161374_NEGOCACIONYCONFLICTOSMINEROS
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19/07/2011
1
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NEGOCIACION Y GESTION DE CONFLICTOS MINEROS
TALLER
CONFLICTOS MINEROS
MSc Guillermo Casafranca García
Consultor Intercade
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ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES
MSc . Guillermo Casafranca - [email protected] - Consultor Intercade
19/07/2011
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
Se analiza un proyecto de acopio y procesamiento de
carne de Cuy y subproductos derivados del cuy en lay y p y
comunidad de Huaripampa, distrito de San Marcos,
provincia de Huari (Áncash), dentro de la zona de
influencia de la mina Antamina, en una franja altitudinal
entre los 2900 y los 4500 msnm, a una distancia
aproximada de 425 km de la ciudad de Lima.
MSc . Guillermo Casafranca - [email protected] - Consultor Intercade
Fuente: Casafranca, Guillermo; Donayre, María del Pilar; Granda, Arturo; Silva, Eduardo;Vásquez, David; Rosell, Mónica, et ál. Modelo Simbiótico de EmprendimientoEmpresarial en Contextos de Pobreza. ESAN. Serie Gerencia para el desarrollo. Lima,2008.
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES
Se identificaron 26 grupos de interés individuales losSe identificaron 26 grupos de interés individuales, los
que se agruparon en 10 grupos más grandes por
afinidad para facilitar el análisis. Se identificaron los
recursos con que cuenta cada grupo de interés, así
como su posible uso hacia el proyecto y su importancia
para el mismo y así conocer sus posibles impactos.
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p y p p
Asimismo, se desarrolló un mapa de actores.
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: IDENTIFICACION
RECURSOS USO DE RECURSOSGRUPO DE INTERES
GI 2: EMPLEADOS
GI 1: ACCIONISTAS
Subgrupo1 Accionistas Capital e informaciónDisminuir o no continuar
con el proyecto
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Subgrupo 1 Empleados Mano de obra Calidad y productividad
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: IDENTIFICACION
GI 3: PROVEEDORES
Regularidad y calidad de la
Subgrupo 2Proveed de otras bienes y servicios
Subgrupo 1 Mujeres comuneras Provisión de Cuy
Provisión de otras materias primas e
insumos
Regularidad y calidad de la Producción
Regularidad y calidad de la Provisión
Provisión de
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Subgrupo 3 ISTP SAN MARCOS
Subgrupo 4 UNALM - INIA
Provisión de tecnología de
procesos
Provisión de tecnología de mejoramiento
genético
Colaboración
Colaboración
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: IDENTIFICACION
GI 6: FINANCIERA
GI 7: COMUNIDAD
Dirigentes
Subgrupo 1Compañía minera
Antamina
Subgrupo 1 Comuneros
Influencia positiva o
FinanciamientoProvisión o no de
financiamiento
OpiniónInfluencia positiva o
negativa
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Subgrupo 2Dirigentes comuneros
OpiniónInfluencia positiva o
negativa
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: IDENTIFICACION
GI 8: ASOCIACIÓN SOCIEDAD CIVIL
Subgrupo 1
ONG ACUDIP, CARE,
TECNOSERVE-RECURSOS
Opinión/InformaciónInfluencia positiva o
negativa
Subgrupo 2 Grupos evangélicos Opinión/InformaciónInfluencia positiva o
negativa
Subgrupo 3 Iglesia Católica Opinión/InformaciónInfluencia positiva o
negativaAsociaciones de Influencia positiva o
GI 8: ASOCIACIÓN SOCIEDAD CIVIL
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Subgrupo 4Asociaciones de
jóvenes.Opinión/Información
Influencia positiva o negativa
Subgrupo 5 Comité de riego Opinión/InformaciónInfluencia positiva o
negativa
Subgrupo 6Medios de
comunicación localOpinión/Información
Influencia positiva o negativa
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: IDENTIFICACION
Subgrupo 1 Encargado de postaOpinión y Provisión
de Servicios de Salud
Influencia positiva o negativa. Colaboración o no
subgrupo2 ProfesoresOpinión y Provisión
de Servicios de Educación
Influencia positiva o negativa. Colaboración o no
subgrupo3Municipio
HuaripampaPoder político y administrativo
Colaboración
GI 6: GOBIERNO
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Huaripampa administrativo
subgrupo4Municipio San
MarcosPoder político y administrativo
Colaboración
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: MATRIZ INFLUENCIA
GRUPOS DE INTERES PODER OPINION IMPORTANCIA INTERÉS HACIA EL PROYECTO PARA PROYECTO
A A POSITIVA AA A POSITIVA AA A POSITIVA A
M B POSITIVA MA B POSITIVA MA B POSITIVA A
Accionistas
ISTP San Marcos
Mujeres comuneras
Otros prov. de B y S
UNALM e INIA
Empleados
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: MATRIZ INFLUENCIA
GRUPOS DE INTERES PODER OPINION IMPORTANCIA INTERÉS HACIA EL PROYECTO PARA PROYECTO
A A POSITIVA AA B POSITIVA AA A POSITIVA AB A POSITIVA AA A POSITIVA AA A POSITIVA AA M NEUTRAL A
Dirigentes comuneros
Iglesia católica
Socios comunerosCompañía Minera
OSC - ONG
Asoc. jóvenes
Grupos evangélicos
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B B NEUTRAL BComité de riego
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: MATRIZ INFLUENCIA
GRUPOS DE INTERES PODER OPINION IMPORTANCIA INTERÉS HACIA EL PROYECTO PARA PROYECTO
M M NEUTRAL AM A POSITIVA MM A POSITIVA MA A POSITIVA AA A NEGATIVA AA A NEGATIVA A
Municipio Huaripampa
Medios locales
Compradores locales
Encargado posta médicaProfesoresMunicipio San Marcos
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A A NEGATIVA AA M NEGATIVA ACompetencia indirecta
Competencia directa
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ANALISIS DE GRUPOSDE INTERES: MAPEO
B
INTERÉSBAJO ALTO
Consumidores gourmet
C id
ISTP San Marcos
UNALM -INIA
Comité de Riego
AI JN OFLUENCI
Medios de
Profesores/
Encarga
Socios Comuneros
Otros proveedores Bienes y SS
Compradores locales
Consumidores masivos
Asociación de
M i i i
Competenciaindirecta
ESFUERZO MÍNIMO MANTENER INFORMADOS
MANTENER SATISFECHOS JUGADORES CLAVES
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IA A
LTO
ONG
Mujeres de Comunidad
Municipalidad
Distrital de
Compañía Minera
Antamina
Dirigentes
Iglesia Católica
Iglesia evangélica
Accionistas
Clientes gourmet
ClientesMasivos
MunicipioHuaripamCompete
ncia
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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: ASOCIATIVIDAD
Asociatividad de los GI
MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS
Municipalidad Distrital de Empleados
Accionistas
UNALM - INIA
ONG
Distrital de San Marcos
Medios
Compañía Minera Antamina Clientes
gourmet
Profesores
Empleados
Consumidores masivos
Otros proveedores de bienes y
servicios
ISTP San Marcos
Consumidores gourmet
Clientesmasivos
Municipio de Huaripampa
Compradores locales
Competenciadirecta
Don Guillermo
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Mujeres de la
Comunidad
es
Dirigentes Comunales
Socios Comuneros
Iglesia Católica
Gruposevangélicos
Asociaciones de jóvenes
Comité de Riego
Encargados de Posta
Médica
locales
Competencia indirecta
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DISEÑO DEL PROCESO DE GESTION DE
CONFLICTOS EN MINERIA
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Cualquier proyecto a gran escala puede provocarimpactos importantes, incluso siendo gestionados conl á lt tá d E t h i it bl
DISEÑO DE PROCESO: EVITAR LOS CONFLICTOS
los más altos estándares. Esto hace inevitable quesurjan algunos conflictos locales.
Entonces, implementar un mecanismo fehaciente para elmanejo y la resolución sistemática de cualquier reclamoque pueda surgir es la solución correcta y responsable.
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Adaptado de Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local. CIMM (2009).
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Estos mecanismos o procedimientos bien diseñados, sevuelven una herramienta para generar confianza a nivel
DISEÑO DE PROCESO: EVITAR LOS CONFLICTOS
vuelven una herramienta para generar confianza a nivellocal.
Estos mecanismos ayudan a detectar inquietudeslocales (potenciales conflictos) en una etapa inicial enlugar de dejarlas sin resolver, con la posibilidad de que
t ll á d l t f á j di i l
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estallen más adelante en formas más perjudiciales parala empresa.
¿Cómo diseñamos este mecanismo?
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1. Principios generales para el diseño
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
2. Factores a considerar
3 Descripción general de la situación
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3. Descripción general de la situación
4. Mecanismo potencial a adoptar
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1. Principios generales para el diseño
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Garantizar que las comunidades no se encuentren conobstáculos al utilizar el mecanismo.
Establecer el mecanismo desde el inicio y darle comobase un procedimiento transparente y predecible.
Encontrar formas de construir confianza en lal iti id d d l i
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legitimidad del mecanismo. Crear una estructura organizativa y una disposición
mental que apoyen al mecanismo.
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2. Factores a considerarEvaluación de la naturaleza o potencial de las quejas y
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Evaluación de la naturaleza, o potencial, de las quejas yreclamosa) Para operaciones ya existentes, las dimensiones
básicas que hay que tomar en cuenta incluyen losiguiente: La frecuencia de las quejas. La credibilidad de las q ejas
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La credibilidad de las quejas. Si las quejas se refieren a preocupaciones graves o
poco importantes. Si las quejas han sido resueltas a satisfacción de los
quejosos.
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2. Factores a considerarEvaluación de la naturaleza, o potencial, de las quejas y
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
reclamos
b) Para operaciones nuevas, se deben analizar y tomar encuenta aspectos más generales, los que incluyen losiguiente: La escala del proyecto y sus impactos potenciales.
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p y y p p Si la gente del lugar no tiene confianza en el sistema
legal/Gobierno. A qué grado existe una falta de confianza histórica
respecto a la minería/inversión extranjera.
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3. Descripción general de la situación
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
En función a la evaluación de la naturaleza, o potencial, delas quejas y reclamos que se realice, se podría dar, engeneral, una de las siguientes tres situaciones:
Existe o se espera que exista cierto número de quejas
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Existe, o se espera que exista, cierto número de quejas,pero estas no son un reflejo de una inquietud seria o defondo por parte de la comunidad.
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3. Descripción general de la situación
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Las quejas son particularmente frecuentes, serias oproblemáticas, o se puede esperar que lo sean másadelante, o bien reflejan un profundo nivel de inquietudpor parte de la comunidad.
Las quejas son tan particularmente frecuentes, serias oproblemáticas, o el potencial de malentendido yd fi t i ifi ti i l l ti d
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desconfianza es tan significativo que incluso el tipo demecanismo a adoptar puede resultar insuficiente paragenerar relaciones positivas con las partesinteresadas.
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4. Mecanismo potencial a adoptar
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Para cada una de las tres posibles situaciones que se
presenten, existen tres mecanismos que pueden
emplearse: en forma individual en una y combinada en
las otras.
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las otras.
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3.1 Existe, o se espera que exista, cierto número dequejas pero estas no son reflejo de una inquietud
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
quejas, pero estas no son reflejo de una inquietudseria o de fondo por parte de la comunidad.
Desarrolle un mecanismo “básico” de buenas prácticas
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prácticas.
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3.2 Las quejas son particularmente frecuentes, serias oproblemáticas o se puede esperar que lo sean más
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
problemáticas, o se puede esperar que lo sean másadelante, o bien reflejan un profundo nivel de inquietudpor parte de la comunidad.
Busque la manera de profundizar la participación de la
Desarrolle un mecanismo “básico”
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participación de la comunidad o de las terceras partes para reforzar la confianza.
mecanismo básico de buenas prácticas.
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3.3 Las quejas son tan particularmentefrecuentes, serias o problemáticas, o el potencial de
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
, p , pmalentendido y desconfianza es tansignificativo, que incluso el tipo de mecanismo aadoptar pueden resultar insuficiente para generarrelaciones positivas con las partes interesadas.
Busque la manera de profundizar la
Desarrolle un mecanismo
Considere laposibilidad de
t bl
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participación de la comunidad o de las terceras partes para reforzar la confianza.
“básico” de buenas prácticas.
establecer unforo o procesoindependiente.
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4. Mecanismo potencial a adoptar
4 1 Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
4.1 Desarrollar un mecanismo básico de buenas prácticas implica tres aspectos:
A. Diseñar el mecanismo Mantener un espectro amplio de posibilidades en cuanto
a los asuntos a tratar. Permitir diferentes modalidades para la presentación de
quejas y adaptar estas a la cultura local
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quejas y adaptar estas a la cultura local. Definir un procedimiento claro para resolver las quejas
que incluya informes regulares para los quejosos. Involucrar a las comunidades y/o a terceras partes
respetadas cuando sea posible, en el diseño eimplementación del mecanismo.
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4. Mecanismo potencial a adoptar
4.1 Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
4.1 Desarrollar un mecanismo básico de buenas prácticas implica tres aspectos:
B. Hacer que el mecanismo funcione en términos prácticos Promover la concientización externa de la existencia del
mecanismo y hacerlo de fácil acceso. Garantizar que el mecanismo sea objeto de respaldo y
responsabilidad al interior de la compañía.
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responsabilidad al interior de la compañía. Registrar y documentar cuidadosamente todas las
quejas. Buscar la solución de las inquietudes y de los reclamos
a través del diálogo y de la resolución conjunta deproblemas con la comunidad, cuando esto sea posible.
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4. Mecanismo potencial a adoptar
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
4.1 Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas prácticas implica tres aspectos:
C. Controlar el mecanismo con el transcurso del tiempo
Evaluar internamente cómo funciona el mecanismo.
Reportar externamente los resultados del mecanismo
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Reportar externamente los resultados del mecanismo.
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4. Mecanismo potencial a adoptar
4 2 B l d f di l ti i ió d l
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
4.2 Busque la manera de profundizar la participación de lacomunidad o de las terceras partes para reforzar laconfianza
Dicha participación puede ser incrementada en una omás etapas del procesamiento de las quejas, lo queincluye lo siguiente:
Di ñ d l i
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Diseño del mecanismo Investigación y comprobación de hechos Arbitraje de las quejas Manejo de las apelaciones Evaluación del mecanismo
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4. Mecanismo potencial a adoptar
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
4.3 Considere la posibilidad de establecer un foro o procesoindependiente.
Existen diversos modelos institucionales posibles, entreellos los siguientes:Hacer participar a una tercera parte respetada como
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Hacer participar a una tercera parte respetada comomediador.
Establecer una comisión con una diversidad de partesinteresadas.
Nombrar una comisión independiente de expertos.
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EJEMPLOS
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EJEMPLO 1Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas prácticas
Anglo American ha desarrollado una herramienta (parte de
su “conjunto de herramientas de evaluación
socioeconómica” más amplio) que establece la manera en
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que las operaciones deben crear un procedimiento de
reclamos. Cuenta con varios componentes.
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DISEÑO DEL PROCESO
1 Queja recibida en un operación de Anglo Las partes
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
1. Queja recibida en un operación de Anglo. Las partesinteresadas pueden presentar sus reclamos a través demúltiples puntos de registro:
Verbal Por escrito Llamada telefónica gratuita Correo electrónico
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Correo electrónico De manera anónima o a través de un tercero (como
una ONG) Los empleados pueden recibir en el terreno reclamos
en nombre de los miembros de la comunidad yenviarlos al miembro del personal adecuado.
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EJEMPLO
2. Un “coordinador de reclamos” registra y coordina las
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
quejas.
El coordinador supervisa cada procedimiento de laoperación.
El personal operativo (y no solo el “personal de relacionescon la comunidad”) debe participar en una capacitaciónintroductoria interna acerca del procedimiento y esta debe
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p yincluir pautas acerca de cómo reconocer y derivar unreclamo al coordinador de reclamos.
Existe una clara asignación de responsabilidades alpersonal y por un marco de tiempo establecido para elmanejo de reclamos.
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EJEMPLO
3 El “ di d d l ” í
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
3. El “coordinador de reclamos” envía unaconstancia de recepción de la queja y destacala forma como se atenderá. El coordinador mantiene informados a los reclamantes
mediante una respuesta inicial para confirmar larecepción del reclamo, otra para su resolución y otraprovisional en los casos donde el plazo previsto paral l ió d li ( j l
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la resolución no se pueda cumplir (por ejemplo, porquese necesita una investigación detallada).
Se recomienda que las acciones tomadas pararesolver los reclamos estén aprobadas por la altagerencia.
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EJEMPLO
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
4. Las quejas son derivadas a los departamentospertinentes y atendidas de forma correspondiente.
Producción
Medio ambiente
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Comunidad
Adquisiciones
Recursos humanos, etc.
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EJEMPLO
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
5. El coordinador de quejas o el departamentopertinente brinda una respuesta al quejoso(incluyendo las medidas de mitigación del caso, silas hay).
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EJEMPLO
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
6. El coordinador de quejas verifica si la respuestaes considerada adecuada.
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EJEMPLO
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
7. Si el quejoso está satisfecho con la respuesta porparte de la operación, entonces se considera quela queja ha sido resuelta en forma exitosa
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EJEMPLO
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
8. Si el quejoso no está satisfecho con la respuesta por
parte de la operación o existe una desconfianza
subyacente entre las partes, entonces se considera la
posibilidad de convocar a una comisión de
revisión/apelación de reclamos.
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e s ó /ape ac ó de ec a os
Esta comisión está conformada por el personal de alto
rango de la empresa, partes externas interesadas
elegidas o respetadas y especialistas independientes
pertinentes.
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EJEMPLO 2
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Profundizar la participación de la comunidad o deterceros para fortalecer la confianza
La operación de Newmont en Batu Hijau (Indonesia)estableció un procedimiento formal de reclamos despuésde la introducción de un requisito, para ello en un
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de la introducción de un requisito, para ello en unestándar a nivel de grupo.
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EJEMPLO 2
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Profundizar la participación de la comunidad o deterceros para fortalecer la confianza
En una primera instancia, los reclamos se registran enlas oficinas de relaciones con la comunidad dentro de laspoblaciones. Esto proporciona un punto de acceso fácil y
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p p p p yun contacto cara a cara con el personal de la empresa.Los reclamantes reciben una confirmación escrita delreclamo que incluye un marco de tiempo para suresolución.
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EJEMPLO 2
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Profundizar la participación de la comunidad o deterceros para fortalecer la confianza
En segundo lugar, los reclamos se clasifican según laclase de peligro que involucre (teniendo en cuenta, por
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ejemplo, la cantidad de reclamantes y el nivel de interésde las partes, que incluye la atención de los medios decomunicación) y según el nivel de riesgo asociado.
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EJEMPLO 2
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Profundizar la participación de la comunidad o deterceros para fortalecer la confianza
Como último paso, la mayor parte de los reclamos seinvestigan de manera interna y las resolucionespropuestas (si el reclamante las acepta) son aprobadaspor la alta gerencia. Sin embargo, los reclamos que son
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g ggraves o difíciles de resolver únicamente por la empresa(por ejemplo, cuando no existe acuerdo sobre loshechos), en algunos casos, son juzgados por las partesexternas pertinentes, entre ellas por representantes delGobierno, ONG y organismos académicos.
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EJEMPLO 2
Profundizar la participación de la comunidad o de
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Profundizar la participación de la comunidad o deterceros para fortalecer la confianza
Un ejemplo de un reclamo de la comunidad (apoyado poruna ONG) contra Batu Hijau, que provocó la participaciónsignificativa de partes interesadas externas, se relacionó conla reducción de la reserva pesquera al este de la islacausada por supuestos relaves minerales desechados en el
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p plugar. Newmont consideró que el reclamo era erróneo encuanto a los hechos, ya que, según la empresa, no sedesechaban relaves minerales en aquella parte de la isla.Sin embargo, era muy poco probable que se resolviera elreclamo satisfactoriamente únicamente con una respuestapor parte de la empresa.
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EJEMPLO 2
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Profundizar la participación de la comunidad o deterceros para fortalecer la confianza
El proceso facilitó una investigación en conjunto queinvolucró a representantes del Gobierno, a una ONGlocal y a instituciones académicas; además incluyó unproceso de investigación de los hechos en conjunto.
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g jEsto demostró que la reducción de la reserva pesquerafue provocada por otros factores (por ejemplo, bombastóxicas utilizadas por pescadores) que luego seabordarían. A través de este proceso, Newmont pudoresolver el reclamo y ayudar a reforzar la confianza de lacomunidad en la empresa.
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EJEMPLO 2
Profundizar la participación de la comunidad o de terceros para
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Profundizar la participación de la comunidad o de terceros parafortalecer la confianza
Los aportes significativos de terceros también ayudan a resolverreclamos comunes a este tipo de operaciones: las solicitudes deempleo que la empresa rechaza. Newmont ofrece una cantidadespecífica de puestos de trabajo para los miembros de la comunidadl l l d d b did l f t l
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local, pero la demanda sobrepasa en gran medida a la oferta, lo quegenera reclamos a nivel local. Aquí, Newmont envía cada reclamo aldepartamento de Gobierno pertinente para que actúe de mediadoren cada caso. Como se mencionó anteriormente, en estos casos, elaporte externo resulta ser una manera más efectiva de resolver losreclamos que la acción de la empresa por sí sola.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independiente
La antigua mina de cobre Tintaya de BHP Billiton (ahora le pertenecea Xstrata) en la provincia de Espinar (Perú) contaba con un historialde malestar por parte de la comunidad que se remontaba a laexpropiación de las tierras para la mina por el Gobierno peruano en ladécada de 1980, el que era de propiedad estatal y las recientesadquisiciones de tierras por los dueños privados
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adquisiciones de tierras por los dueños privados.
BHP Billiton buscó resolver las inquietudes, los conflictos y mejorarlas relaciones con las comunidades receptoras al trabajar junto aONG locales e internacionales, con el fin de establecer procesos yacuerdos de diálogo formal.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Es de interés fundamental la participación de BHP Billiton alo largo de tres años en una mesa de diálogo de múltiplespartes interesadas, que generó críticas favorables y unapoyo duradero.
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La mesa de diálogo fue iniciada por el Ombudsman de laMinería de Oxfam en febrero de 2002, como respuesta alos reclamos acerca de una amplia variedad de temas queinvolucraban a las cinco comunidades más cercanas a lamina.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independiente
En la mesa de diálogo participaron los siguientes:
BHP Billiton Las comunidades locales Dos ONG nacionales
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Dos ONG nacionales Oxfam América
Los participantes de la mesa de diálogo formaron cuatrocomisiones de trabajo.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Las comisiones de trabajo buscaban investigar y resolverinquietudes y conflictos relacionados con lo siguiente:
Problemas de tierras Impactos ambientales Derechos humanos
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Desarrollo sostenible Comisión de coordinación y seguimiento
La mesa de diálogo se convocó en seis ocasiones, con un acuerdofinal denominado Acuerdo de Tintaya, que fue firmado en diciembrede 2004.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independiente
Se llegaron a los siguientes acuerdos:
La sustitución de tierras que se habían expropiado oadquirido
El establecimiento de un fondo de desarrollo de tres
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El establecimiento de un fondo de desarrollo de tresaños para las comunidades
Control ambiental continuo y en conjunto
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independiente
Es interesante resaltar que la mesa de diálogo pasó portres fases:
1. Implementación2 Acercamiento entre los actores
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2. Acercamiento entre los actores3. Trabajo entre comisiones
Siendo los aspectos más resaltantes de estas lossiguientes:
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
p pFase de implementación
Se definieron cuatro aspectos que fueron claves para eldesarrollo de la mesa.
La definición de un código de conducta, que hacía
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hincapié en el respeto hacia todos los integrantes de lamesa, el equilibrio en la representación, la búsqueda deconsensos, confidencialidad, transparencia, flexibilidad,cumplir horarios, etc.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independienteFase de implementación
La identificación por consenso de los temas que sedeberían tratar: tierras comunales, la problemáticaambiental, los casos de derechos humanos y eldesarrollo sostenible para la zona.
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Una dinámica de trabajo que combinaba sesionesplenarias con trabajo de comisiones.
El apoyo de un facilitador externo para el desarrollo delas reuniones plenarias de la mesa.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independienteFase de acercamiento entre los actores
Aquí el predominio de visiones y diagnósticos unilaterales fuesuperándose gradualmente, influyendo de manera positiva elacuerdo de desarrollar una etapa de estudios compartidos quepermitan construir un diagnóstico común sobre lo ocurrido enl t bi t l i l ó i lt l
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los aspectos ambientales, sociales, económicos y culturales,precisando la situación del momento. Es así que se acuerdarealizar un monitoreo ambiental conjunto, un diagnósticosocioeconómico de la zona y un análisis de los casos referidosa la violación de derechos humanos.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Fase de trabajo de comisiones
Lo más resaltante fue lo siguiente:
Comisión de tierras: Para la compra de tierras por parte de laempresa y así entregarlas a la comunidad, se acordó que laadquisición de cualquier predio debía pasar por un acuerdo de
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q q p p pla asamblea de la comunidad involucrada y que los terrenosdebían ser similares o mejores a lo que las comunidadesperdieron, con una cantidad adicional que podía variar entreun mínimo de 25% y un máximo de 50%, dependiendo de lasbondades del terreno.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independienteFase de trabajo de comisiones
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Fase de trabajo de comisiones
Lo más resaltante fue lo siguiente:
Comisión ambiental: Se establecieron subcomisiones detécnicas en monitoreo ambiental, salud humana y sanidadanimal. También se acordó que la comisión atendería los
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reclamos e inquietudes de las comunidades y sus autoridades,implementando un mecanismo de recepción de quejas einvestigación preliminar. También se acordó desarrollarsistemas de alerta temprana frente a derrames y otros posiblesaccidentes ambientales, el monitoreo ambiental conjunto.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independienteFase de trabajo de comisiones
Lo más resaltante fue lo siguiente:
Comisión ambiental: Se tuvo como resultado lo siguiente:
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El monitoreo ambiental conjunto Estudio de línea de base de salud humana y sanidad
animal Programa de vigilancia ambiental comunal
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independienteFase de trabajo de comisiones
Comisión de derechos humanos: Tuvo como tarea revisary abordar los casos de violaciones de derechos humanosdenunciados por los pobladores de las cinco comunidades,en la zona de influencia de la mina, con un total de 34
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en la zona de influencia de la mina, con un total de 34casos potenciales que iban entre los años 1982 y 2001.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Fase de trabajo de comisiones
Comisión de derechos humanos: Incluía hechos de violaciónsexual, lesiones, agresión verbal, amenazas, desalojos forzados,daño a la propiedad privada e intimidación, entre otros.
Por la dificultad de determinar la exactitud de los hechos por la
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pantigüedad de los mismos, la información contradictoria y laausencia de documentos; la comisión recomendó se identifiqueuna entidad independiente especializada que conduzca lainvestigación. Se acordó aceptar los resultados del estudioindependiente.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independienteFase de trabajo de comisiones
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Fase de trabajo de comisiones
Comisión de derechos humanos: Adicionalmente, se recomendóque la empresa mejore sus sistemas de orientación, capacitación ycontrol interno para evitar futuras transgresiones. De los casostratados se llegó a lo siguiente:
Se violaron derechos humanos en 4 casos.
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Se o a o de ec os u a os e casos Es probable que se violaran derechos humanos en 6 casos. No se produjo una violación de derechos humanos en 19 casos. No se pudo establecer si se produjo o no una violación de
derechos humanos en 5 casos.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independienteF d t b j d i i
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Fase de trabajo de comisiones
Comisión de desarrollo sostenible: Se centró en obteneruna definición de desarrollo sostenible compartida yelaborar los proyectos de desarrollo que debían seraprobados por las asambleas de las comunidades. Estosplanes validados constan de visión de desarrollo para un
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planes validados constan de visión de desarrollo para unhorizonte temporal de cinco años, objetivos estratégicos,metas, responsables, planes operativos anuales,proyectos prioritarios y alianzas estratégicas.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Fase de trabajo de comisiones
Comisión de coordinación y seguimiento: Era la instancia encargadade coordinar y dar seguimiento a todo el diálogo y la marcha de lascomisiones, convocando a las reuniones, proponiendo las agendas,entre otros aspectos operativos.
F l i t i d d t l i i l d i i d l
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Fue la instancia donde se tomaron las principales decisiones delproceso: estudios conjuntos, elección de instituciones que recibíanencargos de la mesa, organización de plenarias, administración deconflictos en el proceso de diálogo, facilitación externa, manejopresupuestal, relaciones con otras instancias, etc.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independiente
Según los informes del Ombudsman de la minería deOxfam, la mesa de diálogo ayudó a mejorar lacomunicación y la confianza entre la empresa, lascomunidades y las organizaciones de apoyo y tuvo éxito almomento de resolver la mayor parte de los conflictos de la
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momento de resolver la mayor parte de los conflictos de lacomunidad.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independiente
Esto ayudó a resolver futuros conflictos, como es el casode una protesta en mayo del 2005 que llevó a la toma ycierre de la mina por un mes. Cabe resaltar que estasprotestas se centraron en el descontento con respecto a unacuerdo anterior que no involucraba a ninguna de las
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acuerdo anterior que no involucraba a ninguna de lascomunidades que participaron en la mesa de diálogo.Además, las protestas no lograron captar el apoyo demuchas partes interesadas; por ejemplo, el de las ONGinvolucradas en la mesa de diálogo.
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EJEMPLO 3
Establecer un foro o un proceso independiente
DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS
Establecer un foro o un proceso independiente
De hecho, las inquietudes de los manifestantes pudieronresolverse debido, en parte, al ejemplo establecido por lamesa de diálogo: en este caso, se formó la comisión deintermediación de múltiples partes para acordar unaresolución entre el Gobierno, la empresa y los
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resolución entre el Gobierno, la empresa y losmanifestantes.
En junio de 2005, los manifestantes acordaronincorporarse a la comisión y retirarse voluntariamente delemplazamiento minero.
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ADMINISTRACION Y DINAMICA DE CONFLICTOS
EN MINERIA
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CASO ANTAMINA
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Compañía Minera Antamina. Es una operación mineraubicada en el departamento de Áncash. Se podrá apreciar
CASO ANTAMINA
p p pun ejemplo de los diversos problemas sociales que puedenpresentarse en una organización.
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Fuente: Felipe Portocarrero, Cynthia Sanborn y Luis Camacho denominada“Moviendo montañas: empresas, comunales y ONG en las industriasextractivas”. Memorias institucionales de la empresa.
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Antamina es una empresa que operó
un proyecto nuevo; es decir, abarcó
todas las etapas que corresponden a
CASO ANTAMINA
un proyecto minero: la prospección, la
exploración, la explotación y la
comercialización; correspondiéndole
en su momento, también realizar la
etapa de cierre.
En este sentido, este es un proyecto
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, p y
que debía, y debe, tratar con todos
los actores involucrados durante el
proceso de implementación del
mismo hasta su etapa final.
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La compañía minera Antamina en adelante Antamina
CASO ANTAMINA
La compañía minera Antamina, en adelante Antamina,
desarrolla sus operaciones en un yacimiento cuyo
descubrimiento data del siglo XIX. En el año 1971, el
Gobierno revolucionario de las Fuerzas Armadas expropió la
concesión hasta el año 1993, que se inició su proceso de
privatización, transferida al sector privado en 1996.
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p , p
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Los sucesivos cambios de propiedad que se produjeron en losprimeros años del proyecto han jugado un papel importante enel desarrollo del mismo. Estos cambios se resumen de lasiguiente manera:
CAMBIOS ACCIONISTAS ANTAMINA
siguiente manera:
En setiembre de 1996, la concesión fue adjudicada alconsocio Inmet Mining Corporation y Rio Algom Limited;empresas canadienses, cada una con el 50% departicipación.
En mayo de 1998 Inmet Mining Corporation se retiró del
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En mayo de 1998, Inmet Mining Corporation se retiró delproyecto e ingresaron Noranda Inc. y Teck Corporation,también canadienses. Los nuevos tres socios contaban conun tercio de la propiedad, con mayor capacidad financiera ycon políticas y estándares medioamientales más exigentes.
76
En marzo de 1999, se incorporó Mitsubishi Corporationcomo socio con un 10% de participación, asegurando el
t fi i f t d l
CAMBIOS ACCIONISTAS ANTAMINA
paquete financiero y un futuro mercado para laproducción.
En octubre del 2000, Billiton adquiere las acciones deRio Algom Limited en el ámbito mundial.
En el 2001, Billiton se fusionó con BHP y, a su vez, TeckCorporation con Cominco.
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En junio del 2005, Noranda Inc. se fusionó conFalconbridge Limited, asumiendo el nombre de estaúltima, la que a su vez, en agosto del 2006, fue adquiridapor Xstrata.
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Por lo tanto, finalmente el accionariado de Antamina,hasta la fecha, quedó compuesto de la siguiente
CAMBIOS ACCIONISTAS ANTAMINA
manera:
Xstrata : 33.75%
BHP BIlliton : 33.75%
Teca-Cominco Ltd: 22.5%
Mitsubishi : 10%
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Mitsubishi : 10%
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Por el lado de la zona de influencia delas operaciones de la compañía
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA
minera, estas abarcarían dos grandesáreas: la zona de mina y la zona depuerto. Es importante tomar en cuentaque el parque nacional Huascarán(PNH) se encuentra a 30 km de lazona de operaciones.
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Sobre la denominada área de mina, esta comprende losdistritos de San Pedro de Chana, Huachis, Chavín de
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: MINA
distritos de San Pedro de Chana, Huachis, Chavín deHuántar y San Marcos, en la provincia de Huari. Esta zonaera predominantemente rural, con 80% de la población enesa condición, 93% de los hogares tenían al menos unanecesidad básica insatisfecha, 23% eran analfabetos yexistía un 79% de desnutrición infantil crónica. Además, seestimaba que 84.1% tenían como lengua materna el
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quechua.
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Por su ubicación geográfica de difícil acceso, esta zona se hamantenido relativamente aislada, careciendo de un centro urbano quearticule mercados o albergue algún tipo de actividad det f ió Ot d t ll i t t d ti id d
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: MINA
transformación. Otro detalle importante es que carece de conectividadsocial, ya que solo el 23% de la población pertenece a algunacomunidad campesina y el 2% a una asociación de agricultores oganaderos. Este último es un factor importante, ya que mientras lascomunidades organizadas tienen la propiedad legal de sus tierras, lamayoría de gente carecía de títulos de propiedad, por lo que no sehabía desarrollado un mercado moderno de tierras.
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Sin embargo, aunque no existían los patrones de trabajocomunal y los vínculos religiosos con la tierra, sí existían
t d i id d i f l t d t d l
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: MINA
patrones de reciprocidad informales entre y dentro de lasfamilias que determinaban el uso de la tierra y otrosrecursos. Así, en las pasturas de la zona donde se ubicó lamina, existía una variedad de usuarios permanentes ytemporales que no necesariamente eran sus propietarioslegales. Asimismo, la economía de la zona estaba basadaen el uso de una serie de activos agrícolas y ganaderos en
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en el uso de una serie de activos agrícolas y ganaderos endiversos pisos ecológicos que les aseguraba un flujopermanente de productos para su consumo y, en menormedida, el comercio.
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Hay que agregar que en la zona poblada, como el distrito de SanMarcos, con dos tercios de la población dedicada a actividadesagropecuarias, la máxima autoridad local es el alcalde y el consejocomunal con una presencia del Estado y de los partidos políticos
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: MINA
comunal, con una presencia del Estado y de los partidos políticoslimitada. Más bien se aprecia una histórica pugna entre dos familiasrivales por ejercer influencia sobre la población. Por otro lado, tambiénse aprecia una fuerte influencia de la Iglesia católica, la que goza degran legitimidad por sus labores de promoción social. En la zona rural,las autoridades políticas tienen presencia limitada, estando losfuncionarios locales subordinados a las autoridades comunales.
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En el caso de la ciudad de Huarmey en lacosta, por donde se embarca el mineral parasu exportación, el 80% de la población esurbana, contra el 70% de población rural de la
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: HUARMEY
población de San Marcos. Las principalesactividades económicas de Huarmey son laagricultura y la pesca, siendo la primeradestinada mayormente a la industria y a laexportación, mientras que la pesca es para laindustria de harina y aceite de pescado.
Pese a ello, existe también una marcadapobreza existiendo al inicio del proyecto
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pobreza, existiendo al inicio del proyecto,según el INEI, un 49% de hogares con por lomenos una necesidad básica insatisfecha, el5% de los habitantes eran analfabetos y el30% de los niños sufrían de desnutricióncrónica, indicadores que al 2005 parecen nohaber variado.
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A diferencia de San Marcos, en Huarmey existe una mayor
presencia de partidos políticos, contando también la
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: HUARMEY
presencia de partidos políticos, contando también la
sociedad civil con un mayor protagonismo ciudadano,
principalmente en los representantes de las organizaciones
sociales de base, destacando el Frente de Defensa de
Huarmey, formada por líderes y dirigentes vecinales de la
zona, y la Federación de Pescadores, que desde el inicio
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y
se convirtió en un opositor de la actividad de la empresa
minera. Asimismo, se encuentra la Iglesia católica que
goza de amplia legitimidad entre la población.
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Con el inicio de la actividad de la empresa minera, secrearon fuertes expectativas, ya que esta había comunicado
ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: HUARMEY
la construcción de una carretera de penetración a la sierra,para llevar el mineral a la costa y la consecuente demandapor transportistas locales. Todo lo cual se esperaba tendríaun gran impacto en la economía de la región.
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Respecto al trabajo realizado por el área de relacionescomunitarias, esta puede dividirse en tres periodos:
RELACIONES COMUNITARIAS
La realizada durante la fase de exploración y construcciónentre los años 1996 y 2001.
La realizada durante la fase inicial de operaciones entre losaños 2001 y 2005.
La realizada a partir del año 2005 con el boom de los
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La realizada a partir del año 2005 con el boom de losprecios de los minerales.
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Fase de exploración y construcción entre los años 1996 y 2001
Durante este periodo las labores del área de relaciones
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
Durante este periodo, las labores del área de relacionescomunitarias se realizan en un contexto en el cual las labores deexploración y construcción debían ajustarse a una restricción tantoen plazos como en presupuesto, lo que iba acompañado de unapolítica de gestión del proyecto que empleaba un método deincentivos económicos para los contratistas que demostró no sermuy útil para la labor de los relacionistas comunitarios. Así, parai ti l li i t d l b t l l
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incentivar el cumplimiento de las obras antes que se cumplan losplazos establecidos y evitar posibles ampliaciones sobre loprogramado que implicaría un incremento de costos, Antaminaofreció bonos por cumplimiento anticipado.
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Metas que tenía la empresa para iniciar sus operaciones
Realizar la exploración.
Culminar el estudio de factibilidad técnica y financiera
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
Culminar el estudio de factibilidad técnica y financiera.
Elaborar el Estudio de Impacto Ambiental (EIA).
Obtener la aprobación del EIA por parte del Ministerio de Energíay Minas (MEM).
Efectuar un proceso de compras de tierras para garantizar elacceso a la concesión.
Consolidar las concesiones en el área del proyecto
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Consolidar las concesiones en el área del proyecto.
Obtener un paquete de financiamiento para el proyecto.
Tramitar las licencias y permisos ante las diversas instanciasestatales.
Negociar con el Gobierno los temas tributarios y contractuales.
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En esta etapa de exploración y construcción, loscontactos iniciales con las comunidades no fueron porparte del Área de Relaciones Comunitarias, área que
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
parte del Área de Relaciones Comunitarias, área quea esa fecha tampoco contaba con los profesionales niel presupuesto necesario para cumplir su función. Esasí que es el personal encargado de realizar losdiversos estudios ya señalados, junto con el personalencargado de las labores de preminado (exploración,voladuras de cumbres y perforación), los que tuvieroneste primer contacto. Esto hacía que los funcionarios
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a cargo de estas labores, en aras de cumplir con susobjetivos dentro de los plazos que se trazaban loscontratistas para obtener los bonos, hicieranofrecimientos a las comunidades que incrementaronlas expectativas que estas tenían sobre los beneficiosy desarrollo a obtener con las labores de la minera.
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Durante este periodo, también en la zona del puerto deHuarmey, se había creado una gran expectativa con el futuroi i i d l i i d d l
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
inicio de las operaciones mineras, esto dado que el proyectohabía anunciado la construcción de una carretera depenetración a la sierra que iba a conectar el puerto con lasciudades del Callejón de Huaylas (Huarmey-Aija-Recuay).
Con el volumen de la operación, se estimaba que unpromedio de 100 camiones, debidamente sellados, harían
di i d t t l i i t d d d
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uso diario de esta carretera, con la consiguiente demanda detransportistas locales y los servicios conexos a estaactividad, lo que, se esperaba, traería también un importantedesarrollo a la zona.
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Otro hecho relevante en este periodo, fue que se determinó que,luego de evaluar las diversas opciones para la ruta de la carreteraque saldría de la mina se optó por la menos costosa para la
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
que saldría de la mina, se optó por la menos costosa para laempresa: usar un camino ya existente, pero que atravesaba elparque nacional del Huascarán (PNH). Las otras alternativas sedescartaron debido a que una era muy larga y la otra implicaba quela empresa construyera toda una carretera nueva. Asimismo, en elEIA que fuera aprobado por el MEM, Antamina se comprometía nosolo a respetar las normas peruanas, sino también a cumplir con losaltos estándares internacionales en materia social y ambiental
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altos estándares internacionales en materia social y ambientalestablecidos por el Banco Mundial en relación a las reubicacionesinvoluntarias, operaciones mineras de tajo abierto y molienda, laseguridad de represas y a los derechos de las comunidades ypueblos indígenas.
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Este era un compromiso muyimportante y necesario por ser un
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
importante y necesario por ser unrequisito para obtener el apoyo delMultilateral Guarantee Agency(MIGA), institución del BancoMundial encargada de asegurarfrente a riesgos políticos ysociales a diversos proyectos.
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p yEsto implicó no solo cumplir losaspectos señalados, sino tambiénsometerse a evaluacionesexternas periódicas.
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Al compromiso asumido con el Banco Mundial se suma otro
aspecto importante Así con miras a facilitar aún más el
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
aspecto importante. Así, con miras a facilitar aún más el
desembolso de los financiamiento que iban a ser avalados
por el MIGA, Antamina incluyó en el EIA, pese a no ser un
requisito de las normas peruanas, un Plan de Desarrollo
Comunitario, que consistía en una serie de acciones
sociales que abarcaban toda la zona de influencia del
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sociales que abarcaban toda la zona de influencia del
proyecto, zona donde no se incluyó al puerto de Huarmey.
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Este Plan de Desarrollo Comunitario incluía accionessociales que se desarrollarían en las siguientes áreas:
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
g
Desarrollo social: educación y salud.
Desarrollo económico: agricultura, ganadería,horticultura, piscicultura, crédito, desarrollo empresarial,turismo y compras locales.
Desarrollo cultural: conservación y promoción delpatrimonio cultural y natural
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patrimonio cultural y natural.
Sin embargo, con el posterior cambio de accionistas sesuspendió este plan.
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Respecto al EIA, aunque inicialmente en este seconsideraba una política de reubicación de familias en un
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
pplazo de dos años, lo que se presentó públicamente en1998, en modificaciones posteriores se incluyó doscambios que afectarían fuertemente las labores derelaciones comunitarias. El primero fue un cambio en elplan de minado que implicaba la reubicación de otro grupode familias lo cual debía llevarse a cabo en un plazo de 60
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de familias, lo cual debía llevarse a cabo en un plazo de 60a 90 días, para ello se desarrolló el denominado PlanAcelerado de Reubicación (PAR), que permitiría noretrazar las obras.
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Por otro lado, debido al conflictogenerado con institucionesambientalistas que buscaban la
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
a b e ta stas que buscaba aprotección del parque nacional delHuascarán y no ver afectado elcompromiso con el BancoMundial de cumplir con laprotección social y ambiental,Antamina modificó el trazo de laruta de acceso a la mina,haciendo que ahora bordeara el
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haciendo que ahora bordeara elPNH, incluyendo la aprobación dela construcción de unmineroducto, dejando así de ladoel uso de camiones para eltraslado del mineral al puerto deHuarmey.
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Como puede apreciarse, todos estos hechos implicaron una
labor de relaciones comunitarias dedicada más a la de
RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION
bomberos, ayudando a mitigar los conflictos que iban
surgiendo, supeditado más al cumplimiento de las metas
operativas y económicas, en lugar de ser una herramienta
estratégica para el logro de los objetivos. Si bien es cierto,
la labor cumplida por esta área logró que no se llegue a una
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escalada de conflictos como se han realizado en otras
zonas del país. Habría que analizar cuánto de esta “suerte”
se ha debido a factores como la falta de una integración de
los actores que se vieron afectados.
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Fase inicial de operaciones entre los años 2001 y 2005
RR. CC.: FASE INICIAL DE OPERACIONES
Esta fase se caracteriza por la consolidaciónde las operaciones de la empresa, trazandoasí la visión y la misión de una manerapartícipe, incluyendo a un gruporepresentativo de trabajadores clave,participando incluso miembros de la juntadirectiva del sindicato de trabajadores Este
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directiva del sindicato de trabajadores. Esteproceso fue denominado “ForjandoAntamina”; obteniéndose, entre otrosdocumentos, el Acta Constitutiva deAntamina que contiene el propósito, lamisión y los valores de la empresa.
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Respecto a las relaciones comunitarias, se comenzó a sufrir losefectos de la primera etapa. Así tenemos que en dicha primera
RR. CC.: FASE INICIAL DE OPERACIONES
etapa se había decidido crear dos áreas dentro de la Gerenciade Asuntos Corporativos: una de Relaciones Comunitarias yotra de Desarrollo Comunitario. La idea era que la primera sededicara a atender los asuntos de relaciones de corto plazocon las comunidades, mientras la segunda sería la encargadade desarrollar los proyectos sociales de largo plazo para lograrel desarrollo sostenible de la zona, priorizándose el
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, ppresupuesto para esta última. Sin embargo, la experienciademostraría que los problemas diarios con las comunidadestrastocarían las funciones de desarrollo social, al tener quededicar recursos para evitar conflictos sociales, por lo que loslímites de ambas áreas no quedaban claros.
100
Así tenemos que, en el año 2001, huboconflictos en la zona de Huarmey basados
l id l i d t
RR. CC.: FASE INICIAL DE OPERACIONES
en la idea que el mineroducto, que sehabía ya culminado de construir, iba acontaminar el mar y toda la zona de surecorrido, llegándose a retener en lalocalidad al Viceministro de Minas y alVicepresidente de Asuntos Corporativos.Siendo una de las demandas laconstrucción de todas maneras de la
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construcción, de todas maneras, de lacarretera, para compensar los dañosambientales del mineroducto. Queda claroque la población no olvidaba elcompromiso incumplido y las expectativasque con ello se habían generado.
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Por otro lado, hay que recordar que, al no haberse incluido
al puerto de Huarmey como parte de la zona de influencia
RR. CC.: FASE INICIAL DE OPERACIONES
al puerto de Huarmey como parte de la zona de influencia
del proyecto, esta zona no había sido considerada en las
acciones sociales incluidas en el EIA. Siendo este el
estado de cosas, se tuvieron que elaborar planes concretos
para revertir la percepción negativa que tenía la población
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sobre la empresa, buscando resolver el problema de
comunicación que se había creado sobre los impactos del
mineroducto y los proyectos sociales de Antamina.
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El plan formulado para Huarmey incluyó lo siguiente:
RR. CC.: FASE INICIAL DE OPERACIONES
La elaboración de una estrategia de comunicaciónintegral.
La creación de un Área de Relaciones Comunitariaspara el manejo de la situación sociopolítica.
La creación de un Área de Desarrollo Comunitario para
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promover mesas sectoriales de concertación ydesarrollo, de modo de priorizar planes y proyectos dedesarrollo sostenible.
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Otros aspectos relevantes de este periodofue la creación de un Área Socioambiental,dentro de la Vicepresidencia de Medio
RR. CC.: FASE INICIAL DE OPERACIONES
dentro de la Vicepresidencia de MedioAmbiente, Salud y Seguridad Industrial, laque se encargaría de solucionar losconflictos originados con la comunidaddebido a temas ambientales. Nuevamente,aquí se creó un problema de delimitaciónde funciones con el Área de RelacionesComunitarias, viéndose como solución, y
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ytras cambios en la plana directiva y lacontratación de consultorías externas,trasladar la Gerencia de RelacionesComunitarias a la Vicepresidencia deMedio Ambiente, Salud y SeguridadIndustrial.
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El boom de los precios de los minerales, 2005 en adelante
Este periodo tiene como característica el inicio de last f i d i l f t t d l i
RR. CC.: EL BOOM DE LOS PRECIOS DE MINERALES
transferencias de canon minero y el fuerte monto de los mismos,debido al boom internacional de los precios de los minerales.Esto representa nuevos retos para la empresa, debido a que lapoblación comenzaba a percibir que, pese al boom de losprecios, estos no se concretaban en acciones tangibles dedesarrollo para sus comunidades. Por ello, se crearon fondosespeciales para desarrollar capacidades en los Gobiernos
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p p pmunicipales para el desarrollo de proyectos.
Otro factor externo fueron las elecciones presidenciales yregionales realizadas en dicho periodo, con el surgimiento decandidatos con discursos antimineros.
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EVALUACION Y COSTOSDE LOS CONFLICTOS
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VIDEO MAJAS
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COSTOS DE CONFLICTOS
Ejemplos
Río Corrientes
Cerro Quilish
Tambogrande/Manhattan
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Tía María
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Existen casos donde lasi d t i t ti
COSTOS DE CONFLICTOS
industrias extractivas(explotación minera ypetrolera), en manos tanto dela empresa privada como laestatal, no tuvieron una realpreocupación por el cuidadodel medio ambiente y menos
ú d b l ió
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aún de buscar una relaciónarmoniosa con la comunidadde su entorno.
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Ejemplo: Cerro Quilish
El cerro Quilish (Perú) alberga
COSTOS DE CONFLICTOS
( ) gen sus entrañas 4 millones deonzas de oro. Pero se sabetambién que allí nacen los ríosPorcón y Grande, que aportanel 70% del agua a la poblaciónurbana (140 mil habitantes) yaproximadamente a 15 milcampesinos de las
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pcomunidades ubicadas entrela zona de operacionesmineras y la ciudad. (Noticiadel año 2004)
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Ejemplo: Cerro Quilish
COSTOS DE CONFLICTOS
Yanacocha, de la cualBuenaventura tiene un43.65% de participación,considera nuevamente unpotencial al yacimientoaurífero cerro Quilish, como
t d t f li
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parte de su portafolio.
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Ejemplo: Cerro Quilish
El reporte refiere que
COSTOS DE CONFLICTOS
El reporte refiere querecientemente el gerentegeneral de Newmont (firmaaccionista de Yanacocha con un51.35% de participación),Richard O’Brien, consideró quela puesta en marcha de CerroQuilish es una decisión de lapoblación de Cajamarca y de
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población de Cajamarca y dePerú. Además, su puesta enoperaciones “puede generarvalor agregado respecto a laextracción de oro en la zona”.(Noticia 2011)
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Ejemplo
COSTOS DE CONFLICTOS
Protestas sociales quesurgieron hace unos años enla zona del río Corrientes, enla selva norte, debido a lacontaminación con petróleoproducida en dicho río, alutilizarlo como centro para la
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utilizarlo como centro para laeliminación de las aguasutilizadas en la explotaciónpetrolera.
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Lima, Perú. Jueves, 12 de octubre de 2006
Centenares de nativos amazónicos de la comunidad achuart di dí d l t t d d l d
COSTOS DE CONFLICTOS
tomaron a mediodía del martes parte de uno de los doslotes petroleros que la empresa argentina Pluspetrol explotaen la selva peruana, en una alejada región cercana a lafrontera con Ecuador. La empresa admitió que se vioobligada a suspender la producción del 50% de laexplotación petrolera del lote 1AB que produce 30 milbarriles diarios El otro lote que explota la empresa
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barriles diarios. El otro lote que explota la empresaargentina produce 18 mil barriles por día. El conflicto seagravó a lo largo del día y, al cierre de esta edición, losachuar se movilizaban para intentar tomar hoy la totalidadde las instalaciones de Pluspetrol.
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De lograrlo, se paralizaría la producción del 58% de los
85 mil barriles diarios de petróleo que produce el Perú.
COSTOS DE CONFLICTOS
“Esto tendría un impacto en la recaudación fiscal y en la
comunidad de la zona que dejaría de recibir el canon
petrolero, pero no afectaría el precio de los
combustibles en el país porque el Perú compra el
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petróleo que produce al precio internacional”, señaló a
Página/12 el economista Humberto Campodónico,
catedrático de la Universidad de San Marcos.
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Los achuar (unos siete mil nativos) exigen que la empresa detengala contaminación que ha afectado seriamente el río Corrientes, elcual usan como única fuente de agua y es de donde extraen los
COSTOS DE CONFLICTOS
peces que son su principal alimento. Los nativos exigen quePluspetrol ponga en marcha un programa para reinyectar latotalidad de las aguas contaminadas que ahora arroja al río comomáximo en 2007, pero la empresa ofrece hacerlo en 2009.
Otras demandas de los nativos son aplicar el plan integral de saludpara su comunidad ya aprobado por el Gobierno, que implica unainversión de unos 12 millones de dólares en diez años, y suspender
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, y pcualquier nueva concesión petrolera en su territorio. “Si no haysolución, nos levantaremos”, declaró en noviembre a este diarioAndrés Sandi, presidente de la Federación de ComunidadesNativas del río Corrientes (Feconaco).
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COSTOS DE CONFLICTOS
Ejemplo: (octubre de 2003)
Manhattan Minerals (TSX: MAN), firmacon sede en Vancouver, contribuirá conel desarrollo sustentable regional si seaprueba su proyecto polimetálicoTambogrande en el departamentoperuano de Piura, dijo a BNamericas el
t l d l ñí L
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gerente general de la compañía, LarryGlaser.
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COSTOS DE CONFLICTOS
Ejemplo: (octubre de 2003)
$Manhattan apunta a invertir US$ 410 mndurante los 17 años de vida útil de lamina para producir unas 260 000 oz/ade oro y 3,2 M oz/a de plata por tresaños y medio antes de que se desarrolleel depósito de cobre y zinc subyacente.“D l i US$ 180 i tid
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“De los primeros US$ 180 mn invertidosen el proyecto, US$ 39 mn sedestinarían a proyectos de inversión endesarrollo social”, aseveró Glaser.
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Ejemplo: (8 de abril de 2011)Tras 17 días de violentas
COSTOS DE CONFLICTOS
Tras 17 días de violentasprotestas en contra delProyecto Tía María por partede los pobladores de Islay(Arequipa), el Ministerio deEnergía y Minas (MEM) emitióhoy una resolución mediantela cual se declara inadmisible
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la cual se declara inadmisibleel estudio de impactoambiental (EIA) de dichoproyecto, por lo que este secancela definitivamente.
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Ejemplo: (8 de abril de 2011)
COSTOS DE CONFLICTOS
La firma había planteado usaraguas subterráneas de lazona, debido a que se pierdeunos 40 millones de metroscúbicos al año de dichasaguas que “nadie aprovecha”.Sin embargo ante la
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Sin embargo, ante lacomunidad no se descartó laposibilidad de evaluar otrasfuentes alternativas de agua.
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Ejemplo: (8 de abril de 2011)
“Hay tres alternativas. Cualquierade esas tres se tendrá que acordar
COSTOS DE CONFLICTOS
de esas tres se tendrá que acordarcon la comunidad, el uso de aguade mar, una represa o agua depozo”, afirmó la empresa. “El aguade mar es cara, pero entoncestodos saldríamos perjudicadosporque habría menos canon
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porque habría menos canon,menos regalías. Pero ningunaafecta a los agricultores y alcontrario la represa los beneficia”,agregó.
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Ejemplo: (8 de abril de 2011)
COSTOS DE CONFLICTOS
Pero eso no es todo. En el año2010, cuando el conflictocontra Tía María empezó aavivarse, el país estaba enpleno proceso electoral paralos Gobiernos regionales ymunicipales y casi la mayoría
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municipales y casi la mayoríade dirigentes de Islay fueroncandidatos.
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Ejemplo: (8 de abril de 2011)
COSTOS DE CONFLICTOS
A todo ello se suma un pasadopoco amistoso entre el valle deTambo y Southern. Hace casidos décadas, los humos de lafundición de Ilo llegaban hastalos campos del valle y eso fue
h d l ONG
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aprovechado por algunas ONGpara alentar la oposición a lainversión minera.
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Comprende el diseño de cada etapa del proceso
EVITANDO CONFLICTOS FUTUROSPLANES DE CIERRE DE MINAS
Comprende el diseño de cada etapa del procesoproductivo: la capa superior de tierra (topsoil), en el casode minería a tajo abierto, es retirado y almacenado hastaque sea necesario para cubrir una mina en cierre. En laetapa de reconformación del terreno, se colocan lasespecies vegetales que le darán firmeza al terreno y ledevolverán un aspecto armonioso con el ambiente.
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Fuente: Balance social y ambiental. Yanacocha (2007).
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En algunos casos el cierre de minas genera un activo
EVITANDO CONFLICTOS FUTUROSPLANES DE CIERRE DE MINAS
En algunos casos, el cierre de minas genera un activoambiental, una oportunidad de desarrollo que antes noexistía. Ejemplo: el reservorio San José, una antigua minaa tajo abierto que ahora almacena 6 millones de m3 deagua clase III, tratada previamente y aprovechada porusuarios de canales de riego en época seca para susactividades agrícolas y ganaderas.
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Fuente: Balance social y ambiental. Yanacocha (2007).
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Otro ejemplo es el centro experimental Maqui Maqui, quese comenzó a construir en el año 2005 sobre una antiguaárea operativa a 4000 msnm. Aquí se realizan pruebaspiloto con miras al desarrollo de unidades autosostenibles
i d J l P j dí ló i
PLANES DE CIERRE DE MINAS
en ecosistemas de Jalca. Posee un jardín agrostológico(especial para pastizales), un vivero forestal, una zona decrianza de alpacas, entre otras especies.
Fuente: Balance social y ambiental. Yanacocha (2007).
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Barrick reconoce que su responsabilidad abarca más allá del cierrede una mina e incluye una responsabilidad mayor con la comunidadlocal y con el medio ambiente. De hecho, junto con el plan de lamina, se diseña desde el inicio el plan de cierre de la misma. Esindudable que Barrick tiene una función que cumplir en cuanto a
PLANES DE CIERRE DE MINAS
dudab e que a c t e e u a u c ó que cu p e cua to acontribuir a la sustentabilidad a largo plazo de las comunidadesvecinas a nuestras minas. Por lo tanto, la planificación en conjuntocon las autoridades locales es esencial para nosotros. Barrick apoyael desarrollo de habilidades y trabaja en estrecha relación conprogramas locales de diversificación económica.
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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)
Las operaciones de El Indio se iniciaron en el año 1981. En
PLANES DE CIERRE DE MINAS
ese entonces, en Chile no existía la legislación actual (Ley19300 de Bases del Ambiente), que establece losprocedimientos específicos para iniciar una operaciónminera y la obligación de incluir el cierre correspondiente.Sin embargo, de acuerdo con los estándares establecidosen Barrick, en el marco de su filosofía de minería
bl d bí j t ti
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responsable, se debía ejecutar un programa que garantizaraque el cierre de la mina se llevaría a cabo en armonía con elmedio ambiente, asegurando la sustentabilidad de lascomunidades cercanas.
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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)
Sin embargo como se ha señalado no existía legislación
PLANES DE CIERRE DE MINAS
Sin embargo, como se ha señalado, no existía legislaciónque validara que el yacimiento estaba cerrado y cumplíacon estas condiciones de sostenibilidad. Fue entonces queBarrick decidió presentar el Plan de Cierre, con el fin desuscribir un acuerdo voluntario en el que participaran todoslos actores involucrados. Esto, además de legitimar esteproceso daría seguridad a las comunidades del valle del
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proceso, daría seguridad a las comunidades del valle delElqui en cuanto al futuro de su entorno.
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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)
El cierre se centró básicamente en tres iniciativas:
PLANES DE CIERRE DE MINAS
El cierre se centró básicamente en tres iniciativas:Restituir las geoformas de la zona.Asegurar su estabilidad física y química de las instalaciones,
posterior al cierre.Asegurar la calidad y la cantidad de agua del río Malo, que
cruza por la zona.
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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)Logros
PLANES DE CIERRE DE MINAS
Se invirtió US$ 55 millones en los primeros 4 años de trabajode cierre.
Se clausuraron todos los puntos de acceso a excavacionesbajo tierra, zonas peligrosas, piques, depósitos de estériles.
Se bloquearon todos los accesos a caminos en desuso.Rehabilitación de un 100% del curso de agua del río Malo,retornando a un cauce superficial y devolviendo al entorno un
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retornando a un cauce superficial y devolviendo al entorno unaspecto similar al original.
Fueron dispuestas 18 344 toneladas de escombros dedemolición en el vertedero autorizado en faenas, segregandolos residuos peligrosos según criterios nacionales einternacionales.
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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)Logros
Fueron tratadas y dispuestas en rellenos de seguridad
PLANES DE CIERRE DE MINAS
Fueron tratadas y dispuestas en rellenos de seguridad5000 toneladas de residuos peligrosos fuera de la faena.
En solo tres temporadas, el terreno estaba libre deinstalaciones y estructuras.
El 70% de los trabajadores que participó en el Programade Desvinculación Asistida se había reinsertadolaboralmente a solo meses de terminado el proyecto.
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laboralmente a solo meses de terminado el proyecto.Más de un centenar de esposas de ex trabajadores
participó en talleres que se organizaron con el apoyo deexpertos, para enfrentar esta nueva etapa en la familia.
Fuente: Compañia Minera Barrick
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BUSCANDO EL CONSENSO
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BIBLIOGRAFIA
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Balance social y ambiental. Yanacocha (2007). Casafranca, Guillermo; Donayre, María del Pilar; Granda,
Arturo; Silva, Eduardo; Vásquez, David; Rosell, Mónica, etál. “Modelo simbiótico de emprendimiento empresarial encontextos de pobreza”. ESAN. Serie Gerencia para eldesarrollo Lima 2008desarrollo. Lima, 2008.
Echave, José; Keenan, Karyn; Romero, María; Tapia,Ángela. “Los procesos de diálogo y la administración deconflictos en territorios de comunidades: el caso de lamina Tintaya en el Perú”. Cooperación. Lima, 2005.
Derechos humanos en la industria de minería y metales.Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivellocal CIMM 2009
MSc . Guillermo Casafranca - [email protected] - Consultor Intercade
local. CIMM, 2009. Portocarrero, Felipe; Sanborn, Cynthia y Camacho, Luis.
“Moviendo montañas: empresas, comunales y ONG en lasindustrias extractivas”.
Memorias institucionales de la compañía minera Antamina.