1.2 LS Introducción LEAN Six Sigma

Introducción LEAN Six Sigma

� Lean Manufacturing (Sistemas de Producción).� Six Sigma� Lean Sigma. La fusión.

Contenidos

Introducción 2

Lean Manufacturing

� El origen

Esta filosofía nació en Toyota (Japón) como respuesta a una situación de extrema falta de recursos y competitividad tras la segunda guerra mundial.

Toyoda Kiichiro, presidente de Toyoda, se dio cuenta de la necesidad imperiosa de incrementar la productividad con el fin de asegurar su supervivencia.

Taiichi Ohno desarrolló un sistema de producción (Toyota Production System) centrado en la minimización sistemática de los despilfarros y la reducción del Lead Time.

Lean Manufacturing

Six Sigma

Lean Sigma. La Fusión

Contenidos

Introducción 3

Lean Manufacturing

� El origen

Una vez desplegado en todo el mundo el TPS condujo, tanto a Toyota como a las compañías japonesas que adoptaron este sistema, a obtener buenos resultados.

Científicos norteamericanos del MIT* estudiaron esta evolución y transmitieron sus conceptos y metodologías al mundo occidental. Nace el término Lean Manufacturing.

Empresas occidentales de distintos sectores se adhieren masivamente a esta corriente obteniendo muy buenos resultados.

Lean Manufacturing

Six Sigma


* Instituto de Tecnología de Massachusetts

Contenidos

Introducción 4

Lean Manufacturing

� ¿Qué es?

– Definicion de la Lean Academy• Maximizar el valor para nuestros clientes mientras

minimizamos los despilfarros. Crear más valor para nuestros clientes con menos recursos. (“Hacer más con menos”)

– Definición del NIST*• Iniciativa sistemática.• Cuyo objeto es la identificación y eliminación del despilfarro • Mediante la mejora continua• Haciendo fluir el producto cuando el cliente lo necesita (Pull)• Bajo la convicción de que todo, siempre, es mejorable• Aplicable tanto a fabricación como a servicios

Lean Manufacturing

Six Sigma


* National Institute of Standarization and Technology

Contenidos

Introducción 5

Lean Manufacturing

Es una filosofía cuyo objeto es la mejora continua y permanente de los procesos basada en la eliminación sistemática de los despilfarros con el fin emplear los recursos en crear valor para los clientes con la máxima eficiencia.

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 6

No Valor Añadido Necesario

Cualquier trabajo que es necesario realizar bajo las condiciones actuales pero que no incrementa el valor del producto. Ej: inspección, movimiento de piezas, cambios de herramienta, mantenimiento (Minimizar).

Despilfarro

Todas las demás actividades no necesarias, no esenciales, que no añaden valor. Ej: los 7 despilfarros (Eliminar).

Valor Añadido

Cualquier proceso que cambia la naturaleza, forma o características del producto, en línea con los requerimientos del cliente. Ej: montaje (Maximizar).

Lean Manufacturing

Six Sigma


Lean Manufacturing

� El valor añadido

10%

40%

50%

Contenidos

Introducción 7

Lean Manufacturing

� Valor: • Lo que se hace bien a la primera• El cliente está dispuesto a pagar• Que modifica el producto o servicio

� Los (7+1) desperdicios: todo lo que no aporta valor pero consume recursos

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 8

10%

40%

50%

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Six Sigma


� Los 7 Despilfarros

El Lean se centra en la

eliminación del desperdicio

EsperaEspera Procesos superfluosProcesos superfluos

Defectos-Reprocesos

Defectos-Reprocesos

MovimientosMovimientosInventariosInventariosTransporteTransporte

Sobre-Producción

Sobre-Producción

1 2 3

4 5 6

7

Contenidos

Introducción 9

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Six Sigma


� Los 7 despilfarros en procesos de servicio. – El Lean Service

Innecesaria o no solicitada actualización de datos en el sistema, tareas redundantes, no uso de información fiable o conocimiento existente, tamaño inapropiado de los adjuntos a los e-mails, uso sitemático de CC CCO en los e-mails

6. Sobre Producción o Falta de Sincronización

Inadecuadas Especificaciones / software / herramien tas, perfeccionismo, especificaciones iniciales inadecua das, o capacidades personales iniciales mal definidas o in adecuadas, tiempo dedicado a tareas innecesarias o no pedidas

5. Proceso superfluo

Espera por datos / respuestas / especificaciones / pre-requisitos / validaciones / resultados de ensayos / bancos de en sayo, decisiones, revisiones, firmas…

4. Espera

Evoluciones del CAD, usos de obsoletos , transmisió n o recepción de información incompleta o errónea (% completos y OK), % de casos de comunicación que requiere aclaraciones…

7. Defectos y Reprocesos

Desperdicios Ejemplos de ingeniería y procesos de oficina

1. Transportes y transferencias

Trabajar en demasiados proyectos, validaciones inne cesarias en un documento…

2. Inventarios Excesiva información / mails, Equipos, bancos de pr ueba, prototipos innecesarios, excesivo almacenaje de arc hivos, colas,

3. Movimiento Viajar/moverse por multiples lugares/oficinas, falta de acceso directo a la información, buscar información apropi ada

Innecesaria o no solicitada actualización de datos en el sistema, tareas redundantes, no uso de información fiable o conocimiento existente, tamaño inapropiado de los adjuntos a los e-mails, uso sitemático de CC CCO en los e-mails

6. Sobre Producción o Falta de Sincronización

Inadecuadas Especificaciones / software / herramien tas, perfeccionismo, especificaciones iniciales inadecua das, o capacidades personales iniciales mal definidas o in adecuadas, tiempo dedicado a tareas innecesarias o no pedidas

5. Proceso superfluo

Espera por datos / respuestas / especificaciones / pre-requisitos / validaciones / resultados de ensayos / bancos de en sayo, decisiones, revisiones, firmas…

4. Espera

Evoluciones del CAD, usos de obsoletos , transmisió n o recepción de información incompleta o errónea (% completos y OK), % de casos de comunicación que requiere aclaraciones…

7. Defectos y Reprocesos

Desperdicios Ejemplos de ingeniería y procesos de oficina

1. Transportes y transferencias

Trabajar en demasiados proyectos, validaciones inne cesarias en un documento…

2. Inventarios Excesiva información / mails, Equipos, bancos de pr ueba, prototipos innecesarios, excesivo almacenaje de arc hivos, colas,

3. Movimiento Viajar/moverse por multiples lugares/oficinas, falta de acceso directo a la información, buscar información apropi ada

Contenidos

Introducción 10

� Value stream = flujo de material & información

� Lean simplifica el value stream y lo hace fluir!

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Six Sigma


� Lean optimiza el Value Stream

Pedido

Recepción del pedido

Producción

Control & Empaquetado

Envío

VA

VA

VA

VA

VA

Contenidos

Introducción 11

� ¿Qué es un Value Stream Mapping ?

– Un VSM es una Representación Visual de la Cadena de Valor.

– Los indicadores clave de cada proceso son identificados y relacionados con el problema identificado

Lean Manufacturing

Flujo de información

Flujo físico

Contenidos

Introducción 12

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Six Sigma


� The Lean House

Contenidos

Introducción 13

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Six Sigma


� Ejemplo: El Sistema de Producción Renault (SPR)

Contenidos

Introducción 14

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Six Sigma


� Sistemas de producción de nuestros clientes

Contenidos

Introducción 15

Lean Manufacturing

Lean Manufacturing

Six Sigma


� Sistemas de producción de nuestros clientes.

Contenidos

Introducción 16

Lean Manufacturing

� Los conceptos típicos del entorno lean son los siguientes:– Productividad, – Velocidad (lead time, tiempos de ciclo),– Reducción de inventarios– Eficiencia (OEE, RO)– El ritmo de trabajo (Takt Time) marcado por el cliente– Análisis de la corriente de valor (VSM)– Herramientas vinculadas a la maximización de la

productividad (5S, Kaizen, TPM, Rojo-Verde, Hoshin de flujos, Estandarización…)

� Y también:– Human centered Work (Trabajo centrado en las personas)– Equipos autónomos

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 17

Lean Manufacturing

� Trabajo centrado en las personas. (Human centered work )

Dir

Gen Mgr

Mgr

Team Member

Team Leader

Traditional

Do! Do!

Do! Do!

Do! Do!

Do! Do!

Do! Do!

Do! Do!

Do! Do!

Do! Do! Team Leader

Dir

Gen Mgr

Mgr

Team Member

Lean

SupportSupportSupportSupport SupportSupportSupportSupport

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 18

Lean Manufacturing

Contenidos

Introducción 19

Six Sigma

� El orígen

– Comienza en los años 80, en Motorola. Un ingeniero, Michael Harry, comienza a reducir la variabilidad de los procesos y mejorarlos de un modo sistemático.

– Bob Galvin, director de la compañía fija el objetivo de alcanzar los 3,4 defectos por millón en todos los procesos de la compañía.

– En 1991 Lawrence Bossidy implanta la metodología dentro de Allied Signal.

– Jack Welch implanta la metodología en Texas Instruments.– Durante la década de los 90 numerosas empresas han

introducido esta experimentada técnica: Bombardier, Sony, Polaroid Corporations, Toshiba, GE, Tyco, Sony, Ford, Ericsson, Telefónica,...

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 20

Six Sigma

� El concepto

� Es una letra del alfabeto Griego.� Es el símbolo de la desviación estándar o típica que

representa la variabilidad de un proceso. � Es también una medida de la calidad de un proceso,

proporcionando la probabilidad de obtener un defecto en función de la variabilidad del proceso.

Lean Manufacturing

Six Sigma


σσσσ� Es también un símbolo, una bandera:

¡Lucha sin cuartel contra la dispersión!

Contenidos

Introducción 21

Six Sigma

� El concepto

La dispersión afecta a todos los procesos de todo tipo de negocios, todo el tiempo.

Lean Manufacturing

Six Sigma


¿Cómo puedo robustecer mi proceso frente a la calidad de las materias primas?

¿Todas mis líneas de producción se comportan igual?

¿Todos los turnos obtenemos los mismos resultados?

¿Los sistemas de medida son los adecuados?¿Es el % de rechazos

constante ?¿Sigue nuestro consumo de energía un patrón dado? ¿podemos

reducirlo?¿Podría reducir la dispersión en los envíos al cliente?

¿y las de mis suministradores?

¿Cómo está variando la distribución de defectos ?

¿es estable?

¿Se están reduciendo los errores de las nóminas?

Contenidos

Introducción 22

Six Sigma

� Todos los sistemas presentan dispersiones.� Ilustremos la dispersión con un ejemplo:

• TIRAR UN DADO

• Construir una tabla de 20 filas y 3 columnas.

• Anotar los valores al tirar el dado que se les entregue

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 23

Six Sigma

� El conceptoLean Manufacturing

Six Sigma


T supT inf

El nivel sigma de un proceso dado, es el número de sigmas que caben entre la media y su límite de tolerancia más cercano. Cuanto mayor es el sigma, menor la cantidad de defectos fuera del intervalo de tolerancias

1 sigma - Defectos 31.8%

3 sigma - Defectos 0,27%

6 sigma – 3,4 DPMO

Contenidos

Introducción 24

Z =Spec - µµµµ

σσσσ

Para mejorar el nivel sigma (Z), podemos actuar sobre los 3 factores:

� Las tolerancias: ampliando el intervalo

� El centrado: la posición de la media

� La dispersión del proceso

6 SIGMA, ES una MEDIDA

� El conceptoLean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 25

Six Sigma

� La metodologíaLean Manufacturing

Six Sigma


Seis Sigma propone una gestión de proyectoestructurada y adaptada a los problemas

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

(Improve)

C

Controlar

Enfoque prácticodel problema

Enfoque estadísticodel problema

Soluciónestadística

Controlestadístico

¿P

robl

ema?

Sol

ució

n pr

áctic

a

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

(Improve)

C

Controlar

Enfoque prácticodel problema

Enfoque estadísticodel problema

Soluciónestadística

Controlestadístico

¿P

robl

ema?

Sol

ució

n pr

áctic

a

Enfoque práctico

del problema

Enfoque estadístico

del problema

Solución

estadística

Control

estadístico

Contenidos

Introducción 26

Six Sigma


Six Sigma


Proceso/Producto

Definir lasexpectativas

del cliente

DDD

Medir el resultadodesde el punto devista del cliente = Y

Medir la desviación/ expectativas

MMM

Analizar las

causas

X1

X2

X3

Xn

AAA

Mejorar ac-tuando sobre los factores

críticos

Y= f (X1, X2, X3,….Xn)

III

Controlarlos nuevosparámetros

CONTROL

Contenidos

Introducción 27

Six Sigma


Six Sigma

Lean Sigma. La Fusión DEFINIR

�Identificar el problema (gap)� Establecer enfoque y límites� Asignar belt y equipo� Construir equipo de proyecto

MEDIR� Mapping nivel cero y VSM inicial� Determinar desempeño actual

• Estudio inicial de habilidad• Capacidad del proceso• Iniciar/revisar plan de control

� Mapa detallado del proceso� MSA (continuo o atributo)� Matriz C&E� AMFE

ANALIZAR� Análisis de causas raiz

• Paretos de multinivel• 5 por qués• Identificación de desperdicio

� Estudios multivari� ANOVA� Correlación y regresión

MEJORAR• Optimizar proceso• DOE• Identificar causa raiz• Confirmar resultados• Completar VSM final

CONTROLAR• Prevención de errores y SPC• Actualizar plan de control• Actualizar documentación• Devolver proceso al propietario

DEFINIR�Identificar el problema (gap)� Establecer enfoque y límites� Asignar belt y equipo� Construir equipo de proyecto

MEDIR� Mapping nivel cero y VSM inicial� Determinar desempeño actual

• Estudio inicial de habilidad• Capacidad del proceso• Iniciar/revisar plan de control

� Mapa detallado del proceso� MSA (continuo o atributo)� Matriz C&E� AMFE

ANALIZAR� Análisis de causas raiz

• Paretos de multinivel• 5 por qués• Identificación de desperdicio

� Estudios multivari� ANOVA� Correlación y regresión

MEJORAR• Optimizar proceso• DOE• Identificar causa raiz• Confirmar resultados• Completar VSM final

CONTROLAR• Prevención de errores y SPC• Actualizar plan de control• Actualizar documentación• Devolver proceso al propietario

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Contenidos

Introducción 28

Six Sigma


Six Sigma


• ¿Quién es el cliente?

• ¿Cuál es el problema?

• ¿Cuál es el objetivo?

• ¿Cuál es mi “Y”, es continua? ¿Refleja el problema?

• ¿Se puede acceder a los datos, dónde están?

• ¿Es válido el sistema de medida, se puede implantar?

• ¿Hay especificaciones acordadas, con el cliente?

• ¿Cuál es el nivel de calidad (Cpk o Z)?

• ¿Cuál es el coste de no calidad, cómo se ha estimado,

quién lo validó en finanzas?

• ¿Están definidos los recursos necesarios?

• ¿Tiene luz verde de la dirección?

• PARETO

• Descomposición del CTQs

• QFD (casa de la calidad)

• Cartografía de los Procesos

• Hoja de cálculo de Z/Cpk

• Hoja de firma del proyecto

Y1 Y2 Y3

CTQ

A

B

C

D

$ o #

A

B

C

D

$ o #

Cuestiones Herramientas

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Contenidos

Introducción 29

Six Sigma


Six Sigma


• ¿El equipo está constituido?

• ¿Tiene el acuerdo de la dirección?

• ¿Tiene la medida de Y (valores históricos y actuales), es continua y esta vinculada con los CTQ cliente?

• ¿Las especificaciones se conectan al cliente, quién las validó?

• ¿Cuál es el Cpk/Z actual y objetivo?

• ¿Cuál es el resultado del análisis R&R(bondad del sistema de medida)?

• Caracterizó el problema: ¿problema de estabilidad o capacidad, de media o dispersión, cuál es la forma de ladistribución?

• ¿Está planificada la próxima fase?

• ¿Cuál es el coste de no calidad y laseconomías esperadas?

5040302010

15

10

5

Index

Y

16141210864

Upper SpecLower Spec

16141210864

Upper SpecLower Spec

161 514131 211109876

1 0

5

0

Y

Fre

quen

cy

Cuestiones Herramientas• QFD/CTQ/Pareto


• Análisis repetibilidad y reproducibilidad de la

medida

• Histograma, estabilidad temporal

• Test de normalidad

• Análisis de aptitud del proceso

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Contenidos

Introducción 30

Six Sigma


Six Sigma


ABFEDC

20000

10000

0

H: ASM

Rea

l Dis

coun

t£

Boxplots of Real Dis by H: ASM(means are indicated by solid circles)

• Y = f (Xs): cuáles son los factores (Xs):

• ¿Cómo se seleccionaron?

• ¿Las Xs se correlacionan con la Y?

• ¿Cuál es su influencia sobre la variabilidad de la Y? ¿Cuál es el error residual?

• ¿Cuál es el coste de no calidad y los ahorros esperados?

• ¿Está planificada la próxima fase?

• ¿Tiene aún el acuerdo de la dirección?

• Brainstorming,

• Diagrama causa efecto


• Análisis gráfico (Pareto, Normalidad, Box-

Plot.)

• Pruebas estadísticas: T-test, F-test, ANOVA,

correlación, CHI2

¿Dónde

están las

Xs en el

proceso?


DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Contenidos

Introducción 31

Six Sigma


Six Sigma


• ¿Confirmó las Xs estadísticamente?

• ¿Hay interacciones entre Xs?

• ¿Cuáles son las soluciones alternativas?

• ¿Todas las Xs son controlables?

• ¿Cuáles son los factores de ruido?

• ¿Cómo minimizar la dispersión?

• ¿Cuál es la predicción de Cpk/Z?

• ¿Cuál es el tamaño de la muestra para confirmar los resultados?

• ¿Cuál es el coste de no calidad y los ahorros esperados?

• ¿Están planificadas las próximas fases?

• ¿Tiene el acuerdo de la dirección sobre los cambios a realizar?

• Brainstorming,

• AMDEC

• Plan de experiencia

• Plan de experiencia histórico

• Simulación del nuevo proceso

• Piloto sobre muestra limitada

• Planes de muestreo

VUTSRQP

2 41 6907 00 . 60. 43 2 52 7 5

1 1 7 6 71 0 0 6 8

1 61 1

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

Std

VUTSRQP

2 41 6907 00 . 60. 43 2 52 7 5

1 1 7 6 71 0 0 6 8

1 61 1

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

Std


δδδδδδδδ

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Contenidos

Introducción 32

Six Sigma


Six Sigma


• Poka-Yoke

• Plan de control, Control Estadístico de

Procesos (SPC) y gráficos de control sobre

el Xs

• Nueva aptitud (capacidad) del proceso

• Documentación del proyecto

• Estandarización


• ¿Cómo se controlan las Xs?

• ¿Cómo se garantiza que el problema no puede reaparecer?

• ¿Cuál es el resultado de la 1ª implantación, cuáles son el Cpk/Z y los ahorros?

• ¿Desplegó el nuevo proceso, documentado el proyecto, modificado los procedimientos operativos, las nomenclaturas?

• ¿Quién es el responsable del nuevo proceso, está formado?

• ¿Los clientes del nuevo proceso reconocen la mejora?

• ¿Tiene proyectos que se derivan de éste?

• ¿Reconoció al equipo?

• ¿Cuáles son las buenas prácticas adquiridas?

161 41 21 0864

U pp er Spe cL o w er S pe c

161 41 21 0864

U pp er Spe cL o w er S pe c

DDefinir

MMedir

AAnalizar

IMejorar

CControlar

Contenidos

Introducción 33

Variables Críticas de Entrada


30+ Entradas

8 - 10

4 - 8

3 - 6

Principales X(s) observadas

Controlando las X(s) Críticas

10 - 15

Todas las X

Lista de la

“Primera pasada”

Lista filtrada

• Mapas de Proceso

• FMEA• Estudios Multi-Vari

• Diseño de Experimentos(DDE)

• Planes de Control

• Matriz de C&E

MEDICIÓNMEDICIÓN

ANÁLISISANÁLISIS

MEJORAMEJORA

CONTROL*CONTROL*



30+ Entradas

8 - 10

4 - 8

3 - 6

Principales X(s) observadas

Controlando las X(s) Críticas

10 - 15

Todas las X

Lista de la

“Primera pasada”

Lista filtrada

• Mapas de Proceso

• FMEA• Estudios Multi-Vari

• Diseño de Experimentos(DDE)

• Planes de Control

• Matriz de C&E

MEDICIÓNMEDICIÓN

ANÁLISISANÁLISIS

MEJORAMEJORA

CONTROL*CONTROL*

Y = f (x1, x2, x3, x4, . . . xn) + εεεε

Six Sigma

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 34

Lean Sigma. La fusión

Lean Manufacturing

Six Sigma


Contenidos

Introducción 35


Lean Manufacturing

Six Sigma


� Lean Sigma: visiones y herramientas complementarias

Contenidos

Introducción 36

Reducing Lead Time

Delay rate = 30%

Limit = 15 days

Delay rate = 5%

Delay Rate = 0,0005%

Reducing variability

Six Sigma

Lean

Lead timeInicial


Lean Manufacturing

Six Sigma


� Lean Sigma combina poderosas metodologías para el éxito del negocio

Contenidos

Introducción 37

� En el pasado, las empresas solían fijar sus precios de venta de acuerdo con la siguiente ecuación:

– Coste + Margen = Precio de Venta

� Actualmente, el mercado (clientes) fija los precios de venta, y la ecuación es la siguiente

– Precio de Venta - Coste = Margen

� Mañana:

– Precio de Venta – Margen = Coste

Margin

Cost

Prioridad: controlar los costes


Lean Manufacturing

Six Sigma


� ¿Por qué Lean Sigma?

Contenidos

Introducción 38


Lean Manufacturing

Six Sigma


� Historia del Lean Sigma

Design For -Sigma

1980’s

Una visión americana

Una visión japonesa

Desarrollo de la Estrategia y Re-

ingeniería

1990’s

SIGMAEn fabricación

PDCA Equipos de resolución de problemas

2000’s

JIT, TPM,Team workAMDEC

CTQ’sDMAIC

Todos los procesos

+

+

++

+

+

LEAN SIGMAINTEGRADOS

Orientado a resultados

Métodos y Equipos

Six Sigma LeanCalidad de

producto

Contenidos

Introducción 39

Organización

� Los Roles del Lean Sigma� Definición del modelo� Trayectoria de los Belts� Selección de candidatos� Plan de despliegue

Introducción

Organización

Proyectos

Metodología DMAIC

Reflexión final

Contenidos

Introducción 40

� La organización

Green Belt

Black Belt

MasterBlack Belt

Sponsor

Champion

Orange Belt

Los Roles del Lean Sigma


Definición del modelo

Trayectorias de los Belts

Selección de candidatos

El plan de despliegue

HACEB

Contenidos

Introducción 41

Lo que debe hacer el Champion:Garantiza la coherencia entre

los proyectos Seis Sigma y losobjetivos de la empresa

� Seleccionando los Green Belts

� Definiendo y seleccionando los proyectos

� Estableciendo los objetivos (K€, tipo de defectos, etc…)

� Coordinando los equipos multifuncionales

� Suprimiendo los obstáculos

� Garantizando la disponibilidad de los recursos

¿Cómo conseguirlo?

El Champion, es el encargado de los objetivos de Se is Sigma

� El Champion Lean Sigma (Comité de Dirección)







Contenidos

Introducción 42

Lo que debe hacer el GB:Realiza proyectos vinculados a su medio entorno cotidiano

utilizando el método

� Eligiendo proyectos que le conciernen

� Dedicando un 20% de su tiempo a su proyecto Seis Si gma

� Formándose sobre las herramientas y el método

� Apropiándose de los objetivos Seis Sigma en su sect or

� Aplicando rigurosamente el método

� Utilizando las herramientas en su trabajo diario

� Desarrollando sus competencias de Jefe de Proyecto

¿Cómo conseguirlo?

El Green Belt, es el encargado de la perpetuidad de la iniciativa

� El Green Belt (Líder Operativo)







Contenidos

Introducción 43

� Los puntos clave

– Definición del modelo– Trayectoria de los Belts

• Programas formativos• Acreditaciones• Reconocimientos

– Selección de candidatos (Ch, GB)• Criterios de selección

– El plan de despliegue– Gestión de Proyectos

• Selección• Asignación• Seguimiento

Implantación






Contenidos

Introducción 44

– La Iniciativa Lean-Sigma es un importante eje de progreso para la compañía. Objetivos típicos:

• Acelerar el desarrollo del Lean Sigma en la empresa. • Extender su aplicación a todas las áreas (producción,

desarrollo, oficinas…)

– El despliegue se realiza bajo la responsabilidad de la propia compañía, que define:

• La profundidad• El perímetro• El ritmo• La orientación• Las revisiones







Contenidos

Introducción 45

– Proporciona una visión compartida y coherente en toda la compañía.

• Oportunidades de desarrollo y reconocimiento profesional• Compromiso inequívoco con la excelencia de la organización• Reglas del juego bien definidas

El modelo






Contenidos

Introducción 46

La trayectoria de los Belts



La Trayectoria de los Belts



� Trayectoria de los Belts

• Programas formativos• Certificaciones• Reconocimientos

Contenidos

Introducción 47

� Programas formativos

– 2 programas

• Lean-Sigma Champions

• Lean-Sigma Green Belts

– Coaching en función de las necesidades







Formación + 1er Proyecto

Contenidos

Introducción 48

� Programas formativos

5 días

Green Belt

DMAIC,Enfoque Proceso,

s, x, Y, Análisis R&R,

Herramientas gráficasProject Charter,

Black Belt

Coaching,Dirección de

proyecto,Reengineering, Visión Sistema, Herramientas

estadísticas, DOE

Visión,Estrategia,Despliegue

Dirección dePrograma

Champion Master Black Belt

Dirección deprogramaCoaching,

Estadísticas avanzadasPlan de experiencias

Validación de los resultadosestadísticos,

Finanzas

10 días 20 días 30 días

Orange Belt

DMAIC,Enfoque Proceso,

Herramientas básicasProject Charter,

2 días

�El dominio de la metodología Seis Sigma implica la adquisición de nuevas competencias técnicas y de gestión.

Una formación importante…a la altura de los cambios esperados.







Contenidos

Introducción 49

� Certificaciones

Criterios ORANGE BELT GREEN BELT BLACK BELT

Asistencia a la formación ��

Test evaluación (RC) (*) >60 % > 80% > 80%

Nº de proyectos implantados con éxito

- 1-2(**)

>=2

Validación del proyecto Black Belt Black Belt Senior Black Belt*

ChampionsPropietario del Proceso

Acuerdo de la jerarquía ��

Habilidades de Coaching - - �� (1 GB)

(*) Pasando el examen se obtiene la acreditación de Renault Consulting (**) Se fija una cantidad de ahorro a conseguir para la certificación (€ base anual)







Contenidos

Introducción 50

– A los Belts que superen las pruebas se les entregará:• Una acreditación RC cuando superen los requisitos• Un certificado de la compañía cuando superen las condiciones

de acreditación establecidas.

– Certificarse no está ligado directamente a una mejora retributiva.

– Recomendaciones:• Las certificaciones deben considerarse en los planes de

desarrollo del personal (verificados por HHRR)• El dossier de los BB se revisa sistemáticamente en los

comités de planes de Planes de carrera.

� Reconocimientos







Contenidos

Introducción 51

� Aspectos Generales

– Denominación:• Durante la formación: candidatos OB, GB o BB • Tras pasar el examen : Orange Belt, Green Belt, Black Belt• Tras lograr la certificación: Green Belt o Black Belt

certificados

– Tiempo dedicado al proyecto• Green Belts: 20-30% del tiempo del año. Duración del

proyecto de 3 a 6 meses.• Black Belts: Idealmente es una posición Full time durante 2

años. En la realidad se espera una dedicación de un 20-40% del tiempo dedicado a proyectos. Duración del proyecto orientativa de hasta 6 meses, ampliable a un año máximo con acuerdo del champion.







Contenidos

Introducción 52

� Aspectos Generales

– El acceso a la formación / certificación no está solo reservado a managers,

– Ser Black Belt certificado es un plus muy importante en la promoción a manager / ejecutivo (Desde GE, Jack Welch)

– Los Green Belt pueden continuar su progresión a Black Belt en el futuro.

– La compañía contará con una buena cantera de empleados competentes para adquirir mayores responsabilidades.

– Por sus habilidades directivas potenciadas– Por su visión transversal de la organización– Por su experiencia en gestión de proyectos– Por su conocimiento de las herramientas







Contenidos

Introducción 53

¡Lean Sigma,… una formidableoportunidad para los empleados!

� El desarrollo de los protagonistas y de sus competencias implica una Nueva Gestión de los RRHH

El El ChampionChampionVisiVisióón, Estrategia, n, Estrategia,

Despliegue de Despliegue de programas ambiciosoprogramas ambicioso

El MBBEl MBBDominio metodolDominio metodolóógico, gico, PedagogPedagogíía, Gestia, Gestióón de n de programas, Liderazgoprogramas, Liderazgo

El BBEl BBGestiGestióón de proyectos n de proyectos complejos,complejos,Liderazgo, Liderazgo,

Orientado al Cliente,Orientado al Cliente, AnalAnalííticotico

GBGBGestiGestióón de proyectos, n de proyectos,

Capacidad de mejorarCapacidad de mejorarsu su trabajo, Esptrabajo, Espííritu Calidad,ritu Calidad,

Confianza en sConfianza en síí mismomismo

Manager of the Year OBOB

Mejor enfoque de su entorno, Mejor enfoque de su entorno, Capacidad de mejorarCapacidad de mejorarsu su trabajo, Esptrabajo, Espííritu Calidad,ritu Calidad,

Confianza en sConfianza en síí mismomismo







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Introducción 54


� Perfil del Green Belt

– Capacidad de liderar equipos– Experiencia (>2-3 años) – Capacidad técnica en su área– Habilidades de comunicación– Habilidades informáticas (usuario avanzado)– Formación mínima de bachillerato o equivalente






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Introducción 55

ChampionOrange Belt

Green BeltBlack Belt

Selección de BB, GB y OB

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1.2 LS Introducción LEAN Six Sigma

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