으로써 비슷한 불만이 재발되지 않게 한다는 점, 그리고 고객의 불만을 트렌드화

하여이후의제품개발에반 할수있다는장점을가지게되었다.


●HP의 B2B 사업부는 마케팅 성과를 고객 경험(TCE : Total Customer

Experience) 측면에서평가하는것으로알려져있다.

�칼리피오리나(Carly Fiorina, 전(前)CEO)는성과지향적경 환경에서

종업원을 격려하고 적절한 보상을 할 수 있도록 지표를 개발하는 것

이중요하다고말했다.

�TCE 평가는경 의사결정이나내부관리를위한접근이아니라고객

에게 최고의 가치를 제공한다는 관점에 입각한 전사적 종합 성과 관

리시스템이다.

�TCE 평가를 통해 모든 조직의 전략, 기획, 전술, 종업원의 관여도, 행

위를 통합 관리함으로써 수익, 시장점유율, 장기적인 고객 가치와 충

성도 향상을 기 하고 있으며 TCE 점수를 조직원 평가에 연동시킴으

로써조직구성원들의자율적인참여를제고시켰다.

●HP의 TCE는 전 세계 및 지역별로 IT 의사결정의 타입, 고객의 수(기업

의크기), 제품/서비스/솔루션제공특성등에따라군별로비교, 측정되

고있다.

●HP는 연구를 통해 TCE 관리 프로세스상에서 최종 성과 지표(매출, 이

익, 시장점유율 등)에 향을 미치는 중요 지표가 고객충성도라는 것을

발견하고 고객충성도 제고를 위한 세부 관리 및 평가 프로세스를 별도

로만들었다([그림 9-7] 참조).

�충성도에 향을 미치는 동인으로 고객 생애주기, 관계, 가치전달 요

소, 강력한명성등을선정하 다.

지식박스 11 HP B2B사업부의TCE 모형

관계마케팅

210

�고객과의 접점 및 업무 프로세스를 중심으로 충성도 성과 평가를 하

고있다.

�고객별 충성도는 충성도 지수(Customer Loyalty Index)와 고객 위험

지수(Customer at-risk Index)로나누어서측정하고있다.

그림 9-7 HP B2B 사업부의 TCE 성과 측정 프로세스

고객 충성도측정

고객의 소리가치전달프로세스

전략경

내부 비즈니스성과 측정기준

�친�만족�불만족

사업결과

�시장점유율

�이익�수익

고객피드백

충성 종업원

충성고객

충성 주주

통합된정보

우수한CE

사업결과� $

정량적 측정

�고객 조사�거래 조사

전략요소

�고려군(경쟁브랜드 수)

�브랜드 보증�고객 충성도�시장 성장�세분화�CRM

정성적 측정

�고객 방문�공장 방문�채널 파트너�판매/서비스지원

�이익/손실�확

전술적 실행

�비즈니스유닛/파트너

�프로세스 센터�기능별 역�비즈니스 팀�개개인의 공헌

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※자료: Measuring the Total Customer Experience in B2B Markets - HP’s New Approach,

Ross Goodwin(2001), 13th Annual Conference on Customer Measurement and

Management, April 1~3.


�두지수모두 5점만점인전반적가치/만족, 추천의도, 재구매의도의

세 가지 지표를 점수화해서 산출된다. 충성은 세 가지 지표 모두에서

5점을 받은 경우이고 위험은 세 가지 지표 중 어느 한 가지에서든

1 내지 2점을받은경우다.

�충성도 지표는 경쟁사와 비교한 상 평가도 이루어지고 있다. 구체

적으로 경쟁자와 전반적인 충성도 성과 비교뿐만 아니라, 제품/서비

스의 인지/고려, 선택/구매, 구매 후 30일간의 경험, 이후의 이용 경

험, 재구매/타인추천의다섯단계별로 HP와경쟁자성과를비교하고

있다.

●성과 평가 결과를 모니터링하고 마케팅 성과(Loyalty)를 향상시키기 위

해구조모형방정식모델(Structure Equation Modeling)13)을이용해서각

변수들의 TCE 기여도를 측정하여 그 기여도에 따라 다음 해/기의 마케

팅활동의우선순위(Priority)를결정하고있다.

●TCE를 통한 마케팅 성과 관리 결과 고객, 직원, 전문가 집단 모두로부

터매우좋은평판을얻고있는것으로나타나고있다.

�TCE 관리 프로세스 도입 1년 후인 2000년 설문 조사에서 HP는 경쟁

사에 비해 전반적으로 높은 고객충성도를 확보한 것으로 나타났다.

IT경기의 하강에도 불구하고 경쟁사보다 매출과 업이익 성과가 높

았다.

13) 구조모형방정식이란 성과에 향을 미치는 다양한 입력 변수들 간의 관계

및 성과에 미치는 정도를 동시에 파악할 수 있는 방법으로 기본적으로 회귀

분석과 요인분석이결합된 통계모델링방법이다.

관계마케팅

212

�TCE 프로젝트를 주도했던 레슬리 루이(Leslye Louie) 부사장은 TCE

차원의마케팅성과평가시스템이매우성공적이라고평가하고있으

며 향후에도 적용 범위를 넓히고 지속적인 개선 작업을 할 예정이라

고언급하 다.

●HP의 TCE는 전 세계 및 지역별로 IT 의사결정의 타입, 고객의 수(기업

의크기), 제품/서비스/솔루션제공특성등에따라군별로비교, 측정되

고있다.

그림 9-8 라이프 사이클 단계별 충성도 강화 프로세스

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1.인지 2.선택

다른평가요소

↑ 3.주문

9.업그레이드

4.배달

8.보수 5.설치

7.사용 6.학습

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전체 판매와지원

라이프사이클에따른

고객 관리 단계

고객과의관계강화

가치 전달판매향상을

위해명성 이용

경쟁 우위확보를 위해

모든 장벽 활용

직접판매

전화지원

인터넷지원

충성도

가격 가치

범주안의전체성과

�브랜드�고객 집중�전환 장벽�통합된해결 능력

제품간접채널

▶

※자료 : 허원무(2003),‘마케팅 성과평가의 의미와 시행 포인트’, LG경제연구원 이슈보고서.


효과적인 고객 획득은 관계마케팅의 시작

오늘날 전자상거래를 위해 운 되고 있는 웹사이트는 전 세계적

으로 략 200만 개가 넘는 것으로 알려져 있다. 이 많은 사이트들

은 소비자들의 주목을 끌기 위해 서로 치열한 경쟁을 벌이고 있다.

자사로더많은고객을유치하기위해막 한마케팅비용을투입하

고 있는 실정이다. 한 연구기관의 조사 결과에 따르면, 인터넷 기업

들이신규고객한명을획득하는데평균 100달러이상의비용을지

불하는 것으로 나타났고 일부 기업들은 500달러 이상을 지출하는

것으로 나타났다. 고가, 고마진의 제품이거나 지속적인 반복구매가

확실한 경우에는 이러한 비용을 감당할 수 있다. 그러나 부분의

인터넷 상거래에서 고객획득을 위한 비용이 고객생애가치(Life

Time Value)보다높기때문에과도한비용을지출하면서고객을유

치하는 것은 매우 비효율적인 마케팅 전략일 수밖에 없다. 따라서

향후 고객확보 비용을 최 한 낮추는 기업들은 계속 성장할 가능성

이 높지만, 그렇지 않은 기업들은 시장에서 퇴출될 가능성이 높다

([그림9-9], [그림 9-10] 참고).

사례Ⅳ

관계마케팅

214

이러한 마케팅 고비용 상황에서 상 적으로 적은 비용으로 효과

적으로 고객을 획득하고 성공적으로 재구매를 유도하고 있는 기업

이바로 CDNow이다. 이회사는인터넷상거래의특성을적절하게

반 한 동시에 통합적인 고객 획득 전략을 개발한 기업의 하나로

인정받고 있다. CDNow의 마케팅 전략을 면 히 살펴봄으로써 온

라인에서 효과적으로 고객을 확보하고 관리할 수 있는 전략을 벤치

마킹할필요가있다.

2000년 하반기 기준, CDNow는 1일 평균 70만 명이 방문하

고, 500만 페이지 뷰를 기록한 것으로 나타났다. 이는 방문객 면

에서 네 번째로 많은 사이트로 꼽혔다. 또한, 2000년 3/4분기 동안

그림 9-9 전 세계 e-Marketing 비용 변화추이

※자료 : Morgan Stanly Dean Witter Research(1999), e-Marketing.

40,000

30,000

20,000

10,000

01996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

e-advertising Direct e-marketing e-marketing

301301

843843

1817180017

4097398297

68893982

289

1185111100

751

1892217600

1322

2569423700

1994

3000027200

2800

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(단위 : 100만 달러)


에만 CDNow는 31만 4천 명의 신규 고객을 유치했다. CDNow는

이제 가장 강력한 온라인 음반 브랜드로 자리 잡게 되었다. 2001년

2월 CDNow의 1일 방문객은 100만 명을 넘어섬으로써 아마존을

제치고온라인선두주자로부상했다.

시작은 초라했으나 발전은 장 하 다

제이슨올림(Jason Olim)과그의쌍둥이동생매튜올림(Matthew

Olim)은 1994년 8월, 펜실베니아주 앰블러의 지하실에서 CDNow

를 창업하 다. 이 쌍둥이 형제는 음반구매자들에게 해박한 선곡

그림 9-10 매스 마케팅 vs. 타깃 마케팅

※자료 : Mckinsey Marketing Practices, Online Customer Management, 2000.

고객 획득비용

1년

-100

2842

-100

2년

2842

3년

2842

4년

2842

항목 매스 타깃

획득비용(달러) 100 100

주문당 이익(달러) 8 12

주문건수(건) 3.5 3.5

고객 주기(년) 4 4

고객생애가치매스 마케팅 -17.44타깃 마케팅 +19.91

매스 마케팅 타깃 마케팅

(단위 :달러)

관계마케팅

216

추천과 구매편리성, 풍부한 구색을 제공한 결과, 창업 첫 달에 387

달러매출에 14달러의이익을거두었다.

한편, 이들 쌍둥이 형제는 사업의 성공 가능성을 확신하고 본격

적인사업확 를위해인터넷을이용하기로결정하 다. 그당시에

웹은 상거래 기반으로 활성화되지 않았기 때문에 사이트를 알리는

중요한 수단은 NCSA 모자이크(Mosaic)의‘신규 개설 사이트’페이

지나또는 로벌네트워크네비게이터(Global Network Navigator)

의인터넷카탈로그사이트명부에이름을올리는것이었다.

이후 많은 전자소매점들이 사이트를 개설하기 시작하면서 고객

의 접속을 유인하는 수단으로 배너광고에 주목하기 시작했다. 다른

전자소매점들과 마찬가지로 CDNow도 처음에는 배너광고가 인터

넷사용자들에게자사사이트를알릴수있는가장훌륭한방법이라

고생각했다.

배너광고의 환상과 현실

그러나 초기의 온라인 배너광고는 새로운 미디어의 작동원리를

정확히 이해하지 못하는 광고 업 사원들에 의해 다루어졌다. 배너

광고를 30초짜리 TV광고나 잡지의 인쇄광고와 같은 방식, 즉 광고

를본사람들의수를토 로광고료를산정하려고하 다.

이러한 기준을 광고업계에서는 흔히‘1,000명 노출비용 기준 가

격산정(CPM : exposure based cost per thousand pricing’이라고


부른다. 이러한접근방법은단지전달된광고의양만을측정하는것

일 뿐 실제 소비자들이 광고를 어떻게 받아들이고 구매로 연결되는

지는알수없다는문제가있었다.

발상의 전환을 하다

CDNow는 10만 명의 방문객을 확보한 웹사이트에서 배너광고

하나당 월 1만 달러를 받아야 하는 CPM 접근방법은 비효율적이다

라는 생각을 하게 되었다. CDNow가“그래, 도 체 한 달에 1만 달

러를 광고료로 지불하는 신 우리가 얻는 것은 무엇이냐? 예를 들

어, 광고 덕분에 한 달에 얼마나 많은 사람들이 우리 사이트를 방문

할 것인가?”를 물었을 때 광고업계의 응답은“광고 사이트를 통한

접속이나반응은보장할수없다”는것이었다.

CDNow는 당시에 사용되었던 CPM이란 과장된 수치이며, 이러

한 기준에 의해 광고하는 것은 어리석다는 것을 알게 되었다. 어느

웹사이트를 방문한 이용자가 배너광고를 본 다음 광고주의 웹사이

트를 방문하는 비율이 1%이고, 다시 이 방문자가 최종 구매를 하게

될 확률은 1% 정도라고 하니 배너노출의 효과는 1/10,000에 불과

하다. 당시 관행으로 미국의 전자소매업자들은 배너광고 1,000명

노출당 70달러씩지급한것을가정하면, 신규고객한명을획득하

는비용이 700달러에이르는것으로나타났던것이다.

이에 따라 CDNow는 기존 노출에 주력하는 배너광고에서 탈피

관계마케팅

218

해서 실제 고객들이 배너광고에 얼마나 반응하고 직접적인 구매로

연결되는가에초점을맞추어광고비를관리하기로결정하 다.

광고업체와의 갈등과 조정

일부 웹사이트에서는 CDNow의 요구에 순순히 양보했지만, 전

통적인 인쇄광고의 관행에 사로잡힌 상당수의 웹사이트는 여전히

신문이나잡지처럼‘배포부수(Circulation)’를언급하며가격을정당

화하려고했는데, 이들이이야기하는배포부수란공인되지않은방

문자수를의미하는것이었다.

한편, 배너광고 사례를 통해 CDNow는 무턱 고 고객을 끌어들

이는 것이 어리석다는 것을 깨닫고 새로운 고객 유인책을 생각하기

시작했다. 바로제휴또는연합마케팅프로그램이다.

새로운 전략, 제휴마케팅의 도입

이 아이디어는 게펜 레코드(Geffen Records)와의 파트너 프로그

램에서 시작되었다. 1994년, 게펜(Geffen)은 자사의 음악가와 음

반에 한정보를제공하는웹사이트를운 하고있었는데, 당시음

악애호가들은 음반을 편리하게 구매할 수 있는 방법을 모색하고 있

었지만 주문 처리에 필요한 운 시스템을 직접 구축할 생각은 없었

다. 이에 따라 게펜은 CDNow를 접촉해 실제적인 판매를 담당할

수 있는지에 해 문의를 하게 되었고, 전격적인 합의 하에 게펜의


사이트에접속한음악애호가들이게펜에전속된음악가들만을위해

서만들어진 CDNow 사이트의웹페이지로직접링크할수있게되

었다. 이방법은두회사가모두이득을볼수있는상호호혜적인계

약으로 하나는 도매단계에서, 다른 하나는 소매단계에서 CD를 더

많이팔수있게된것이다.

CDNow는 게펜과의 계약으로 인해 파생된 사업모델이 새로운

마케팅 수단으로 활용될 수 있는 것을 간파하 다. 그 결과 음반제

작자의 사이트뿐만 아니라 음악토론 또는 음악평론 사이트들을 자

사 사이트에 링크될 수 있도록 유도할 수 있는 전략을 개발하 다.

인터넷상에서최초이며가장성공적인제휴프로그램인바이웹(Buy

Web : 나중에Cosmic Music Network로이름을바꿈)이바로그것이

다. 시간이 지나면서 바이웹 프로그램은 급성장했다. 1994년 말경

10여 개의 사이트가 참여하는 정도 는데, 1995년 말까지 참여 사

이트 수가 수백 개로 확 되었다. 바이웹 프로그램의 핵심은 제휴

사이트에게일정판매수수료를제공하는것이다.

CDNow는 어떤 고객이 제휴웹사이트에서 CDNow의 웹사이트

를 클릭해 실제로 CD 1개를 구매하는 경우 수입액의 3%를 제휴

사이트에지불하게하 다. 이방법은많은웹사이트를바이웹프로

그램에참여하도록유인할수있었고, 제휴사이트들을수수료판매

조직으로전환시키는효과를거둘수있었다.

관계마케팅

220

Targeting! Targeting! Targeting!

바이웹 프로그램은 1997년 후반에 코스믹 크레디트 프로그램에

덧붙여 코스믹 뮤직 네트워크로 진화하 다. 코스믹 뮤직 네트워

크는 무명 가수들이 CDNow의 사이트에 웹페이지를 개설해 음악

을 올리면 팬들이 무료로 다운로드 받을 수 있도록 해주고 그 신

에 CDNow에있는다른유명가수의웹페이지로링크되도록했다.

이를 통해 많은 이용자들이 자발적으로 코스믹 뮤직 네트워크에 가

입하게되었다.

코스믹 뮤직 네트워크의 역할과 기여

코스믹 뮤직 네트워크는 다음의 몇 가지 이유에서 중요하다 할

수 있다. 첫째, 이 네트워크를 이용해 CDNow는 엄청나게 많은 수

의잠재적마케팅파트너들을확보할수있게되었다.

둘째, 코스믹 뮤직 네트워크를 이용하는 회원 사이트는 CDNow

의 사이트에 접속해 몇 번만 클릭함으로써 자신의 사이트를 링크시

킬 수 있도록 자동 등록이 가능하다. 이러한 시스템은 유지비용이

저렴하고, 또많은업무를쉽게처리할수있다는장점이있다.

셋째, 이프로그램은웹의고유한특성인상호연결성에기초하며

리얼타임으로 웹상의 활동을 측정하고 추적할 수 있다는 웹의 강점

을 잘 활용하고 있는 것이다. 각 회원의 웹사이트를 통해 소개된 방

문객, 신규고객, 반복구매고객의수, 고객당평균이익에 한자료


를분석함으로써 CDNow는고객획득경로별로고객의생애가치를

추정할 수 있는 것이다. 이러한 수치들은 CDNow가 모든 마케팅

활동의효과를측정하고적절한믹스를결정할수있는매우강력한

도구로활용되고있다.

고객 확보 위해 활용 가능한 경로를 통합적으로 활용

CDNow는 코스믹 뮤직 네트워크 이외에도 상이한 경로를 통해

고객들을 획득하고 있다. 온라인과 기존 오프라인의 장단점을 이해

한후마케팅예산을배분하 다([그림9-11] 참고).

라디오, TV 및 인쇄광고 : CDNow는그래미상(Grammy’s Award)

이나전미음반 상(American Music Award)의시상식을중계하는

전국 TV방송에 광고를 하고 있으며 롤링스톤(Rolling Stone), 스핀

(Spin), 버라이어티(Variety) 등과 같은 잡지에 광고를 게재하고 있

고, 하워드 스턴(Howard Stern) 쇼처럼 인기 라디오 프로그램에 광

고해서고객인지도및방문빈도를높 다.

온라인 배너광고 : 평균 광고비용이 초기에 CDNow가 지불해야

했던시청자 1,000명당 70달러에서지금은다소합리적인수준이라

할 수 있는 30달러 정도로 폭 낮추어 광고를 하 다. CDNow는

빌보드와 같은 일부 전문 음악 사이트뿐만 아니라 CNN과 AOL 등

의 주요 인터넷 콘텐츠 및 서비스 제공 사이트에서도 배너광고를

실시하고있다.

관계마케팅

222

전략적 파트너십 : CDNow는 AOL, 익사이트(Excite) 및 그 밖의

막강한 인터넷 콘텐츠, 서비스 제공기업과 전략적 제휴를 맺고 있으

며, 이중몇몇과는독점적제휴관계를갖고있다. 예를들면, CDNow

와AOL의전략적제휴의일부는AOL이음악배너광고에 한독점

적 권한을 CDNow에 부여하고, AOL의 일부 웹페이지가 CDNow

와통합되어링크될수있도록구성하는내용을포함하고있다.

구전 : 다른 많은 성공적인 온라인 소매업자와 마찬가지로, 구전

을 통해 CDNow와 거래하는 고객의 비중은 상당히 높은 편이다.

구전에는 직접적인 비용이 거의 소요되지 않으므로 회사 입장에서

※자료 : Hoffman, Donna L. and Thomas P. Novak(2000), ‘How to Acquire Customers onthe Web’.

미디어 유형 예산내 비중 고객 비중

라디오 오프라인 16 8

TV 오프라인 16 7

인쇄광고 오프라인 16 5

전략적 제휴 온라인 24 20

온라인 광고 온라인 24 5

소계 96 45

Cosmic Music Network 온라인 2 15

PR 오프라인 2 5

구전 온∙오프라인 0 30

Free Link 온라인 0 5

소계 4 55

합계 100 100

고비용마케팅활동 {

{저비용마케팅활동

그림 9-11 CDNow의 채널별 고객 확보 마케팅 비용

(단위 : %)


구전을신규고객확보의가장강력한원천으로간주하는것은당연

하다. 사실상, 광고와 제휴관계에 막 한 투자를 하는 것도 보다 수

익성이높은구전효과를오프라인세계에서광범위하게촉발시키는

계기가된다는점에서매우중요한고객확보채널이다.

그 외에도 CDNow는 무료 링크 사이트와 PR(Public Relation)을

통해상 적으로낮은비용으로고객을확보해나갔다.

인터넷을 효과적으로 이용하면 마케팅 ROI를 높일 수 있다

CDNow의 사례는 인터넷이 어떻게 마케팅에 유용하게 활용될

수 있는가를 강력히 시사해 주고 있다. 모든 기업이 인터넷을 마케

팅에활용할수있으나어떻게활용하느냐에따라그결과는천차만

별일수밖에없다. CDNow는인터넷특성을제 로이해하고마케

팅을 할 경우, 마케팅 비용 절감 및 광고업체와의협상력 제고를 통

해 성공적인 인터넷 마케팅을 할 수 있다는 것을 보여주는 유용한

사례라고하겠다. 인터넷은경 환경의변화에많은 향을미쳤다.

인터넷의 등장은 기업들에게 기회와 위기를 동시에 제공하 다.

CDNow는이러한경 환경의변화와인터넷이라는새로운채널을

이용, 음반 판매 사업을 시작하여 성공한 좋은 예이다. 인터넷은 마

케팅활동에서도매우중요한역할을하고있다. 따라서성공기업이

되기 위해서는 인터넷 환경을 정확하게 파악해서 마케팅 활동에 효

과적으로활용해야한다.

[1]관계chap 9

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