INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA GLORIA S.A-

ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA GLORIA S.A-

GLORIA S.A.

Ao de la Integracin Nacional y El Reconocimiento de Nuestra Diversidad

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

CURSO DE ACTUALIZACION PROFESIONAL

ASIGNATURA :

ESTADOS FINANCIEROSDOCENTE :

CPC. DIANA PARIONA AMAYAINTEGRANTES:

B/Cont. CRISTOBAL AGUIRRE, LUZ NATALY

B/Cont. DIAZ ALMEIDA, GINA FIORELA

B/Cont. MARTNEZ MANRIQUE, KANDY KARIN

B/Cont. MARTNEZ MANRIQUE, ROCIO ROXANA

B/Cont. MONTALVO CERRON, JOVANA CATALINA

B/Cont. MUCHA LOPEZ, RUTH YANINA

B/Cont. POMA REMUZGO, JOHANA LIZ

B/Cont. YZARRA ALMEIDA KARINAHUANCAYO - PERU

2012

INTRODUCCINEl presente trabajo pretende resaltar los puntos ms importantes en aspecto financiero de la empresa GRUPO GLORIA SA ("GLORIA) el cual se fund En Arequipa en 1941, siendo actualmente una empresa lder en el pas en la elaboracin y comercializacin de productos lcteos, tanto las leches industrializadas como tambin sus derivados. La empresa mantiene tambin importante participacin en el mercado de refrescos, jugos, nctares de conserva de pesados, entre otros productos de consumo masivo.

Gloria cuenta con la participacin del 81.3% en el mercado de leche evaporada. Este producto, en sus diversas marcas presentaciones el que mayor participacin tiene en los negocios de la empresa, representando a marzo del 2010, 62.20% de su ingresos.

Gloria forma parte de una de los mas importantes conglomerados industriales de capitales peruanos, siendo el principal activo del grupo gloria, en el sector agroindustrial, teniendo tambin presencia en otros a sectores de servicio como: manejo logstico y comercial.

Del mismo modo enfatiza su clasificacin mostrndolo como un elemento de planificacin y control expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan estratgico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integracin y desarrollo en las diferentes reas que tenga el sector privado la participacin como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en trminos de programas establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura claramente definidos para este proceso.

Los indicadores son herramientas que las empresas grandes como Gloria utilizan con el propsito de controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos, por esto se hace imprescindible la clasificacin de las partidas que avalan las cuentas de dichos balances; esto genera a su vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica ya que una clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su vez una herramienta eficaz para la administracin.

En conclusin las clasificaciones y los indicadores que establece el grupo GLORIA S.A., sirve de gua y modelo estratgico para quien pone en prctica las mltiples formas de elaborar una adecuada gestin.INDICEESTADOS FINANCIEROS DE GLORIA S.A.

METODO VERTICALSe utiliza el anlisis de porcentajes que consiste en determinar que porcentaje representa una partida con respecto a un total.

INTERPRETACION METODO VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACION FINANCIERAEn el estado de situacin financiera se muestra que en el ao 2010 el activo est formado por: el 46.43% perteneciente al activo corriente y el 53.57% correspondiente al activo no corriente, notndose que existe una mayor inversin en los recursos a largo plazo aunque no muy remarcada; en el activo el rubro mas resaltante es de propiedades, planta y equipo con el 42.42% pues es el que ms porcentaje representa de las inversiones del activo. El pasivo y patrimonio o sea la estructura financiera est compuesta por el 40.70% de capitales de terceros y el 59.30% de capitales propios, esto nos muestra que la empresa no hace uso excesivo de capital ajeno si no que su poltica es financiar sus activos a la par y tambin se hace notorio que el mayor endeudamiento lo hace a corto plazo, lo que futuramente provocara que al llegar el plazo de vencimiento afecte la caja de la empresa o ya sea la liquidez.

Para el ao 2011 el activo est formado por: el 42.27% de activo corriente y el 57.73% de activo no corriente. Donde la mayor inversin sigue en propiedades, planta y equipo con el 47.85% del activo no corriente. La estructura del financiamiento est compuesta por el 41.13% de capitales ajenos y por el 58.87% de capitales propios.

INTERPRETACION METODO VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOComo podemos visualizar el costo de ventas en el ejercicio 2011 asciende a S/.1 990.8 millones que representa un 77.57% de las ventas netas y servicios el cual aumento en un 2.29% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a S/. 1 724,2 millones que representa un 75.28%;

Se visualiza en las notas a los Estados Financieros (Nota 19) que el costo de ventas del 2011, respecto al ao 2010, que la materia prima que se utiliza para nuestros bienes se ha incrementado de precio y tambin se est teniendo un inadecuado control de lo que puede ser la partida de inventarios, puede haber demasiado desperdicio, tambin se ha contratado ms mano de obra para elaborar nuestros productos.

Los gastos de venta asciende a S/.190,8 que representa en el 2011 el 7.44% el cual disminuyo en un 0.52% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.182.4 representando el 7.96%; esto se debe a una gestin donde est analizado sus gastos de forma muy detallada.

Los gastos Administrativos asciende a S/.95,2 que representa en el 2011 el 3.71% el cual disminuyo en un 0.06% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.86.3 representando el 3.77%; al igual que los gastos de venta solo incurrieron en gastos necesarios.

Los otros ingresos operativos representa en el ejercicio 2011 el 0.32% ascendiendo a S/.8110 y en el 2010 representa el 0.29% equivalente a S/.6589; debindose a los ingresos por alquileres de bienes muebles e inmuebles distintos al giro de negocio.

Los otros gastos Operativos asciende a S/.5 901 que representa en el 2010 el 0.22%.

Los Ingresos Financieros representa en el ejercicio 2011 el 0.29% alcanzando a un S/.7457 y el 2010 representa el 1.86% equivalente a S/.42667; originndose para este ultimo ejercicio por los intereses por depsitos, e intereses por prstamo a partes relacionadas que fueron mayores respecto al ejercicio 2011.

Los gastos Financieros asciende a S/.26815 que representa en el 2011 el 1.04% el cual disminuyo en un 0.14% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.26924 representando el 1.18%.

Las Diferencias de cambio Neto asciende a S/.5482 que representa en el 2011 el 0.21% el cual aumento en un 0.20% respecto al ejercicio 2010 que ascendi a un S/.245 representando el 0.01%.

La rentabilidad es de 7.6% en el ao 2011 a comparacin del ao 2010 cuya rentabilidad es de 9.87% no siendo tan aceptable porque lo ideal sera de 15% para arriba despus de haber pagado nuestro costo de venta, gastos administrativos y de ventas, Impuesto a la Renta, etc.

Este anlisis vertical nos va a ayudar a saber cules de la partidas son las que se han utilizado o han generado mayor gasto, por ejemplo podemos observar claramente que el 77.57% que equivale al costo de ventas es el rubro ms alto en cuanto al costo. Motivo por el cual se est obteniendo una rentabilidad mnima.INTERPRETACION METODO HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACION FINANCIERA Permite comparar partidas de los Estados Financieros de varios periodos, puede ser mensual, trimestral o anual.

INTERPRETACION METODO HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACION FINANCIERA GENERALLos activos totales al 31 de diciembre de 2011 ascendieron a S/. 2,269.3 millones compuestos en un 42.3% por activos corrientes, los cuales disminuyeron en un 6.2%, de S/. 1,022.7 millones en el ao 2010 a S/. 959.2 millones en el ao 2011. Las variaciones principales de activos corrientes se produjeron en cuentas por cobrar comerciales que pasaron de S/.382.2 millones a diciembre 2010 a S/. 330.4 millones a diciembre 2011, en cuentas por cobrar a partes relacionadas no comerciales que disminuyeron de S/. 120.4 millones a S/. 78.1 millones, en gastos pagados por anticipado que disminuyeron de S/. 16,0 millones a S/. 6.2 millones) compensadas parcialmente por el incremento en existencias de S/. 406.6 millones en el 2010 a S/. 424.3 millones en el 2011 Y el Incremento en otras cuentas por cobrar de ~/. 18.9 a S/. 30.7 millones.

Mientras tanto, los activos no corrientes aumentaron de S/. 1179.8 millones en el ao

2010 a S/ 1,310.1 millones en el ao 2011. Este comportamiento se explica fundamentalmente por el incremento en lo activo fijo neto que pasaron de S/. 934.2 millones en el 2010 a S/. 1,085.80. millones en el 2011.

El pasivo corriente ascendi a S/. 516.7 millones al final del 2011, incrementando 12.5% con relacin al ao 2010 que fue de S/. 459.3 millones. Las variaciones principales del pasivo corriente se produjeron en obligaciones financieras que pas de .S/. 64.1 millones en el ao 2010 a S/. 126.3 millones en el ao 2011 y en otras cuentas por pagar que se

Increment de S/. 93.3 millones a S/. 132.2 millones. Los saldos que disminuyeron corresponden a las cuentas por pagar comerciales que pasaron de S/. 276.7 millones en diciembre 2010 a S/ 244.2 a diciembre 2011 y los pasivos por impuestos a las ganancias que bajaron de S/. 24.1 millones en el 2010 a S/. 5.5 millones en el 2011.

Los Pasivos No Corriente, disminuyeron en 4.7%, de S/.. 437.1 millones en el ao 2010 a S/. 416.7 millones en el ao 2011, debido principalmente por la disminucin de las Obligaciones Financieras de Largo Plazo que pasaron de S/. 342.6 millones en el ao 2010 a S/. 321.3 millones en el ao 2011.

El Patrimonio de la Compaa aument de S/. 1,306.1 millones en el ao 2010 a S/. 1,336.0 millones en el ao 2011, explicado por la utilidad del ejercicio S/. 195.1 menos el pago de dividendos, cuyo efecto neto fue de S/. 167.8 millones.

INTERPRETACION METODO HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOLos resultados de Gloria S.A., en el ao 2011, muestran una utilidad operativa de S/. 297.50 millones, menos en 0.45% a la utilidad operativa del ao 2010 de S/. 298.9 millones. Los gastos operativos incluyen Dietas del Directorio, Planta Parada, Ventas Miscelneas y otros ingresos/egresos de ejercicios anteriores.

La utilidad neta del ejercicio 2011 fue de S/. 195.10 millones, menor en 13.70% respecto a la utilidad neta del ao 2010 de S/. 226.10 millones. El margen neto disminuyo de 9.90% a 7.6%

En el ao 2011 se percibieron dividendos por S/. 2 mil, los mismos que han sido incluidos en el estado de ganancias y prdidas, mientras que en el ao 2010, la empresa Loria percibi dividendos por S/. 34.6 millones. El detalle de estos dividendos por empresa es el siguiente:

2011

2010

EMOEM S.A.

S/. 34.60 millones

Otros

S/. 2 mil

En diciembre de 2010 Gloria S.A. adquiri acciones de Empaq S.A.C. cuya actividad principal es la fabricacin y comercializacin de envases de hojalata. El 01 de octubre de 2011 por acuerdo de Junta General de Accionistas del 19 de setiembre de 2011, dicha empresa se fusion por absorcin, asumiendo Gloria los activos, pasivos y patrimonio en su integridad.

La utilidad neta del ao 2010 sin considerar los ingresos por dividendos, disminuy ligeramente de S/. 196.9 millones a S/. 195.1 millones en el 2011 (-0.9%) sin embargo el margen neto comparndolo contra las ventas muestran una variacin mayor pasando de

8.6% en el 2010 a 7.6% en el 2011.

Ventas y Costo de Ventas

Las ventas netas de Gloria S. A en el 2011 se incrementaron en 12.1% respecto al ao anterior, alcanzando un total de S/.2,566.4 millones (S/. 2,290.4 millones en el ao 2(10).

El costo de venta se increment en 15.4% pasando de S/. 1,724.2 millones en el ao 2010 a S/. 1,990.9 millones en l ao 2011.

En consecuencia, la utilidad bruta se aument 1.66%, subiendo de S/. 566.1 millones en el ao 2010 a S/. 575.6 millones en el ao 2011. El margen bruto disminuy a 22.4% comparado con el 24. 7% del ao anterior.Gastos Operativos y Financieros

Los gastos de venta de Gloria S. A. en el ao 201 t sumaron S/. 190.9 millones, 4.6% mayores a lo' S/. 182.4 millones registrados en el ao 2010. Comparados con el ao anterior, estos gastos disminuyeron como porcentaje de las ventas de 8.0% en el 2010 a

7.4% en el 2011. Estos mayores gastos de venta, son como consecuencia principalmente de mayores gastos en comisiones, as como en fletes nacionales y de exportacin, vinculados a un mayor volumen de ventas.

Los gasto administrativos aumentaron en 10.3%, pasando de S/. 86.4 millones el ao 2010 (3.8% de las ventas netas) a S/. 95.3 millones en el ao 2011 (3.7% de las ventas netas), bsicamente por mayores costo de personal y en los servicios de terceros por honorarios.

Los gastos financieros, netos de ingresos financieros y la diferencia en cambio disminuyeron en 25.5% pasando de S/. 18.6 millones en el ao 2010 (0.8% de las ventas netas) a S/, 13.9 millones en el ao 2011 (0.5% de las ventas netas).

El efecto cambiario neto fue mayor en el 2011 (ganancia en cambio neta S/ 5.5 millones) respecto al 2010 (ganancia en cambio neta de S/. 0.2 millones).

El rubro de Dividendos muestra una disminucin en relacin al ao anterior, habindose percibido S/. 2 mil en el ao 2011, mientras que en el ao 2010 se percibieron dividendos por .S/. 34.6 millones. Durante el 2011 a diferencia del 2010 no se percibieron dividendos por S/. 34.60 millones. Durante el 2011 a diferencia del 2010 no se distribuyeron dividendos de EMOEM

RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE INVERSIN(RATIOS)Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo. Estn divididos en cuatro grandes grupos:

RESUMEN DE LA ESTRUCTURA DE INVERSIONES20112010

INVERSION CORRIENTE959,221.001,022,738.00

INVERSION NO CORRIENTE1,310,115.001,179,738.00

ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTOFUENTE20112010

PASIVO CORRIENTE516,698.00459,316.00

PASIVO NO CORRIENTE416,664.00437,142.00

PATRIMONIO1,335,974.001,306,061.00

RATIOS GENERALES

20112010

BAIT575,557.00566,139.00

BAT297,540.00298,874.00

BDT195,099.00226,117.00

RECURSOS PROPIOS2,269,336.002,202,519.00

RENTABILIDAD FINANCIERAMide la Capacidad de la empresa para remunerar a los Accionistas, es decir a los propietarios de los fondos fijos.20112010

BDT0.08600.1027

RECURSOS PROPIOS

Por cada sol que invierte la empresa en activos genera 0.09 Cntimos de Utilidad Neta para los accionistas.

Por lo que podemos mencionar que la empresa se encuentra dentro del margen comercial y podemos notar que del 2010 al 2011 hay una ligera baja en la Rentabilidad Financiera.RENTABILIDAD ECONOMICARatio que Indica el Valor que generan los Recursos Propios (Activo Total) frente a la Utilidad Bruta.2,0112,010

BAIT0.253620.25704

AT

Por cada sol que invierte en nuestros recursos propios genera una utilidad de 0.25 cntimos en el ao 2011.

Por cada sol que se invierte en nuestros recursos propios genera una utilidad de 0.26 cntimos en el ao 2010.

RENTABILIDAD COMERCIALRelaciona de manera directa la participacin de las ventas en la obtencin de la Utilidad Bruta.2,0112,010

BAIT0.224270.24718

VENTAS ANUALES

Cada sol vendido genera una utilidad bruta de 0.22 cntimos; la rentabilidad en la empresa de 2010 al 2011 ha disminuido notoriamente.

RATIOS CONVENCIONALES1. ANALISIS DE LIQUIDEZ.Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo; es decir, el dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas.Expresan el manejo de las finanzas totales de la empresa y la habilidad gerencial para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes.

a).- RATIO DE LIQUIDEZ GENERAL O RAZN CORRIENTE.Indica el grado de cobertura que tienen los activos de mayor liquidez sobre las obligaciones de menos vencimiento o mayor exigibilidad.

RAZON DE liquidez general = activo corriente

Pasivo corriente

2011

2010

RL = 959221 = 1.8564 516698RL = 1022738 = 2.2267 459316

INTERPRETACIN:

Este ratio nos indica que en el ao 2010 la empresa ha sido favorable ya que el activo corriente es 2.23 veces ms grande que su pasivo corriente as logrando cubrir las deudas a corto plazo.

En el ao 2011 se puede notar que la empresa tiene capacidad de pagar sus deudas ya que su activo corriente es 1.86 veces ms grande que su pasivo corriente, pero se observa que la liquidez ha disminuido respecto al ao 2010. En el 2011 por cada UM de deuda, la empresa cuenta con UM 1.86 para pagarla, respecto al 2010 por cada UM la empresa cuenta con UM 2.23. Cuanto mayor sea el valor de esta razn, mayor ser la capacidad de la empresa de pagar sus deudas.a. RATIO PRUEBA CIDA O RAZN CIDA.Representa una medida ms directa de la solvencia financiera de corto plazo de la empresa, al tomar en consideracin los niveles de liquidez de los componentes del activo circulante. Se calcula como la relacin entre los activos corrientes de mayor grado de convertibilidad en efectivo, y las obligaciones de corto plazo. RAZON DE prueba acida = activo corriente - INVENTARIOS

Pasivo corriente

2011

2010

RPA=959221-424347=1.0352 516698RPA = 1022738-406575 = 1.3415 459316

INTERPRETACIONES:

Este ratio establece la cobertura de las obligaciones de la empresa a corto plazo, en el 2011 la prueba acida fue de 1.04 la cual es una situacin desfavorable ya que esta en disminucin respecto al ao 2010.

b. RATIO CAPITAL DE TRABAJO.Es la relacin entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razn definida en trminos de un rubro dividido por otro. El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma despus de pagar sus deudas inmediatas, es la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo as como el dinero que le queda para poder operar en el da a da.

RAZON DE capital de W = activo corrientepasivo corriente

2011

2010

RCT=959221-516698=442523 RCT = 1022738-459316 = 563422

INTERPRETACIONES: Nos indica que se cuenta con capacidad econmica para responder obligaciones con terceros. Como se puede observar el capital de trabajo del ao 2011 despus de pagar las deudas inmediatas es menor respecto al ejercicio 2010 teniendo as menor efectivo para poder operar en el da a da. 2. ANALISIS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTOEste anlisis mide la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin del capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y polticas seguidas por la empresa con respecto a la utilizacin de sus fondos. Evidencia cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales.Estos ratio implican una comparacin entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos. Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo.Estos ratios son un complemento a los ratios de liquidez, ya que permiten precisar aproximadamente el periodo de tiempo que la cuenta respectiva (cuentas por cobrar, inventario), necesita para convertirse en dinero.Estos ratios miden la capacidad que tiene la gerencia para generar fondos internos, al administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos.a. RAZON DE ENDEUDAMIENTO

ndice de Endeudamiento que indica el % del Activo que ha sido Obtenido con financiamiento de terceros.

RAZON DE ENDEUDAMIENTO = PASIVO TOTAL

ACTIVO TOTAL

2011

2010

RE = 933,362 = 0.4113 o 41.13% 2,269336RE = 896,458 = 0.4070 o 40.70% 2,202519

INTERPRETACIN:

En el ao 2011 nos indica que el 41.13% de nuestro activo total depende de capitales de terceros de la empresa, y en el ao 2010 nos indica que el 40.70% de nuestro activo total depende de capitales de terceros.

b. RAZN DE PASIVO A CAPITALndice de Apalancamiento que refleja el porcentaje en que el capital de los socios est comprometido en el largo plazo.

RAZON DE pasivo a capital = PASIVO a largo plazo

Patrimonio

2011

2010

RP = 321309 = 0.2405 o 24.05% 1,335974RP = 342603 = 0.2623 o 26.23% 1,306061

INTERPRETACION:

Nos indica que el ao 2011 el 24.05% de nuestro patrimonio est comprometido con las deudas a largo plazo dndonos a entender que la empresa solo podr respaldar en un 75.95% la prximas deudas a largo plazo siendo un ndice favorable para la empresa.

Y En el ao 2010 nos indica que el 26.23% de nuestro patrimonio est comprometido con las deudas a largo plazo dndonos a entender que la empresa solo podr respaldar en un 73.77% la prximas deudas a largo plazo siendo un ndice favorable para la empresa.

c. NDICE DE DEUDA A CAPITALIZACINMuestra el nuevo sol que la deuda a largo plazo tiene sobre la estructura del capital de la empresa.

ndice de deuda a capitalizacin = PASIVO a largo plazo

PASIVO a largo plazo + Patrimonio

2011

2010

DA = 321309 = 0.19 321309+1,335974DA = 342603 = 0.21 342603+ 1,306061

INTERPRETACION:

Nos indica que en el ao 2011 la empresa cuenta con 0.19 soles de deuda a largo plazo sobre el capital de la empresa

En el ao 2010 la empresa cuenta con 0.21 soles de deuda alargo plazo sobre el capital de la empresa.

3. ANALISIS DE LA GESTION O ACTIVIDAD.Miden la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin del capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y polticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilizacin de sus fondos. Evidencian cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales.Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo. As tenemos en este grupo los siguientes ratios:a. RATIO ROTACIN DE CARTERA (CUENTAS POR COBRAR).Este ratio mide la frecuencia de recuperacin de las cuentas por cobrar. El propsito, es medir el plazo promedio de crditos otorgados a los clientes y, evaluar la poltica de crdito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el volumen de ventas. Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la inmovilizacin total de fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa capacidad de pago y prdida de poder adquisitivo.Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de tal manera que no implique costos financieros muy altos y que permita utilizar el crdito como estrategia de ventas.El Perodo de Cobros o Rotacin Anual; puede ser calculado expresando los das promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobrados o sealando el nmero de das en nmero de veces que las cuentas por cobrar permanecen inmovilizados, dividimos por 360 das que tiene un ao.PERIODO DE COBRANZA

2011 =356,280.00x360=50.696049

2,529,996.00

2010 =356,280.00x360=56.680387

2,262,878.00

INTERPRETACIN GLORIA. en el 2011, tiene un periodo de cobranza que es de 51 das

En el 2010, tiene un periodo de cobranza que es de 57 das

En et periodo 2010, se demora en cobrar a sus clientes 06 das ms que en el 2011 en cobrar a los clientes.ROTACIN ANUAL

2011 =360=7.0588235

51

2010 =360=6.3157895

57

INTERPRETACIN

Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en 51 das o rotan 7.06 veces en el perodo 2011. La empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en 57 das o rotan 6.32 veces en el perodo 2010 La rotacin de la cartera un alto nmero de veces, es indicador de una acertada poltica de crdito que impide la inmovilizacin de fondos en cuentas por cobrar. Por lo general, el nivel ptimo de fa rotacin de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al ao, 60 a 30 das de perodo de cobro.b. ROTACIN DE LOS INVENTARIOS.Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el nmero de veces que esta inversin va al mercado, en un ao y cuntas veces se repone. Podemos tambin calcular la ROTACION de INVENTARIOS, como una indicacin de la liquidez del inventario

2011 =1,990,855.00=4.7919

415,461.00

2010 =1,724,242.00=4.1502

415,461.00

INTERPRETACIN:

En el 2011 el inventario es de cinco veces por ao para que se convierta en efectivo.

En el 2010 el inventario rota cuatro veces por ao para que se convierta en efectivo.Plazo Promedio de Inventarios; Equivale a la expresin en das en que los inventarios se convierten en efectivo y/o cuentas por cobrar.

2011 =415,461.00x360=75.13

1,990,855.00

2010 =415,461.00x360=86.74

1,724,242.00

2011 =360=75.126496

4.7919

2010 =360=86.743021

4.1502

INTERPRETACIN:

Indica que en el 2011 el inventario roto cada 75 das para hacerse efectivo las cuentas por cobrar.

En el 2010 se ha vendi ms rpido para conseguir efectivo y rota cada 87 das.c. ROTACIN DE CAJA Y BANCOS.Dan una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir das de ventas. Se obtiene multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 das y dividiendo el producto entre las ventas anuales.

2011 =89,580.00x360=12.5657

2,566,412.00

2010 =78,586.00x360=12.3521

2,290,381.00

INTERPRETACIN:

La rotacin de Caja y Bancos para la empresa GLORIA S.A es de 12.57 das para el ao 2011, y 12.35 das para el ao 2010; es decir tiene liquidez para cubrir las ventas.d. ROTACIN DE ACTIVOS TOTALESEste ratio tiene por objeto medir la actividad en ventas de la empresa; es decir, cuntas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversin realizada.Para obtener dividimos las ventas netas por el valor de los activos totales:

2011 =2,566,412.00=1.1309

2,269,336.00

2010 =2,290,381.00=1.0399

2,202,519.00

INTERPRETACIN:

Para el ao 2011 este ratio nos indica que por cada sol invertido en las ventas genera 1.13 en el activo. Para el ao 2010 slo genera 1.04 por cada sol invertido de las ventas realizadas.e. ROTACIN DEL ACTIVO FIJO.Este ratio es similar al anterior, con el agregado que mide la capacidad de la empresa de utilizar el capital en activos fijos. Mide la actividad de ventas de la empresa. Dice cuntas veces podemos colocar entre los clientes un valor igual a la inversin realizada en activo fijo a la inversin.

2011 =2,566,412.00=1.9589

1,310,115.00

2010 =2,290,381.00=1.9414

1,179,781.00

INTERPRETACIN:

Nos indica que por cada sol invertido en el activo fijo de la empresa genera 1.96 en la venta para el ao 2011. Por cada sol que invertimos en el Activo Fijo para el ao 2010 genera 1.94 en ventas de la empresa.4. ANALISIS DE RENTABILIDAD

Este ratio mide la capacidad de generacin de utilidad por parte de la empresa, tiene por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y polticas en la administracin de los fondos de la empresa; en consecuencia permite evaluar los resultados econmicos de la actividad empresarial.Los indicadores evalan si la utilidad que se produce en cada periodo es suficiente y razonable, como condicin necesaria para que la empresa siga operando.Cuando estos indicadores arrojan cifras negativas, estarn representando la etapa de desacumulacin que la empresa est atravesando y que afectar toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueos, si se quiere seguir manteniendo el negocio.Indican como se halla la empresa en trminos de su rendimiento. Si la empresa es rendidora el valor de sus ratios es alto.Los ratios son muy variados pero los ms importantes son:a. RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO.

Es el ratio de la rentabilidad del patrimonio; es decir, del dinero invertido por los accionistas. Es una medida de la rentabilidad de los fondos aportados por los inversionistas. Mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor de los propietarios

2011 =195,099.00=0.1460x100%=14.60%

1,335,974.00

2010 =226,117.00=0.1731x100%=17.31%

1,306,061.00

INTERPRETACIN:

Para el ao 2011 indica que por cada sol que invierte el socio o accionista en la empresa Gloria le corresponde 14.60% de la utilidad.

Para el ao 2010 indica que por cada sol que invierte el socio o accionista en la empresa Gloria le corresponde 17.31% de la utilidad.b. RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN.Este ratio permite establecer la efectividad total de la administracin y la efectividad de producir utilidades sobre los activos totales disponibles. Es una medida de la rentabilidad del negocio como proyecto independiente de los accionistas.Lo ideal sera que este indicador fuera lo ms alto posible, pues estara mostrando un mayor rendimiento tanto del esfuerzo hecho en la venta en un perodo, como del dinero invertido en activos.

2011 =195,099.00=0.0860x100%=8.60%

2,269,336.00

2010 =226,117.00=0.1027x100%=10.27%

2,202,519.00

INTERPRETACIN:

Quiere decir, que por cada sol invertido en el 2011 en los activos, hubo un rendimiento del 8.60% sobre la inversin.

Quiere decir, que por cada sol invertido en el 2010 en los activos. hubo un rendimiento del 10.27% sobre la inversin.c. UTILIDAD DE LOS ACTIVOS.Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa, lo calculamos dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos por el monto de activos.

2011 =283,664.00=0.1250x100%=12.50%

2,269,336.00

2010 =314,862.00=0.1430x100%=14.30%

2,202,519.00

INTERPRETACIN:

Nos est indicando que la empresa en el periodo 2011 genera una utilidad de 12.50% por cada sol invertido en sus activos, lo cual ha bajado considerablemente en comparacin al ao 2010, porque en este ao se gener una utilidad de 14.30% por cada sol invertido.d. UTILIDAD SOBRE VENTASEste ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada unidad monetaria de ventas o por cada sol de ventas. Lo obtenemos dividiendo la utilidad antes de intereses e impuestos por el valor de activos.

2011 =195,099.00=0.0760x100%=7.60%

2,566,412.00

2010 =226,117.00=0.0987x100%=9.87%

2,290,381.00

INTERPRETACIN:

Es decir que por cada sol vendido hemos obtenido como utilidad el 7.60% en el 2011, pero esto a disminuido en comparacin del ao 2010 que por cada sol vendido se obtuvo una utilidad de 9.87%.e. MARGEN BRUTO Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la cantidad que se obtiene de utilidad por cada SOL de ventas, despus de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende

2011 =575,557.00=0.2243x100%=22.43%

2,566,412.00

2010 =566,139.00=0.2472x100%=24.72%

2,290,381.00

INTERPRETACIN:

Indica las ganancias en relacin con las ventas, deducido los costos de produccin de los bienes vendidos. Nos dice tambin la eficiencia de las operaciones y la forma como son asignados los precios de los productos. Cuanto ms grande sea el margen bruto de utilidad, ser mejor, pues significa que tiene un bajo costo de las mercancas que produce y/o vende.f. MARGEN NETO DE UTILIDADRentabilidad ms especfico que el anterior. Relaciona la utilidad lquida con el nivel de ventas netas. Mide el porcentaje de cada Nuevo Sol de ventas que queda despus de que todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos.

2011 =195,099.00=0.0760x100%=7.60%

2,566,412.00

2010 =226,117.00=0.0987x100%=9.87%

2,290,381.00

INTERPRETACIN:

Esto quiere decir que en el 2010 por cada sol que vendi la empresa, obtuvo una utilidad de 9.87%, pero el ao 2011 esto disminuyo en un 7.60%. Este ratio permite evaluar si el esfuerzo hecho en la operacin durante el perodo de anlisis. est produciendo una adecuada retribucin para los empresarios.DIAGNOSTICO EMPRESARIAL DE GLORIA S.A.1) DATOS DE LA EMPRESARazn Social

: Gloria S A

Nombre Comercial

: Gloria S.A.

Ruc

: 20100190797

Tipo de Empresa

: Sociedad Annima

Vigencia de la Empresa

: Activo

Actividad Econmica

: Elaboracin de Productos Lcteos

CIIU

: 15202

Inicio de Actividades

: 04-05-1942

Marca de Actividad Comercio Exterior : Exportador

Direccin Completa

: Av. Avenida Repblica De Panam N 2461

Referencia de Va

: Entre Va Expresa y Repblica de Panam

Ubicacin Geogrfica

: Lima - Lima - La Victoria

Fax

: 221111

Telfonos

: 222525, 225000, 222500, 4707170. 2) BREVE RESEA HISTORICA

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituy la empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo ao emprendi la construccin de la planta industrial e inici el 4 de mayo de 1942 la fabricacin de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por da, totalizando 52,000 cajas durante el primer ao de produccin. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el ao 1978 Leche Gloria S.A. cambi su denominacin a Gloria S.A.

En 1985, Nestl de Suiza, se convierte en propietaria por mayora de Gloria SA. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional. En marzo de 1986, Jos Rodrguez Banda S.A. adquiri el porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas nacionales. Asimismo, en agosto de este ao, se adquiri la mayora de acciones de propiedad de Nestl de Suiza, y el 5 de agosto de 1986, Jos Rodrguez Banda S.A. propietario mayoritario de las acciones de Gloria S.A. asumi la direccin de la empresa. En 1993 adquiere, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis Martn, en el distrito de Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de Industrial Derivados Lcteos S.A. (INDERLAC) En 1999 Gloria S.A. absorbi por fusin, la empresa Carnilac S.A. de Cajamarca.

En septiembre de 1999, compr los activos de la empresa Friesland Per S.A. ubicada en el valle de Lurn, en Lima. En el ao 2000 Gloria expandi su mercado hacia el mundo y actualmente abastece a 39 pases de Sudamrica, Amrica Central, El Caribe, Medio Oriente y frica.Desde el ao 2002 y cumpliendo 60 aos de operacin, Gloria S.A. logr el Certificado ISO 9001, el cual fue otorgado por tener los estndares de calidad ms altos tanto en las reas de produccin, comercializacin as como en gestin empresarial y organizacional.En los ltimos aos Gloria viene ampliando constantemente su cartera de productos con el afn de satisfacer mejor a sus consumidores nacionales y es as que a la fecha cuenta con las marcas Gloria, Bonl, Pura Vida, Bella Holandesa, Mnaco, Chicolac, Yomost, Yogurello y La Mesa, y con una diversidad de productos como leche evaporada, leche fresca UHT en caja y en bolsa, yogures, quesos, base de helados, crema de leche, manjar blanco, mantequilla, mermelada, jugos, refrescos, caf y conservas de pescado.Sin embargo, no slo estos hechos y fechas pueden considerarse histricos. Todos y cada uno de los das laboriosamente vividos hicieron propiamente la historia de la actual empresa Gloria S.A., al contribuir positivamente a la alimentacin de la poblacin nacional desde hace ms de seis dcadas, que son el corolario del esfuerzo desplegado por los hombres y mujeres que contribuyeron a su engrandecimiento.2.1. PROPIEDAD

Gloria es el principal activo del denominado Grupo Gloria, de propiedad mayoritaria de los hermanos Vito y Jorge Rodrguez Rodrguez, grupo que est conformado por empresas que operan en diversos sectores: lcteos y alimentos, cementos y nitratos, papeles, cartones y envases y en el sector agroindustrial y de alcohol, teniendo tambin presencia en otros sectores como transporte, manejo logstico y comercial.

La empresa holding del negocio alimentario del Grupo es Jos Rodrguez Banda S.A. JORBSA, principal accionista de Gloria.A la fecha, el capital social de Gloria est compuesto de la siguiente manera:

ACCIONES COMUNES

%Jos Rodrguez Banda S.A.

75.54

Silverstone Holdings Inc.

11.22

Racionalizacin Empresarial S.A.

8.84

Otros

4.40 Total

100.00El capital social de Gloria qued representado por 197156,871 acciones comunes (antes 450790,690) y 20162,520 (antes 46076,611) acciones de inversin. Posteriormente, en Junta General de Accionistas del 20 de agosto del 2008, se aprob la capitalizacin del exceso de reserva legal y de otras reservas, por 58686,196 acciones comunes y por 6001,625 acciones de inversin, con lo que el capital social de Gloria qued representado por 255843,068 acciones comunes y 26164,145 acciones de inversin, que representan 90.72% y 9.28% del total de acciones en circulacin, respectivamente.3) GLORIA S. A.El esfuerzo de todas las personas, la cultura y los valores compartidos por quienes conformamos Gloria S.A. nos permite unificar los objetivos corporativos, integrar nociones de calidad, economa, servicio y sentido de la vida para conservar las facultades de adaptacin a los cambios y as, generar resultados satisfactorios. Esto ha permitido mantener el liderazgo de la empresa en el mercado de las leches industrializadas y particularmente en el mercado de las leches evaporadas y listas para tomar.Las innovaciones aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas competitivas y captar oportunidades en un mercado complejo, hacindose evidente gracias a los lanzamientos de nuevos productos, con el compromiso de su gente y con las inversiones en tecnologa apropiada e infraestructura adecuada.

Gloria S.A. despleg un marcado liderazgo en la produccin y venta de leches y yogures gracias a una campaa de marketing racional de gran impacto orientada a nios, adolescentes y jvenes que no slo impuls las ventas de la compaa sino que contribuy tambin a desarrollar el mercado de lcteo.Por otro lado, en el marco de una poltica de puertas abiertas y total transparencia para con la comunidad, se vigoriz el programa de visitas guiadas a las plantas de produccin para escolares, universitarios y pblico en general.4) ACOPIA DE LECHE FRESCA

El acopio de leche fresca, constituye para Gloria S.A. una de las actividades ms revelantes dentro de su meticulosa cadena de produccin, sobre todo por el incremento del acopio a ms de mil toneladas mtricas de leche por da, actividad que se extiende desde Tacna, al extremo sur del Per, hasta Chiclayo y Cajamarca en el norte.La empresa cuenta con centros de acopio en cada zona, promoviendo un efecto multiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo de estas regiones. El objetivo de esta actividad diaria es ms all que recoger leche de los ganaderos, procesarla y devolverla al mercado con un valor agregado se trata de un negocio seguro pues ha contribuido a que los ganaderos trabajen confiados en que Gloria S.A. les comprar toda su produccin, recibiendo una retribucin puntual y regular.

Por otro lado, Gloria S.A. cuenta con asesores de campo en los temas de forrajes, alimentacin, gentica y veterinaria, que visitan a los ganaderos con una frecuencia predeterminada, siendo todo esto parte de una bien planificada poltica de apoyo tcnico. Adems, se han establecido convenios con empresas de servicios y casas comerciales que ofrecen productos a los ganaderos, brindndoles varias ventajas como la disponibilidad oportuna del producto o servicio, la compra en la modalidad de crdito sin recargos, precios competitivos y capacitacin de estos proveedores; el pago de estos beneficios se realiza mediante descuentos quincenales sobre el pago de la leche que realiza Gloria S.A.

Gloria tambin acta en la capacitacin de los ganaderos y trabaja en temas vinculados al desarrollo del campo con entidades de Estados Unidos, cuyos frutos se vern en el futuro.Se tiene un plan bien estructurado en el rea rural para promocin y desarrollo de actividades productivas con el fin de sustituir importaciones que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir con la generacin de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos por encima del nivel de pobreza.

5) PERSPECTIVAS FUNDAMENTALESLas categoras de clasificacin de riesgo asignadas a Gloria S.A., se sustentan en:

El respaldo del grupo al que pertenece, pues el ser parte del Grupo Gloria no slo significa un importante respaldo patrimonial, sino que implica un importante nivel de integracin en procesos productivos relacionados, que permite lograr economas de escala y alcanzar un mejor aprovechamiento de su capacidad instalada.

La importante expansin y el crecimiento de los diferentes mercados en donde opera la empresa, tanto a nivel nacional, como internacional.

El manejo de la empresa, se realiza en base a una estrategia definida, con adecuada inversin en tecnologa, lo que permite asegurar calidad, eficiencia en costos y desarrollo constante de productos, de lneas, de marcas y de presentaciones novedosas, por lo que est logrndose captar crecientes niveles de participacin, en todos los diversos segmentos del mercado, as como diversificar sus ventas. Adicionalmente, la empresa cuenta con una eficiente gestin logstica.

Gloria S.A. presenta adecuados indicadores de Eficiencia, de liquidez, de endeudamiento y de capacidad de cobertura de deuda.

Las categoras de riesgo asignadas, tambin toman en cuenta factores adversos, tales como: La competencia existente en el mercado local en trminos de productos, de precios, de variedades de productos, y de presentaciones, lo que se aplica a todos los diferentes mercados en donde compite Gloria.

La concentracin de las ventas en un producto.

Los resultados de la empresa, han estado, influenciados por los dividendos de sus empresas subsidiarias.

La probabilidad de ocurrencia de ciclos econmicos adversos en la economa local.6) NEGOCIOS

Gloria S.A. pas de producir dos tipos de leche evaporada en el ao 1986, a producir, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y comercializar en la actualidad una amplia variedad de leches industrializadas y de derivados lcteos, as como productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres y hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, productos crnicos, elaboracin y conservacin de pescado y de productos de pescado; y toda clase de productos alimenticios y bebidas en general, aunque su principal producto contina siendo la leche evaporada.

Gloria mantiene un slido crecimiento y un liderazgo en el mercado lcteo, donde su participacin ha ido incrementndose paulatinamente, gracias a la calidad de sus productos y a la continua innovacin en el desarrollo de nuevas presentaciones, marcas y variedades, que le permiten ingresar a diferentes mercados. A ello se agrega su capacidad de distribucin, que permite llegar a todos los mercados que abastece y desempearse con xito en un entorno altamente competitivo, logrado gracias a la integracin vertical y al aprovechamiento de sinergias, en todas las empresas vinculadas al Grupo Gloria.

La leche evaporada es el producto ms tradicional y de mayor representatividad de Gloria, lo que determina que los ingresos generados por esta lnea sean los de mayor participacin en las ventas totales de la empresa. En sus diversas presentaciones y bajo distintas marcas, la venta de leche evaporada ha generado ms del 60% de los ingresos totales de la empresa al cierre del 2011.

La concentracin de ingresos provenientes de la leche evaporada viene disminuyendo paulatinamente, debido al incremento en la produccin y ventas de otros productos, tales como yogurt, leche fresca, mantequilla, envases metlicos y otros.

El reconocimiento de la leche evaporada Gloria, ha permitido a la empresa posicionar rpidamente otros productos en el mercado, siendo actualmente reconocida como empresa lder, no slo en la venta de leche evaporada, sino tambin en la venta de yogurt, de leche fresca y de mantequilla.

6.1. OPERACIONESGloria S.A. mantiene una posicin de liderazgo en el sector lcteo peruano desde hace ms de 60 aos. Actualmente, la empresa se dedica a preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y comercializar, toda clase de productos y derivados lcteos, productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, productos crnicos, elaboracin y conservacin de pescado y de productos de pescado, y toda clase de productos alimenticios y bebidas en general.

Para la realizacin de sus actividades Gloria cuenta con cinco plantas industriales en el pas: (i) Huachipa (Lima), que es un complejo industrial de recepcin y procesamiento de leche, en donde se producen leche evaporada, derivados lcteos (yogurt, quesos, mantequillas, entre otros), jugos de fruta, y en donde adems se produce envases y embalajes; (ii) Arequipa, donde funciona una unidad de evaporizacin de leche y de produccin de leche evaporada para la regin sur del pas; (iii) Majes (Arequipa), donde se concentra, evapora y pre-trata, la leche fresca proveniente de los ganaderos de la zona, la cual es transportada a las plantas industriales de Huachipa o de Arequipa; (iv) Cajamarca, donde se concentra la leche fresca y se elaboran derivados lcteos, como queso, mantequilla y manjar blanco; y, (v) Trujillo, donde se acopia, procesa y evapora la leche fresca proveniente de las regiones de Cajamarca, La Libertad, Lambayeque y Ancash, para ser trasladada al Complejo Industrial de Huachipa.

El acopio de leche constituye una de las actividades ms relevantes dentro de una meticulosa cadena de produccin. La leche fresca es transportada a diversas plantas receptoras, ubicadas en las principales cuencas lecheras a nivel nacional, las que se extienden desde Tacna, al extremo sur del pas, hasta Piura y Cajamarca en el norte, donde la leche es enfriada y posteriormente transportada a las plantas de procesamiento.

Gloria ha desarrollado un programa de incentivos por volumen para estimular una mayor produccin y consecuentemente reducir el costo de recepcin. Se est promoviendo la conformacin de nuevos centros de acopio, en base a apoyo financiero, a capacitacin en tcnicas de produccin e incremento de la productividad, a importacin de ganado, a instalacin de tanques refrigerados en los establos de los principales proveedores, entre otros servicios, con la finalidad de incrementar la oferta de leche fresca.

Gloria a fin de cubrir parte de sus requerimientos de materia prima para abastecer al mercado nacional, importa insumos lcteos como: leche entera en polvo, leche descremada en polvo y grasa anhidra de leche.

Gloria ha integrado en forma vertical una parte importante de sus operaciones, abarcando todo el proceso de produccin de los productos lcteos, empezando desde la produccin lechera hasta el acopio, el transporte, la produccin, el envasado y la distribucin. Esto se ha logrado gracias a sus propias lneas de produccin y a la participacin de empresas vinculadas tales como: Trupal (para los envases), Casagrande y Cartavio (proveedores de azcar), Raciemsa (servicios de transporte), y Deprodeca (logstica de distribucin).

6.2. MARCAS Y PRESENTACIONESGloria S.A. cuenta con diversas marcas siendo las ms conocidas: Gloria, Pura Vida y Bella Holandesa, con las cuales comercializa productos como leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos.

La introduccin de marcas como Soal y SoyVida, le ha permitido atender el mercado de productos lcteos elaborados con protenas de soya, fuente de bienestar que contribuye a una vida saludable.

Cada marca est enfocada en un segmento distinto, y tiene una amplia gama de presentaciones de leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos.

Otras marcas comercializadas por la empresa son Bonl, Chicolac, Aruba, La Mesa y caf Mnaco. Las marcas Bonl, Aurora, Pil y El Establo son utilizadas para la exportacin de leche evaporada y de derivados lcteos a otros pases.

Adems de las marcas propias, Gloria posee los derechos de uso de las marcas Tampico, para la produccin de refrescos, as como Yomost, para la produccin de yogurt. En abril del 2010, Gloria suscribi un contrato por el cual adquiri los signos distintivos (marcas y lemas comerciales), de la denominacin Milkito, de la empresa Agraria El Escorial, que se encontraba en liquidacin. La marca de productos Milkito fue lder en el rubro de yogurt en los aos 80-90. Gloria ya lanz Milkito con un yogurt de un litro bio con alta dosificacin de frutas, este relanzamiento confirma el compromiso de ampliar el consumo de lcteos en el pas. La marca Milkito formar parte del portafolio multimarca de Gloria y apunta a que Milkito alcance 10% de participacin de mercado en su primer ao.

Gloria se mantiene en un proceso constante de diversificacin de productos, ya sea a travs de sus marcas clsicas o a travs del desarrollo de nuevas marcas, y de nuevos productos. Adicionalmente, se redisean empaques, se innovan presentaciones y se cambian formatos de los diferentes productos, siendo uno de sus objetivos principales el de incrementar el consumo percapita de lcteos a nivel nacional, as como, de aprovechar el crecimiento del consumo de jugos y de refrescos.7) PERFIL CORPORATIVO

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con negocios presentes en Per, como tambin en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina y Puerto Rico. Nuestras actividades se desarrollan en los sectores de lcteos y alimentos, en cemento, papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos focalizados en la calidad del producto o servicio que se entrega al consumidor en todo momento.El crecimiento y fortalecimiento estratgico del Grupo Gloria se sustenta a base del liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de los productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribucin y transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de desempearse con xito en un entorno altamente competitivo.Es as que, con calidad, innovacin y competitividad ayudamos a elevar los estndares de la regin y contribuimos con nuestro esfuerzo a apoyar el desarrollo de la economa del Per.

8) PUBLICO OBJETIVO

GLORIA como beneficio central de producto al pblico es la brindar un alimento de nutricin con los ingredientes necesarios para el justo desarrollo de la persona, adems de asegurar la ausencia de enfermedades transmisibles al hombre, brindando un producto con los ms altos contenidos de protenas, grasa, calcio, lactosa y sin la presencia de virus ni toxinas, que cumple con todas las normas vigentes por lo que le ofrece un producto fresco, genuino y de alta calidad. Tenemos como principal segmento de mercado meta a jvenes y adultos y como un segmento secundario importante tambin, a los nios en general que tengan la disposicin de mantener una alimentacin saludable.

9) PLANEACION9.1. Planear:

La empresa Gloria S.A. tiene una planeacin a corto, mediano y largo plazo; enfatizando siempre en el largo plazo, tal como lo afirm Rafael Cisneros: "somos una empresa que siempre mira hacia el futuro".Este tipo de planeacin exige a la empresa a mantener una constante innovacin y tener siempre perspectivas de crecimiento. Todo esto se puede ejemplificar pues la empresa, al querer consolidar su posicin en los diferentes mercados en los que participa, tiene como objetivo (planeacin a largo plazo) realizar inversiones a nivel local por 200 millones de dlares. Se aade tambin que existe una exigencia y presin corporativa por parte del Grupo Gloria para lograr los estndares y planes preestablecidos. Adems Gloria S.A. cuenta con un cuerpo de especialistas que se encargan de la elaboracin de planes los cuales son enviados, a travs de documentos, al personal que se encargara de ejecutarlos. Para llevar a cabo los planes, la empresa tiene como curso de accin la elaboracin de programas, procedimiento en los que se detalla las acciones que debern tomar algunas reas funcionales Por otro lado aplican estrategias, muchas de las cuales estn enfocadas a nivel corporativo: Gloria S.A. tiene como objetivo seguir fortaleciendo su presencia en el mercado local de lcteos y derivados y su posicin competitiva mediante una estrategia multimarcas, a la vez de diversificar el mix de productos para reducir la dependencia al negocio lcteo. Con respecto a la implantacin de planes, hacen uso de las polticas y afirman que tienen polticas por separado, es decir, por cada rea funcional, sin embargo comparten algunas de estas polticas cuando se presentan prioridades.As mismo la empresa verifica el cumplimiento de los planes elaborados, mediante la comparacin de los resultados obtenidos entre un periodo anterior y el actual; ya que siempre busca superar sus propios resultados como una medida de crecimiento: "Nos basamos en resultados".

De todo ello se puede decir que con respecto a una planeacin organizacional, la empresa realiza en forma adecuada los planes y la implantacin de estas.9.2. Previsiones:

En GLORIA siempre pensamos en todos nuestros clientes, actualmente est investigando, preguntando y escuchando las palabras de sus consumidores para saber que es o que necesitan ellos para que as se sientan satisfechos con nuestro trabajo9.3. Tipos de Planes:

9.3.1. Por su Duracin:

a) Corto Plazo:

Actualmente GLORIA S.A. para este semestre tiene un nuevo objetivo que es aumentar sus ventas en un 10% con respecto a los meses anteriores.

b) Mediano Plazo:

GLORIA est planeando lanzar al mercado una nueva una nueva bebida de lcteos la cual saldr en un par de aos ya que se trabaja muy cuidadosamente en ella; y se espera que tenga buena acogida por el pblico.

c) Largo Plazo:

GLORIA preocupndose por estar en todos los lugares del pas se ha propuesto construir una fabrica procesadora de leche en la ciudad de Huancayo, se espera que esta propuesta se apruebe del todo y as empezaran las construcciones del edificio.

La empresa GLORIA anunci que instalar una Planta de Yogurt de ltima tecnologa en Arequipa, ampliando as la infraestructura industrial que ya posee en Arequipa. Esta inversin permitir producir yogurts lquidos (para beber) y yogurts en vasito de ptima calidad en una amplia gama de sabores.9.3.2. Por su mbito de Aplicacin:

a. Comerciales:

GLORIA es una empresa que se dedica al fabricacin distintas variedades lcteos, y tambin a sus derivados refrescantes variedades de quesos mermeladas etc. que gracias a esto es que a logrado posicionarse en uno de los mejores lugares en el mercado tanto por su calidad y por su trayectoria.

b. Financieros:

Como Todos los aos el GLORIA se han propuesto Aumentar sus capitales en una valorable cantidad, con la finalidad de que se tendr una ganancia mayores estos ltimos meses.

La empresa Gloria S.A. cita los siguientes hechos como parte de su programa de RSE:

"Donacin entre 2000 y 2004 de 10 mil latas anuales para ser utilizadas como alcancas en la Gran Colecta Nacional por la Cruz Roja Peruana la Compaa ha incurrido en desembolsos por concepto de medio ambiente aproximados a S/. 497,000, que fueron destinados principalmente a la inversin en la Planta de Tratamiento de Efluentes Industriales de la planta de Huachipa y en gastos para el manejo de residuos slidos por S/. 1,751,000.

c. Administrativos:

En las que tiene GLORIA todos los trabajadores cuentan con tarjetas de identificacin para marcar la hora de entrada y la hora de salidas; tambin se cuenta con dispositivos de seguridad para el trabajo integro de todos los trabajadores; adems Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y xito de nuestra Corporacin. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores.9.4. Responsables de la Planificacin:

En esta empresa contamos el Gerente General para hacer las debidas planificaciones, pero todos y cada uno de los elementos que conforman Gloria, somos responsables del los logros de los planes aplicados 9.5. Ruta de la Planificacin:

9.5.1. Pasos de la planificacin:a) Visin:

b) Misin:

c) Objetivo General y Especifico: Objetivo GeneralSatisfacer las necesidades de todos nuestros clientes y consumidores, con servicios y productos que sean de su agrado y de la ms alta calidad y ser siempre su primera opcin.

Objetivo Especifico: Realizar inversiones destinadas a incrementar la capacidad productiva de la planta. Aumentar el nivel de produccin, para as evitar la falta de stock (antes explicado) que se presenta en la empresa.

Por campaa navidea y para cierre de este ao, buscamos promover nuestros productos mediante una campaa publicitaria agresiva pues existen productos (panetn) de empresas competidoras que tienen gran aceptacin por parte de los consumidores.

Mejorar el sistema de almacenajed) Objetivos Estratgicos: Fortalecer la organizacin con parmetros de representatividad, capacidad de gestin y generacin de servicios. Promover el incremento de la Produccin y Mejora de la Productividad de Lcteos, con la innovacin en la gestin, produccin y procesos en las unidades ganaderas e industriales. Incrementar el consumo de productos lcteos en el mercado interno, en forma concertada y articulada para satisfacer los requerimientos de los consumidores, reducir la desnutricin, incrementar el consumo y obtener una remuneracin equitativa. Promover la aplicacin de alternativas tecnolgicas limpias y de gestin que permitan un desarrollo lcteo sostenible.e) Valores: Las empresas del Grupo cimientan su xito y crecimiento en la siguiente declaracin de valores.

Cumplimiento de las obligaciones; Todos nuestros actos se rigen por una conducta honesta, transparente y tica, as como por el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento de las leyes de los mercados en que operamos.

Dedicacin al trabajo; Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicacin de nuestros colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de la ms alta calidad para asegurar la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores

Prudencia en la administracin de los recursos; Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporacin para asegurar su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores, clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que acta.

Cultura del xito; Nos trazamos objetivos exigentes y trabajamos tenazmente hasta alcanzarlos. Buscamos mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrollamos.

Orientacin a la persona; Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y xito de nuestra Corporacin. Fomentamos el trabajo en equipo y valoramos el profesionalismo, iniciativa y creatividad de nuestros colaboradores. Responsabilidad social; Reconocemos que somos partcipes de un sistema social con el cual interactuamos. Todas nuestras decisiones y actos son congruentes con dicho sistema social. Contribuimos a la permanencia y renovacin de los recursos naturales, as como al progreso de las comunidades en las que actuamos.f) Estrategia:

Innovacin en los diferentes productos, adelantarse a los gustos de los consumidores para crear nuevos productos que superen sus expectativas. Expandirse por el mundo y por Per La marca del producto sea percibida con un valor mayor, en comparacin con la competencia, por el consumidor. Esto mediante la calidad superior de sus productos, y disponibilidad. Ser ms eficientes, mejorar el uso de los recursos de manera que los costos disminuyan y as poder ofrecer al cliente un precio ms cmodo. Crear una fuerte cultura organizacional y un buen ambiente laboral. Reforzar los lazos de los trabajadores con la empresa e incentivar su desempeo de esta manera, aprovechar al mximo sus habilidades y conocimientos. Crear lealtad hacia la marca ofreciendo un producto de excelente calidad y un mejor servicio de atencin al cliente, diferenciando el producto y el servicio.g) Metas

Gloria basa su mercado meta en un conjunto de compradores que tienen necesidades o caractersticas comunes. El Grupo Gloria se dirige a varios segmentos a la vez:

Segmentacin Demogrfica: Tenemos la leche gloria para diferente edades, la leche Pura Vida, Bella Holandesa, Chicolac, yogures y batidos.

Segmentacin Psicogrfica: Aqu encontramos toda la variedad de productos Light que ofrece la compaa Gloria.

Segmentacin Conductual: La compaa ofrece un producto que tiene ms demanda en el mes de diciembre, como es el paneton Gloria.

As como tambin ofrece una gran variedad de productos para quesean consumidos por el pblico en general, de acuerdo a sus gustos y preferencias

h) Tcticas:

Constante innovacin de productos, que los posicionan a la vanguardia con respecto a sus competidores (leche con miel de abeja, con omega 3, vitaminada, para madres gestantes, etc.) Hacen uso de conocimientos y tecnologas que permiten ofrecer un producto diferenciado, con valor agregado.10) ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE GLORIA S.A.

Las empresas que forman parte del Grupo Gloria son administradas por una Direccin Corporativa y por una Plana Gerencial Corporativa, que cuenta con ejecutivos que desempean el mismo cargo en las principales empresas del Grupo. Esta estructura permite que todos los asuntos administrativos sean dirigidos desde la oficina principal ubicada en la ciudad de Lima, generando ahorros de gastos operativos, as como importantes sinergias administrativas. En marzo del ejercicio 2010, en Junta de Accionistas Obligatoria Anual, se acord reelegir a los miembros del Directorio para el periodo 2010-2012. El Directorio de Gloria est conformado por cuatro miembros, todos ellos vinculados directamente a los accionistas.

DirectorioPresidente Ejecutivo:

Jorge Rodrguez Rodrguez Vicepresidente Ejecutivo:

Vito Rodrguez Rodrguez Directores:

Jos O. Rodrguez Rodrguez

Claudio Rodrguez Huaco

Gerencia Gloria S.A.Gerente General Div. Alimentos (i):

Juan Bustamante Zegarra Gerente Corp. de RRHH.:

Juan Antonio Pedreros Mora Gerente Corp. de Contabilidad:

Luis Chinchilla Salazar Gerente de Finanzas:

Juan Pablo Boza Rizo Patrn Gerencia Contabilidad Gloria S.A.:

Alejandro Nez Fernndez Gerente de Negocios Internac.:

Luis Tejada Daz

Gerente de Planeamiento Finan.:

Csar Abanto Quijano Gerencia rea Legal:

David Sobenes Torres Gerente de Logstica:

Juan Bustamante Zegarra

Gerente de Seguros:

Jos Zereceda Ortiz de Zevallos

Gloria ha registrado en los ltimos aos una plana gerencial bastante estable. Sin embargo, el Grupo se encuentra en un proceso de reestructuracin que ha implicado la creacin de vicepresidencias para cada unidad de negocio.

En agosto del 2011 se deslig de la empresa el Sr. Luis Felipe Benavides Gonzales del Riego, quien se vena desempeando como Gerente General de la Divisin de Alimentos de Gloria desde febrero del 2007, siendo nombrado interinamente en dicho cargo al Sr. Eliot Chahuan, quien se desempeaba como Superintendente General de Productos. Posteriormente, con fecha 28 de marzo del 2012, se incorpor interinamente como Gerente General de Alimentos al Sr. Juan Bustamante Zegarra, quien tambin se desempea como Gerente de Logstica.

Entre otros cambios importantes, se tiene la salida en marzo del 2012, del Sr. Flix Novoa Herrera quien se desempeaba como Gerente Corporativo de Finanzas y del Sr. Jos Leno Prieto quien se desempeaba como Gerente de

Presupuesto. Asimismo, en marzo del 2012 se incorpor al Sr. Csar Abanto como Gerente de Planeamiento Financiero y en abril del 2012 se incorpor al Sr. Juan Pablo Boza como Gerente de Finanzas.

Tambin, en abril del 2012 se retir de la empresa el Sr. Jos Mara Amado Galvn, quien se desempeaba como Director Corporativo de RR.HH. desde 1995. En su reemplazo se nombr al Sr. Csar Palacios Reyes.11) PROCESO ADMINISTRATIVO12.1. ORGANIZACINSi realizamos un anlisis a nivel general, es decir incluyendo a la empresa matriz (Grupo Gloria) se afirma que, respecto a esta fase del proceso administrativo, existe una estructura formal y jerrquica, la cual ha sido establecida en base a los pases en que incursiona el grupo y a su ves a la actividad industrial que realizan (departamentalizacin geogrfica).

Sin embargo, la rpida expansin y crecimiento dio como resultado una estructura organizacional que no estaba definida por lnea de negocio, por lo que el objetivo (planeacin) del Grupo Gloria es manejar bajo un holding cinco unidades de negocios: consumo masivo, manufacturera, agroindustrial y otros.

Con esto se espera que la estructura organizacional permita fortalecer el desarrollo de cada negocio, una mayor independencia entre empresas (autonoma) vinculadas y obtener alternativas de financiamiento de manera mas gil, a un costo adecuado a cada negocio.

Sin embargo si realizamos un anlisis a nivel departamental, pudimos notar que existen reas funcionales en las cuales su estructura esta compuesta por un numero muy limitado de personas (como es el caso de marketing que cuenta solo con tres personas) lo cual genera una sobrecarga de responsabilidad entre los miembros del grupo.

As mismo existe dentro de algunas reas una estructura adicional, como es el caso de distribucin que a esta dividida, adems de ser parte de la estructura general, por tipo de producto; como abarrotes, refrigerantes y perecibles.

Por otro lado, para lograr una coordinacin entre las reas funcionales de la empresa, realiza reuniones peridicamente (generalmente el la planta de Huachipa) en la que se exponen los resultados y problemas que se originan al momento de ejecutar los planes.

De todo esto se puede concluir que la organizacin a nivel departamental es clasificada como adecuada sin embargo existen aspectos a mejorar, como es el caso de sobrecarga de responsabilidad antes sealado.

12.2. DIRECCINDentro de esta fase del Proceso Administrativo dentro del Gloria S.A. se ha podido observar que sta en general presenta algunas deficiencias. De las entrevistas realizadas se ha podido observar que esta funcin dentro de Gloria S.A., no est siendo bien atendida. Segn nos decan los entrevistados, el rea de Recursos Humanos est perdiendo un poco de importancia.

Respecto a la comunicacin que se da en Gloria S.A., se puede decir que la empresa no posee un sistema tan efectivo de comunicacin, ya que en algunos casos se presentan descoordinacin en las reas que mantienen relaciones directas como entre Produccin y Distribucin, y otras reas. Para evitar estas descoordinaciones se estn implementando reuniones peridicas entre todas la reas, la cuales se dan todos los viernes en la planta de Huachipa, para mejorar la comunicacin y coordinacin entre estas reas y lograr integrar opiniones.

Esto es muy importante en una empresa como Gloria, ya que por su tamao, esta empresa maneja una variada de lneas de productos, un gran volumen de ventas, etc.; as que, de no tener una adecuada coordinacin se pone en juego grandes capitales y se corre el riesgo de obtener cuantiosas prdidas.

Asimismo respecto al liderazgo que se da en Gloria S.A., se puede decir que no tienen problemas graves, pero los dichos anteriormente influyen en parte dentro de la percepcin de liderazgo, ya que todos estos elementos estn vinculados y afectan en parte al desempeo del personal de Gloria S.A.

Se considera que es importante en s, modificar varios aspectos dentro de esta funcin, que es Direccin; ya que, esto contribuira al mejor desempeo de las actividades de Gloria S.A. en general.

12.3. CONTROLDentro de la fase de Control del Proceso Administrativo, se observa que en trminos generales si existe un control adecuado; no obstante, en algunas reas funcionales se dan algunos problemas que implican una desviacin de esta funcin administrativa; como es el caso de Distribucin; en el que se estn modificando sus sistemas de almacenaje; pues era dificultoso llevar un adecuado control en cuanto de inventariado de los productos.

Respecto a la primera fase de la funcin Control, que corresponde al establecimiento de estndares de desempeo, se puede decir que Gloria S.A. ha establecido adecuadamente los mismos, adems la empresa cuenta con objetivos y estndares exigentes y desea que estos se cumplan. Para ello se basan en el control por medio de los resultados.

Referente a la siguiente fase del Control, que es la comparacin entre el desempeo y el patrn, se puede decir que est se efecta por medio de resultados, ya que dentro de las reas funcionales en general se da este tipo de comparacin. Asimismo, durante las entrevistas se enfatiz este punto; pues a los miembros de Gloria S.A. les parece una buena forma de evaluar la labor que realiza cada quien dentro de la empresa.

As tambin las medidas correctivas que se toman dependen de los problemas que se susciten, as por ejemplo en el rea de Finanzas, se han venido dando problemas de falta de liquidez, esto se ha dado por un inadecuado control de las facturas por cobrar, en este caso la solucin que se ha dado esta rea ha sido reducir el periodo de cobro a los clientes.

Se puede decir tambin que el Control a nivel institucional si se est desarrollando adecuadamente, y esto se puede sustentar en el crecimiento sostenido que ha venido ostentado Gloria S.A.

En todo caso los problemas de Control que la empresa tiene se suscitan a nivel tctico y tambin a nivel operacional, en el que los sistemas de control son ms minuciosos. Sin embargo, a pesar de que en diversas ocasiones se puedan identificar problemas de Control dentro de las diferentes reas funcionales, estos no tienen un impacto grave en la empresa en general, pero de ser superados es seguro que esto contribuira al crecimiento de Gloria S.A.

12.4. INTEGRACIN

En esta funcin el Proceso Administrativo se puede notar que hay ciertas deficiencias, no en todos los aspectos, pero s en algunos puntos que tiene relevancia. Es as que se puede mencionar como un problema que la empresa tiene carencia de programas de capacitacin para su personal.

Asimismo se puede notar que la empresa no tiene buenos mecanismos para motivar a su personal, mas no obstante, ellos responden a las expectativas de la empresa. Esto se debe a que en Gloria S.A los trabajadores tienen iniciativa y estn comprometidos con la empresa; mas en el fondo tambin esto se debe a que la empresa ejerce una fuerte exigencia en el desempeo de su personal. Sobre esto se puede decir que es parte de su cultura organizacional, y que hasta la fecha viene dando buenos resultados.

No obstante, esto no es algo ideal, ya que si se desea exigir al personal sus mximas capacidades, es imprescindible tambin recompensarlos e incentivarlos a hacer un mayo y mejor trabajo.

As tambin se puede notar que la empresa tiene un buen sistema de reclutamiento de personal, por lo mismo que mantiene grandes expectativas sobre estos. Es as que Gloria S.A. tiene a personas de gran experiencia y potencial para un adecuado desempeo y desenvolvimiento dentro del rea en el cual laboran.

Sin embargo, este compromiso por parte del personal que representa una ventaja para la empresa puede potenciarse an ms, si es que se dan adecuadas medidas de motivacin, ya que al parecer este es punto en contra para Gloria S.A

Adems de esto tambin deben implementarse programas de capacitacin, porque en este momento presenta deficiencias sobre este aspecto, adems que esto contribuira a que los trabajadores de Gloria S.A. tengan un mayor conocimiento de asuntos concernientes a la empresa.

Se puede ver que este son los principales problemas en cuanto a la funcin de Integracin, ya que exceptuando estos problemas de motivacin y capacitacin, Gloria S.A lleva un adecuado sistema de Administracin de personal.

As tambin es recomendable que estos problemas sean superados de manera inmediata, pues si es descuidado este aspecto dentro de la empresa, se podra convertir en un largo plazo en una debilidad par la empresa. Adems tenemos que considerar que uno de los valores corporativos de Gloria S.A es precisamente ala orientacin al personal, y sera ir en contra de la filosofa de la empresa.12) SISTEMA INTEGRADO DE LA ORGANIZACIN

Despus de haber establecido las reas funcionales a analizar, la problemtica de cada una de estas y sus factores claves del xito, se determinar la relacin que existe entre estas reas funcionales pues, a pesar de que tienen cierta autonoma, desempean sus labores de manera interrelacionada adems de contribuir en forma conjunta al desarrollo eficiente de las diversas actividades.

As pues, de las reas funcionales que se han elegido para su anlisis, podemos notar que hay una clara interrelacin entre stas, ya que existe todo un proceso, en el que intervienen estas reas funcionales, desde que se obtienen los recursos necesarios para elaborar un producto hasta que ste llega al consumidor final.a. PRODUCCION:

Se observa que el rea de Produccin est sumamente ligada al rea de Distribucin, Control de Calidad y Logstica. El rea de Produccin en primera instancia tiene relaciones con Logstica porque esta rea es quien le proporciona los recursos necesarios (materias primas, auxiliares, etc.) para que Produccin pueda desarrollar su actividades, como es lgico, si el rea de Produccin no es provista de los materiales e insumos necesarios para el proceso productivo, tendra una gran capacidad ociosa al no aprovechar la capacidad instalada de las plantas de Gloria S.A.

Adems, como es natural, los productos elaborados deben responder a ciertos estndares de calidad, es por esto que Produccin mantiene una estrecha relacin con el rea de Control de Calidad, para que sea enviado al mercado un producto cada vez ms competitivo y que satisfaga los gustos de los consumidores.

Respecto a las relaciones que mantiene el rea de produccin con Distribucin, se puede decir, que es esta ltima rea quien depende, en un primer momento, de Produccin; esto se ve claramente cuando el rea de Distribucin, a veces tiene problemas de stock para satisfacer los pedidos realizados. Asimismo la informacin que se Produccin obtiene de Distribucin, le ayuda a establecer promedios de produccin; esto queda plasmado en los pronsticos de ventas que se realizan.

Ya que existe un sistema de relaciones entre las reas funcionales, es notorio que cuando se origina un problema en un rea esto repercute en las dems que tienen alguna relacin con sta. As pues cuando hay una deficiencia en la produccin, es decir, cuando se tienen problemas de falta de stock porque ha habido mucha diferencia entre el pronstico de ventas y la cantidad real de pedidos, esto le causa un serio problema el rea de Distribucin, pues son ellos los que tienen que atender dichos pedidos y carecen de stock para hacerlo. De la misma forma cuando se produce hay una sobreproduccin, esto ocasiona que los productos queden almacenados y tambin esto ocasiona problemas al rea de Distribucin.b. MARKETING:

El rea de marketing est relacionada de manera significativa con las dems reas, ya que marketing maneja las propuestas de mercadeo que se deben implantar, a parir de ello las otras reas las ejecutan de la mejor manera utilizando eficientemente, los recursos con los que cuenta, contribuyendo con los objetivos que tiene planteado Gloria S.A.

Es por esto que tratan de fomentar la interrelacin entre las diferentes reas, para que exista mayor conocimiento de la situacin en las que se encuentran tales como: falta de liquidez, stock, merma, canales de distribucin entre otros, tomando los lineamientos necesarios para corregir posibles desviaciones en las reas.

Segn la entrevista, la organizacin implantada no es tan eficiente como se espera, ya que para que exista una coordinacin plena es necesario que los componentes fundamentales de una empresa, tales como lo es la comunicacin sea efectiva.

No obstante la comunicacin que se viene desarrollando en Gloria S.A. es relativamente efectiva ya que las diversas reas no interactan como se espera, existen informes que no est en conocimiento por todas las reas, ocasionando atrasos en la toma de decisiones o en la toma de las medidas inmediatas para solucionar problemas en los subsistemas.

En vista de ello se estn tomando lineamientos necesarios para tratar de fomentar una comunicacin ms fluida. En la entrevista se manifest que se estn llevando a cabo reuniones en Huachipa todos los viernes, en el cual las diversas reas como: produccin, Logstica, control de calidad, marketing y otros, manifiestan propuestas o informes que no estn en conocimiento mutuo, como es carencia de recursos necesarios, problemas de mantenimiento entre otros.

Dicha actividad se viene desarrollando con el fin de que la comunicacin sea ms efectiva. Sin embargo este propsito no se puede concretar a corto plazo, es por ello que parte del proceso es la actividad que se viene realizando. c. FINANZAS:

Finanzas es un rea muy dinmica, ya que en realidad debe mantener relaciones ms o menos equilibradas con todas las reas funcionales. Esto es porque esta rea maneja especficamente asuntos de tipo monetario y en s, el desempeo de cada rea funcional tiene un valor en trminos monetarios.

As, el rea de Finanzas se relaciona constantemente con el rea de Distribucin, ya que esta rea le da cuenta de los problemas que le acontecen con los clientes, y a su vez Finanzas le proporciona salidas en cuanto a los problemas que se tienen con el cobro a los clientes.

Asimismo tambin depende de los resultados de las reas de Produccin y Marketing. En el caso de Marketing, los logros que obtenga esta rea se vern plasmados en un aumento de las ventas, y aunque, como nos dijeron en la entrevista, no se tenga una relacin directa con el rea de Marketing, sus resultados afectan en forma significativa al rea de Finanzas.

En el caso de Produccin, al racionalizarse el uso de los recursos y utilizar lo ms posible la capacidad instalada de las plantas, se est contribuyendo a una disminucin de los costos, sin menoscabo de la calidad de los productos.

De esta forma se puede observar que el rea de Finanzas debe procurar no tener problemas graves, ya que esta rea es quien proporciona los recursos monetarios necesarios para que la empresa este en continuo funcionamiento.d. DISTRIBUCION:

Se puede observar que el rea de Distribucin mantiene constantes relaciones con el rea de Produccin, y asimismo los problemas que se susciten en Produccin influirn en el desarrollo de las actividades del rea de Distribucin, como es el caso de la falta de stock para atender los pedidos. Nos damos cuenta de que Distribucin interacta principalmente con las reas de Produccin y Finanzas porque, por la informacin que se pudo obtener en la entrevista, en algunos casos Finanzas les proporciona soluciones a ciertos problemas del rea de Distribucin.Sistema Integrado de la Organizacin

13) RECURSOS HUMANOS

La poltica en Recursos Humanos en GLORIA S.A., es respetar los derechos de las personas a las que se considera su principal recurso y de quienes exigen profesionalismo, iniciativa y creatividad, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, honestidad y mximo rigor en el gasto.

Su preocupacin principal consiste en conseguir la identificacin del trabajador con su empresa y su satisfaccin por pertenecer a uno de los grupos econmicos ms importantes del pas.

Es poltica del Grupo Gloria en general, contar con el personal ms capacitado e idneo para el desempeo de cada uno de los puestos existentes en la organizacin y para ello se han implementado programas de seleccin, contratacin y capacitacin de personal, evaluando permanentemente la productividad del trabajador y el mejor uso de sus habilidades en el futuro, as como las remuneraciones adecuadas con sistemas salariales competitivos.

En los ltimos aos las relaciones laborales se han desarrollado en base a un clima de mutuo entendimiento y dilogo constante, lo que permiti que las actividades de la empresa se desenvolvieran en forma normal y que no se presentara ningn incidente laboral.

Durante el ao 2011, el rea de Recursos Humanos dedic su mayor esfuerzo a lograr un mejor manejo profesional de dichos recursos a partir del uso intensivo de la informacin mecanizada. Igualmente, se hizo un esfuerzo para lograr la estandarizacin de polticas y procedimientos en las diferentes divisiones.

Tienen una poltica de fortalecimiento permanente del capital humano como principal activo del Grupo en el desarrollo de sus actividades. En esta lnea, la capacitacin del personal, principalmente en temas relacionados con la creacin de las condiciones adecuadas para la obtencin de certificaciones de calidad, alcanz las 56 309 horas.

14) CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional se basa en los siguientes principios institucionales:

Afirmacin de Identidad Nacional.- Dado que el Grupo Gloria orienta sus negocios principalmente hacia el Per y Bolivia, presenta un espritu regionalista, lo cual incide en la cultura organizacional, existiendo un ambiente de permanente bsqueda del fortalecimiento de la identidad nacional.

Conciencia de Servicio.- Todo el personal de Gloria SAC, tiene claro que el cliente es su centro de atencin, por lo cual su labor se orienta hacia la ptima satisfaccin de los requerimientos de sus clientes a travs de la elaboracin de productos ptimos, como nico medio de conseguir su fidelizacin.

Vocacin de Liderazgo.- Esta empresa busca posicionarse como lder en sus sectores y mercados, a travs de una cultura de eficiencia, competitividad y cumplimiento de sus obligaciones.

Respeto por las Personas.- Mantiene una poltica de apertura en sus relaciones a travs de una permanente actuacin de respeto de toda persona, institucin, grupo o poder de cualquier naturaleza.

Permanente Crecimiento Empresarial y Patrimonial.- Procura la contina creacin de valor orientado al beneficio de sus accionistas y de todos los dems colaboradores (Stakeholders).

Transparencia.- Mantiene una actuacin tica en todos sus actos, de veracidad, cumplimiento de obligaciones y estricto acatamiento de las leyes.

Actuacin coordinada.- Aprovecha al mximo las sinergias corporativas para conseguir economas de escala bajo la supervisin de los rganos de gobierno del sistema.

Recursos Humanos.- Considera al personal como el principal valor de la empresa, exigiendo en l, buen nivel profesional, pro actividad, originalidad, sentido de pertenencia y trabajo en equipo.

Medio Ambiente.- Reconoce la importancia de preservar el medio ambiente por lo que en la toma de decisiones se integran los aspectos econmicos, sociales y ambientales.

Cultura de Calidad.- La bsqueda permanente de la calidad es una caracterstica de esta empresa, por lo cual obtuvo la Certificacin IS0 9002. Gloria S.A. inici un proceso de capacitacin en el Sistema de Gestin de Calidad ISO 9002. Para ello, se organizaron seminarios dirigidos por un equipo de profesionales para capacitar a las diferentes reas de la empresa en los fundamentos de la Norma Tcnica ISO 9002

Los productos de Gloria S.A., adems de la certificacin de buenas prcticas de manufactura HACCP, cuentan con esta certificacin internacional para lo siguiente:

Produccin, venta y distribucin de productos lcteos: leche evaporada, leche larga vida, leches fermentadas (yogur y leche cultivada) queso fresco y crema de leche,

Produccin venta y distribucin de jugos, nctares y refrescos y

Produccin de envases de hojalata y de plstico soplado para uso en la propia produccin.

15) ANALISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIASon diversos los factores internos y externos, los que afectan tanto directa como indirectamente a la empresa Gloria S.A. Es por ello que mediante una matriz de evaluacin del factor interno (EFI) y la matriz de evaluacin de factor externo (EFE) nos permitir resumir y evaluar estos factores; aadindole un valor, una clasificacin y un valor ponderado, de acuerdo a las respuestas de la empresa Gloria S.A. frente a los factores.

Adems de la realizacin de las matrices antes mencionadas, se realizara tambin la matriz FODA de la empresa en estudio, lo cual nos permitir, extraer y analizar algunas estrategias que la empresa esta tomando frente a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

En los siguientes puntos se detallaran los resultados obtenidos de las diversas matrices.a. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI): Los factores de esta matriz, han sido seleccionados de acuerdo a las caractersticas ms resaltantes de Gloria S.A., con lo que despus de aadir un valor y una clasificacin, se obtuvo un valor ponderado de 3.1. Este valor muestra que Gloria S.A., como empresa perteneciente al sector lcteo, se encuentra por encima del promedio (2.5), lo cual indica que la empresa responde adecuadamente a las fortalezas y debilidades internas.

Cuadro N 01 (MATRIZ EFI)

Despus de haber analizado la empresa Gloria S.A. nos podemos dar cuenta que nuestro promedio ponderado se encuentra por encima del 2.5 siendo este de un 3.01, lo cual nos hace referencia a que la empresa no cuenta con problemas graves internos ni tampoco en el futuro los tendr. Como primera observacin podemos apreciar que las fortaleza principal que tienes los productos de Gloria es tener un buen control de calidad en la etapa de elaboracin del producto, seguida por el buen producto que presenta a los consumidores y el trato especial que les da de acuerdo a su segmentacin b. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE): El resultado (valor ponderado) que se obtuvo luego de realizar esta matriz fue de 2.84, esto evidencia que la empresa Gloria S.A. se encuentra por encima del promedio (2.01) en sus esfuerzos por aplicar estrategias que aprovechan las oportunidades externas y eviten las amenazas.

Cuadro N 02 (MATRIZ EFE)c. MATRIZ FODA: Es en esta matriz en donde, entre las fortalezas y debilidades; y oportunidades y amenaza, se encuentra las estrategias planteadas por la empresa, las cuales tienen como propsito evitar o reducir el impacto de las amenazas externas o reducir las debilidades internas.

Por ello, se han expuesto estrategias, que involucra a alguna de las reas funcionales con la finalidad de elegirlas para su posterior implantacin.

Cuadro N 0 (MATRIZ FODA)

d. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:

APLICACIN DE LA EVALUACIN FINANCIERA CONSIDERANDO LOS RATIOS

INFORME DE LA EVALUACION FINANCIERA EMPRESARIALGLORIA SA

INFORME N 091-GF-12

A

: GERENTE GENERAL

DE

: GERENCIA FINANCIERA

ASUNTO

: DIAGNOSTICO FINANCIERO DE LA EMPRESA

FECHA

: LIMA 26 DE ABRIL DEL 2011

Seor Gerente General:Cumplimos con informar a Ud. Que al efectuar la evaluacin Financiera de la empresa, se ha tenido en consideracin los Indicadores Financieros siguientes:LIQUIDEZ; La liquidez general de la empresa nos muestra una tendencia desfavorable ya que no se ha mantenido a un nivel satisfactorio, con respecto al ejercicio 2010; mientras la liquidez corriente ha decado considerablemente, pero se logra cubrir las deudas a corto plazo.NDICE DE DEUDA A CAPITALIZACIN; estos indicadores tambin ha tenido una ligera variacin lo cual nos lleva a opinar que este indicador es aceptable para la empresa.SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO; con respecto a estos ratios se han incrementado lo cual aunado a que no tiene rentabilidad en el ltimo periodo, nos indica que la empresa va afrontar problemas financieros para cancelar sus obligaciones contradas.ANLISIS DE GESTIN O ACTIVIDAD; respecto a estos indicadores podemos manifestar que se mantienen casi similares, lo cual nos lleva a opinar que estos indicadores son aceptables para la empresa.ANLISIS DE RENTABILIDAD; los ndices de rentabilidad, han decado considerablemente, lo cual nos indica que debe mejorar la gestin de la empresa.

DIAGNOSTICO

De la evaluacin efectuada podemos concluir, que la liquidez general de la empresa es buena mientras la liquidez disponible se mantiene lo que originaria que se va a cumplir con cancelar las obligaciones contradas.