1. Qeverisja e Korporatave, St. Masteri, Hamdi HOTI,-2

Paper F3 Financial Accounting (International) BPP Learnin Media Ltd First edition April 2007 ISBN 9780 7517 3296 2 British Library Cataloguing-in-Publication data All our rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without prior permission of BPP Learning Media Ltd. © BPP Learning Media Ltd 2007 “Printed under license with the permission of BPP Learnin Media” “Boton Shoqata e Kontabilistëve të Çertifikuar dhe Auditorëve të Kosovës me licencë dhe autorizim të BPP Learnin Media” Published by Society of Certified Accountants and Auditors of Kosova Të gjitha të drejtat e rezervuara. Asnjë pjesë e këtij publikimi nuk mund të riprodhohet, ruhet në sistem që mund të korrigjohet, ose transmetohet në çfardo forme ose përmes çfardo mjeti, elektronik, mekanik, fotokopje, inçizim ose tjetër, pa lejën e BPP Learnin Media Ltd. © SHKÇAK/SCAAK 2008 Sylejman Vokshi 14, 10000 Prishtinë, Kosovë www.scaak.org “The translation of the BPP Learning Media study materials has been undertaken by the Society of Certified Accountants and Auditors of Kosova, as such, BPP Learning Media is not responsible for any inaccuracies or quality issues with the translation. Any queries relating to the accuracy or quality of the translation should be directed to SCAAK” “Përkthimi i materialeve mësimore të BPP Learning Media është ndërmarrë nga Shoqata e Kontabilistëve të Çertifikuar dhe Auditorëve të Kosovës, dhe si e tillë, BPP Learning Media nuk mban përgjegjësi për çfarëdo pasaktësie ose çështje kualitative me përkthimin. Çfarëdo pyetje në lidhje me saktësinë dhe kualitetin e përkthimit duhet t’i drejtohet ShKÇAK”

1: OBJEKTI I QEVERISJES SË KORPORATËS

48

PËRMBAJTJA Titulli i kapitullit dhe faqja Banka e pyetjeve dhe faqja Indeksi dha faqja


49

Të mësuarit efikas dhe efektiv

Çka ju duhet të mësoni në mënyrë efikase dhe efektive

Qëndrimi pozitiv

Është e vërtetë se ka shumë për të mësuar. Por shikoni sa persona kanë kaluar provimet deri më tani në ShKÇAK dhe kanë fituar titullin kontabilist i çertifikuar ose auditor. Ata ia kanë dalë; mund t` ia dilni edhe ju. Fokusohuni në përfitimet që mund të ju sjellë përfundimi i provimit.

Fokusimi në provim

Mendoni për provimin gjatë kohës sa jeni duke studiuar.

• Mbani mend se ka shumë udhëzime të dobishme për provimin P12 në pjesën e parë të këtij teksti.

Organizimi

Para se të filloni të mësoni për këtë provim duhet të organizoni veten tuaj.

• Ne do të ju tregojmë se si të bëni orarin e mësimit në mënyrë që të siguroheni se keni kohë të mjaftueshme për të mbuluar të gjithë programin mësimor - dhe ta ushtroni atë.

• Mendoni me kujdes për mënyrën se si merrni shënime. Nuk duhet të kopjoni shumë, por nëse mund t’i përmbledhni fushat kyçe, kjo tregon se i keni kuptuar ato.

• Zgjedhni formatin e shënimeve që është më i dobishmi për ju; listat, diagramet, etj.

• Merrni parasysh rradhitjen e cila prek secilin kapitull. Nëse ju pëlqen që së pari të lexoni teorinë para se të shihni si aplikohet ajo, atëherë së pari duhet të lexoni shpjegimet. Nëse preferoni të shikoni se si gjërat funksionojnë në praktikë, atëherë së pari lexoni shembujt dhe pyetjet.

Truri aktiv

Ka mënyra të ndryshme sipas të cilave mund të mbani trurin tuaj aktiv gjatë mësimit dhe prandaj të kuptoni dhe të kujtoni materialin.

• Pyeteni veten se si tema që po mësoni përshtatet në provimin në tërësi. Nëse nuk jeni të sigurt, shikoni prapa në hyrjen e kapitullit.

• Shkoni me kujdes nëpër secilin shembull dhe provoni secilën pyetje në këtë tekst dhe në seksionin e ushtrimeve. Kjo do të ju ndihmoj të mendoni më thellësisht dhe do të ju rritë të kuptuarit.

Përsëritni, përsëritni, përsëritni

Përsëritja e rregullt e temave të cilat i keni mësuar do të ju ndihmoj t’i ruani ato në mendjen tuaj. Ky tekst ju mundëson të përsëritni në shumë mënyra.

• Çështjet e rëndësishme janë të hijezuara.


50

• Përmbjedhjet e kapitujve përmbledhin pikat kyçe nga seksionet “shpejt” të secilit kapitull.

• Pyetjet rrufe testojnë kuptimin tuaj për elementet themelore.

Orari i mësimit tuaj Pasi që koha juaj është e limituar, është vitale të llogaritni sa kohë mund të shpërndani për secilin kapitull. Qasja e mëposhtme mund të ju ndihmoj për të bërë këtë.

Hapi 1 Llogaritni sa kohë keni

Llogaritni sa kohë keni në dispozicion në javë duke marr parasysh të mëposhtmet.

• Standardin që keni vendosur vetë

• Koha që keni rezervuar për të ushtruar pyetjet dhe detyrat

• Provimi(et) tjera që do të hyni

• Çështjet tjera siç është puna, udhëtimi, ushtrimet, gjumi dhe jeta sociale

Orë

Shënoni kohën në dispozicion në kutinë A. A

Hapi 2 Shpërndani kohën tuaj

• Kohën të cilën e keni në dispozicion në javë nga kutia A e shumëzoni me numrin e javëve që keni në dispozicion dhe rezultatin e paraqitni në kutinë B. B

• Pjestoni numrin nga kutia B me numrin e kapitujve në tekst dhe shënoni rezultatin në kutinë C. C

Mbani mend se ky është vetëm një udhëzues i përafërt. Disa nga kapitujt në këtë tekst janë më të gjatë dhe më të ndërlikuar se të tjerët dhe poashtu disa tema do të jenë më të lehta për t’i kuptuar se të tjerat.

Hapi 3 Implementoni planin tuaj

Ndani kohën për të mësuar secilin kapitull dhe do të kuptoni se pasi që të keni bërë orarin ka gjasë më të madhe të mësoni në mënyrë sistematike.


51

Nuk keni kohë: Teknika të mësimit të shpejtë Mund të kuptoni se thjeshtë nuk keni kohë të mjaftueshme në dispozicion për të përcjellur të gjitha hapat për secilin kapitull, mirëpo ju i përshtatni ato varësisht nga stili juaj i të mësuarit. Nëse ky është rasti, ndjekni teknikën e mësimit të shpejtë.

Lexoni Listën e temave, Hyrjen dhe kutitë “Shpejt”.

Kaloni nëpër shpjegime, duke u fokusuar në pikët e selektuara sit ë rëndësishme në kutitë “Shpejt”.

Lexoni me kujdes termet kyçe dhe pikat e fokusimit në provim.

Kaloni nëpër Shembuj dhe Studime rasti.

Përgatitni përgjigjet ndaj pyetjeve.

Kthehuni në pjesën e përmbledhjes së kapitullit.

Përgjigjuni pyetjeve rrufe dhe kthehuni në cilëndo temë për të cilën jeni përgjigjur gabimisht.

Planifikoni kohën për pyetjet nga seksioni i ushtrimeve dhe rishikoni përgjigjet me kujdes.

Shënimet e shkurtëra të bëra nga ju mund të ju ndihmojnë në mësimin e shpejtë.


52

Qasja në P12 – Praktika profesionale

1 Me çka ka të bëjë ky provim

Planprogrami i lëndës P12 është përpiluar në atë mënyrë që të fokusohet në provimet të cilat ju tanimë i keni kaluar.Provimi nuk ka të bëjë me të kuptuarit e ligjit, standardeve të kontabilitetit ose kalkulimet teknike, por përqëndrohet në temat e profesionalizmit, përgjegjësive, kontabilitetit dhe etikës. Planprogrami tregon se si profesioni i kontabilitetit përforcohet nga qeverisja dhe etika, dhe nevoja e kontabilistëve profesionistë që të kenë besimin e shoqërisë. Qeverisja është e mbështetur nga sistemi i kontrolleve të brendshme, auditimi i brendshëm dhe menaxhimi rigoroz i riskut. Andaj temat që ka gjasa të dalin në provim janë të ndërlidhura njëra me tjetrën. Qëllimi i lëndës P12 është të aplikojë njohuritë relevante, aftësitë dhe të ushtrojë gjykimin profesional në lidhje me qeverisjen, kontrollet e brendshme, përputhshmëria dhe menaxhimi i riskut në një ndërmarrje në kontekstin e përgjithshëm të kornizës etike.

2 Një shpjegim i aftësive që priten të demonstrohen nga studentët

Ju mund të mbani mend nga provimet e mëhershme të cilat i keni përfunduar se për të kaluar provimin nuk nevojitet vetëm përsëritja e njohurive por edhe aplikimi i tyre, në nivelin profesional njohuritë bazohen më shumë në aplikimin e tyre, juve do t`iu nevojiten njohuritë bazike teknike:provimet do të testojnë nëse keni njohuritë e mjaftueshme. Megjithatë nuk do të mund ta kaloni provimin nëse e kaloni kohën tuaj duke pranuar informata, zhvillimi i aftësive për aplikimin e këtyre informatave është thelbësor.

3 Si mund të përmirësojnë studentët shansin për të kaluar provimin

Ju duhet të jeni të njoftuar me të gjitha pjesët e planprogramit.Në veçanti ju duhet të keni njohuri të mira për temat në pjesën e etikës në planprogram ,pasi që përpiluesit e provimeve kanë cekur se provimet shumë shpesh përmbajnë elemente të etikës. Ata poashtu kanë cekur se studimi dhe përsëritja duhet të përfshijë të gjithë planprogramin në detaje. Studentët nuk duhet t`i japin prioritet një pjese të caktuar të planprogramit.


53

Lista e temave

1 Përkufizimet e qeverisjes së korporatës

2 Qeverisja e korporatës dhe teoria e agjencisë

3 Palët e interesuara në qeverisjen e korporatës

4 Çështjet kryesore në qeverisjen e korporatës

Objekti i qeverisjes së korporatës

Hyrje E fillojmë këtë Tekst duke diskutuar qeverisjen e korporatës, çështja thelbësore që trajton Provimi P1. Ju tashmë duhet të keni parë qeverisjen e korporatës në studimet tuaja të legjislacionit dhe auditimit, por ky plan – program kërkon që të kuptoni edhe më mirë atë që ka çuar në zhvillimin e kodeve të qeverisjes së korporatës gjatë pesëmbëdhjetë viteve të fundit.

Fillojmë duke hedhur një vështrim mbi parimet mbi të cilat krijohen kodet e qeverisjes së korporatës. Disa prej jush mund ta dinë se për çfarë bëhet fjalë për shkak të studimeve të tuaja të Etikës në Auditim. Etikën, ne do ta shqyrtojmë me hollësi në Pjesën E të këtij Teksti, por siç do ta shihni, tema të caktuara që kanë të bëjnë me etikën dalin herë pas herë në pah edhe gjatë trajtimit të temave të tjera.

Në Seksionin 2 do të tregojmë mënyrën se si qeverisja e korporatës është zhvilluar pjesërisht si një kundër - përgjigje ndaj problemit të agjencisë – pra për t’iu përgjigjur vështirësive në bërjen e sigurt të faktit se aksionarët janë të aftë të ushtrojnë kontroll të mjaftueshëm mbi agjentët e tyre, drejtorët dhe menaxherët. Në Seksionin 3 do të mbajmë parasysh interesat e palëve të treta të interesuara në qeverisjen e korporatës. Siç do ta shohim në kapitujt e mëvonshëm, një nga çështjet kyçe në zhvillimin e qeverisjes së korporatës është mënyra se si, drejtorët dhe menaxherët do të duhet të mbajnë parasysh interesat e palëve të interesuara dhe jo vetëm të aksionarëve.

Në seksionin e fundit do të parashtrojmë çështje të tjera të qeverisjes së korporatës; ndërsa në dy kapitujt e ardhshëm do të shohim mënyrën se si udhëzimet e dhëna për qeverisjen e korporatës i adresojnë këto çështje.

Objekti i qeverisjes së korporatës 1


54

Udhëzues për studim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Niveli shkencor

Objekti i qeverisjes

Përkufizoni dhe shpjegoni kuptimin e qeverisjes së korporatës 2

Shpjegoni dhe analizoni çështjet që dalin në pah nga zhvillimi i kompanive me aksione të përbashkëta si një formë mbizotëruese e organizatave afariste dhe ndarjen e pronësisë dhe kontrollit mbi aktivitetet e biznesit

3

Analizoni qëllimin dhe objektivat e qeverisjes së korporatës 2

Shpjegoni dhe zbatoni nga perspektiva e qeverisjes së korporatës konceptet kyçe mbi të cilat bazohet kjo e fundit

3

Shpjegoni dhe vlerësoni fushat kryesore të jetës organizative mbi të cilën ka ndikim qeverisja e korporatës

3

Krahasoni dhe bëni dallimin midis organizatave publike, private dhe atyre jo - qeveritare për sa i takon çështjeve që dalin në pah dhe bëjnë pjesë në objektin e qeverisjes.

3

Shpjegoni dhe vlerësoni rolet, interesat dhe pretendimet e palëve të brendshme që përfshihen në qeverisjen e korporatës

3

Shpjegoni dhe vlerësoni rolet, interesat dhe pretendimet e palëve të jashtme që përfshihen në qeverisjen e korporatës

3

Analizoni dhe diskutoni rolin dhe influencën e investuesve institucionalë në sistemet dhe strukturat e qeverisjes së korporatës, për shembull rolet dhe influencat e fondeve pensionale, kompanive të sigurimit ose të fondeve të përbashkëta

2

Marrëdhëniet e agjentit dhe teoritë e tij

Përkufizoni teorinë e agjentit 2

Përkufizoni dhe shpjegoni konceptet kyçe në teorinë e agjentit 3

Shpjegoni dhe eksploroni natyrën e marrëdhënieve drejtor - agjent në kontekstin e qeverisjes së korporatës

3

Analizoni dhe vlerësoni në mënyrë kritike natyrën e përgjegjësive të agjencisë në marrëdhëniet e agjentit

2

Shpjegoni dhe analizoni teoritë e tjera të mëposhtme që përdoren për të shpjeguar aspektet e marrëdhënies së agjencisë: Teorinë e kostove së transaksioneve dhe Teorinë e palëve të interesuara

2

Udhëzues për provim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Në provim, mund t’iu kërkohet të tregoni rëndësinë e koncepteve bazë të paraqitura në Seksionin 1, ose të analizoni një skenar të caktuar të qeverisjes së korporatës që ka të bëjë me përgjegjësitë që kanë drejtorët kundrejt palëve të interesuara. Çështjet e theksuara në seksionin e fundit mund të paraqesin probleme të rëndësishme në një pyetje skenar.


55

1 Përkufizimet e qeverisjes së korporatës

Qeverisja e korporatës, sistemi me anë të të cilit drejtohen dhe kontrollohen organizatat, bazohet mbi disa lloje të koncepteve përfshirë transparencën, pavarësinë, përgjegjësinë dhe integritetin.

1.1 Çfarë është qeverisja e korporatës?

Qeverisja e korporatës është një sistem sipas të cilit drejtohen dhe kontrollohen kompanitë.

(Raporti i Komitetit Cadbury)

Qeverisja e korporatës është një tërësi e marrëdhënieve midis drejtorëve, aksionarëve dhe palëve të tjera të interesuara të një kompanie. Në të njëjtën kohë ajo parashtron strukturën nëpërmjet të cilës vendosen objektivat e kompanisë, dhe mënyrën se si përcaktohet arritja e këtyre objektivave dhe monitorimi i performancës. (OBZHE / OECD)

Megjithëse qeverisja e korporatës në përgjithësi diskutohet si diçka që i takon kompanive të mëdha dhe të regjistruara në bursa, qeverisja është një çështje që i takon të gjithë kompanive të inkorporuara, qofshin ato komerciale ose jo - fitim - prurëse, përfshirë këtu sektorin publik dhe organizatat jo - qeveritare.

Një pyetje provimi mbi qeverisjen e korporatës mund të fillojë duke iu kërkuar të përkufizoni se çfarë është qeverisja e korporatës.

Ka disa element kyçë në qeverisjen e korporatës:

(a) Menaxhimi, qenia në dijeni, vlerësimi dhe zvogëlimi i rrezikut janë çështje thelbësore në të gjitha përkufizimet e qeverisjes së mirë; qofshin ato të thëna qartazi ose thjeshtë të nënkuptuara. Këtu përfshihet krijimi dhe vënia në funksion e sistemeve të përshtatshme dhe të mjaftueshme të kontrollit.

(b) Koncepti që performanca e përgjithshme rritet nëse ka mbikëqyrje dhe menaxhim të mirë brenda udhëzimeve dhëna për praktikat më të mira, shpesh përforcon atë që thonë shumica e përkufizimeve

(c) Qeverisja e mirë ofron një kornizë që i mundëson organizatës të ndjekë strategjinë e saj në mënyrë etike dhe efektive e parë kjo nga perspektiva e të gjitha grupeve të palëve të interesuara mbi të cilat organizata ka ndikim, ndërsa ofron masa mbrojtëse kundrejt keqpërdorimit të burimeve, qofshin ato fizike, financiare, materiale apo intelektuale.

(d) Qeverisja e mirë nuk është thjeshtë diçka që ka të bëjë me kodet e themeluara prej personave të jashtëm, por në të njëjtën kohë përkon me dëshirën për të zbatuar thelbin e çështjes dhe jo vetëm atë që thotë ligji.

(e) Qeverisja e mirë e korporatës mund të tërheqë investime të reja në kompani, sidomos në vendet në zhvillim.

(f) Përgjegjësia është në përgjithësi një temë kryesore në të gjithë kornizën e qeverisjes, përfshirë këtu jo vetëm përgjegjësitë ndaj aksionarëve por në të njëjtën kohë edhe ndaj palëve të tjera të interesuara.

(g) Qeverisja e korporatës përforcon besimin që tregjet kapitale kanë për kompaninë bashkë me besimin që kanë për qeverinë, ligj – vënësit, autoritetet tatimore të cilët administrojnë kompaninë në fjalë.

1.2 Konceptet e qeverisjes së korporatës

Një pikëpamje e qeverisjes është që ajo bazohet mbi një seri komplekse konceptesh.

SHPEJT

Pika fokusimi në provim

Term kyç


56

1.2.1 Drejtësia dhe paanësia

Ato që mendojnë drejtorët, bashkë me sistemet dhe vlerat mbi të cilat kompania mbështet aktivitetet e veta afariste, duhet të jenë të balancuara dhe t’i lenë vend asaj që dëshirojnë të gjithë ata persona të cilët kanë një interes legjitim në kompaninë në fjalë, duke respektuar të drejtat dhe pikëpamjet e tyre. Në shumë juridiksione, udhëzimet për qeverisjen e korporatës përforcojmë edhe më tepër mbrojtjen ligjore për grupe të caktuara, për shembull për aksionarët minoritarë [që kanë vetëm një pjesë të vogël të ekuitetit të kompanisë].

1.2.2 Sinqeriteti dhe transparenca

Nga perspektiva e qeverisjes së korporatës, transparenca do të thotë dhënia e shpjegimeve nga ana e korporatës ndaj palëve të interesuara. Dhënia e shpjegimeve në këtë kontekst përfshin qartazi informacionet e parashtruara në pasqyrat financiare, jo vetëm shifrat dhe shënimet shpjeguese ndaj pasqyrave financiare por në të njëjtën kohë edhe pasqyrat treguese [narrative] të tilla si raportet e drejtorëve dhe rishikimet operacionale dhe financiare. Në të njëjtën kohë, këto informacione përfshijnë edhe të gjitha llojet e shpjegimeve të dhëna në mënyrë vullnetare, të tilla si shpjegimet që jepen pavarësisht se nuk kërkohen me ligj ose si rrjedhojë e rregulloreve të tjera. Komunikimet vullnetare të korporatave përfshijnë parashikimet e menaxhmentit, prezantimet e analistëve, konferencat për shtyp, informacionet që vendosen në faqet e internetit dhe raporte të tjera të tilla si raportet e veçanta për ambientin ose raportet sociale.

Arsyet kryesore se pse transparenca është e rëndësishme kanë të bëjnë me problemin e agjentit të cilin do ta diskutojmë në Seksionin 2, konfliktin e mundshëm midis pronarëve dhe menaxherëve. Po qe se nuk do të ishin krijuar mekanizma të dhënies efektive të shpjegimeve, menaxherët do të kishin gëzuar një pozicion shumë më të favorshëm, meqenëse ata kanë njohuri shumë më të mira për sa i takon aktiviteteve të kompanisë dhe situatës financiare, në krahasim me pronarët ose investuesit. Shmangia e kësaj asimetrie në informacione kërkon jo vetëm krijimin e rregullave efektive për sa i takon dhënies së shpjegimeve, por edhe kontrolle të brendshme të forta të cilat bëjnë të sigurt faktin se informacionet për të cilat janë dhënë shpjegime janë të besueshme.

1.2.3 Pavarësia

Pavarësia është një koncept i rëndësishëm dhe që ka të bëjë me vetë drejtorët. Raportet mbi qeverisjen e korporatës theksojnë përherë e më tepër rëndësinë e drejtorëve të pavarur jo - ekzekutivë; drejtorët për të cilët punësimi në kompani nuk është punësimi i tyre kryesor dhe të cilët kanë lidhje të tjera të kontrolluara rreptësisht me kompaninë në fjalë. Këta persona sigurisht që duhet të jenë të lirë nga konfliktet e interesit dhe të jenë në një pozicion më të mirë për sa i takon promovimit të interesave të aksionarëve dhe palëve të tjera të interesuara. Meqenëse janë të lirë nga presionet të cilat mund të influencojnë aktivitetet e tyre, drejtorët e pavarur jo - ekzekutivë duhet të jenë të aftë të kryejnë në emër të aksionarëve, monitorime efektive të kompanisë bashkë me auditorët e pavarur të jashtëm.

Mungesa e lidhjeve dhe kufijve kohorë gjatë të cilëve drejtorët jo - ekzekutivë mund të ofrojnë shërbime, logjikisht duhet të bëjë që këta të fundit, të arrijnë të promovojnë më mirë shmangien e ‘pushtimit menaxherial’– pra, pranimit të pikëpamjeve të menaxherëve ekzekutivë pa i analizuar dhe pa i vënë kurrë në dyshim ato.

1.2.4 Ndershmëria

Urojmë që ky të jetë parimi i cili ka më pak nevojë për shpjegime, sepse nuk ka të bëjë vetëm me thënien e të vërtetës, por në të njëjtën kohë dhe me atë që kurrë, aksionarët dhe palët e tjera të interesuara nuk duhet keq – informohen duke iu paraqitur informacione të shtrembëruara.

1.2.5 Përgjegjësia

Raporti i South African King (Mbretit të Afrikës së Jugut) thekson faktin se, që menaxhmenti të mbahet përgjegjës siç duhet, duhet të jetë krijuar dhe vënë në funksion një sistem i përshtatshëm i cili lejon ndërmarrjen e veprimeve korrigjuese dhe i cili ndëshkon keq –


57

menaxhimin. Menaxhmenti i cili është i përgjegjshëm, duhet të ndërmarrë, sa herë që është e nevojshme, të gjithë hapat e duhur për ta vendosur kompaninë në drejtimin e duhur.

Mbreti (King) parashtron se bordi i drejtorëve duhet të veprojë me përgjegjësi kundrejt dhe me të gjitha palët e interesuara të kompanisë. Megjithatë, përgjegjësia e drejtorëve ndaj palëve të tjera të interesuara, si për sa i takon personave ndaj të cilëve drejtorët janë përgjegjës ashtu dhe për sa i takon shtrirjes së përgjegjësive të tyre, mbetet një çështje kyçe e tërësisë së debateve mbi qeverisjen e korporatës. Ne do të diskutojmë rëndësinë e palëve të interesuara më vonë në këtë kapitull.


Përgjegjësia e korporatave i referohet faktit nëse një organizatë (dhe drejtorët e saj) mbajnë përgjegjësi, pra japin në një farë mënyre llogari, për pasojat e veprimeve të tyre.

Raporti Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar thekson faktin se bordet e drejtorëve mbajnë përgjegjësi kundrejt aksionarëve. Megjithatë Cadbury thekson se, që përgjegjësia të punojë me të vërtetë ashtu siç duhet të punojë, ajo duhet të shihet si përgjegjësi e të dyja palëve. Drejtorët, ashtu siç e kemi parë, e bëjnë këtë nëpërmjet cilësisë së informacioneve që ofrojnë ndërsa aksionarët e bëjnë këtë nëpërmjet dëshirës së tyre për të ushtruar përgjegjësitë e tyre si pronarë, gjë që do të thotë, nëpërmjet përdorimit të mekanizmave nëpërmjet të cilëve ngrenë pyetje dhe vlerësojnë veprimet e bordit.

Ashtu si me përgjegjësinë, një nga debatet më të mëdha për sa i takon qeverisjes së korporatës është objekti ose shtrirja e përgjegjësive të menaxhmentit kundrejt palëve të tjera të interesuara të tilla si komuniteti brenda për brenda të cilit vepron organizata. Një gjë e tillë ka çuar në një debat të larmishëm për sa i takon përmbajtjes së vetë pasqyrave financiare – pra rreth asaj se për çfarë duhet të japin aktualisht llogari pasqyrat financiare - dhe të cilin do ta diskutojmë në Kapitullin 10.

1.2.7 Reputacioni

Siç do ta shohim më vonë në këtë Tekst mënyra se si një organizatë menaxhon reputacionin e saj varet nga mënyra se si kristalizohen rreziqet e tjera që i kanosen reputacionit në fjalë. Në të njëjtën mënyrë shqetësimet e drejtorëve për reputacionin e një organizate do të duhet të demonstrohen nga fakti se sa shumë i plotësojnë ata parimet e tjera të qeverisjes së korporatës. Ekzistojnë arsye komerciale për promovimin e reputacionit të organizatës, dhe e para nga këto është që çmimi i aksioneve që i shiten publikut shpesh varet nga vetë reputacioni i organizatës – gjë që bën që, shpesh reputacioni të shihet si një nga pasuritë më të çmuara të organizatës në fjalë.

1.2.8 Gjykimi

Gjykimi do të thotë që bordi merr vendime të cilat shtojnë prosperitetin e organizatës. Kjo do të thotë që anëtarët e bordit duhet të kenë njohuri mjaftueshmërisht të gjera për sa i takon biznesit dhe mjedisit të tij për të qenë të aftë t’i ofrojnë vetë organizatës drejtimin e duhur. Një gjë e tillë ka implikimet e veta jo vetëm për sa i takon kujdesit që drejtorët do të duhet t’i kushtojnë biznesit dhe veprimtarive të organizatës, por në të njëjtën kohë edhe për sa i takon mënyrës se si rekrutohen dhe trajnohen drejtorët.

Siç do ta shikoni gjatë studimeve tuaja të Provimit P3, kompleksiteti i menaxhmentit të lartë do të thotë që drejtorët do të duhet të ofrojnë aftësi të shumëfishta konceptuale ndaj menaxhmentit i cili ka për qëllim maksimizimin e normës së kthimit nga investimet në afatin e gjatë. Kjo do të thotë që qeverisja e korporatës mund të përfshijë balancimin e shumë njerëzve dhe pretendimeve ndaj burimeve të cilët konkurrojnë me njëri tjetrin; megjithëse ne do të shohim që menaxhimi i rrezikut është një pjesë integrale e qeverisjes së korporatës, ndërsa qeverisja e korporatës nuk përbëhet vetëm prej menaxhimit të rrezikut.

1.2.9 Integriteti

Raporti Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar ofron një përmbledhje të shkëlqyer të konceptit:

Term kyç


58

'Integriteti nënkupton të qenurit i drejtë për drejtë dhe i sinqertë në marrëdhëniet afariste. Ajo që kërkohet nga raportimi financiar është që ky i fundit të jetë i ndershëm dhe të paraqesë një pamje të balancuar të gjendjes së afarizmit të kompanisë. Integriteti i raporteve varet nga integriteti i atyre që përgatisin dhe paraqesin raportet në fjalë.'

Integriteti mund të thuhet se nënkupton dikë me karakter të lartë moral, i cili i përmbahet parimeve pavarësisht prej presioneve të ushtruara nga të tjerët për t’u sjellë ndryshe. Në jetën e përditshme të një biznesi, integriteti do të thotë të vepruarit në përputhje me parimet e profesionalizmit dhe ndershmërisë. Qenia i sinqertë dhe i drejt për drejtë në marrëdhëniet me njerëz të ndryshëm me të cilët takoheni është diçka jashtëzakonisht e rëndësishme; besimi është ai që i jep shpirtin e duhur marrëdhënieve dhe besimi në integritetin e atyre me të cilët keni të bëni e përforcon edhe më tepër një gjë të tillë.

Përkufizimi i dhënë në Raportin Cadbury thekson nevojën për ndershmëri dhe integritet personal të atyre që përgatisin pasqyrat financiare. Kjo nënkupton praninë e cilësive që shkojnë përtej të vepruarit në përputhje me rregulloret ose udhëzimet në kontabilitet apo rregulloret ose udhëzimet etike. Shpesh, kontabilistëve iu duhet të përdorin gjykimin e tyre profesional ose të përballohen me situata financiare të cilat ende nuk janë rregulluar me anë të rregulloreve ose udhëzimeve, dhe në këto raste, integriteti është diçka sidomos e rëndësishme.

Integriteti është një parim themelor i qeverisjes së marrëdhënieve të korporatës, sidomos në marrëdhëniet që përfaqësojnë interesat e aksionarëve dhe gjatë ushtrimit të të drejtave të agjentit (siç diskutohet në Seksionin 2). Ashtu si me udhëzimet mbi raportimin financiar, kodet etike nuk mbulojnë të gjitha situatat dhe për këtë arsye gjërat shpesh varen nga efektiviteti i cilësive të kontabilistit. Përveç kësaj kemi parë se një nga synimet kyçe të qeverisjes së korporatës është frymëzimi i besimit në pjesëmarrësit e tregut dhe një gjë e tillë varet shumë prej perceptimit publik të kompetencës dhe integritetit.

Provimi provë kërkon të shpjegoni se çfarë është integriteti, dhe rëndësinë e tij në qeverisjen e korporatës; bëni kujdes se edhe parimet e tjera mund të kontrollohen me anë të pyetjeve të ngjashme.

2 Qeverisja e korporatës dhe teoria e agjentit

Agjenti ose agjencia është një çështje jashtëzakonisht e rëndësishme për sa i takon qeverisjes së korporatës meqenëse shpesh drejtorët dhe menaxherët veprojnë si agjentë për vetë pronarët. Korniza e qeverisjes së korporatës ka për qëllim të bëjë të sigurt se drejtorët dhe menaxherët përmbushin përgjegjësitë e tyre si agjentë duke kërkuar kështu dhënien e shpjegimeve dhe duke sugjeruar që ata të shpërblehen duke u bazuar mbi performancën e tyre.

2.1 Natyra e agjencisë

Me siguri fjalën agjenci e keni hasur në studimet tuaja të mëhershme, por një rishikim i shkurtër i kësaj çështjeje është me siguri i dobishëm.

Marrëdhënia e agjencisë është një kontratë sipas të cilës një ose më shumë persona (drejtorë) angazhohen ndaj personave të tjerë (agjentët) për të kryer disa shërbime në emër të tyre, gjë që ka të bëjë me delegimin tek agjenti, të një pjese të autoritetit për të marrë vendime. (Jensen dhe Meckling)

Ka disa lloje specifike të agjentëve. Këta ose kanë evoluar në lloje specifike të aktiviteteve afariste ose janë zhvilluar si një përgjigje ndaj nevojave specifike komerciale. Shembuj të tillë përfshijnë faktorët, brokerat, agjentët e pasurive të patundshme, agjentët e mirëbesimit, bankierët dhe drejtuesit e ankandeve.

Term kyç


SHPEJT

Term kyç


59

2.2 Përgjegjësia dhe përgjegjësia ndaj diçkaje të lënë në mirëbesim


Nga perspektiva e agjencisë, përgjegjësi do të thotë që agjenti është përgjegjës ndaj drejtorit të tij (pra i përgjigjet drejtorit) sipas kontratës ndërsa duhet të japë llogari për burimet që ka përdorur dhe paratë që ka përftuar duke punuar në emër të vetë drejtorit.

Diçka e tillë ka mundësi të nxjerrë në pah dy lloje të problemeve:

• Mënyra se si drejtori imponon këto përgjegjësi (shikoni më poshtë për problemin e agjentit); siç do të shohim, sistemet e qeverisjes së korporatës të cilat zhvillohen për të monitoruar mënyrën e sjelljes së drejtorëve krijohen për të adresuar pikërisht këtë çështje

• Çfarë ndodh nëse agjenti është përgjegjës ndaj palëve të tjera nga drejtori i vet – si i rakordon ai të gjitha detyrat e tij, të cilat me mundësi të madhe krijojnë konflikte me njëra tjetrën (pikëpamja e palëve të interesuara shikoni Seksionin 3)

2.2.2 Detyrat e lëna në mirëbesim

Përkufizimi ligjor i detyrave të lëna në mirëbesim është si më poshtë.

Një detyrë e lënë në mirëbesim është një detyrë e imponuar ndaj personave të caktuar për shkak të pozicionit të mirëbesimit dhe besimit që kanë këta persona për njëri tjetrin. Detyra është më e rëndë se sa detyrat e tjera që dalin në pah në përgjithësi si rezultat i marrëdhënieve kontraktuale ose i marrëdhënieve të tjera të zakonshme. Kjo detyrë kërkon dhënien e plotë të shpjegimeve për sa i takon informacioneve që zotëron i ngarkuari me detyrën në mirëbesim, duke përfshirë në të njëjtën kohë një përgjegjësi të përcaktuar mirë për të dhënë llogari për sa i takon të gjitha fitimeve të përftuara nga personi, të cilit i është lënë në mirëbesim detyra , si rezultat i marrëdhënies, ndërsa shmangen konfliktet e interesit.

Sipas ligjeve angleze drejtorët e secilës kompani kanë një obligim ndaj kompanisë, i cili është përmbushja e detyrës së tyre të lënë në mirëbesim, duke ushtruar në mirëbesim fuqitë e tyre maksimale për të arritur atë që me ndershmëri e konsiderojnë të jetë në interesin më të mirë të kompanisë. Kjo detyrë është një detyrim ndaj kompanisë dhe jo ndaj aksionarëve individualë në përgjithësi. Gjatë ushtrimit të fuqive të cilat iu janë dhënë atyre sipas akt – themelimit të organizatës, drejtorët kanë për detyrë, jo vetëm që të veprojnë në mirëbesim, por në të njëjtën kohë të përdorin këto fuqi të dhëna vetëm e vetëm për qëllimet e duhura. Përdorimi i fuqive kufizohet me qëllimet për të cilat janë dhënë fuqitë në fjalë.

Është e qartë se koncepti i detyrave të lëna në mirëbesim është shumë i ngjashëm me konceptin e përgjegjësisë megjithëse nuk mund të thuhet se janë dy gjëra identike. Ndërsa shumica e përgjegjësive të tyre përcaktohen me ligj, a kanë drejtorët për detyrë të shkojnë përtej ligjit, ose a kanë të drejtë ata të mendojnë se ligji përcakton atë që shoqëria si një e tërë kërkon prej tyre.

2.2.3 Marrëdhënia midis të ngarkuarit me detyra në mirëbesim dhe palëve të interesuara

Evan dhe Freeman kanë argumentuar se menaxhmenti bart mbi vete një marrëdhënie të të ngarkuarit me detyrë në mirëbesim me palët e interesuara dhe korporatën si një entitet abstrakt. Ai [menaxhmenti] duhet të veprojë në përputhje me interesat e palëve të interesuara meqenëse është agjenti i tyre, dhe duhet të veprojë në përputhje me interesat e korporatës për të siguruar mbijetesën e firmës, duke marrë masa për të mbrojtur interesin e secilit grup. Adoptimi i këtyre parimeve do të kërkojë në vetvete ndryshime të mëdha për sa i takon mënyrës se si drejtohen korporatat. Evan dhe Freeman propozojnë një 'bord të drejtorëve të palëve të interesuara ', me nga një përfaqësues për secilën grup të palëve të interesuara dhe me përfaqësues për vetë kompaninë. Secili përfaqësues i palëve të interesuara do të duhet të zgjidhet nga asambleja e palëve të

Term kyç

Term kyç


60

interesuara. Ligji për kompanitë do të duhet të zhvillohet edhe më tej për të mbrojtur interesat e palëve të interesuara.

2.2.4 Kryerja e detyrave

Agjenti i cili bie dakord të veprojë si i tillë për të përftuar shpërblimet përkatëse nga kontrata e tij e punësimit ka një obligim kontraktual për të përmbushur detyrat e tij për të cilat ka rënë dakord. Një agjent i cili nuk paguhet ose shpërblehet në ndonjë lloj mënyre, nuk është i detyruar të përmbushë detyrat e tij për të cilat ka rënë dakord. Të gjithë agjentët kanë të drejtën të refuzojnë kryerjen e akteve të jashtë - ligjshme.

2.2.5 Bindja

Agjenti duhet të veprojë plotësisht në përputhje me udhëzimet e drejtorit të vet për sa kohë që këto të fundit janë të ligjshme dhe të arsyeshme. Edhe në rast se agjenti beson se për vetë drejtorin do të ishte më mirë që ai të mos bindej, agjenti nuk mund të mos i bindet udhëzimeve. Vetëm në rast se atij i kërkohet të kryejë një akt të jashtë – ligjshëm agjenti ka të drejtën të mos bindet.

2.2.6 Aftësitë

Secili agjent i paguar duhet të ruajë standarde të caktuara për sa i takon aftësive dhe kujdesit që pritet të tregohet prej një personi në profesionin e tij.

2.2.7 Performanca personale

Supozohet se agjenti zgjidhet për shkak të cilësive të tij personale dhe për shkak se ka obligimin të kryejë vetëm detyrat e tij dhe të mos i delegojë ato ndaj personave të tjerë. Megjithatë, ai mund të delegojë detyrat në fjalë vetëm në rrethana tejet specifike, dhe vetëm nëse delegimi është i domosdoshëm, të tilla si rasti kur një person i cili vepron në emër të një klienti është i detyruar të udhëzojë një broker burse të blejë ose të shesë letra të caktuara me vlerë në një bursë të këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë.

2.2.8 Konfliktet e interesit

Agjenti është i detyruar të mos e vendosë drejtorin në situata të tilla në të cilat interesat e veta bien në konflikt me ato të drejtorit; për shembull, agjenti nuk duhet t’i shesë drejtorit pasuritë e veta të patundshme (edhe në rast se shitja bëhet me çmimin e drejtë të tregut).

2.2.9 Ruajtja e sekretit

Agjenti duhet të mbajë sekret dhe t’i trajtojë si konfidenciale, të gjitha gjërat që di rreth punëve të drejtorit të vet madje edhe pasi marrëdhënia e agjencisë ka reshtur së qenuri.

2.2.10 Të gjitha përfitimet

Të gjitha përfitimet duhet t’i dorëzohen drejtorit me përjashtim të rasteve kur ky i fundit bie dakord që agjenti t’i mbajë vetë përfitime të tilla. Megjithëse agjenti ka të drejtën e përftimit të kompensimeve të veta, ai duhet t’i japë llogari drejtorit për të gjitha përfitimet e tjera. Në rast se ai pranon prej palëve të tjera komisione ose shpërblime si një joshje që të lidhë kontrata me ta, shpërblimet në fjalë konsiderohen si mitosje dhe kontrata cilësohet një mashtrim.

2.3 Agjencia nga perspektiva e qeverisjes së korporatës

Agjencia është një çështje e rëndësishme në qeverisjen e korporatës për shkak të mbizotërimit të kompanive me aksione të përbashkëta, pra kompanive me pjesëmarrje të kufizuar si një formë kjo e organizatave afariste. Për kompanitë e mëdha një gjë e tillë ka çuar në ndarjen e pronësisë së kompanisë prej menaxhmentit të saj. Pronarët (aksionarët) mund të shihen si drejtorët, menaxhmenti i kompanisë si agjentët.


61

Megjithëse aksionarët e zakonshëm ( aksionarët e ekuitetit) janë pronarë të kompanisë ndaj të cilëve bordi i drejtorëve është përgjegjës si agjent, fuqitë aktuale të aksionarëve kanë prirjen të jenë të kufizuara. Normalisht aksionarët nuk kanë të drejtën të inspektojnë librat e llogarive, dhe parashikimet e tyre për perspektivat në të ardhmen përftohen pjesë - pjesë nga raportet vjetore dhe pasqyrat financiare, brokerat e bursave, revistat dhe gazetat e përditshme.

Menaxhimi i përditshëm i një kompanie është përgjegjësi e drejtorëve dhe menaxherëve të tjerë, ndaj të cilëve drejtorët i delegojnë këto përgjegjësi, dhe jo e aksionarëve. Për këto arsye, pra, ka gjithmonë mundësi dhe potencial për konflikte të interesit midis menaxhmentit dhe aksionarëve.

2.4 Problemi i agjentit

Problemi i agjentit në kompanitë me aksione të përbashkëta del në pah nga fakti se drejtorët (pronarët) nuk janë të aftë të menaxhojnë vetë biznesin dhe për këtë arsye duhet të mbështeten mbi agjentët (drejtorët) të cilët menaxhojnë kompaninë për ta. Kjo ndarje e pronësisë nga menaxhmenti mund të krijojë probleme nëse drejtorët keqpërdorin besimin e përftuar duke ndërmarrë veprime të qëllimshme, duke mos kryer veprime që do të duhet të kishin kryer, duke neglizhuar detyrat e dhëna ose duke mos qenë kompetentë. Këto shkelje mund të dalin në pah për shkak se drejtorët mund të zgjedhin të ndjekin interesat e tyre në vend të interesave të aksionarëve ose për shkak se ata kanë mënyra të ndryshme të sjelljes ndaj rrezikut në krahasim me aksionarët.

Për shembull, nëse menaxherët nuk kanë asnjë aksion ose kanë shumë pak aksione të kompanisë në pronësi të tyre, atëherë çfarë i pengon ata që të mos punojnë pa pasur efikasitetin e duhur, duke u përqendruar më shumë në arritjen e fitimeve afat – shkurtra duke maksimizuar kështu bonuset dhe shpërblimet personale, dhe duke mos e vrarë mendjen për të gjetur mundësi të reja për investime fitim – prurëse, ose duke i ofruar vetes së tyre paga dhe shpërblime të larta?

Fuqia që zotërojnë aksionarët është e drejta për t’i larguar drejtorët nga detyra e tyre. Megjithatë aksionarë duhet të ndërmarrin një iniciativë të tërë për të bërë një gjë të tillë, dhe në shumë kompani, aksionarëve iu mungojnë edhe energjitë dhe organizimi i duhur për të bërë diçka të tillë. Fundi i fundit, aksionarët mund të votojnë për zëvendësimin ose largimin e drejtorëve individual ose të të gjithë bordit, por një gjë e tillë është e padëshirueshme për arsye të tjera.

2.5 Kostot e agjencisë

Për të zbutur problemin e agjentit, aksionarëve iu duhet të ndërmarrin hapat e duhur për të ushtruar vetë kontrollin e duhur mbi situatën. Megjithatë teoria e agjentit supozon se ndërmarrja e hapave të duhur për ushtrimin e kontrollit është diçka e shtrenjtë dhe e vështirë:

• Sepse duhet të verifikohet se çfarë është duke bërë agjenti, pa harruar faktin se agjenti ka në dispozicion më shumë informacione rreth aktiviteteve të tij se sa ka drejtori, dhe

• Sepse duhet të krijohen mekanizma për të kontrolluar aktivitetet e agjentit

Kostot e agjencisë dalin pra, në pah nga përpjekjet që bëjnë drejtorët për të monitoruar aktivitetet e agjentëve, dhe mund të shihen në terma monetare, si burimet ose koha që konsumohet gjatë monitorimit. Në të njëjtën kohë, do të ketë edhe kosto që ndodhin gjatë krijimit të metodave të kontrollit të tilla si kontratat. Shkak për ndodhjen e kostove të tilla mund të mund të mos jenë vetëm aksionarët. Për të përmbushur kërkesat e imponuara mbi ta (dhe për të përftuar kështu shpërblimet për shkak të përmbushjes në fjalë) menaxherët do të duhet të shpenzojnë kohë dhe burime për të treguar se ata janë duke maksimizuar vlerën e pasurisë së aksionarëve, për shembull duke dhënë shpjegime më të hollësishme.


62

Plan – programi juaj thekson rëndësinë e problemit të agjentit në kompanitë me aksione të përbashkëta.

2.6 Zgjidhja e problemit të agjentit: bashkërendimi i interesave

Teoria e agjentit i sheh punonjësit e bizneseve, përfshirë këtu edhe menaxherët, si individë, ku secili ka objektivat e tij ose të saj. Brenda për brenda një departamenti të një biznesi, dihet se ekzistojnë objektivat e vetë departamentit. Nëse arritja e këtyre objektivave në të njëjtën kohë çon në arritjen e objektivave të organizatës si një e tërë, thuhet se kemi një bashkërendim të interesave.

Bashkërendimi i interesave është përputhja midis objektivave të agjentëve të cilët veprojnë brenda një organizate dhe objektivave të organizatës si një e tërë. Bashkërendimi i interesave shpesh quhet edhe ngjashmëri e synimeve, megjithëse ngjashmëria e synimeve përdoret në mënyra të tjera, siç do ta shikonin në studimet tuaja të P3.

Bashkërendimi i interesave mund të arrihet më mirë duke i ofruar menaxherëve paga të cilat janë në funksion të performancës [fitimit], ose duke ofruar nxitje të cilat janë në funksion të fitimeve ose çmimit të aksionit, për të pasur kështu më të lehtë zgjidhjen e 'problemit të agjentit' . Shembuj të kompensimeve të tilla që përmbajnë nxitje janë:

(a) Pagat e dhëna në funksion të fitimit ose të vlerës së shtuar ekonomike

Pagesa ose shpërblimet zakonisht caktohen në varësi të madhësisë së fitimeve ose të vlerës së shtuar ekonomike (kjo mbulohet në Kapitullin 3).

(b) Shpërblimi i menaxherëve me aksione

Kjo bëhet vetëm në rastet kur një kompani private 'bëhet publike' – pra regjistrohet dhe fillon të tregtojë aksionet në bursë ndaj publikut të gjerë dhe menaxherëve iu dërgohen ftesa për të blerë aksionet e kompanisë me një çmim tërheqës të ofertës. Në një blerje të biznesit prej menaxherëve, qoftë ajo një blerje e jashtme ose blerje e brendshme (e fundit është blerja e biznesit prej menaxherëve të rinj; e para prej menaxherëve ekzistues), menaxherët bëhen pronarë - menaxherë.

(c) Mundësitë e kompensimit të menaxherëve me plane të aksioneve të entitetit (ESOP - et)

Në një skemë të tillë e cila mundëson kompensimin me anë të aksioneve, punonjësve të zgjedhur iu jepen disa mundësi për t’u kompensuar me aksione të entitetit, secila prej të cilave [mundësive] i jep zotëruesit të aksionit të drejtën për të blerë me një çmim fiks aksionet e kompanisë pas një date të caktuar. Vlera e një mundësie ose opsioni të tillë do të rritet nëse kompania është e suksesshme dhe nëse çmimi i aksionit rritet, duke i nxitur kështu menaxherët të marrin vendime të tilla që rrisin vlerën e kompanisë, veprime të cilat janë në harmoni me interesat më të gjera të aksionarëve.

Masa të tilla bartin me vete edhe rreziqe, sepse siç dihet mund të shërbejnë për të inkurajuar menaxhmentin të adoptojë metodat e 'kontabilitetit krijues' të cilat shtrembërojnë performancën e kompanisë për t’i shërbyer kështu vetëm qëllimeve të menaxherëve.

Një qasje alternative është rritja e përpjekjeve për të monitoruar mënyrën e sjelljes së menaxherëve, për shembull duke krijuar procedura të 'auditimit të

Term kyç



63

menaxhmentit', dhe duke parashtruar kërkesa shtesë për raportim, ose duke kërkuar siguri nga menaxherët për sa i takon faktit se interesat e aksionarëve do të jenë pika kryesore e fokusit të tyre. Problemi më i madh me monitorime të këtij lloji ka gjasa të jenë kostot e agjencisë që shkakton monitorimi në fjalë, meqenëse monitorimi me mundësi të madhe kërkon angazhimin serioz të aksionarëve në kompani.

2.7 Teoria e kostos së transaksionit

Teoria e kostos së transaksionit bazohet mbi punën e Cyert dhe March dhe në vija të trasha tregon faktin që mënyra se si organizohen ose qeverisen kompanitë përcakton edhe mënyrën e ushtrimit të kontrollit mbi transaksionet e ndërmarra. Kompania do të përpiqet të kryejë vetë sa më shumë transaksione [veprimtari] të jetë e mundur (gjë që ka mundësi ta bëjë për arsye se tashmë është bërë shumë e madhe) në mënyrë që të reduktojë pasiguritë që kanë të bëjnë me marrëdhëniet e saj me furnitorët, dhe çmimet dhe cilësinë e mallrave dhe shërbimeve të blera. Për të bërë këtë, kompania do të tentojë integrimin vertikal (që është përfshirja e vetë kompanisë në të gjitha fazat e procesit të prodhimit ose të zinxhirit të furnizimeve).

Pikëpamje të mëtejshme të teorisë së kostos së transaksionit janë ato që menaxherët sillen në mënyrë racionale deri diku dhe në të njëjtën kohë janë oportunistë pra i organizojnë transaksionet në mënyrë që të ndjekin vetë interesat e tyre. Kështu pra, përveç ndryshimeve në çështjet mbi të cilat vihet theksi, teoria e kostos së transaksionit dhe teoria e agjentit përpiqen kryesisht të zgjidhin të njëjtin problem, pra të bëjnë të sigurt se menaxherët e kompanisë veprojnë në interesin më të mirë të aksionarëve dhe nuk ndjekin interesat e tyre.

3 Palët e interesuara në qeverisja e korporatës

Drejtorët dhe menaxherët duhet të jenë të ndërgjegjshëm për sa i takon interesave të palëve të interesuara mbi qeverisjen e korporatës, por megjithatë përgjegjësia e tyre kundrejt këtyre palëve është një çështje që i takon gjykimit.

Raportet mbi qeverisjen theksojnë rolin e investuesve institucionalë (kompanive të sigurimit, fondeve pensionale, shtëpive për investime) për drejtimin e kompanisë kundrejt qeverisjes së mirë të korporatës.

3.1 Palët e interesuara

Palët e interesuara janë të gjitha entitetet (personat, grupet ose entitetet e ndryshme nga njerëzit) të cilët ose kanë ndikim mbi veprimet dhe politikat e një organizate ose mbi të cilët kanë ndikim veprimet dhe politikat e organizatës në fjalë. Kjo është një marrëdhënie dy - drejtimshe. Secili grup i palëve të interesuara pret ose dëshiron diçka të ndryshme nga organizata dhe ka pretendime të ndryshme mbi të [organizatën].

3.2 Teoria e palëve të interesuara

Teoria e palëve të interesuara propozon bartjen e përgjegjësive të korporatave nga një gamë e gjerë palësh të interesuara. Ajo bazohet mbi faktin që kompanitë janë kaq të mëdha, dhe ndikimi i tyre [kompanive] mbi shoqërinë është kaq domethënës sa që kompani të tilla nuk mund të jenë përgjegjëse thjeshtë ndaj aksionarëve të tyre.

SHPEJT

Term kyç


64

Korporatat moderne shihen shpesh si organizata kaq të fuqishme nga ana sociale, ekonomike dhe politike, sa që mendohet se përdorimi i pakufizuar i fuqive të tyre do të dëmtojë me patjetër të drejtat e njerëzve të tjerë. Për shembull, një korporatë mund të mallkojë një komunitet të tërë nëse mbyll një fabrikë të madhe diku, duke bërë që një pjesë e madhe e njerëzve të aftë për punë të vendit ku ishte fabrika të mbeten pa të ardhura, dhe kjo për një afat jo të shkurtër. Duke ushtruar fuqinë e tyre blerëse, korporata të tilla mund të ndryshojnë pjesën e tregut që zotërohet edhe nga furnitorët edhe nga klientët, sepse janë të afta që duke dhënë ose mos dhënë kontrata të imponojnë ndryshime domethënëse. Ato mund të ushtrojnë një influencë të padëshiruar mbi qeverinë në varësi të vendimeve të tyre për investime. Në të njëjtën kohë ekzistojnë edhe disa argumente që kanë të bëjnë me faktin se korporatat ekzistojnë brenda për brenda shoqërisë dhe varen prej saj për sa i takon burimeve që përdorin. Disa prej burimeve përftohen nga kontrata të drejt drejta me furnitorët por të tjerat jo, sepse përftohen nga shpenzimet e qeverisë.

Ekziston një argument i konsiderueshëm për sa i takon të gjitha interesave që duhet të mbahen parasysh. Legjitimiteti i pretendimeve të secilës palë të interesuar do të varet nga perspektiva juaj politike dhe etike për sa i takon grupeve të caktuara që duhet të konsiderohen si palë të interesuara. A duhet të konsiderohen për shembull komunitetet e largëta (në vendet në zhvillim), speciet e tjera, mjedisi natyror në përgjithësi ose gjeneratat e ardhshme si palë legjitime të interesuara?

Studim Rasti

Kafshët

Deri ku i konsideroni kafshët si palë të interesuara? Kjo është diçka më shumë se sa një pyetje thjeshtë hipotetike.

• Vegjetarianët nuk hanë mish për arsye se besojnë se ngrënia e mishit është e gabuar. Kafshët janë qenie si ne, dhe nuk ekzistojnë për kënaqësinë tonë, që ne t’i vrasim e t’i hamë.

• Organizatat që janë flamurtare dhe mbështetëse të lëvizjes kundër viviseksionit të tilla si Body Shop, një shitës me pakicë i mallrave kozmetike, tregojnë se janë kundër 'testimit të preparateve mbi kafshët’.

• Edhe nëse kafshët janë për t’u ngrënë, disa kultura kërkojnë që të trajtohen mirë, sipas standardeve humane, meqenëse edhe kafshët vuajnë nga dhimbjet po aq sa edhe njerëzit.

• Statusi moral i specieve të caktuara të kafshëve është i ndryshëm në kultura të ndryshme. Derri, është e qartë, se është 'i papastër' në Judaizëm dhe Islam. Mishi i viçit është i ndaluar për Hindutë. Anglezët nuk hanë 'kalin', megjithëse kuajt hahen në vende të tjera Europiane. Në mënyrë të ngjashme, ngrënia e qenve është diçka shumë e pranuar në disa kultura, ndërsa është plotësisht e papranueshme diku tjetër. Kavjet janë një nga ushqimet bazë të vendeve të Andeve, por janë kafshë shtëpiake në Angli. Në disa kultura, insektet hahen; në të tjerat, jo.

• Si do të kishin ndryshuar pikëpamjet tuaja sikur përnjëherësh të fillonit të besonit se, siç tregojnë disa besime të caktuara fetare, kafshët kanë brenda shpirtrat e ringjallur të njerëzve të vdekur?

• Si do të kishin ndryshuar pikëpamjet tuaja sikur përnjëherësh të fillonit të besonit se, njësoj si njerëzit, disa specie të kafshëve janë të afta të ‘mësojnë’, të shfaqin sjellje altruiste, ndërsa aftësia jonë për të ndarë të mirën nga e keqja


65

është rrjedhojë e adaptimit evolucionist të karakteristikave të sjelljeve sociale të stërgjyshërve tanë primatë? (De VVaal, 2001).

Donaldson dhe Preston sugjerojnë se ekzistojnë dy motive që organizatat i përgjigjen shqetësimeve të palëve të interesuara.

3.2.1 Pikëpamjet instrumentale për palët e interesuara

Këtu pasqyrohet pikëpamja që organizatat janë ato që duhet të mbajnë përgjegjësitë kryesore ekonomike (plus përgjegjësitë ligjore që duhet të përmbushin në mënyrë që të vazhdojnë afarizmin e tyre). Nga kjo pikëpamje përmbushja e përgjegjësive kundrejt palëve të interesuara është e dëshirueshme për arsye se kontribuon në maksimizimin e fitimeve të kompanisë. Për këtë arsye bizneset nuk kanë asnjë pikëpamje morale të vetën; thjeshtë pasqyrojnë ato shqetësime që kanë palët e interesuara me të cilat nuk guxojnë të prishin marrëdhëniet, të tilla si klientët që kërkojnë që kompanitë me të cilat punojnë të jenë ambientaliste ose punonjësit e talentuar të cilët kërkojnë mjedise të këndshme të punës.

3.2.2 Pikëpamjet normative për palët e interesuara

Këtu pasqyrohet ideja që organizatat kanë detyra morale kundrejt palëve të interesuara; duke përmbushur kështu, si të ishte një detyrë me vete, atë që duan palët e interesuara. Një gjë e tillë sugjeron ekzistencën e përgjegjësive etike dhe filantropike bashkë me përgjegjësitë etike dhe ligjore ndërsa organizatat fokusohen mbi qenien altruiste.

Pikëpamja normative bazohet mbi idetë e filozofit gjerman Immanuel Kant. Ne do ta diskutojmë këtë me hollësi në Kapitullin 10. Tani për tani mjafton të dimë që Kant – i argumentonte ekzistencën e detyrave civile të cilat janë të rëndësishme për sa i takon ruajtjes dhe rritjes së të mirës neto në shoqëri. Detyrat përfshijnë detyrën morale për t’iu përgjigjur shqetësimeve dhe opinioneve të të tjerëve. Paaftësia për të bërë këtë do të rezultojë në thyerjen e tërheqjes reciproke sociale [kohezionit social] që gjë çon në atë që secili anëtar i shoqërisë bëhet më i keq nga ana morale.

Ashtu siç kanë deklaruar ata që bëjnë provimet, në provim ka shumë mundësi të shikoni pyetje, në të cilat eksplorohen arsyet për vlefshmërinë e pretendimeve të një pale të caktuar të interesuar mbi një organizatë të caktuar.

3.3 Klasifikimet e palëve të interesuara

Palët e interesuara mund të klasifikohen sipas afërsisë së tyre me organizatën.

Grupi i palëve të

interesuara

Anëtarët

Të brendshme Punonjësit, menaxhmenti

Të lidhura Aksionarët, klientët, furnitorët, huadhënësit, unionet tregtare, konkurrentët

Të jashtme Qeveria, qeveria lokale, publiku, grupet e presionit, udhëheqësit e opinioneve



66

Ka edhe mënyra të tjera të klasifikimit të palëve të interesuara, të tilla si klasifikimi ‘i gjerë – i ngushtë’ i Evan – Freeman – it, klasifikimi ‘parësore – dytësore’ i Clarkson – it dhe klasifikimi ‘aktiv – pasiv’ i Mahoney – it.

3.3.1 Palët e interesuara të gjera dhe të ngushta

Grupi i palëve të

interesuara

Anëtarët

Të ngushta Ata mbi të cilët strategjia e organizatës ka ndikim të madh – aksionarët, menaxherët, punonjësit, furnitorët, klientët që varen prej organizatës

Të gjera Ata mbi të cilët ka ndikim më të pakët strategjia e organizatës – qeveria, klientët që varen më pak nga organizata, komuniteti i gjerë

Një nga implikimet e këtij klasifikimi mund të duket se është ai që organizatat duhet t’i kushtojnë kujdes të veçantë palëve të interesuara të ngushta, dhe më pak palëve të interesuara të gjera.

3.3.2 Palët e interesuara parësore dhe dytësore

Grupi i palëve të

interesuara

Anëtarët

Parësore Ato, pa pjesëmarrjen e të cilëve organizata do ta kishte shumë të vështirë të vazhdonte të përmbushte hipotezën e vijimësisë, të tilla si klientët, furnitorët dhe qeveria (tatimet dhe legjislacioni)

Dytësore Ato palë, humbja e pjesëmarrjes së të cilave nuk do të kishte ndonjë ndikim shumë të madh mbi vazhdimin e ekzistencës së kompanisë, të tilla si komuniteti i gjerë (dhe mbase menaxhmenti)

Është e qartë se një organizatë duhet të bëjë të lumtur palët e veta të interesuara parësore. Dallimi midis këtij klasifikimi dhe klasifikimit të ngushta - të gjera është që klasifikimi të ngushta - të gjera bazohet mbi mënyrën se si shumica e organizatave ushtron ndikimin e saj mbi palët e interesuara; klasifikimi parësore - dytësore bazohet mbi mënyrën se si shumica e palëve të interesuara ushtrojnë ndikim mbi organizatën.

3.3.3 Palët e interesuara aktive dhe pasive

Grupi i palëve të

interesuara

Anëtarët

Aktive Ata që kërkojnë të marrin pjesë në aktivitetet e organizatës. Është e qartë se përfshijnë menaxherët dhe aksionarët, por në të njëjtën kohë mund të përfshijnë edhe grupe të tjera që nuk janë pjesë e strukturave të tilla të organizatës si rregullatorët ose grupet e presionit

Pasive Ata të cilët nuk kërkojnë të marrin pjesë në përpilimin e politikave dhe marrjen e vendimeve mbi to, të tillë si shumica e aksionarëve, komunitetet lokale dhe qeveria


67

Palët e interesuara pasive, megjithatë mund të jenë të interesuara dhe të fuqishme. Në qoftë se do të duhet të arrihet në marrëveshje për sa i takon qeverisjes së korporatës, atëherë do të duhet që aksionarët e fuqishëm pasivë të ndërmarrin një rol më aktiv në të. Në këtë mënyrë siç do ta shohim edhe më poshtë theksi vendoset mbi aksionarët institucionalë të cilët zotërojnë një pjesë të madhe të aksioneve të kompanive të regjistruara në bursë dhe të cilët përdorin në mënyrë aktive fuqinë e tyre si aksionarë kryesorë për të promovuar qeverisjen më të mirë të korporatës.

3.4 Vlerësimi i rëndësisë relative të interesave të palëve të

interesuara

Përveç problemit të mbajtjes parasysh të interesave të palëve të interesuara, organizata, në të njëjtën kohë përballohet me problemin e ponderimit (ose peshimit) të interesave të aksionarëve gjatë kohës që strukturon strategjitë për të ardhmen. Për shembull si i krahasoni interesat e një aksionari kryesor (maxhoritar) me interesat e një banori vendas që dëgjon zhurmën dhe erën e fabrikës së kompanisë?

3.5 Fuqia e palëve të interesuara

Një mënyrë e ponderimit të interesave të palëve të interesuara është gjykimi i fuqisë që ata ushtrojnë mbi organizatën. Sa më e madhe të jetë fuqia e një grupi të palëve të interesuara, aq më e madhe do të jetë influence e këtij grupi mbi strategjinë e organizatës.

Mendelovv – i i klasifikon palët e interesuara me anë të një matrice, boshtet e të cilës janë fuqia që mban në dorë një palë e caktuar dhe mundësia që pala të fjalë të tregojë interes në aktivitetet e organizatës. Këta faktorë do të na ndihmojnë të përkufizojmë llojet e marrëdhënieve që vetë organizata duhet të kërkojë të themelojë me palët e veta të interesuara, dhe mënyrën se si duhet të shihen shqetësimet e tyre. Matrica e Mendelovv - it përfaqëson një vazhdimësi, një hartë për të gjetur influencën relative të palëve të interesuara. Palët e interesuara në pjesën poshtë djathtas të vazhdimësisë janë më të rëndësishme për arsye se ato kombinojnë fuqinë dhe influencën më të lartë.

Niveli i interesit

I ulët I lartë

Fu

qia

I ulët

A B

I lartë

C D

(a) Lojtarët kyçë janë ata që gjenden në segmentin D: strategjia e organizatës duhet të jetë e pranueshme për ta, të paktën. Një shembull i tillë do të ishte një klient i madh.

(b) Palët e interesuara në segmentin C duhet të trajtohen me kujdes. Ndërsa shpesh janë pasive, janë të afta të lëvizin në segmentin D. Duhet pra që këto palë të mbahen të kënaqura. Aksionarët e mëdhenj institucionalë janë ata që bien në segmentin C.


68

(c) Palët e interesuara në segmentin B nuk kanë ndonjë aftësi të madhe për të influencuar strategjinë, por pikëpamjet e tyre mund të jenë të rëndësishme për të influencuar palët e interesuara që janë më të fuqishme, mbase duke lobuar. Këto palë duhet të mbahen në dijeni të gjërave. Përfaqësuesit e komunitetit dhe organizatat bamirëse mund të bien në segmentin B.

(d) Për segmentin A mund të shpenzohen vetëm disa përpjekje minimale.

Përpilimi i hartave për palët e interesuara përdoret për të vlerësuar rëndësinë e vetë palëve të interesuara. Një gjë e tillë në fakt ka implikimet e veta për organizatën.

(a) Korniza e qeverisjes së korporatës dhe drejtimi dhe kontrolli i biznesit duhet të jenë në dijeni të niveleve të interesit dhe fuqive të palëve të interesuara.

(b) Kompania mund të përpiqet të ri – pozicionojë palë të caktuara të interesuara dhe të mos i lejojë të tjerat të ri – pozicionojnë veten, në varësi të mënyrës se si ata sillen.

(c) Duhet të identifikohen bllokuesit dhe përshpejtuesit kyçë të ndryshimeve.

(d) Përpilimi i hartë së palëve të interesuara në të njëjtën kohë mund të përdoret për të themeluar prioritetet në të ardhmen.

3.6 Rakordimi i pikëpamjeve të palëve të ndryshme të interesuara

Jensen argumenton se maksimizimi i vlerës në afatin e gjatë ofron metodën më të mirë dhe më të drejtë të rakordimit të interesave të palëve të interesuara që konkurrojnë me njëri tjetrin. Jensen argumenton se problemi me teorinë tradicionale të palëve të interesuara është që kjo teori nuk ofron asnjë tregues për sa i takon mënyrës se si duhet të bashkërendohen me njëri tjetrin interesat; duke mos pasur kështu synime të matshme, menaxherëve nuk iu kërkohet të japin llogari për veprimet e tyre.

3.7 Rolet e palëve të interesuara

Raportet mbi qeverisjen e korporatës në mbarë botën përqendrohen kryesisht mbi rolet, interesat dhe pretendimet e palëve të interesuara të brendshme dhe të jashtme që përfshihen në qeverisjen në fjalë.

3.8 Drejtorët

Fuqia e drejtorëve për të menaxhuar kompanitë parashtrohet në aktin e themelimit ose statutin e kompanisë.

Sipas praktikave më të mira të qeverisjes së korporatës ka gjithmonë një dallim midis rolit të drejtorëve ekzekutivë, të cilët janë drejtorët që përfshihen me kohë të plotë në menaxhimin e kompanisë, dhe drejtorëve jo - ekzekutivë, fokusi kryesor i të cilëve është monitorimi. Megjithatë sipas ligjeve për kompanitë në shumicën e juridiksioneve detyrat ligjore të drejtorëve janë të zbatueshme edhe për drejtorët ekzekutivë edhe për ata jo - ekzekutivë.

3.9 Sekretari i kompanisë

Raporti Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar i dha një dimension të ri funksionit të sekretarit të kompanisë. Në të thuhet se, përveç rolit të vet ligjor, sekretari ose sekretarja duhet të luajë një rol të rëndësishëm për përmirësimin e qeverisjes së korporatës për kompanitë e regjistruara në bursë. Raporti parashtron faktin që


69

sekretari ka një rol kyç për sa i takon bërjes të sigurt se ndiqen dhe rishikohen rregullisht procedurat e bordit. Raporti Cadbury në të njëjtën kohë sugjeron se sekretari i kompanisë mund të shihet si një burim i udhëzimeve për sa i takon përgjegjësive të bordit dhe kryetarit të tij dhe për sa i takon implementimit të raporteve mbi qeverisjen e korporatës.

3.10 Menaxhimi i nën – bordit

Interesat e nën – bordit janë të ngjashme me ato të drejtorëve për sa i takon disa aspekteve, dhe shpesh kanë të bëjnë me qeverisjen e korporatës, e parë kjo nga fakti se ky nën – bord mund të jetë boshti i kurrizit të bordit kryesor të drejtorëve. Në të njëjtën kohë, bordi në fjalë do të jetë i interesuar mbi mënyrën se si vendimet mbi qeverisjen e korporatës ndikojnë mbi pozicionin e vet aktual (Cila pjesë e vendim – marrjes do t’i delegohet këtij bordi dhe për cilat fusha? Cilët parametra do të jenë të detyruar të ndjekin?). Në të njëjtën kohë, si punonjësit, edhe menaxherët do të kenë interesat e veta për sa i takon pagave dhe kushteve të punës siç përshkruhet më poshtë.

3.11 Punonjësit

Punonjësit normalisht luajnë një rol kryesor për sa i takon implementimit të strategjisë në një organizatë; ata duhet të veprojnë në përputhje me sistemet e qeverisjes së korporatës që janë në fuqi dhe të adoptojnë kulturën e duhur. Angazhimi i tyre ndaj punës mund të jetë i konsiderueshëm përfshirë këtu ndryshimet që ndodhin për ta gjatë fillimit të punës (ndryshimet në vendbanim), varësia që kanë ndaj punës për një kohë të gjatë (jo vetëm varësia financiare por dhe ajo e përdorimit të aftësive të cilat mund të mos përdoren në vende të tjera të punës) dhe përmbushja e intelit njerëzor (krijimi dhe përparimi i një karriere, hyrja në marrëdhënie me palë, etj.).

Punonjësit do të fokusohen mbi mënyrën se si kompania është duke performuar, dhe mënyrën se si performanca e kompanisë do të ketë ndikim mbi pagat dhe kushtet e tyre të punës. Ligji për kompanitë në Mbretërinë e Bashkuar kërkon që drejtorët të tregojnë kujdes për sa i takon interesave të punonjësve të kompanisë në përgjithësi njësoj siç kanë kujdes për interesat e aksionarëve. Juridiksione të tjera Europiane kanë shkuar edhe më tej për sa i takon pjesëmarrjes së punonjësve.

Në të njëjtën kohë, punonjësit kanë kërkesa për informacione. Anketat sugjerojnë se informacionet për të cilat punonjësit janë më shumë të interesuar janë informacionet që kanë të bëjnë me mjedisin e menjëhershëm të punës dhe informacionet që kanë të bëjnë me të ardhmen. Ka disa mënyra me anë të të cilave mund të ofrohen këto informacione:

• Raportet për punonjësit e mbarë organizatës

• Informacione që jepen për të gjithë organizatën për sa i takon rezultateve financiare, por të dhëna në formën e informacioneve analitike për personelin ose shitjet në nivel njësie

• Përfshirja e aktiviteteve individuale të punonjësve në kumtesat e menaxherëve

• Përpilimi i materialeve historike për secilin divizion


70

3.12 Unionet tregtare

Marrëdhëniet e mira me unionet tregtare mund të ofrojnë përfitime shumëfishe për kompanitë. Unionet tregtare, për shembull, mund të shpërndajnë informacionet e duhura ndaj punonjësve ose të përforcojnë pikëpamjet e tyre. Në të njëjtën kohë, unionet tregtare ushtrojnë influencën e tyre nëpërmjet fondeve pensionale, duke mundësuar ndryshimet në to me anë të të drejtave të tyre të votimit. Fuqia e unioneve tregtare është e ndryshme në vende të ndryshme; në Francë ku të drejtat e unioneve i ofrohen të gjithë punonjësve, krijimi i tyre [unioneve] ka pasur një ndikim të madh në vendimet e marra nga korporatat – gjë e cila është pak a shumë si në Mbretërinë e Bashkuar ku vetëm anëtarët e unioneve përfitojnë nga marrëveshjet kolektive të punës.

3.13 Furnitorët

Furnitorët e mëdhenj shpesh janë pala kyçe e interesuar, sidomos në bizneset në të cilat kostot dhe cilësia e materialeve janë dy elemente shumë domethënëse. Kooperimi i furnitorëve është në të njëjtën kohë i rëndësishëm në rast se organizatat janë duke u përpjekur të përmirësojnë mënyrën se si i menaxhojnë pasuritë duke mbajtur nivele minimale të stoqeve; kështu pra, këto organizata do të duhet të mbështeten mbi furnitorët për të siguruar furnizime të besueshme. Në rast se marrëdhëniet me furnitorët degjenerojnë për shkak të një historiku të keq të shlyerjes së borxheve, furnitorët mund të kufizojnë ose të mos lejojnë më shitje me kredi dhe të ngarkojnë norma të larta të interesit. Në të njëjtën kohë furnitorët mund të zvogëlojnë nivelet e tyre të shërbimeve, ose madje edhe të fillojnë të furnizojnë konkurrentët.

3.14 Klientët

Klientët presin përherë e më mirë nga mallrat e shërbimet që blejnë, qofshin këta klientë të sektorit privat apo publik. Ato që presin klientët janë jo vetëm kosto më të ulëta, por edhe vlerë për paratë e shpenzuara, cilësi e lartë dhe mbështetje e duhur për shërbime.

Në teori, nëse konsumatorët nuk janë të lumtur me atë që blejnë, herën tjetër do të bëjnë pazar diku tjetër. Me tregjet përherë e më konkurruese, konsumatorët janë të aftë të ushtrojnë nivele përherë e më të larta të influencës mbi kompanitë në përgjithësi.

Në të njëjtën kohë, analiza përherë e më të sofistikuara të sjelljeve të konsumatorëve kanë rritur rëndësinë e këtyre të fundit për bizneset. Dihet se klientët e pakënaqur i bëjnë më shpesh dhe me zë më të lartë të ditura pikëpamjet e tyre se sa klientët e kënaqur. Për më tepër tani bizneset besojnë se normalisht kostot e mbajtjes së klientëve ekzistues janë shumë më pak se ato të përftimit të klientëve të rinj.

Konsumatorët vlerësojnë përherë e më tepër mallrat dhe shërbimet jo vetëm duke u bazuar mbi mënyrën se si këto të fundit përmbushin nevojat e tyre të menjëhershme materiale, por në të njëjtën kohë edhe për mënyrën se si do të përmbushin nevojat e tyre më të thella morale. Për shembull, një klient mund të preferojë një markë të kikirikëve të pjekur jo se ka shije më të mirë se sa të tjerat, por për arsye se prodhuesi i tyre mbështet një kauzë të mirë të cilën konsumatori e aprovon dhe e mbështet.

3.15 Auditorët e jashtëm

Auditimet e jashtme janë një nga procedurat më të rëndësishme të qeverisjes së korporatës; sepse i mundësojnë investuesve të kenë shumë më shumë besim në


71

informacionet që ofrohen nga agjentët e tyre, drejtorët ose menaxherët. Megjithatë fokusi kryesor i auditimeve të jashtme është dhënia e sigurisë për sa i takon faktit se pasqyrat financiare japin një pamje të drejtë e të sinqertë.

Për shkak të rëndësisë së auditimeve të jashtme, auditorët e jashtëm duhet të jenë të pavarur. Siç komenton Raporti Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar: ‘çështja kyçe ka të bëjë me sigurimin e një marrëdhënieje të duhur midis auditorëve dhe menaxherëve, pasqyrat financiare të të cilëve janë duke u audituar.'

Shpesh kërkohet një drejtpeshim ose balancë midis të punuarit në mënyrë konstruktive me menaxhmentin e kompanisë dhe të shërbyerit të interesave të aksionarëve. Cadbury sugjeron se kjo balancë duhet të ruhet nga kompania me anë të themelimit të komiteteve të auditimit dhe nga vetë profesioni i kontabilitetit nëpërmjet zhvillimit të standardeve efektive të kontabilitetit.

3.16 Rregullatorët

Rregullimi mund të përkufizohet si të gjitha format e ndërhyrjes së shtetit në mënyrën se si operon tregu i lirë. Një gjë e tillë përfshin rregullimin e kërkesës, ofertës, çmimeve, fitimeve, sasive, cilësisë, hyrjes në treg, daljes prej tij, informacioneve, teknologjisë, ose të gjitha aspekteve të tjera të prodhimit dhe konsumit që përmban tregu.

Kjo kategori përfshin organizma qeveritare të tilla si Komisionet Ekzekutive për shëndetësi dhe siguri dhe rregullatorë të tjerë të tillë si autoritetet për shërbime financiare të cilat midis të tjerave janë të rëndësishëm për llojet specifike përkatëse të industrive.

3.16.1 Metodat e rregullimit

Ligj – vënësit dhe rregullatorët kanë ndikim mbi qeverisjen dhe menaxhimin e rrezikut të organizatave. Ata themelojnë rregulla dhe standarde të cilat ofrojnë shtysa për menaxhmentin që ky i fundit të bëjë të sigurt se menaxhimi i rreziqeve dhe sistemet e kontrollit përmbushin kërkesat minimale. Në të njëjtën kohë, ata kryejnë inspektime dhe auditime të cilat ofrojnë informacione dhe rekomandime të dobishme për sa i takon bërjes së përmirësimeve të duhura. Rregullatorët do të jenë sidomos të interesuar në ruajtjen e konfidencialitetit aksionar - palë e interesuar për të gjitha informacionet që i ofrohen atyre.

Në situata specifike rregullatorët mund të kenë edhe veprime të tjera në dispozicion.

Studim Rasti

Megjithëse autoritetet janë përgjegjëse për të bërë të sigurt praninë e shumë – palëve që përbëjnë ofertën në një treg, sa herë që kjo të jetë e mundur, shpesh industria është një monopol natyror.

Dy metodat kryesore që përdoren për të rregulluar industritë monopol janë si më poshtë.

(a) Kontrolli i çmimeve

Rregullatori bie dakord me industrinë për sa i takon faktit se sa do të jetë çmimi i prodhimit [outputit]. Në mënyrë tipike çmimi reduktohet përherë e më tepër vit pas viti duke dakorduar rritje çmimi të cilat janë më të vogla se sa norma e

Term kyç


72

inflacionit. Një gjë e tillë është përdorur me sukses nga rregullatorët në Mbretërinë e Bashkuar megjithëse shpesh krijon probleme dhe konfrontime.

(b) Kontrolli i fitimeve

Rregullatori bie dakord me industrinë për sa i takon faktit se sa do të jetë fitimi maksimal që mund të realizojë industria në fjalë. Një metodë tipike është fiksimi i fitimit maksimal si x% e kapitalit të përdorur. Megjithatë një gjë e tillë nuk shërben si një nxitje për të përdorur më me efikasitet pasuritë: sa më i lartë të jetë kapitali i përdorur aq më i lartë do të jetë fitimi.

Përveç kësaj rregullatorët duhet të mbajnë parasysh:

(a) Promovimin aktiv të konkurrencës duke inkurajuar firmat e reja në industri dhe duke eliminuar pengesat e paarsyeshme për hyrjen e tyre në industrinë në fjalë.

(b) Adresimi i çështjeve të cilësisë dhe sigurisë dhe mbajtja parasysh e implikimeve sociale të dhënies së shërbimeve dhe çmimeve të shërbimeve në fjalë.

3.16.2 Kostot e rregullimit

Kostot e mundshme të rregullimit përfshijnë elementet e më poshtme.

(a) Kostot e detyrimit

Rregullimi mund të jetë efektiv vetëm në rast se monitorohet dhe imponohet siç duhet. Kostot direkte të imponimit përfshijnë themelimin dhe menaxhimin e agjencive rregullatore – punësimin e personelit specialist, monitorimin e mënyrës së sjelljes, hedhjen në gjyq të atyre që shkelin rregullat (ose bërjen të sigurt në mënyra të tjera që veprimet modifikohen në përputhje me rregulloret). Kostot indirekte janë ato që pësojnë organizmat e rregulluar (p. sh. firmat në industri) gjatë kohës që përmbushin rregulloret.

(b) Zënia rob e rregullatorit

Një gjë e tillë i referohet procesit me anë të të cilit rregullatori zotërohet dhe kontrollohet nga firmat e rregulluara, në mënyrë që të tillë që i shërben përherë e më tepër interesave të firmës, dhe jo interesave të konsumatorëve. Ky është një fenomen i cili është vënë re shpesh në SHBA (vend në të cilin rregullimi ekonomik gjithmonë ka qenë më i përhapur).

(c) Pasojat e pa - qëllimshme të rregullimit

Një shembull i këtyre pasojave është i ashtu – quajturi 'efekti Aversch - Johnson '. Një gjë e tillë i referohet tendencës që tregojnë kompanitë e rregulluara për të ulur normën e kthimit (fitimit) për arsye se rregullimi shërben si nxitje që firmat të bëhen shumë intensive për sa i takon kapitalit dhe duke minimizuar kështu normën e tyre të kthimit nga kapitali. Me fjalë të tjera, firmat e rregulluara në këtë mënyrë nxiten të zgjedhin atë metodë të prodhimit që nuk është më e lira, për arsye se vetë kjo metodë përmban një koeficient më të lartë të kapitalit të përdorur kundrejt punës së përdorur.


73

3.16.3 Rregullimi dhe palët e interesuara

Në rastet kur privatizimi ka bërë që firma të caktuara të bëhen monopole mbi burimet natyrore, autoritetet rregullatore për industrinë në fjalë kanë rolin e tyre për t’u siguruar se interesat e konsumatorëve nuk i nënshtrohen atyre të palëve të tjera të interesuara, të tilla si punonjësit, aksionarët dhe autoritetet tatimore. Roli i rregullatorit mund të jetë 'këshillues' dhe jo ligj – vënës. Njëkohësisht ky rol mund të shtrihet vetëm mbi pjesë të caktuara të aktivitetit afarist të një kompanie, gjë që bën të domosdoshme shpërndarjen e drejtë të kostove nëpërmjet aktiviteteve të ndryshme të kompanisë.

Studim Rasti

Benston (2000) parashtron gjashtë arsye për rregullimet e vendosura për të mbrojtur klientët e shërbimeve të sektorit bankar, të këmbimit të letrave me vlerë, dhe të sigurimit. Rregullimet imponohen për të:

• Ruajtur besueshmërinë e konsumatorëve në sistemin financiar

• Bërë të sigurt se furnitorët mbi të cilët mbështeten konsumatorët nuk dështojnë (p. sh. shërbimet komunale)

• Bërë të sigurt se konsumatorët përftojnë informacione të mjaftueshme për të marrë vendime ‘të mira’ dhe se trajtohen siç duhet

• Bërë të sigurt se çmimet e shërbimeve financiare janë të drejta

• Mbrojtur konsumatorët nga mashtrimet dhe keq – paraqitja

• Parandalimi i diskriminimit të individëve

3.16.4 Rregullatorët dhe qeverisja e korporatës

Në të njëjtën kohë rregullatorët duhet të merren me faktin se si udhëzimet mbi qeverisjen e korporatës kanë ndikim mbi mënyrën se si organizatat trajtojnë rrethanat në ndryshim e sipër.

Studim Rasti

Një shembull i mirë i një ndryshimi të madh i cili kërkon një qasje të ndryshme ndaj rregullimeve, ka qenë liberalizimi i aktiviteteve që kryhen nga institucionet financiare në shumicën e vendeve. Ndarja tradicionale e institucioneve financiare në banka, kompani të sigurimit, brokera, kompani për investime tashmë është zhdukur dhe institucionet financiare angazhohen përnjëherësh në të gjitha këto aktivitete. Rreziqet ndaj të cilave ekspozohet një institucion financiar i cili ofron shumë produkte në të njëjtën kohë mund të jenë shumë të ndryshme nga rreziqet me të cilët do të ishte ekspozuar institucioni nëse do të kishte përmbushur aktivitete që i takojnë secilit përbërës individual p. sh. divizionit të shërbimeve bankare.


74

Në praktikë, detyra e azhurnimit dhe sigurimit të përshtatshmërisë së rregullimeve dhe ligjeve është bërë një detyrë përherë e më sfiduese për shkak të ndryshimeve të pandërprera në produktet financiare dhe zhvillimit të tregjeve dhe institucioneve financiare si dhe prej globalizimit.

Pyetja që del në pah është: Sa shumë duhet të bëhen pra rregullime? Dhe a ka një nivel optimal të rregullimit?

Sipas McMenamin në Menaxhmenti Financiar – Hyrje, rregullimi është kryesisht një çështje e balancës …. Rregullimi i pakët ose jo – efektiv i lë tregjet të hapura ndaj abuzimeve, rregullimi i tepërt i bën tregjet të ngurta, të shtrenjta për t’u operuar dhe jo - konkurrente’.

3.17 Qeveria

Qeveritë nuk kanë një interes të drejt për drejtë ekonomik ose financiar në kompani (përveç atyre të cilave iu kanë blerë aksionet). Megjithatë, qeveritë shpesh kanë një interes të fortë jo të drejt për drejtë në punët e kompanisë, sidomos për sa i takon mënyrës se si ato menaxhohen dhe mënyrës se si përftohen informacione rreth tyre:

(a) Qeveritë vendosin tatime mbi shitjet dhe fitimet dhe mbi dividendët e aksionarëve. Në të njëjtën kohë pritet që kompanitë të shërbejnë si mbledhës ose vjelës të tatimeve në emër të qeverisë, për tatimin në të ardhura dhe tatimin në shitje. Struktura tatimore mund të influencojë preferencat e investuesve ose për rritje të dividendëve ose të kapitalit.

(b) Qeveria themelon dhe përcakton klimën e përgjithshme rregullative dhe kontrollit në një vend. Kjo ka të bëjë me ushtrimin e presioneve fiskale, dhe metodave të tjera të ndërhyrjes nga shteti. Qeveritë në të njëjtën kohë përcaktojnë faktin nëse korniza rregullative bazohet apo jo mbi parimet ose rregullat përkatëse (siç diskutohet më vonë në këtë tekst).

(c) Qeveritë mund të ofrojnë fonde për të mbuluar kostot e projekteve të ndryshme për investime. Në të njëjtën kohë qeveria mund të inkurajojë investimet private duke ofruar nxitje tatimore.

(d) Në Mbretërinë e Bashkuar, qeveria ka bërë përpjekje të vazhdueshme për të inkurajuar individët privatë të bëhen aksionarë në kompani, nëpërmjet:

(i) Emetimit të aksioneve të kompanive që janë shumë tërheqëse për t’u privatizuar (të tilla si industritë energjetike, të gazit natyror dhe telekomunikimeve)

(ii) Lehtësirave të krijuara për tatime, të tilla si LIP – et (ISA – të) (Llogaritë Individuale të Kursimit) për të nxitur individët të investojnë në aksione.

(e) Në të njëjtën kohë qeveria influencon kompanitë, dhe marrëdhëniet midis aksionarëve, kreditorëve, menaxhmentit, punonjësve dhe publikut të gjerë, nëpërmjet legjislacionit, përfshirë këtu Ligjin mbi Themelimin e Kompanive, legjislacionin mbi punësimin, shëndetin dhe rregulloret mbi sigurinë në punë, legjislacionin mbi mbrojtjen e klientëve dhe të drejtat e klientëve bashkë me legjislacionin mbi ambientin.


75

3.18 Bursat e këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë

Bursat e këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerës ofrojnë një mënyrë nëpërmjet të cilës kompania mbledh fonde ndërsa investuesit transferojnë me lehtësi aksionet e tyre. Në bursat e këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë regjistrohen kompanitë aksionet e të cilave mund të blihen, shiten e mbahen nga publiku i gjerë (të cilat në shumë juridiksione quhen kompani publike); shumica e kompanive të tilla kanë një ndarje të qartë midis pronësisë dhe menaxhmentit.

Bursat e këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë janë të rëndësishme për shkak se ofrojnë korniza rregullative në juridiksionet që bazohen mbi parime. Në shumicën e vendeve kompanitë, aksionet e të cilave regjistrohen në bursë duhet të zbatojnë rregulla përkatëse të këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë. Rregulloret e bursave të këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë kanë pra një impakt të rëndësishëm mbi mënyrën se si zbatohet qeverisja e korporatës. Mbretëria e Bashkuar është një shembull i mirë i kësaj, institucioni në Londër kërkon adoptimin e një qasjeje ndaj të vepruarit të ngjashme me qasjen e adoptuar prej vetë institucionit dhe të dhënies së shpjegimeve përkatëse. Përkundrazi, në Amerikë adoptohet një qasje më ligjore dhe e bazuar mbi rregulla, e cila gjithashtu përkon me qasjen rregullative që adoptohet aktualisht.

3.19 Investuesit institucionalë

Investuesit institucionalë menaxhojnë fondet e investuara nga individët.

Investuesit institucionalë tani janë investuesit më të mëdhenj në shumicën e tregjeve të letrave me vlerë por në të njëjtën kohë ata mund të investojnë në kapital sipërmarrës, ose t’i japin kompanisë hua direkte. Prirjet në Mbretërinë e Bashkuar tregojnë se investuesit institucionalë janë fuqia më e madhe në kompanitë tek të cilat kanë investuar.

Pyetje Investitorët institucional

Para se të shihni paragrafin e mëposhtëm, shikoni nëse mund të bëni një listë të llojeve kryesore të investuesve institucionalë në Mbretërinë e Bashkuar.

Investuesit kryesorë institucionalë në Mbretërinë e Bashkuar janë:

• Fondet pensionale

• Kompanitë e sigurimit

• Trustet e investimeve, trustet e unioneve (që krijohen për të investuar në portofole të aksioneve)

• Organizatat për kapital sipërmarrës (investuesit që janë të interesuar sidomos në kompanitë që kërkojnë të zgjerohen)

3.19.1 Përparësitë dhe pengesat e shkaktuara nga investimet institucionale

Në shumicën e rasteve investuesit institucionalë përmbushin një rol të dëshirueshëm. Në kushte ideale njerëzit duhet të jenë në vende pune të cilat ofrojnë pensione ose që kanë plane personale të pensioneve, dhe fondet nga të cilat do të paguhen pensionet e tyre duhet të mbahen veç nga kompania në të cilën këta persona punojnë aktualisht. Në mënyrë të ngjashme, investuesit duhet të kenë mundësinë të

Term kyç


76

investojnë me anë të kompanive të sigurimit, trusteve të unioneve dhe trusteve për investime.

Megjithatë, mbizotërimi i investuesve institucionalë në tregjet e ekuitetit ka edhe pasojat e veta shpesh shumë të padëshirueshme.

(a) Që tregjet kapitale të jenë me të vërtetë konkurrente nuk duhet të ketë investues të cilët janë të një madhësie të tillë që mund të influencojnë çmimet. Në Mbretërinë e Bashkuar, transaksionet e kryera nga institucionet investuese më të mëdha, tani janë kaq masive sa që mund të shkaktojnë lëvizje në çmime.

(b) Shumica e institucioneve kanë tendencën të shmangin aksionet të cilat shihen si spekulative meqenëse e ndjejnë se kanë një detyrë ndaj 'klientëve' të tyre që të investojnë vetëm në aksionet e sigurta ndryshe të quajturat 'çipet blu' (pra aksionet e kompanive më të mëdha në treg që janë të sigurta nga ana komerciale). Si rezultat, aksionet e kompanive të tilla kanë tendencën të kenë relativisht të shtrenjta.

(c) Menaxherët e fondeve shpesh akuzohen për 'afat – shkurtësi' për shkak se ata kanë tendencën të kërkojnë fitime afat – shkurtra spekulative ose thjeshtë të shesin aksionet e tyre dhe t’i investojnë diku tjetër nëse mendojnë se kompanitë në fjalë nuk menaxhohen mirë. Megjithatë argumentohet se, investuesit institucionalë janë bërë kaq të rëndësishëm sa mendohet se ka më pak mundësi të divestojnë [pra të largojnë investimet e tyre] nga kompanitë pa pësuar humbje të mëdha për të likuiduar aksionet dhe letrat e mbajtura me vlerë. Kjo gjë ka bërë që investues të tillë të adoptojnë një perspektivë më afat – gjatë.

3.19.2 Roli i investuesve institucionalë

Udhëzimet e dhëna në Mbretërinë e Bashkuar i japin theks të madh rolit të investuesve institucionalë në promovimin e qeverisjes së mirë të korporatës. Kodi i Kombinuar në Mbretërinë e Bashkuar tregon se bordi duhet të ketë me aksionarët një klimë dialogësh e cila mbështetet mbi të kuptuarin reciprok të objektivave duke marrë parasysh këtu madhësinë dhe kompleksitetin e kompanisë dhe rreziqet me të cilat përballohet ajo. Përfaqësuesit e saj duhet të ndjekin takimet vjetore të kompanisë dhe të përdorin në mënyrën e duhur votat e tyre.

Udhëzimet e dhëna në Mbretërinë e Bashkuar vënë theksin mbi faktin se investuesit institucionalë duhet të mbajnë parasysh në mënyrë të veçantë marrëveshjet për qeverisjen e kompanisë të cilat kanë të bëjnë me strukturën dhe përbërjen e bordit. Ata duhet të trajtojnë shmangiet nga Kodi, në rastet kur pozicioni i kompanisë për ta është i papranueshëm.


77

Studim Rasti

Kodi i Kombinuar në Mbretërinë e Bashkuar i referohet udhëzimeve të dhëna nga Komiteti i Aksionarëve Institucionale në 'Deklaratën e tyre të Parimeve - Përgjegjësitë e Aksionarëve dhe Agjentëve Institucionalë'. Kodi sugjeron praktikat më të mira në katër fusha.

(a) Vendosja e mënyrës se si investuesit institucionalë do të përmbushin përgjegjësitë e tyre – çfarë do të kërkojnë ata prej kompanisë në të cilën kanë investuar, takimet, monitorimi, ndërhyrja dhe strategjitë e votimeve.

(b) Monitorimi i performancës – rishikimi i dokumentacionit, marrja pjesë në takimet e përgjithshme vjetore, hyrja në dialog; qëllimi i monitorimit të performancës duhet të jetë identifikimi i problemeve në një fazë më të hershme. Investuesit institucionalë mund të kenë nevojë të kërkojnë e të japin informacione me aksionarët e tjerë megjithëse duhet të shmangin qenien ‘i brendshëm’.

(c) Ndërhyrja në qoftë se interesat financiare të klientëve të aksionarëve institucional kërcënohen (shikoni më poshtë).

(d) Vlerësimi dhe raportimi i impaktit dhe efektivitetit të asaj që kanë bërë tek klientët e tyre, përfshirë votat që kanë përdorur.

3.19.3 Mënyrat e ushtrimit të influencës nga ana e investuesve institucionalë

Për këtë qëllim ekzistojnë disa metoda të ndryshme efektive.

(a) Takimet një – për – një për të diskutuar strategjitë, faktin nëse janë duke u arritur objektivat, mënyrën se si kompania është duke arritur objektivat e saj, cilësinë e menaxhmentit. Megjithatë informacionet e reja të përftuara nga këto takime nuk duhet të bëhen të njohura ndaj asnjë analisti ose investuesi për arsye se kjo do t’i ofronte investuesit ose analistit në fjalë një përparësi informative në krahasim me të tjerët.

(b) Votimi – në përgjithësi investuesit institucionalë preferojnë të punojnë pas kuintave [skenës] për të shmangur kështu mundësinë e votimit kundër bordit; nëse kanë ndërmend të mos bien dakord me një rezolutë të caktuar, normalisht duhet të flasin paraprakisht për qëllimet e tyre. Shumica e raporteve mbi qeverisjen e korporatës theksojnë rëndësinë e ushtrimit të rregullt dhe me përgjegjësi të të drejtave të votave të investuesve institucionalë.

(c) Lista me çështje mbi të cilat duhet fokusuar – vendosja e emrave të kompanisë në listë me kompanitë që nuk po performojnë siç duhet; bordet e kompanive të tilla mund të përballohen me sfida.

(d) Kontributi në sistemet e renditjes së qeverisjes së korporatave të cilat masin treguesit kyçë që kanë të bëjnë me performancën e qeverisjes së korporatës të tilla si numri i drejtorëve jo - ekzekutivë drejtorët, roli i bordit dhe transparenca në kompani.

3.19.4 Ndërhyrjet nga aksionarët institucionalë

Në rrethana ekstreme aksionarët institucionalë mund të ndërhyjnë në mënyrë më aktive, dukë thirrur për shembull një takim të përgjithshëm të jashtëzakonshëm si një përpjekje për të shkarkuar bordin. Komiteti i Aksionarëve


78

Institucionalë në Mbretërinë e Bashkuar ka identifikuar disa arsye që mund të bëjnë që investuesit institucionalë të ndërhyjnë:

• Shqetësimet e mëdha për sa i takon strategjisë që po ndiqet për sa i takon produkteve, tregjeve dhe investimeve

• Performanca e dobët financiare, sidomos në rast se një ose më shumë segmente kyçe të kompanisë janë duke mos i përmbushur objektivat e tyre financiare për një kohë të gjatë

• Menaxhmenti dominohet nga një grup i vogël i drejtorëve ekzekutivë, ndërsa drejtorët jo - ekzekutivë nuk arrijnë të bëjnë që menaxhmenti të japë llogari për veprimet e veta

• Gabime të rënda në kontrollet e brendshme, sidomos në fusha ë ndjeshme të tilla si shëndeti dhe siguria, ndotja ose cilësia e produkteve të prodhuara

• Dështimi në përmbushjen e ligjeve dhe rregulloreve ose kodeve për qeverisje

• Nivele të tepruara të kompensimeve të drejtorëve

• Sjellje shumë e keqe për sa i takon përgjegjësisë sociale të korporatës

3.20 Investuesit e vegjël

Organizata për Kooperim dhe Zhvillim Ekonomik (OKZE / OECD) sugjeron se një parim kyç i qeverisjes së korporatës është ai që të gjithë aksionarët (qofshin ata të vegjël apo të mëdhenj) duhet të trajtohen në mënyrë të barabartë. Megjithatë në qoftë se investuesit institucionalë bëhen më të rëndësishëm, eksperienca tregon se ata trajtohen më mirë nga menaxherët e kompanisë.

Investuesit e vegjël mund të mos kenë të njëjtën lehtësi qasjeje ndaj informacioneve që zotërojnë investuesit institucionalë, dhe as nivelin e të kuptuarit që kanë ekspertët e punësuar nga investuesit institucionalë. Këto probleme mund të bëjnë që ata të mos jenë në një pozicion shumë të favorshëm.

3.21 Palët e interesuara dhe teoria e agjentit

Quinn dhe Jones argumentojnë se teoria e agjentit nuk i krijon mundësi menaxherëve të shmangin detyrimet e tyre normale morale, sidomos përgjegjësitë që kanë të bëjnë me mos – lejimin e dëmtimit të të tjerëve, respektimin e autonomisë së të tjerëve, të treguarin e të vërtetës dhe përmbushjen e detyrimeve. Vetëm pas përmbushjes së këtyre elementeve ata [drejtorët] mund të maksimizojnë pasurinë e aksionarëve. Marrëdhënia agjenci - drejtor mund të ketë kuptim vetën në qoftë se menaxherët përmbushin parimet e tyre morale.

Në fakt e kundërta e kësaj pikëpamjeje argumentohet nga Milton Friedman. Friedman pretendon se menaxherët janë përgjegjës ndaj pronarëve të cilët në përgjithësi kanë për qëllim të bëjnë sa më shumë para të jetë e mundur. Në qoftë menaxherët argumentojnë se kanë përgjegjësi sociale, atëherë do të duhet të veprojnë në mënyra të tjera të cilat mund të mos jenë në interes të pronarëve dhe drejtorëve të tyre, dhe kështu të shpenzojnë para për qëllime të tjera nga ato për të cilat janë autorizuar. Kështu pra nuk janë duke vepruar siç duhet të veprojnë agjentët; përkundrazi janë duke mbledhur tatime dhe duke vendosur për mënyrën se si duhet të shpenzohen


79

tatimet në fjalë, gjë e cila është një funksion që duhet të përmbushet nga qeveria, dhe jo agjenti.

3.22 Teoria e palëve të interesuara dhe ligji për kompanitë

Megjithëse reformat e ligjit për kompanitë në vende të ndryshme janë munduar të vendosin një theks më të madh mbi përgjegjësinë etike dhe sociale, guri i themelit të ligjeve për kompanitë në shumicën e juridiksioneve mbetet i ngarkuari me detyrë në mirëbesim dhe obligimet ligjore që menaxherë kanë për të maksimizuar pasurinë e aksionarëve. Kështu pra sipas ligjit, në qoftë se menaxherët duhet të përmbushin përgjegjësitë e tyre për një bazë më të gjerë të palëve të interesuara, atëherë, sipas të menduarit kapitalist, nga kjo punë duhet të ketë patjetër një fitim (argumenti i Freidman – it më sipër).

Disa komentatorë janë përpjekur të rakordojnë palët e interesuara dhe teorinë e agjentit duke argumentuar se menaxherët janë palët e interesuara, përgjegjës si agjentë ndaj të gjitha palëve të tjera të interesuara. Megjithëse palët e interesuara kanë interesa të ndryshme rakordimi mund të jetë shumë i vështirë, gjë që nuk e bën menaxhmentin të çlirohet nga detyrimi që të paktën të provojë rakordimin e interesave të tyre; në fund të fundit, natyrisht që menaxherët janë përgjegjës ndaj të gjithë aksionarëve ndërsa në të njëjtën kohë, aksionarë të ndryshëm kanë interesa të ndryshme.

4 Çështjet kryesore në qeverisjen e korporatës

Çështjet kyçe në raportet mbi qeverisjen e korporatës përfshijnë rolin e bordit, cilësinë e raportimit financiar dhe auditimit, kompensimet e drejtorëve, menaxhimin e rrezikut dhe përgjegjësitë sociale të korporatës.

Këto çështje do t’i shqyrtojmë me hollësi në dy kapitujt e ardhshëm, por tani për tani le të shohim fushat e tjera mbi të cilat ka ndikim qeverisja e korporatës.

4.1 Detyrat e drejtorëve

Raportet mbi qeverisjen e korporatës gjithmonë kanë për qëllim të ndërtohen rreth detyrave të drejtorëve siç përkufizohen në ligjet nominale dhe zakonore. Këto përfshijnë detyrat e të ngarkuarit me detyrë në mirëbesim për të vepruar në interesin më të mirë të kompanisë, përdorimin e fuqive të tyre për qëllime të duhura, shmangien e konflikteve të interesit dhe ushtrimin e ndjenjës së detyrës.

4.2 Përbërja e bordit dhe balanca brenda për brenda tij

Një karakteristikë e përbashkët e shumicës së skandaleve që kanë të bëjnë me qeverisjen e korporatës është ajo që në bord ka mbizotëruar një drejtor i lartë ekzekutiv i vetëm ose i ashtuquajtur 'kabineti i kuzhinës së vockël' ndërsa anëtarët e tjerë të bordit thjeshtë i vinin vulën vendimeve pa menduar fare për to. Shpesh një individ i vetëm mund të anashkalojë bordin dhe të veprojë në interes të vet. Raporti mbi rastet Guinness në biznes, në Mbretërinë e Bashkuar sugjeron se Kryeshefi Ekzekutiv, Ernest Saunders, i pagoi vetes një shpërblim prej £ 3milion pa u këshilluar më parë me drejtorët e tjerë.

Edhe në qoftë se në një organizatë nuk mbizotëron një individ i vetëm, mund të ketë dobësi të tjera. Organizata mund të menaxhohet nga një grup i vogël në qendër të të

SHPEJT


80

cilit është kryeshefi ekzekutiv dhe shefi i financave, ndërsa caktimet e tjera në detyrë bëhen me anë të rekomandimeve personale dhe jo me anë të një procesi zyrtar dhe objektiv të emërimit në punë.

Siç do ta shikoni, në të njëjtën kohë, bordi duhet të ketë një përbërje të balancuar për sa i takon aftësive dhe talenteve nga fusha të caktuara të specialiteteve të cilat kanë rëndësi për situatën e organizatës, si dhe një përbërje të balancuar për sa i takon moshës (për t’u siguruar se drejtorët sjellin me vete drejtorë më të rinj për të ndihmuar planifikimin e mëvonshëm).

4.3 Besueshmëria e raportimit financiar dhe auditorëve të jashtëm

Çështjet që kanë të bëjnë me raportimin financiar dhe auditimin, shihen prej shumicës së investuesve si thelbësore për shkak të rëndësisë së tyre të madhe – pra sigurimit të faktit se menaxhmenti është përgjegjës , pra jep llogari për veprimet e veta. Kështu, këto çështje kanë qenë fokusi i debateve dhe grindjeve të mëdha, megjithëse fokusimi i debateve mbi qeverisjen e korporatës vetëm mbi çështjet në kontabilitet dhe të raportimit financiar nuk është diçka e mirë. Në fakt, kohëve të fundit, rregullimet e praktikave të tilla si financimi jashtë bilancit të gjendjes ka çuar në një rritje të transparencës dhe në zvogëlimin e rreziqeve me të cilat përballohen investuesit.

Auditorët e jashtëm mund të mos i drejtojnë pyetjet e duhura menaxhmentit të lartë për shkak të frikës së mos humbin auditimin, ndërsa auditorët e brendshëm druhen të bëjnë pyetjet e vështira për shkak se menaxheri financiar është ai që përcakton të ardhmen e punës së tyre. Shpesh falimentimet e korporatave ndiqen me kritika ndaj auditorëve të jashtëm, për planifikimin dhe fokusimin e papërshtatshëm të këtij të fundit duke mos arritur të identifikojë përdorimet e jashtë – ligjshme të parave të klientëve, siç ishte rasti i Barlovv Clovves.

4.4 Kompensimet dhe shpërblimet e drejtorëve

Drejtorët të cilëve iu janë paguar paga dhe shpërblime të tepruara janë parë si një nga abuzimet më të mëdha me korporatat për shumë e shumë vjet. Është pra, diçka e pashmangshme që kodet për qeverisjen e korporatës të synojnë edhe këtë çështje.

4.5 Përgjegjësia e bordit për menaxhimin e rrezikut dhe sistemet e

kontrolleve të brendshme

Bordet që nuk takohen rregullisht ose që nuk shqyrtojnë në mënyrë sistematike aktivitetet dhe rreziqet e organizatës qartazi nuk i përmbushin përgjegjësitë e tyre. Shpesh paaftësia për të mbikëqyrur siç duhet shkaktohet nga pa - plotësia e theksuar e informacioneve që po ofrohen, e cila në fakt mund të jetë rrjedhojë e vendosjes së sistemeve të pamjaftueshme për matjen dhe raportimin e rreziqeve.

4.6 Të drejtat dhe përgjegjësitë e aksionarëve

Ne pamë në Seksionin 3 që të drejtat dhe rolet e aksionarëve, sidomos të aksionarëve institucionalë, kanë qenë për një kohë të gjatë tema kryesore e debateve të shumta. Aksionarët duhet të kenë të drejtën të përftojnë të gjitha informacionet materiale të cilat mund të kenë ndikim mbi vlerën e investimeve të tyre si dhe të votojnë për masat që kanë ndikim mbi qeverisjen e organizatës.


81

4.7 Përgjegjësitë sociale të korporatës dhe etika e biznesit

Mungesa e një konsensusi për sa i takon çështjeve për të cilat bizneset janë përgjegjës dhe për palët e interesuara ndaj të cilave janë përgjegjës ka bërë që përgjegjësia sociale e korporatave dhe etika e biznesit si pjesë e qeverisjes së korporatës të shndërrohen në një debat të rëndësishëm.

Raporti South African King (Mbreti i Afrikës së Jugut) komenton me optimizëm se 'marrëdhënia midis një kompanie dhe palëve të vetë të interesuara duhet të jetë me përfitim për të dyja palët. . . . Kjo qasje përfshirëse është një mënyrë për të krijuar suksesin e qëndrueshëm të biznesit dhe rritjen e vazhdueshme afat – gjatë të vlerave të korporatës.' Raporti Hampel i Mbretërisë së Bashkuar, megjithatë thekson përgjegjësinë ndaj aksionarëve, dhe tregon se është e pamundur që bordeve t’iu jepen përgjegjësi të shumëfishta ndaj komunitetit të gjerë të palëve të interesuara.

4.8 Qeverisja e korporatave të sektorit publik dhe atyre jo -

qeveritare

Shumica e parimeve që zbatohen për qeverisjen e korporatave në të njëjtën kohë mund të zbatohen edhe ndaj organizmave qeveritarë ose për entitete të tjera të mëdha të tilla si organizatat bamirëse. Bordeve do t’iu kërkohet të veprojnë me integritet, të mbikëqyrin siç duhet aktivitetet e organizmave të tyre udhëheqës dhe të bëjnë të sigurt kontrollin dhe menaxhimin e duhur të rrezikut ndërsa krijojnë dhe vënë në funksion sistemet e duhura të raportimit.

Megjithatë ka disa elemente të caktuara të cilat bëjnë që kompanitë të jenë të ndryshme nga llojet e tjera të organizatave, të tilla si pronësia e tyre (drejtorët), arsyeja e ekzistencës së tyre dhe mjedisi ligjor ose rregullativ në të cilin ato veprojnë.

4.8.1 Përbërja e bordeve

Kjo mund të përcaktohet me anë të rregulloreve ose mund të rregullohet me anë të aktit të themelimit të organizatës. Mund të ketë më shumë se sa një bord; me mundësi të madhe një bord ekzekutiv i cili mbikëqyr operacionet, dhe një bord i palëve të interesuara i cili përbëhet prej përfaqësuesve nga të gjitha grupet e palëve të interesuara, dhe që përcakton objektivat dhe bën të sigurt përfaqësimin e interesave të palëve të interesuara.

4.8.2 Mënyra e sjelljes së drejtorëve

Drejtorët mund t’i nënshtrohen kontrolleve të ushtruara nga vetë organizata ose kontrolleve që janë specifike për sektorin për të bërë të sigurt se ata [drejtorët] veprojnë në interes të publikut.

Studim rasti

Kohëve të fundit Trusti i BBC – së (BBC Trust) ka paraqitur një mënyrë të re të qeverisjes së Korporatës Transmetuese Britanike (British Broadcasting Corporate). Trusti ka për qëllim të rrisë transparencën dhe t’i ofrojë publikut të gjerë një shembull për sa i takon drejtimit strategjik të BBC – së. Për të bërë këtë, anëtarët e trustit ruajnë kontakte të ngushta me ata që paguajnë për të përftuar lejen e ndjekjes së BBC – së [licencën] dhe këtë e bëjnë me anë të hulumtimit dhe angazhimit direkt me publikun nëpërmjet Këshillave të Hulumtimit të Audiencave.


82

Roli i trustit përfshin gjykimin e performancës kundrejt gjashtë qëllimeve publike të cilat parashtrohen në aktin e themelimit të BBC – së. Në të njëjtën kohë, Trusti aprovon Deklaratat e Politikave të Programeve të cilat përpilohen nga Bordi Ekzekutiv i BBC – së dhe në të cilat parashtrohen, në vija të trasha, planet e BBC – së për shërbimet publike në Mbretërinë e Bashkuar për vitet në vazhdim. Trusti ka për qëllim të bëjë të sigurt se planet kontribuojnë në synimet e BBC – së për të përmbushur angazhimin e vet të dhënies së shërbimeve publike të nivelit të lartë. Në qoftë se Bordi Ekzekutiv dëshiron të bëjë një ndryshim të madh për një shërbim i cili blihet nga publiku ose nëse dëshiron të parashtrojë një shërbim të ri, duhet të marrë fillimisht leje nga Trusti. Trusti nuk lejon që propozimet të marrin jetë pa bërë më parë të ashtuquajturin Test të Vlerave Publike. Në të njëjtën kohë, Trusti rregullon edhe shërbimet komerciale dhe aktivitetet tregtare të BBC – së, duke përforcuar kështu angazhimin e BBC – së për konkurrencë të drejtë.

4.8.3 Rregulloret e detyrueshme kundrejt praktikave më të mira vullnetare

Udhëzime të caktuara të cilat përbëjnë praktikat më të mira vullnetare në sektorin e korporatave mund të jenë të detyrueshme për lloje të tjera të organizatave, për shembull, vënia në funksion e një departamenti të auditimit të brendshëm.

4.8.4 Dhënia e shpjegimeve për kontrollet e të brendshme

Organizmat e qeverisë qendrore në Mbretërinë e Bashkuar janë një shembull i organizmave të cilëve iu kërkohet të japin shpjegime rreth kontrolleve specifike, të tilla si regjistrat për vlerësimin e rreziqeve, trajnimet, treguesit kyçë të performancës dhe sistemet e raportimit.


83

Përmbledhje kapitulli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Qeverisja e korporatës, sistemi me anë të të cilit drejtohen dhe kontrollohen organizatat, bazohet mbi disa lloje të koncepteve përfshirë transparencën, pavarësinë, përgjegjësinë dhe integritetin.

• Agjenti ose agjencia është një çështje jashtëzakonisht e rëndësishme për sa i takon qeverisjes së korporatës meqenëse shpesh drejtorët dhe menaxherët veprojnë si agjentë për vetë pronarët. Korniza e qeverisjes së korporatës ka për qëllim të bëjë të sigurt se drejtorët dhe menaxherët përmbushin përgjegjësitë e tyre si agjentë duke kërkuar kështu dhënien e shpjegimeve dhe duke sugjeruar që ata të shpërblehen duke u bazuar mbi performancën e tyre.

• Drejtorët dhe menaxherët duhet të jenë të ndërgjegjshëm për sa i takon interesave të palëve të interesuara mbi qeverisjen e korporatës, por megjithatë përgjegjësia e tyre kundrejt këtyre palëve është një çështje që i takon gjykimit.

• Raportet mbi qeverisjen theksojnë rolin e investuesve institucionalë (kompanive të sigurimit, fondeve pensionale, shtëpive për investime) për drejtimin e kompanisë kundrejt qeverisjes së mirë të korporatës.

• Çështjet kyçe në raportet mbi qeverisjen e korporatës përfshijnë rolin e bordit, cilësinë e raportimit financiar dhe auditimit, kompensimet e drejtorëve, menaxhimin e rrezikut dhe përgjegjësitë sociale të korporatës.

Pyetje rrufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Qeverisja e korporatës fokusohet mbi marrëdhëniet e kompanisë me të gjitha palët e

interesuara, jo vetëm me aksionarët.

E saktë

E gabuar

2 Emërtoni pesë konceptet mbi të cilat mbështetet qeverisja e korporatës.

3 Mbushni hapësirat boshe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . nënkupton të qenurit i drejtë për drejtë dhe i sinqertë në marrëdhëniet afariste

4 Pse është agjencia një çështje domethënëse në qeverisjen e korporatës?

5 Çfarë do të thotë detyrë e ngarkuar në mirëbesim?

6 Emërtoni tre metodat e shpërblimit të menaxhmentit të cilat mund të ndihmojnë me bashkërendimin e interesave.

7 Cili prej aksionarëve të më poshtëm në përgjithësi nuk klasifikohet si aksionar institucional?

A Fondet pensionale B Trustet e investimeve C Qeveria qendrore D Ofruesit e kapitalit sipërmarrës

8 Cilat janë detyrat kryesorë të drejtorëve të ngarkuar me detyra në mirëbesim?


84

Përgjigjet e pyetjeve rrufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 E saktë

2 Pesë prej:

Drejtësia dhe paanësia, sinqeriteti ose transparenca, pavarësia, ndershmëria, përgjegjësia, përgjegjshmëria, reputacioni, gjykimi dhe integriteti

3 Integriteti

4 Për shkak të ndarjes së pronësisë (drejtorët) nga menaxhmenti (agjenti)

5 Një detyrë e lënë në mirëbesim është një detyrë e imponuar ndaj personave të caktuar për shkak të pozicionit të mirëbesimit dhe besimit që kanë këta persona për njëri tjetrin.

6 Pagesat në funksion të fitimit ose në funksion të vlerës së shtuar ekonomike, aksionet, planet me mundësi zgjedhjeje [opshëns] për aksione për ekzekutivët

7 C Qeveria qendrore

8 Të veprojnë në interesin më të mirë të kompanisë, të përdorin fuqitë e tyre për qëllimet e duhura, shmangia e konflikteve të interesit, kushtimi i kujdesit të duhur

Tani provoni pyetjet e mëposhtme nga Banka e Pyetjeve

Numri Pikët Koha

P 1 25 45 minuta


85

Lista e temave

1 Bazat e udhëzimeve për qeverisjen e korporatës

2 Kodet e qeverisjes së korporatës . . . . . . . . . . . . . .

3 Sarbanes - Oxley

4 Përgjegjësia sociale e korporatës . . . . . . . . . . . . . .

Qasjet ndaj qeverisjes së korporatës

Hyrje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pasi kemi përshkruar, në Kapitullin 1, parimet dhe çështjet mbi të cilat është bazuar zhvillimi i qeverisjes së korporatës, në këtë kapitull do të diskutojmë mënyrën se si kanë evoluar me kalimin e kohës kodet për çështjen në fjalë. Në Seksionin 1 do të shohim mënyrën se si janë zhvilluar shumica e kodeve të qeverisjes së korporatës, e parë kjo nga perspektiva e një dëshire për të zhvilluar udhëzimet e duhura të bazuara mbi parime, dhe njëkohësisht si një funksion i karakteristikave të palëve që kanë në pronësi aksionet, për ekonomitë me të cilat kanë të bëjnë kodet në fjalë. Në Seksionin 2 do të diskutojmë shkurtimisht disa prej kodeve që janë zhvilluar në mbarë botën, si në vende individuale ashtu dhe ato që janë zhvilluar për juridiksione të shumëfishta (raportet e OBZHE / OBZHE / OECD – së dhe RNQK / ICGN – së).

Për shkak të qasjeve të ndryshme ndaj rregulloreve në përgjithësi, dhe në të njëjtën kohë për shkak të ngjarjeve që shoqëruan rënien e Enron – it në veçanti, Amerika ka përpiluar një qasje më normative ndaj qeverisjes së korporatës, Aktin e Sarbanes – Oxley. Kjo pjesë e legjislacionit mbulohet në Seksionin 3. Ky akt do të mbulohet më me detaje se sa udhëzimet ose rregulloret e tjera, meqenëse ata që bëjnë provimet kanë theksuar me të madhe rëndësinë e tij si instrumenti më me influencë i kohëve të fundit për qeverisjen e korporatës, dhe i cili ka ndikim mbi të gjitha praktikat globale për shkak të rëndësisë së padiskutueshme të biznesit Amerikan në gjithë botën.

Në seksionin e fundit do të diskutojmë çështjen shumë të rëndësishme të përgjegjësisë sociale të korporatës, cilat janë konceptet mbi të cilat mbështetet ajo dhe si ka influencuar një gjë e tillë zhvillimin e qeverisjes së korporatës. Idetë e përgjegjësisë sociale të korporatës janë të rëndësishme për Pjesën E të plan - programit, të cilën do ta shohim në kapitujt 10, 11 dhe 12 të këtij teksti.

Qasjet ndaj qeverisjes së korporatës 2


86

Udhëzues për studim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Niveli shkencor

Qasje të ndryshme ndaj qeverisjes se korporatës

Përshkruani dhe krahasoni thelbin e qasjeve ndaj qeverisjes së korporatës që bazohen mbi rregulla dhe atyre që bazohen parime. Këtu përfshihen edhe diskutimet për të vepruarin në përputhje [me rregulloret] ose interpretimin [e udhëzimeve]

3

Përshkruani dhe analizoni modelet e ndryshme të pronësisë së biznesit të cilat kanë ndikim mbi regjimet e ndryshme të qeverisjes (p. sh. modelet që bazohen mbi firmat që menaxhohen nga familjet kundrejt kompanive me aksione të përbashkëta)

2

Përshkruani dhe vlerësoni në mënyrë kritike arsyet që fshihen pas zhvillimit dhe përdorimit të kodeve të praktikave për qeverisjen e korporatës (duke marrë parasysh ndryshimet dhe harmonizimet kombëtare)

3

Interpretoni dhe mësoni shkurtimisht zhvillimin e kodeve të qeverisjes së korporatës në juridiksionet që bazohen mbi parime (faktorët nxitës, mjedisin shoqëror dhe perspektivat, kodet kryesore të qeverisjes së korporatës, efektet)

2

Interpretoni dhe mësoni Aktin e Sarbanes - Oxley si një shembull qasjes së qeverisjes së korporatës që bazohet mbi rregulla (faktorët nxitës, mjedisin shoqëror dhe perspektivën, provizionet dhe përmbajtjen, efektet)

2

Përshkruani dhe studioni objektivat, përmbajtjen dhe kufizimet e kodeve të qeverisjes së korporatës që do të duhet të zbatohen nga juridiksionet shumë - kombëshe (të tilla si OBZHE / OECD, RNQK / ICGN)

2

Qeverisja e korporatës dhe përgjegjësia sociale e korporatës

Interpretoni dhe studioni përgjegjësinë sociale nga perspektiva e qeverisjes së korporatës

2

Diskutoni dhe vlerësoni në mënyrë kritike konceptin e palëve të interesuara dhe interesimit të palëve në organizata dhe mënyrën se si një gjë e tillë ka ndikim mbi strategjinë dhe qeverisjen e vetë korporatës

3

Analizoni dhe vlerësoni çështjet e pronësisë, pasurisë dhe përgjegjësisë që vjen si rrjedhojë e pronësisë, nga perspektiva e të qenurit aksionar

3

Interpretoni konceptin e organizatës si një qytetar - korporatë i shoqërisë me të drejtat dhe përgjegjësitë e veta

3

Udhëzues për provim. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Në provim mund t’iu duhet të diskutoni ndikimet e mbështetjes mbi parime, të udhëzimeve për qeverisje. Ata që përgatisin provimet kanë treguar se njohuritë për karakteristikat, përparësitë dhe pengesat që shkaktojnë kodet në përgjithësi janë të rëndësishme, megjithëse nuk ka nevojë të dini përmendësh çdo rresht të atyre që thuhen këtu.

Për sa i takon kodeve specifike, mund të dalin aspekte të veçanta të Sarbanes – Oxley - it. Ata që përgatisin provimet kanë theksuar faktin se megjithëse Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar parashtron praktikat më të mira (dhe studentët nga e gjithë bota do të ishte mirë të kishin ca njohuri nga praktikat në Mbretërinë e Bashkuar), përgjigjet e bazuara kodet lokale të praktikave të studentëve do të ishin po aq të mirëpritura. Studentët në vendet pa kode të


87

detajuara mund të përdorin shembullin e Mbretërisë së Bashkuar ose kodet ndërkombëtare për të pasuruar me shembuj përgjigjet e tyre.

Ekzistenca e përgjegjësive më të gjera sociale ka shumë gjasa të jetë një temë e shumë pyetjeve.


88

1 Bazat e udhëzimeve për qeverisjen e korporatës

Shumica e kodeve për qeverisjen kanë adoptuar një qasje të bazuar mbi parime e cila i lejon kompanive fleksibilitet për sa i takon interpretimit të kërkesave të kodeve dhe dhënies së shpjegimeve në rastet kur vetë kompania se bërë shmangie nga provizionet e kodit në fjalë.

Sistemet e të brendshëmve janë rastet kur një kompani e regjistruar në bursë zotërohet nga një numër i vogël i aksionarëve të mëdhenj.

Sistemet e të jashtëmve janë ato raste kur pronësia e aksioneve është e përhapur nëpër një rreth më të gjerë njerëzish, dhe ndarja menaxhment - pronar është më e theksuar.

1.1 Parime apo rregulla? Një debat i vazhdueshëm mbi qeverisjen e korporatës është ai që trajton faktin nëse udhëzimet duhet të jenë kryesisht në formën e parimeve, apo nëse ekziston nevoja për ligje ose rregullore të detajuara.

Studim Rasti

Një shembull i një qasjeje të bazuar mbi parime, e cila kërkon të rregullojë mënyrën se si sillen motoçiklistët në rrugë, është ajo që tregon se motoçiklistët duhet të ngasin motoçikletën me kujdes, pa rrezikuar veten e të tjerët dhe duke pasur parasysh trafikun dhe gjendjen e rrugëve ndërsa qasja e bazuar mbi rregulla është ajo që specifikon se motoçiklistët nuk duhet të ngasin motoçikleta me një shpejtësi më të madhe se sa 100 km në orë.

Ky shembull i rregulloreve për mënyrën e ngarjes së motoçikletave tregon mangësitë themelore që trashëgojnë të dy regjimet. Përdorimi i një qasjeje të bazuar mbi parime, shtron pyetjen se cilat janë kriteret që duhet të përdoren për të përcaktuar faktin nëse një motoçiklist nuk është duke e ngarë motoçikletën me kujdes dhe pa rrezikuar të tjerët? Edhe nëse motoçiklisti ka shkaktuar një aksident, ai mund të jetë i pafajshëm, sepse aksidenti mund të ketë ndodhur si rrjedhojë e faktorëve të tjerë. Një nga problemet me qasjen e bazuar mbi rregulla është që vëmendja fokusohet mbi faktin nëse janë thyer apo jo rregullat, dhe mbase jo mbi faktorë që janë më domethënës. Për shembull një motoçiklist i cili nget motoçikletën në një rrugë të mbuluar me borë me 100 km në orë mund të jetë duke zbatuar ligjin, por është e qartë se nuk po bën diçka të mbarë e të dëshirueshme.

Studim Rasti

Një shembull nga sportet i cili nxjerr në pah ndryshimet midis qasjes së bazuar mbi parime dhe qasjes së bazuar mbi rregulla ishte konflikti midis arbitrit Australian të kriketit Darrell Hair dhe skuadrës së kriketit të Pakistanit në Testin e Katërt midis Anglisë dhe Pakistanit në vitin 2006. Zemërimi që shkaktoi ky incident, bëri që kapiteni i skuadrës së kriketit të Pakistanit, Inzamam-ul-Haq të pezullohej për disa ndeshje me radhë dhe që Hair të humbte titullin e tij si gjyqtar i ndeshjeve Test.

Hair dyshonte se anëtarët e skuadrës së Pakistanit po vononin topin e lojës dhe e dënoi Pakistanin me një penallti pesë – herëshe, një penallti e cila parashihet në rregullat e kriketit. Kur Pakistanezët protestuan duke mos e vazhduar lojën menjëherë pas intervalit të paraparë, Hair dhe kolegu i tij arbitër, Billy Doctrove, e braktisën ndeshjen, një vendim ky i cili nuk u anulua edhe pasi skuadra nga Pakistani tha menjëherë që dëshironte të vazhdonte ndeshjen.

Hair pretendonte se veprimet e tij ishin në përputhje me rregullat e kriketit. Megjithatë ai u kritikua për disa arsye:

(a) E para se kishte evidenca të pa – mjaftueshme të vonimit të topit; pra do të ishte e vështirë të shihej nga përdorimi i një qasjeje të bazuar mbi rregulla fakti nëse rregullat ishin shkelur.

SHPEJT


89

(b) Hair duhet të kishte vepruar në përputhje me 'shpirtin e kriketit' (gjë që do të thotë që parimi kryesor i cili duhet të ndiqet me patjetër, është ai që të gjithë duhet të mundohen që loja të vazhdojë me të gjitha palët dhe të gjithë të jenë të lumtur e të gëzuar) dhe duhet t’i kishte dhënë skuadrës së Pakistanit një lajmërim gojor para se të zbatonte një penallti të cilën anëtarët e skuadrës do ta mendonin si një sfidë ndaj integritetit të tyre.

(c) Meqenëse skuadra e Pakistanit tregoi dëshirën e tyre për të luajtur përsëri, arbitrat duhet të kishin vazhduar lojën për shkak të parimit të mbajtjes të lumtur të spektatorëve të ndeshjes. Dështimi në përmbushjen e këtyre parimeve pati rezultate të prekshme në formën e humbjes së të hyrave nga ndeshja e ditës së mëpasshme, e cila do të kishte qenë dita finale e ndeshjes.

1.2 Karakteristikat e një qasjeje të bazuar mbi parime

(a) Qasja fokusohet mbi objektivat (për shembull objektivi që aksionarët që zotërojnë një pakicë të aksioneve të një kompanie të trajtohen drejtë si të gjithë aksionarët e tjerë) në vend të mekanizmave me anë të të cilëve do të arrihen këto objektiva. Për këtë arsye parime janë më të lehta për t’u integruar në planifikimin strategjik.

(b) Një qasje e bazuar mbi parime është e aftë të vendosë theksin mbi ato elemente të qeverisjes së korporatës ndaj të cilave rregullat nuk mund të zbatohen me lehtësi. Këto elemente mbulojnë çështje të tilla si kërkesat për të vënë në punë sistemet e kontrolleve të brendshme, dhe çështje më ‘të buta’ të tilla si kultura organizative dhe ruajtja e marrëdhënieve të mira me aksionarët dhe palët e tjera të interesuara.

(c) Qasjet e bazuara mbi parimet mund të zbatohen në juridiksione të ndryshme ligjore në vend që të jenë në formën e rregulloreve e ligjeve të një vendi të vetëm. Udhëzimet e OBZHE / OECD – së, të cilat do t’i mbulojmë më vonë në këtë kapitull, janë një shembull i mirë i udhëzimeve që zbatohen në shkallë ndërkombëtare.

(d) Në rastet kur themelohet një qasje e bazuar mbi parime por e cila përpilohet në formën e kodeve të qeverisjes të korporatës, rekomandimet specifike që bëjnë kodet në përgjithësi imponojnë ose të vepruarin në përputhje [me rregulloret] ose interpretimin [e udhëzimeve].

(e) Qasjet e bazuara mbi parime shpesh adoptohen në juridiksione në të cilat organizmat qeverisëse të bursave të këmbimit të aksioneve e të letrave me vlerë kanë pasur një rol kryesor në vendosjen e standardeve që duhet të ndiqen prej kompanive.

1.3 Karakteristikat e një qasjeje të bazuar mbi rregulla

(a) Sistemet që bazohen mbi rregulla vendosin një theks më të fortë mbi synimet e përcaktuara saktësisht, në krahasim me faktorët dhe sistemet e kontrollit. Sistemet e Menaxhimit të Ambientit (SIMA / EMAS) (të cilat diskutohen më tej në Kapitullin 12) janë një shembull i mirë i një sistemi të bazuar mbi rregulla, me kërkesa specifike për synimet që do të duhet të arrihen dhe kërkesat për shënime shpjeguese që tregojnë nëse janë arritur apo jo, synimet në fjalë.

(b) Qasjet e bazuara mbi rregulla nuk lejojnë asnjë rrugëdalje tjetër; çështja kyçe është fakti nëse keni vepruar apo nuk keni vepruar në përputhje me rregullat.

(c) Në teori do të duhet të ishte e lehtë të shihej nëse është vepruar apo jo në përputhje me rregullat. Megjithatë kjo varet nga fakti nëse rregullat kanë qenë të qarta, dhe nga shkalla e qartësisë së evidencave të të vepruarit (ose të mos vepruarit) në përputhje me to (si problemi me kriket i përshkruar në shembullin më sipër).


90

(d) Ata që imponojnë zbatimin e një qasjeje të bazuar mbi rregulla (rregullatorët, auditorët) mund ta kenë të vështirë t’i japin përgjigje situatave të diskutueshme të cilat nuk janë mbuluar mjaftueshëm në rregullore. Siç dhe do ta shohim më vonë, ky ishte pikërisht problemi me Enron - in; disa nga marrëveshjet e veta financiare, kompania i mbante jashtë bilancit të vet të gjendjes. Megjithëse kjo qasje mund të shihet si diçka e pa drejtë dhe e pasinqertë, Enron – i ishte i lirë të përdorte një qasje të tillë, për arsye se nuk kishte thyer asnjë rregull i kontabilitetit që ishte në fuqi në atë kohë në Amerikë.

(e) Qasjet e bazuara mbi rregulla për qeverisjen e korporatës kanë tendencën të jenë nën juridiksione ligjore dhe kultura të tilla të cilat vendosin theksin e tyre mbi zbatimin e formës së ligjit në vend të shpirtit të tij. Shpesh vetë këto qasje marrin formën e legjislacionit, me shembullin më konkret Aktin e Sarbanes - Oxley – it të cilin do ta diskutojmë më vonë në këtë kapitull si shembulli më tipik i një qasjeje të bazuar mbi rregulla.

1.4 Përparësitë e një qasjeje të bazuar mbi parime Përparësitë e mundshme të mbështetjes së kodeve të qeverisjes së korporatës mbi një seri parimesh janë:

(a) Mënjanohet nevoja për legjislacion të ngurtë e jo fleksibël në përputhje me të cilin duhet të veprojnë kompanitë, megjithëse legjislacioni në fjalë nuk është i përshtatshëm për to.

(b) Është më pak e rëndë për sa i takon shpenzimit të kohës dhe mjeteve monetare. Megjithëse qeveritë nuk përfshihen drejt për së drejti në përbërjen e organizmave të cilët kanë krijuar praktikat e qeverisjes së korporatës; është e qartë se ato kanë një interes të madh në këto praktika dhe ndërsa kanë bërë të sigurt se edhe pikëpamjet e tyre përfshihen në to. Në shumicën e vendeve ekzistojnë presione të mëdha nga biznesi që qeveritë 'të zvogëlojnë peshën e burokracisë që rëndon mbi biznesin.'

(c) Qasja e bazuar mbi parime i lejon kompanitë të zhvillojnë qasjet e tyre të veta ndaj qeverisjes së korporatës në mënyra të tilla që janë të përshtatshme për rrethanat e kompanive, brenda kufijve të vendosur nga bursat e këmbimit të aksioneve dhe letrave me vlerë.

(d) Imponimi i një baze të të vepruarit në përputhje [me rregulloret] ose të interpretimit [të udhëzimeve] do të thotë që bizneset mund të bëjnë interpretime për sa i takon faktit se pse janë shmangur nga provizionet specifike që kanë menduar se kanë qenë të nevojshme.

(e) Një qasje e bazuar mbi parime e shoqëruar kjo me kërkesat për dhënien e shpjegimeve vendos theksin mbi atë që janë vetë investuesit ata që duhet të vendosin për atë janë duke bërë bizneset (dhe për faktin nëse janë të përshtatshme shmangiet nga kodet).

1.5 Vënia në veprim e qasjes së bazuar mbi parime: Raporti Hampel Një nga raportet më të mëdha mbi qeverisjen e korporatës në Mbretërinë e Bashkuar, Raporti Hampel (1998), është raporti që mbështet më fort qasjen e bazuar mbi parime. Komiteti preferonte vendosjen e një ngarkese të lehtë rregullative mbi kompanitë dhe ishte kundër trajtimit të kodeve të qeverisjes së korporatës si komplete me rregulla, dhe gjykimit të kompanive duke u nisur nga fakti nëse kanë vepruar në përputhje me këto rregulla apo jo ('mbushja e kutive të pyetësorëve me po '). Raporti parashtron se mund të ketë udhëzime të cilat normalisht do të jenë të përshtatshme për të gjitha kompanitë, por rrethanat e ndryshme në të cilat gjenden kompanitë bëjnë që shpesh të ketë arsye të vlefshme për përjashtime.

'Qeverisja e mirë e korporatës nuk është thjeshtë një çështje e parashtrimit të strukturave të duhura të korporatës dhe të vepruarit në përputhje me një numër të caktuar të rregullave të forta e të shpejta. Ekziston nevoja për parime të gjera. Të gjitha kompanitë duhet pra të


91

zbatojnë rregullat në fjalë, me fleksibilitet dhe me logjikë sipas rrethanave të ndryshme në të cilat gjendet secila kompani individuale. Eksperiencat e kompanive me Kodet Cadbury dhe Greenbury kanë qenë disi të ndryshme. Janë të shumta rastet kur mendohet se kodet janë trajtuar si tërësi rregullash normative. Aksionarët ose këshilltarët e tyre do të jenë të interesuar vetëm për faktin nëse është zbatuar apo jo, ajo që rregulli ka të shkruar.'

1.6 Kritikat ndaj qasjes së bazuar mbi parime Raporti Hampel u kritikua nga disa komentues për qasjen e ndjekur, dhe kritikat kryesore mund të thuhet se identifikojnë problemet potenciale me një qasje të bazuar në parime në përgjithësi.

(a) Parimet e parashtruara në Raportin Hampel janë kritikuar si aq të gjera sa përdorimi i tyre si udhëzues për praktikat e qeverisjes më të mirë të korporatës, është shumë i kufizuar. Për shembull sugjerimi se drejtorët jo - ekzekutivë që vijnë nga të kaluara dhe eksperienca të shumëllojshme, mund të ofrojnë një kontribut të çmuar në mbarëvajtjen e kompanisë, shihet si një sugjerim tepër i dobët për të nxitur gjithsesi kompanitë të rekrutojnë drejtorë me anë të 'rrjetit të plakushëve të vjetër' (pra duke u mbështetur mbi biznesin aktual dhe kontaktet sociale).

(b) Në të njëjtën kohë sugjerohet se komentet e Hampel – it për sa i takon mbushjes me po të kutive të pyetësorëve janë të pasakta për dy arsye. Së pari, aksionarët nuk ndërmarrin një qasje të tillë gjatë kohës kur vlerësohen pasqyrat financiare. Së dyti, ka shumë më pak gjasa që kompanive të cilat i zbatojnë rregullat 100% t’iu ndodhin fatkeqësi, meqenëse këto kompani ka shumë pak gjasa të mbeten të kënaqura me zbatimin e rregullave sa për sy e faqe, dhe normalisht që duhet të kenë krijuar procedura të cilat kontribuojnë në mënyrë domethënëse në mirë – qeverisjen e tyre.

Njëkohësisht ka edhe rreziqe të tjera që shoqërohen me qasjen e bazuar mbi parime:

(a) Mund të krijohet çoroditje dhe konfuzion për sa i takon asaj që është e detyrueshme dhe që nuk është e tillë. Megjithëse kodet mund të përmendin faktin që nuk janë normativë, adoptimi i tyre nga bursat vendase të këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë do të thotë që rekomandimet specifike që përmbajnë kodet efektivisht bëhen rregulla, të cilave kompanitë do të duhet t'iu përmbahen në mënyrë që të ruajë të drejtën e regjistrimit në bursë.

(b) Disa kompani perceptojnë qasjet e bazuara mbi parimet si jo të detyrueshme dhe nuk arrijnë të veprojnë në përputhje me to pa i dhënë këtij fakti një shpjegim të duhur ose të paktën edhe një shpjegim dosido. Një gjë e tillë jo vetëm që demonstron paaftësinë e kompanive për të kuptuar qëllimin e kodeve që bazohen mbi parime por në të njëjtën kohë ndjell fjalë të këqija mbi integritetin e vendim – marrësve të kompanisë.

(c) Aksionarët dhe bursat e këmbimit të aksioneve e të letrave me vlerë mund të jenë po aq jo - tolerantë me kompanitë që nuk arrijnë të veprojnë në përputhje me parimet sa janë me kompanitë që thyejnë rregullat.

1.7 Influenca e pronësisë

Një dallim thelbësor i cili bëhet midis sistemeve të qeverisjes së korporatës në të gjithë botën në regjime të ndryshme është ai midis modeleve të pronësisë të të brendshëmve dhe të jashtëmve, megjithëse në praktikë shumica e regjimeve bien diku midis të dyjave.

1.8 Sistemet e të brendshëmve

Sistemet e të brendshëmve ose sistemet e bazuara mbi marrëdhënie janë ato në të cilat shumica e kompanive të regjistruara në bursat vendase të këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë zotërohen dhe kontrollohen nga një numër i vogël i aksionarëve të mëdhenj. Aksionarët mund të jenë anëtarë të familjeve që kanë themeluar kompanitë, të bankave, të kompanive të tjera ose të qeverisë.


92

Arsyeja se pse ndodh përqendrimi i pronësisë së aksioneve është sistemi ligjor; në juridiksione të tilla si Mbretëria e Bashkuar në të cilat mbrojtja e aksionarëve të vegjël [minoritarë] është më e fortë dhe shpërndarja e pronësisë së aksioneve nëpër aksionarë të ndryshme është më e përhapur.

1.8.1 Përparësitë e sistemeve të brendshme

(a) Është më e thjeshtë të themelohen lidhje midis pronarëve dhe menaxherëve; është tipike që, familjet që ushtrojnë kontroll, të marrin pjesë edhe në menaxhimin e kompanisë.

(b) Problemi i agjencisë del në pah në një shkallë më të ulët në qoftë se pronarët në të njëjtën kohë merren edhe me menaxhimin.

(c) Madje edhe në rastet kur pronarët nuk merren me menaxhimin, është më e lehtë të influencohet menaxhmenti i kompanisë me anë të pronësisë dhe dialogut.

(d) Prania e një baze më të vogël të aksionarëve mund të nxjerrë në pah fleksibilitet më të madh gjatë kohës kur shpërndahen fitimet gjë që mundëson të vepruarit duke pasur parasysh synimet në afatin e gjatë.

1.8.2 Pengesat që shkaktojnë sistemet e brendshme

(a) Ka më shumë mundësi që aksionarët e vegjël [minoritarë] të diskriminohen për sa i takon për shembull vënies në dispozicion të informacioneve dhe së fundi mund të keqpërdoret pasuria e aksionarëve të tillë [minoriteteve].

(b) Evidencat sugjerojnë se familjet që ushtrojnë kontroll kanë tendencën të mos monitorohen me efektivitet nga bankat ose nga aksionarët e tjerë të mëdhenj.

(c) Sistemet e të brendshëmve shpesh nuk lejojnë zhvillimin e strukturave më të zyrtarizuara të qeverisjes deri në kohën kur del nevoja për to, për shembull shpesh mungon një forum për zgjidhjen e mosmarrëveshjeve familjare ose për trajtimin e çështjeve të tilla konfliktuale si planifikimi i trashëgimive.

(d) Firmat e të brendshëmve, sidomos firmat që menaxhohen nga familjet, mund të mos dëshirojnë të punësojnë të jashtëm në pozicionet e tyre të rëndësishme dhe mund të mos dëshirojnë të marrin në punë drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë.

(e) Evidencat sugjerojnë se sistemet e të brendshëmve janë më të prirura për transaksione jo - transparente financiare dhe keqpërdorime të fondeve.

(f) Që tregjet kapitale të jenë me të vërtetë konkurrente nuk duhet të ketë investues të cilët janë të një madhësie të tillë që mund të influencojnë çmimet e aksioneve. Tanimë e kemi parë që, transaksionet e kryera nga institucionet investuese më të mëdha, tani janë kaq masive sa që mund të shkaktojnë lëvizje në çmime.

(g) Siç e diskutuam më herët, shumica e institucioneve kanë tendencën të shmangin aksionet të cilat shihen si spekulative meqenëse e ndjejnë se kanë një detyrë ndaj 'klientëve' të tyre që të investojnë vetëm në aksionet e sigurta ndryshe të quajturat 'çipet blu' (pra aksionet e kompanive më të mëdha në treg që janë të sigurta nga ana komerciale). Si rezultat, aksionet e kompanive të tilla kanë tendencën të jenë relativisht të shtrenjta.

Studim i Rastit

Sir Adrian Cadbury, kryetar i komitetit që përpiloi Raportin bazë Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar, ishte, në të njëjtën kohë përgjegjës edhe për një raport tjetër në vitin 2000; Firmat që menaxhohen nga familjet dhe qeverisja e tyre; krijimi i kompanive të të nesërmes nga ato të të sotmes. Në raportin Cadbury diskutohen fazat e themelimit të strukturave të qeverisjes së


93

korporatës në një firmë që menaxhohet nga një familje, nga një ‘asamble’ e përbërë nga anëtarët e një familjeje me anë të një bordi të drejtorëve përfshirë në të anëtarët që vijnë nga jashtë familjes. Cadbury komenton se themelimi i një bordi zyrtar ishte faza fillestare e fillimit të kalimit nga një organizatë e bazuar mbi marrëdhënie familjare në një organizatë që bazohet mbi marrëdhënie biznesi, dhe se themelimi i një bordi ofronte qartësimin e duhur të përgjegjësive dhe proceseve për marrjen e vendimeve.

Cadbury komenton se në mënyrë që rritja të menaxhohet me kujdes, firmat që menaxhohen nga familjet duhet të:

• Jenë të aftë të punësojnë dhe mbajnë njerëzit më të mirë për biznesin • Zhvillojnë një kulturë të besimit dhe transparencës • Përkufizojnë struktura organizative që janë logjike dhe efikase

1.9 Sistemet e të jashtëmve

Sistemet e të jashtëmve janë ato raste kur pronësia e aksioneve është e përhapur nëpër një rreth më të gjerë njerëzish, dhe ndarja menaxhment - pronar është më e theksuar. Shpesh këtyre iu referohemi si regjimet Anglo - Amerikane ose Anglo - Saksone.

1.9.1 Përparësitë e sistemeve të të jashtëmve

(a) Ndarja e pronësisë nga menaxhmenti ofron një faktor nxitës për zhvillimin e regjimeve më të shëndosha ligjore dhe të qeverisjes për të mbrojtur aksionarët.

(b) Aksionarët kanë të drejtat e votave të cilat mund t’i përdorin për të ushtruar kontroll.

(c) Ndërrimet e menaxhmentit dhe pronësisë janë shumë të shpeshta, dhe kërcënimet prej akteve të tilla shërbejnë si një mekanizëm disiplinimi për menaxhmentin e kompanisë.

1.9.2 Pengesat që shkaktojnë sistemet e të jashtëmve

(a) Ka më shumë gjasa që kompanitë të kenë një problem të agjencisë dhe kosto të mëdha të shoqëruara me të.

(b) Aksionarët që janë më të mëdhenj në këto regjime shpesh kanë pasur prioritete afat - shkurtra dhe kanë preferuar të shesin aksionet e tyre dhe jo të lënë kompaninë.

Megjithëse edhe sistemet britanike dhe ato amerikane klasifikohen si sisteme të të jashtëmve, mos supozoni më kot se të gjitha pyetjet e provimit në formë skenari dalin vetëm prej këtyre sistemeve. Disa pyetje mund të ndërtohen mbi sistemet e të brendshëmve, dhe të fokusohen mbi implikimet që ka operimi i një sistemi të të brendshëmve për qeverisjen e korporatës.

2 Kodet e qeverisjes së korporatës

Globalizimi, mënyra se si trajtohen investuesit dhe skandalet e korporatave të mëdha thuhet se janë forcat kryesore që shtyjnë përpara zhvillimet në qeverisjen e korporatës.

Shumica e udhëzimeve për qeverisje përfshihen në Kodin e Kombinuar të Mbretërisë së Bashkuar, Raportin e Mbretit të Afrikës së Jugut dhe Kodin e Qeverisjes së Korporatës të Singaporit. Udhëzimet në shkallë ndërkombëtare përfshijnë parimet e OBZHE / OECD – së dhe raportin e RNQK / ICGN - së.


SHPEJT


94

2.1 Forcat shtytëse të zhvillimit të kodeve të qeverisjes Çështjet e qeverisjes së korporatës kanë fituar rëndësi për herë të parë në SHBA gjatë viteve 1970 dhe në Mbretërinë e Bashkuar dhe Europë në fund të viteve 1980. Forcat kryesore, por jo të vetme, shtytëse që kishin të bënin me kërkesën në rritje për zhvillimin e qeverisjes së korporatës ishin:

(a) Përhapja përherë e më e madhe e ndërkombëtarizimit dhe globalizimit bëri që investuesit, dhe sidomos investuesit institucionalë, të fillonin të investonin jashtë vendeve të tyre. Raporti i Mbretit (King) në Afrikën e Jugut thekson rolin e lëvizjes së lirë të kapitalit, duke komentuar se investuesit janë duke promovuar qeverisjen për interesin e tyre vetjak.

(b) Trajtimet e ndryshme të investuesve vendas dhe të huaj, si për sa i takon raportimit ashtu dhe të drejtave dhe dividendëve përkatës, dhe në të njëjtën kohë influencuar e tepruara të aksionarëve të mëdhenj në juridiksionet e të brendshëmve, gjë që bënte që një numër i madhe investuesish të kërkonin barazi në trajtimin e tyre si aksionarë.

(c) Çështjet që kanë të bëjnë me raportimin financiar u nxorën në pah nga një numër i madh investuesish dhe u bënë pika e fokusimit të debateve dhe mosmarrëveshjeve të shumta. Në shumë raste, besimi i aksionarëve në atë që po raportohej u shkatërrua tërësisht. Ndërsa zhvillimi i qeverisjes së korporatës nuk ka të bëjë vetëm me parashtrimin e kërkesave më të mira për raportimin financiar, rregullimi i praktikave të tilla si financat jashtë bilancit të gjendjes ka bërë që të përftohet transparencë më e madhe në raportim dhe të zvogëlohen rreziqet me të cilat përballohen investuesit.

(d) Në të njëjtën kohë, karakteristikat e vendet individuale mund të jetë një influencë domethënëse në mënyrën se si është zhvilluar qeverisja e korporatës. Raporti i Mbretit (King) thekson rëndësinë e cilësive që janë thelbësore në kulturën e Afrikës së Jugut të tilla si kolektiviteti, konsensusi, ofrimi i ndihmës, drejtësia, konsultimi dhe besimi fetar në zhvillimin e praktikave më të mira.

(e) Një numër përherë e më i madh i skandaleve dhe rënieve të korporatave të profilit të lartë përfshirë këtu Polly Peck International, BCCI, dhe Maxvvell Communications Corporation bënë të nxitej edhe më tej zhvillimi i kodeve të qeverisjes në fillimet e viteve 1990. Megjithatë skandale të tilla, edhe pas zhvillimit të kodeve në fjalë kanë ngritur pyetje për sa i takon faktit nëse duhet të vendosen masa shtesë.

2.2 Zhvillimi i kodeve të qeverisjes së korporatës

Për të luftuar këto probleme në shumë juridiksione u zhvilluan kodet e praktikave më të mira. Raporti Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar sugjeron se një kod vullnetar bashkë me kërkesat për dhënien e shpjegimeve do të ishte më efektiv se sa një kod ligjor për sa i takon parimeve kyçe të transparencës, integritetit dhe përgjegjësisë.

Megjithatë Raporti Cadbury shpreh qartë faktin se kode të tilla duhet të shkojnë përtej parimeve të gjera dhe të ofrojnë udhëzime specifike. Një gjë e tillë do të promovonte atë që përgjegjësitë e drejtorëve të kuptoheshin siç duhet dhe të kishte transparencë në mënyrën se si janë përmbushur këto përgjegjësi. Udhëzimet specifike, në të njëjtën kohë, do të ndihmonin në ngritjen e standardeve për raportimin financiar dhe sjelljen afariste; në qoftë se këto kode nuk realizonin një gjë të tillë, atëherë nuk do të kishte rrugë tjetër përveç rregulloreve ligjore.

2.3 Kodet kryesore të qeverisjes – Mbretëria e Bashkuar

2.3.1 Raporti Cadbury

Komiteti Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar u themelua për shkak të mungesës së besimit që perceptohej nga përdoruesit e pasqyrave financiare, për sa i takon raportimit financiar dhe


95

aftësisë së auditorëve për të ofruar sigurinë e duhur. Vështirësitë kryesore konsideroheshin ato midis auditorëve dhe bordeve të drejtorëve. Veçanërisht, presionet komerciale që ushtroheshin edhe mbi drejtorët edhe mbi auditorët shpesh bënin që bordi t’i reflektonte të dyja këto në kurriz të auditorëve, dhe kështu auditorët shpesh kapitullonin. Në të njëjtën kohë perceptoheshin edhe probleme me aftësinë e bordit të drejtorëve për të kontrolluar organizatën në fjalë.

(a) Përgjegjësia e qeverisjes së korporatës

Rolet e palëve që kanë të bëjnë me pasqyrat financiare janë përshkruar në Raportin Cadbury, i botuar në vitin 1992

• Bordi i drejtorëve: përgjegjës për qeverisjen e korporatës • Aksionarët: (pronarët) që janë të lidhur me drejtorët nëpërmjet pasqyrave

financiare • Palët e tjera përkatëse: të tilla si punonjësit, klientët dhe furnitorët (palët e

interesuara)

(i) Drejtorët përgjegjës për qeverisjen e korporatës.

(ii) Aksionarët (pronarët) që janë të lidhur me drejtorët nëpërmjet sistemit të raportimit financiar.

(iii) Auditorët iu ofrojnë aksionarëve një kontroll të jashtëm objektiv mbi pasqyrat financiare të drejtorëve.

(iv) Përdoruesit e tjerë të interesuar, sidomos punonjësit (edhe ndaj të cilëve drejtorët kanë disa përgjegjësi) adresohen në mënyrë jo të drejt për drejtë me anë të pasqyrave financiare.

(b) Kodi i praktikave më të mira

Kodi i praktikave më të mira i përfshirë në Raportin Cadbury dhe i korrigjuar më vonë nga raporte të tjera i drejtohet drejtorëve të të gjitha kompanive publike të Mbretërisë së Bashkuar, megjithëse edhe drejtorët e kompanive të tjera inkurajohen të përdorin Kodin.

Provizionet në Raportin Cadbury përfshinin:

(a) Bordi i drejtorëve duhet të takohet rregullisht, të ruajë kontrollin e plotë mbi kompaninë dhe të monitorojë menaxherët ekzekutivë. Çështje të caktuara të tilla si përftimet [blerjet] e mëdha ose largimi [shitja] e pasurive, duhet t’i referohen automatikisht bordit. Duhet të ketë një ndarje të qartë të përgjegjësive të kreut të një kompanie nga pjesa tjetër e menaxherëve ose drejtorëve, ndërsa asnjë person nuk duhet të ketë fuqi të pakufizuara. Në përgjithësi një gjë e tillë do të thotë që posti i kryetarit të bordit dhe shefit ekzekutiv të mbahen nga njerëz të ndryshëm.

(b) Raporti i sheh drejtorët jo - ekzekutivë si figura të rëndësishme për shkak të gjykimit të tyre të pavarur që sjellin për sa i takon çështjeve të rëndësishme. Duhet të jenë të paktën tre drejtorë jo - ekzekutivë në bord, shumica e të cilëve duhet të jenë të pavarur nga menaxhmenti.

(c) Raporti përmban provizione për sa i takon gjatësisë së kohës së shërbimit të kontratave të drejtorëve dhe dhënies së shënimeve shpjeguese për sa i takon kompensimit të tyre të cilat zhvillohen edhe më tej në Raportin Greenbury dhe Raportin Hampel (shikoni më poshtë).

(d) Komiteti (i brendshëm) i auditimeve shihej nga komiteti Cadbury si një komitet kyç i bordit. Komiteti i auditimit duhet të veprojë së bashku me auditorët e brendshëm dhe të jashtëm, dhe të ofrojë një forum në të cilin të dyja këto palë të shprehin mendimet dhe shqetësimet e tyre. Në të njëjtën kohë komiteti duhet të rishikojë pasqyrat financiare të ndërmjetme dhe vjetore.

(e) Raporti vjetor duhet të paraqesë një vlerësim të balancuar dhe të kuptueshëm të pozicionit të kompanisë. Drejtorët duhet të interpretojnë


96

përgjegjësitë e tyre sa i takon përgatitjes së pasqyrave financiare. Në të njëjtën kohë pasqyrat duhet të tregojnë aftësinë e kompanisë për të përmbushur hipotezën e vijimësisë, dhe efektivitetin e kontrolleve të saj të brendshme.

2.3.2 Kodi Greenbury

Në vitin 1995, Komiteti Greenbury publikoi një kod në të cilin parashtroheshin parimet për përcaktimin e pagave të drejtorëve dhe shënimet e detajuara shpjeguese që duhet të paraqiten në raportet dhe pasqyrat vjetore financiare.

Kodi Greenbury shkon edhe më larg se sa kodi Cadbury. Kodi Greenbury rekomandon që duhet të jetë komiteti për kompensime ai që duhet të përcaktojë kompensimin e drejtorëve ekzekutivë dhe se ky komitet duhet të përbëhet vetëm prej drejtorëve jo - ekzekutivë. Kontratat për shërbime të drejtorëve duhet të kufizohen me një vit.

2.3.3 Raporti Hampel

Në vitin 1998 Komiteti Hampel vazhdoi të ndiqte çështjet e ngritura në raportet Cadbury dhe Greenbury, të cilët siç e pamë, përpiqen të kufizojnë ngarkesën rregullative që rëndon mbi kompanitë dhe të zëvendësojnë parimet e përgjithshme me detaje të zbatueshme, sa herë që një gjë e tillë është e mundur. Sipas Hampel – it:

(a) Pasqyrat financiare duhet të përmbajnë një deklaratë për sa i takon mënyrës se si kompania zbaton parimet e qeverisjes së korporatës.

(b) Pasqyrat financiare duhet të interpretojnë politikat e përdorura për përpilimin e tyre, përfshirë të gjitha rrethanat që justifikojnë shmangiet nga praktikat më të mira.

2.3.4 Kodi i Kombinuar

Më vonë, Bursa e Këmbimit të Aksioneve dhe të Letrave me Vlerë të Londrës publikoi një kod të kombinuar të qeverisjes së korporatës, i cili ishte nxjerrë nga rekomandimet e Raporteve Cadbury, Greenbury dhe Hampel. Kodi i Kombinuar jepet si përmbledhje në Anekset e këtij teksti.

Që nga publikimi i Kodit të Kombinuar në Mbretërinë e Bashkuar janë përpiluar një sërë raportesh që kanë të bëjnë me aspektet specifike të qeverisjes së korporatës.

• Raporti Turnbull (1999, u rishikua në 2005) fokusohej mbi menaxhimin e rrezikut dhe kontrollet e brendshme.

• Raporti Smith (2003) diskuton rolin e komiteteve të auditimit. • Raporti Higgs (2003) fokusohej mbi rolin e drejtorëve jo - ekzekutivë.

Ne do të diskutojmë disa nga provizionet e detajuara të këtyre kodeve më vonë në këtë Tekst.

2.4 Kodet kryesore të qeverisjes – Afrika e Jugut

Kontributi kryesor i Afrikës së Jugut për sa i takon debatit të qeverisjes së korporatës ka qenë Raporti i Mbretit (King), i publikuar fillimisht në 1994 dhe i azhurnuar në 2002 për të përfshirë edhe zhvillimet e reja në Afrikën e Jugut dhe në mbarë botën.

Raporti i Mbretit (King) është i ndryshëm nga udhëzimet e tjera të ngjashme sepse nxjerr në pah një qasje të integruar ndaj qeverisjes së korporatës në interes të një game të gjerë të palëve të interesuara – dhe përfshin aspektet sociale, ekonomike dhe ambientaliste të aktiviteteve të një kompanie. Raporti inkurajon angazhimin aktiv të kompanisë, aksionarëve, biznesit dhe shtypit financiar dhe mbështetet kryesisht mbi dhënien e shpjegimeve si një masë rregullative.

2.5 Kodi i qeverisjes së korporatës në Singapor

Kodi i Singaporit (i publikuar në vitin 2001, dhe i rishikuar në vitin 2005) për qeverisjen e korporatës ka një qasje të ngjashme me atë të Kodit të Kombinuar të Mbretërisë së Bashkuar


97

sepse i vë theksin dhënies së shpjegimeve të detajuara nga ana e kompanive për sa i takon praktikave të tyre të qeverisjes dhe interpretimit të të gjithë shmangieve nga Kodi. Disa udhëzime, sidomos ato mbi kompensimet e drejtorëve, shkojnë përtej asaj që përmbajnë udhëzimet në Mbretërinë e Bashkuar. Rishikimet e bëra ndaj Kodit në vitin 2005 pasqyrojnë shqetësimet e kohëve të fundit; ato përfshijnë përparimin e rolit të komitetit të auditimit, duke i kërkuar kompanive të kenë procedurat e duhura për kallëzimin dhe ndarjen e mocioneve të rëndësishme në takimet e përgjithshme.

2.6 Efektet e raporteve të qeverisjes së korporatës Raporti i OBZHE / OECD - së (shikoni më poshtë) thekson faktin se kodet mund të bëjnë që aksionarët dhe palët e tjera të interesuara të ndihen të pasigurt për sa i takon statusit të tyre. Kështu pra, që kompanitë në fjalë të gëzojnë besimin e tregut duhet që statusi i tyre [i kodeve për qeverisjen e korporatës] të përcaktohet qartë për sa i takon fushave që mbulojnë, zbatimit dhe implementimit, të vepruarit në përputhje me to dhe sanksionet përkatëse.

Për sa i takon kodeve në Mbretërinë e Bashkuar, një studim i investuesve institucionalë i cili u krye në vitin 2000, dy vjet pas publikimit fillestar të Kodit të Kombinuar, nxori në pah se provizionet e Kodeve kishin pasur impakte të ndryshme. Ndërsa vënia në zbatim e propozimeve që kanë të bëjnë me strukturën e bordit, drejtorët jo - ekzekutivë dhe komitetet e bordit ka qenë efektive, raporti ka pasur vetëm një efekt të kufizuar mbi nivelet e kompensimit të drejtorëve. Në të njëjtën kohë, është vepruar më shumë në përputhje me udhëzimet që kanë të bëjnë me gjatësinë e kohës së shërbimeve të drejtorëve dhe marrëveshjeve për largimin nga puna.

2.7 Harmonizimi i udhëzimeve në shkallë ndërkombëtare Si rrjedhojë e përhapjes në një shkallë të gjerë të tregtisë ndërkombëtar dhe lidhjeve përmes kufijve, presionet për zhvillimin e praktikave dhe standardeve të krahasueshme në shkallë ndërkombëtare janë bërë përherë e më të mëdha. Kontabiliteti dhe raportimi financiar janë dy fusha në të cilat harmonizimi në fjalë ka qenë i suksesshëm. Në të njëjtën kohë, rritjet në investime ndërkombëtare dhe integrimi i tregjeve ndërkombëtare kapitale ka çuar në presione të mëtejshme për sa i takon standardizimit të udhëzimeve mbi qeverisjen, meqenëse investuesit ndërkombëtarë kërkojnë të jenë të sigurt për sa i takon mënyrës se si menaxhohen investimet e tyre dhe rreziqet që kanë të bëjnë me to.

Nuk është çudi që modelet e zhvilluara zënë vend diku midis modeleve të të brendshëmve dhe të jashtëmve dhe midis qasjeve të palëve që kërkojnë të realizojnë fitime dhe të palëve të interesuara për sa i takon etikës.

2.8 Udhëzimet e OBZHE / OECD Organizata për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik (OBZHE / OECD) pas konsultimeve të duhura me vendet anëtare në këtë organizatë ka përpiluar një komplet të parimeve të qeverisjes së korporatës, të cilat vendet dhe kompanitë e vendeve në fjalë duhet të përpiqen t’i arrijnë. OBZHE / OECD – ja ka treguar interesin e vet në qeverisjen e korporatës duke theksuar se ky interes del në pah si rrjedhojë e synimeve të saj të përgjithshme për investimet globale. Marrëveshjet për qeverisjen e korporatës duhet të jenë të besueshme dhe duhet të kuptohen nga të gjitha vendet. Pasja në dispozicion e një kompleti të parimeve të pranuara është një hap përpara drejt arritjes së këtij qëllimi.

OBZHE / OECD – ja përpiloi Parimet e Qeverisjes së Korporatës në vitin 1998 dhe publikimi i parë u rishikua në Prill 2004. Këto janë parime jo të detyrueshme, të cilat kanë për qëllim t’i ndihmojnë qeverive në përpjekjet e tyre për të vlerësuar dhe përmirësuar kornizat ligjore, institucionale dhe rregullative për qeverisjen e korporatës në vendet e tyre.

Në të njëjtën kohë këto parime kanë për qëllim të ofrojnë udhëzime ndaj bursave të këmbimit të aksioneve dhe letrave me vlerë, investuesve dhe kompanive. Fokusi kryesor i takon kompanive të regjistruara në bursat e këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë, por shumica e parimeve njëkohësisht mund të zbatohen edhe për kompanitë private dhe organizatat pronar i të cilave është shteti.


98

Parimet e OBZHE / OECD – së trajtojnë kryesisht problemet me qeverisjen të cilat dalin në pah nga ndarja e pronësisë nga menaxhmenti i një kompanie. Edhe çështjet që kanë të bëjnë me etikën dhe çështjet ambientalist janë gjithashtu të rëndësishme, megjithëse nuk zënë vendin kryesor për problemet e qeverisjes.

2.8.1 Parimet e OBZHE / OECD - së

Parimet e OBZHE / OECD - së grupohen në pesë kategori të mëdha:

(a) Të drejtat e aksionarëve

Aksionarët duhet të kenë të drejtën të marrin pjesë dhe votojnë në takimet e përgjithshme të kompanisë, të zgjedhin dhe të largojnë anëtarët e bordit dhe të përftojnë informacione të rëndësishme dhe materiale në kohën e duhur. Tregjet kapitale duhet të funksionojnë në mënyrë efikase dhe në kohën e duhur.

(b) Trajtimi i barabartë i aksionarëve

Të gjithë aksionarët e të njëjtës klasë të aksioneve, duhet të trajtohen në mënyrë të barabartë përfshirë këtu aksionarët e vegjël [minoritarë] dhe aksionarët e huaj. Fakti se një aksionar është i huaj nuk duhet të bëjë që ai të diskriminohet.

(c) Roli i palëve të interesuara

Duhet të mbrohen të drejtat e palëve të interesuara. Të gjitha palët e interesuara duhet të kenë qasje ndaj informacioneve të rëndësishme për të gjitha çështjet materiale që kanë të bëjnë me korporatën, përfshirë këtu situatën financiare, performancën, pronësinë dhe qeverisjen e kompanisë në kohën dhe mënyrën e duhur. Duhet të lejohet zhvillimi i mekanizmave që rrisin performancën , duke lejuar kështu edhe pjesëmarrjen e tyre. Palët e interesuara, përfshirë punonjësit, duhet të jenë të afta të komunikojnë me lehtësi shqetësimet e tyre për sa i takon marrëdhënieve të jashtë - ligjshme ose jo – etike të bordit.

(d) Shënimet shpjeguese dhe transparenca

Shënimet shpjeguese duhet të jepen në kohën dhe mënyrën e duhur për të gjitha çështjet materiale që kanë të bëjnë me korporatën, përfshirë këtu situatën financiare, performancën, pronësinë dhe qeverisjen e kompanisë, faktorët e parashikueshëm të rrezikut, çështjet që kanë të bëjnë me punonjësit dhe me palët e tjera të interesuara bashkë me strukturat dhe politikat e qeverisjes. Qasja e kompanisë ndaj shënimeve shpjeguese duhet të ndihmojë bërjen e analizave ose dhënien e këshillave që janë të rëndësishme e që ndihmojnë vendimet e investuesve.

(e) Përgjegjësia e bordit

Bordi është përgjegjës për udhëzimet strategjike të kompanisë dhe për monitorimin efektiv të menaxhmentit. Anëtarët e bordit duhet të veprojnë duke qenë plotësisht të informuar, me mirë - besim , me kujdesin e diligjencën e duhur si dhe në interesin më të mirë të kompanisë dhe aksionarëve të saj. Bordi duhet të trajtojë drejt të gjithë aksionarët. Bordi duhet të jetë i aftë të ushtrojë gjykim të pavarur; kjo përfshin caktimin e detyrave të duhura ndaj drejtorëve të pavarur jo - ekzekutivë.

Duhet ta mbani mend këtë përmbledhje për provim për arsye se në të përfshihen të gjitha idetë kyçe të kodeve të qeverisjes së korporatës në të gjithë botën.

2.9 Raporti i RNQK / ICGN - së

Rrjeti Ndërkombëtar i Qeverisjes së Korporatës (RNQK / ICGN) në vitin 2005 publikoi një raport i cili synon të zhvillojë më tej udhëzimet e përpiluara nga OBZHE / OECD - ja. Qëllimi i tij është të ofrojë udhëzime praktike për bordet në mënyrë që këta të fundit të kryejnë ato



99

që pritet prej tyre, që bordet në fjalë të operojnë me efikasitet dhe të konkurrojnë me efektivitet për kapitalin e kufizuar. RNQK / ICGN – ja beson se në qoftë se investuesit dhe kompanitë themelojnë komunikime produktive për sa i takon çështjeve të qeverisjes, perspektiva për mirëqenie ekonomike do të jetë më e afërt.

Udhëzimet e RNQK / ICGN – së theksojnë kryesisht pikat e mëposhtme:

2.9.1 Bordi

(a) Struktura e bordit të korporatave të ndryshme do të duhet të varet nga modelet kombëtare. Bordet duhet të jenë përgjegjës për sa i takon dhënies së udhëzimeve mbi strategjitë e korporatës, për monitorimin e performancës dhe për mbarështimin e efektivitetit të marrëveshjeve për qeverisjen e korporatës, ndërsa merren me çështjet e duhura, duke bashkërenduar kompensimin e tyre me interesat e kompanisë, duke siguruar integritetin e sistemeve dhe duke mbikëqyrur shënimet shpjeguese.

(b) Drejtorët duhet të kenë aftësitë, njohuritë dhe eksperiencën e duhur, të demonstrojnë gjykim të pavarur dhe të përmbushin detyrat e lëna ndaj tyre në mirëbesim prej aksionarëve dhe kompanisë.

(c) Drejtorët duhet të ri – zgjidhen të paktën një herë në çdo tre vjet.

(d) Kryetari i bordit nuk duhet të jetë Kryeshefi Ekzekutiv i Korporatës, as ai i periudhës aktuale as i periudhave të mëparshme. Korporatat duhet të themelojnë komitete për auditimin, komitete për kompensimet dhe komitete për emërimet për qeverisjen.

(e) Duhet të ketë një proces zyrtar të vlerësimit të punës së bordit dhe të drejtorëve individualë.

2.9.2 Aksionarët

(a) Kompania duhet të veprojë në mënyrë të tillë që të mbrojë të drejtat e aksionarëve për të votuar; shmangiet nga norma mesatare e një vote për secilin aksionar duhet të shoqërohen me justifikimet përkatëse. Aksionarët duhet të jenë të aftë të votojnë për largimin e drejtorëve dhe auditorëve individualë. Aksionarët duhet të kenë të drejtën të parashtrojnë rezoluta të cilat mund të kenë ose karakter këshillues ose të detyrueshëm për t’u zbatuar për bordin e drejtorëve.

(b) Nuk duhet të bëhet asnjë ndryshim domethënës i cili ka ndikim mbi ekuitetin, interesat ekonomike ose të drejtat që dalin në pah nga pronësia e aksioneve të aksionarëve ekzistues pa marrë miratimin paraprak të aksionarëve.

(c) Aksionarët institucionalë duhet të jenë të aftë të përmbushin detyrat e lëna në mirëbesim ndaj tyre nëpërmjet votimit. Këta duhet të jenë të aftë të konsultohen me menaxhmentin.

(d) Aksionarët duhet të jenë të aftë ndërmarrin veprime kundër trajtimit të pabarabartë.

2.9.3 Auditimi dhe pasqyrat financiare

(a) Kompania duhet të synojë të tejkalojë normat më të larta të kthimit që përftohen prej krahasimit me një pikë referimi ose me performancën e mesatares së kompanive të tjera që veprojnë në këtë sektor.

(b) Duhet të ketë shënime të plota shpjeguese për sa i takon pronësisë, të drejtave të votimit, marrëveshjeve të aksionarëve dhe marrëdhënieve të rëndësishme.

(c) Komiteti i auditimit duhet të mbikëqyrë marrëdhëniet e kompanisë me auditorët e jashtëm.


100

2.9.4 Etika dhe palët e interesuara

(a) Korporatat duhet të zbatojnë një kod të etikës dhe të kryejnë aktivitetet e tyre në mënyrë të përgjegjshme si nga ana ekonomike, sociale ashtu dhe ambientaliste. Bordi është përgjegjës për përcaktimin, zbatimin dhe ruajtjen e një kulture të integritetit.

(b) Kompania duhet të ketë procedurat e duhura për monitorimin e transaksioneve me palët e lidhura dhe konfliktet e interesit.

(c) Bordi duhet të jetë përgjegjës për menaxhimin e suksesshëm dhe themelimin e marrëdhënieve produktive me palët e interesuara të korporatës. Duhet të jepen shënimet shpjeguese të politikave që kanë të bëjnë me palët e interesuara. Në veçanti, bordi duhet të masë se sa shumë përshtaten interesat e punonjësve me ato të palëve të interesuara dhe interesat e tjera, të tilla si aksionet në pronësi të punonjësve ose programe të tjera për ndarjen e fitimeve.

2.10 Rëndësia e kodeve ndërkombëtare

Kode të tilla si kodi i OBZHE / OECD – së janë zhvilluar si rrjedhojë e praktikave më të mira në disa juridiksione. Si të tilla, ato mund të shihen si përfaqësuese të konsensusit ndërkombëtar. Ato theksojnë çështjet globale të cilat janë të rëndësishme për kompanitë që kanë veprimtari të shpërndara në disa juridiksione. Kodi i OBZHE / OECD – së, për shembull, thekson rëndësinë e eliminimit të pengesave për aksionarët që vijnë nga vende të huaja dhe trajtimin e drejtë të aksionarëve të tillë.

Megjithëse Kodi i OBZHE / OECD - së nuk është i detyrueshëm për t’u zbatuar, parimet e tij janë përfshirë në udhëzimet kombëtare të një sërë kompanish përfshirë Greqinë dhe Kinën. Parimet e OBZHE / OECD – së, në të njëjtën kohë, janë përdorur nga organizata të tilla si Banka Botërore si një bazë e vlerësimit të kornizave dhe praktikave të qeverisjes së korporatës në vendet individuale. Këto vlerësime përdoren për të përcaktuar nivelin e dialogëve për politika dhe të asistencës teknike që i jepet këtyre vendeve.

2.11 Kufizimet e kodeve ndërkombëtare

Edhe me kodet ndërkombëtare janë identifikuar një sërë problemesh.

(a) Parimet ndërkombëtare përfaqësojnë emëruesin më të vogël të përbashkët të parimeve që në përgjithësi, janë tepër të shpëlara e të buta.

(b) Të gjitha përpjekjet për t’i bërë ato më të forta e të prera do të jenë shumë të vështira për shkak të pranisë së diferencave globale në strukturat ligjore, sistemet financiare, strukturat e pronësisë së korporatave, kulturës dhe faktorëve ekonomikë.

(c) Meqenëse udhëzimet në shkallë ndërkombëtare duhet të bazohen mbi praktikat më të mira, për disa regjime, zhvillimi gjithmonë do të duhet të vonohet madje edhe pas ndryshimeve në shumicën e vendeve dhe regjimeve.

(d) Kodet nuk kanë fuqi legjislative.

2.12 Kontributi i kodeve të qeverisjes së korporatës

Megjithatë provizionet individuale të kodeve shihet se kanë bërë një kontribut të madh në ratifikimin e mjedisit të korporatave:

(a) Raportet kanë theksuar kontributet që qeverisja e mirë e korporatës mund t’i sjellë kompanisë.

(b) Kodet kanë theksuar disa rreziqe të mundshme të cilët më përpara kanë pas kontribuar në dështimin e qeverisjes së korporatës, për shembull lejimin e influencës së madhe të ushtrohet nga një ose një numri i vogël individësh.


101

(c) Provizionet ofrojnë pika referimi të cilat mund të përdoren për të gjykuar efektivitetin e kontrolleve të brendshme dhe të sistemeve të menaxhimit të rrezikut.

(d) Udhëzimet kanë promovuar praktika të mira specifike për një numër jo të vogël çështjesh, për shembull drejtorët jo - ekzekutivë, pagesat në funksion të performancës dhe shënimet shpjeguese.

(e) Rekomandimet kanë theksuar rëndësinë e koncepteve bazë bashkë me mënyrën se si ato mund të vendosen në praktikë, për shembull për sa i takon dhënies së llogarisë, kodi sugjeron se kjo mund të bëhet nëpërmjet rekomandimeve për marrëdhëniet organizatë - palë të interesuara ndërsa për sa i takon transparencës nëpërmjet specifikimit të kërkesave për dhënien e shpjegimeve.

2.13 Impakti i kodeve të qeverisjes së korporatës

Një studim i bërë nga McKinsey në vitin 2002 sugjeroi se investuesit ishin të përgatitur për të paguar një premi për të blerë aksionet e kompanive me qeverisje të mirë të korporatës [pra për të investuar në to]. Disa nga treguesit e rëndësishëm të qeverisjes së mirë të korporatës për investuesit ishin, fakti që bordi kishte një shumicë të drejtorëve të të pavarur jo - ekzekutivë, fakti që drejtorët kishin në pronësi një pjesë domethënëse të aksioneve dhe që kompensimet bazoheshin në aksione, fakti që vlerësimi i drejtorëve bëhej me metoda të zyrtarizuara dhe dhënia e përgjigjeve të mira dhe në kohë ndaj kërkesave të aksionarëve për informacione.

Për sa i takon performancës së kompanisë, studimi sugjeron se firmat me të drejta të forta të aksionarëve kanë vlera më të larta të firmave, fitime më të larta, normë më të madhe të rritjes së shitjeve dhe në të njëjtën kohë shpenzime më të ulëta kapitale dhe më pak blerje [përftime]. Një nga arsyet mund të jetë fakti që aksionarët janë më aktivë, gjë që bën të sigurt përgjegjshmërinë dhe transparencën, dhe i lë menaxherëve më pak fushë veprimi për të ndërmarrë rreziqe të panevojshme ose për të qenë neglizhentë për sa i takon sistemeve të kontrolleve të brendshme. Nga ana tjetër duket se ka shumë pak evidenca që flasin për faktin se struktura e udhëheqjes dhe përbërja e bordit kanë influencë të madhe mbi performancën e korporatës.

3 Sarbanes - Oxley

Legjislacioni i Sarbanes - Oxley kërkon që drejtorët të raportojnë mbi efektivitetin e kontrolleve mbi raportimin financiar, kufizon shërbimet që mund të ofrohen nga auditorët dhe kërkon që kompanitë e regjistruara në bursë të themelojnë komitetet përkatëse të auditimit. Kështu pra, adoptohet një qasje e bazuar mbi rregulla për vetë qeverisjen.

3.1 Skandali i Enron – it

Skandali më i madh i kohëve të fundit në Amerikë ka qenë Skandali i Enron - it, në të cilin një nga kompanitë më të mëdha të vendit deklaroi falimentimin. Në të njëjtën kohë, skandali rezultoi në zhdukjen e kompanisë Arthur Andersen, një nga Pesë Firmat më të Mëdha të kontabilitetit e cila kishte audituar pasqyrat financiare të Enron – it. Arsyet kryesore të rënies së Enron – it ishin zgjerimi i tepruar në tregjet e energjetikës, eventualisht mbështetja e tepruar mbi tregtimin e instrumenteve derivate, të cilat faktikisht pësuan humbje, thyerje të ligjeve federale, dhe sjellje e pandershme dhe mashtruese. Megjithatë hetimet e bëra ndaj këtij skandali nxorën në pah një numër të madh të dobësive në qeverisjen e kompanisë.

3.1.1 Mungesa e transparencës në pasqyrat financiare

Kjo ishte sidomos evidente për metoda të caktuara të investimeve të cilat ishin mbajtur jashtë bilancit të gjendjes. Përveç kësaj u vu re se ishin përdorur metoda të zgjuara por mashtruese të

SHPEJT


102

fryrjes së të hyrave, të largimit të borxheve nga bilanci i gjendjes, të zbutjes së shifrave të tre – mujorëve dhe të evazionit fiskal

3.1.2 Marrëveshjet jo - efektive për qeverisjen e korporatës

Skuadra e menaxherëve të kompanisë shpesh kritikohej për arrogancë dhe se ishte më shumë ambicioze se sa duhej. Revista Economist sugjeroi se Kryeshefi Ekzekutiv i Enron - it, Kenneth Lay, sillej si një udhëheqës kulti ndërsa personeli dhe punonjësit i serviloseshin çdo fjale të tij dhe e ndiqnin pas si skllevër. Drejtorët jo - ekzekutivë ishin të dobët, dhe për ta kishte konflikte interesi. Kryetarja e komitetit të auditimit, Vvendy Gramm ishte e shoqja e Senatorit Phil Gramm, i cili kishte marrë donacione të mëdha politike nga Enron – i.

3.1.3 Këqyrje e pamjaftueshme nga auditorët e jashtëm

Arthur Andersen dështoi të zbulonte ose dështoi të bënte pyetjet e duhura për trajtimet e dyshimta në kontabilitet. Meqenëse divizioni i këshillimeve të Andersen – it kishte bërë goxha punë Enron – in, normalisht që pati edhe akuza për konflikte të interesit.

3.1.4 Asimetria e informacioneve

Ky është problemi i agjencisë ku drejtorët ose menaxherët dinë më shumë se sa investuesit. Investuesit përfshinin edhe punonjësit e Enron – it. Shumë prej tyre kishin vendosur pasuritë e tyre personalë në aksionet e Enron – it, të cilat në fund fare nuk patën asnjë vlerë. Punonjësve iu tregua haptazi se nuk duhet t’i shisnin aksionet e Enron – it. Megjithatë, shumica e drejtorëve të Enron - it, i shiti aksionet në fjalë pikërisht në momentin që çmimi i tyre filloi të bjerë, duke realizuar kështu fitime të padrejta. Shefi i Departamentit të Financave, Andrevv Fastovv, akuzohet se fshehu përfitimet që kishte bërë nga përfshirja e tij në kompani filiale.

3.1.5 Metodat e kompensimit të drejtorëve ekzekutivë

Megjithëse metodat e kompensimit pritej të gjenin interesat e përbashkëta të aksionarëve dhe drejtorëve, me sa duket i nxitën këta të fundit të mbi - vlerësojnë fitimet afat - shkurtra. Sidomos në SHBA, ku kohëzgjatja e Kryeshefave Ekzekutivë është shumë e shkurtër, këta të fundit kanë shtysa të forta për të fryrë fitimet duke shpresuar se mundësitë për përftimin e aksioneve do të jenë shndërruar në para të gatshme deri në kohën kur zbulohen problemet.

3.2 Akti i Sarbanes - Oxley i vitit 2002

Akti i Sarbanes - Oxley i vitit 2002 ishte përgjigja e Shteteve të Bashkuara ndaj thyerjes së besimit të njerëzve në tregjet e këmbimit të aksioneve, e cila u shkaktua prej perceptimit të pamjaftueshmërive të marrëveshjeve për qeverisjen e korporatës dhe skandalit të Enron - it. Akti zbatohet ndaj të gjitha kompanive të cilave iu kërkohet të dorëzojnë raporte periodike tek Komisioni i Bursave të Këmbimit të Letrave me Vlerë (SEC). Deri më sot ky akt është akti legjislativ më gjithëpërfshirës në legjislacionin që trajton letrat me vlerë në Amerikë dhe ka pasur implikime serioze për kompanitë publike. Për shumicën e provizioneve të këtij akti, autoriteti për vendosjen e rregullave i ishte deleguar SEC – ut.

Sarbanes - Oxley i kalon përgjegjësitë për ndershmërinë dhe saktësinë financiare tek komiteti i auditimit të bordit, i cili në mënyrë tipike përfshin tre drejtorë të pavarur, një nga të cilët duhet të përmbushë kërkesa të caktuara të arsimimit dhe eksperiencës së punës për çështjet financiare (ekuivalenti i drejtorëve jo - ekzekutivë në juridiksione të tjera).

Bashkë me rregullat e Komisionit të Bursave të Këmbimit të Letrave me Vlerë, Sarbanes - Oxley kërkon që kompanitë të japin më shumë shënime shpjeguese për pasqyrat financiare, të kenë një kod të brendshëm të etikës dhe të vendosin kufizime mbi tregtimin e aksioneve prej nëpunësve të korporatës dhe dhënien e kredive ndaj tyre.


103

3.3 Provizionet e detajuara të Aktit të Sarbanes - Oxley

3.3.1 Bordi i Mbikëqyrjes Publike

Akti themeloi një rregullator të ri, Bordin e Mbikëqyrjes së Kompanive Publike Të kontabilitetit (BMKKP / PCAOB), i cili duhet të mbikëqyrë auditimet e kompanive publike të cilat i nënshtrohen ligjeve në fuqi për letrat me vlerë.

Bordi ka fuqinë të vendosë standarde të auditimit, standarde të kontrollit të cilësisë, standarde të qenies i pavarur dhe standarde etike për kompanitë e kontabilitetit të regjistruara dhe publike të cilat [standardet] duhet të përdoren gjatë përgatitjes dhe dhënies së raporteve të auditimit mbi pasqyrat financiare të kompanive të regjistruara në bursë. Në veçanti bordit i kërkohet të vendosë standarde për raportet e kompanive të kontabilitetit të regjistruara dhe publike mbi deklaratat që kompanitë e regjistruara në bursë bëjnë për sa i takon kontrolleve të tyre të brendshme mbi raportimin financiar. Në të njëjtën kohë bordi ka fuqinë e inspektimit dhe të marrjes së masave disiplinore mbi firmat në fjalë.

3.3.2 Standardet e auditimit

Firmat e auditimit duhet të ruajnë letrat e punës për të paktën shtatë vjet, dhe të vënë në funksion standarde të kontrollit të cilësisë të tilla si rishikimet nga partnerët e dytë. Si pjesë e auditimit ata duhet të rishikojnë sistemet e kontrolleve të brendshme për të bërë të sigurt se këto të fundit reflektojnë transaksionet e klientëve të tyre dhe ofrojnë siguri të arsyeshme rreth faktit që transaksionet regjistrohen në një mënyrë të tillë e cila lejon përgatitjen e pasqyrave financiare në përputhje me parimet e mbarë – pranuara të kontabilitetit. Në të njëjtën kohë, firmat në fjalë duhet të rishikojnë regjistrat për të kontrolluar faktin nëse arkëtimet dhe pagesat janë bërë vetëm në përputhje me autorizimet e bëra nga menaxhmenti.

3.3.3 Shërbimet që nuk janë të auditimit

Auditorëve iu ndalohet specifikisht të kryejnë disa shërbime përfshirë këtu shërbimet e auditimit të brendshëm, shërbimet e llogarimbajtjes, dizajnimin dhe vënien në funksion të sistemeve, shërbimet e vlerësimit ose aktuariale, kryerjen e shërbimeve që normalisht janë përgjegjësi e menaxhmentit dhe shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore, shërbimet e menaxhimit të investimeve, shërbimet ligjore dhe shërbime të tjera të specializuara. Dhënia e shërbimeve të tjera që nuk janë të auditimit lejohet vetëm me miratimin paraprak të komitetit të auditimit.

3.3.4 Procedurat e kontrollit të cilësisë

Personat që kryesojnë auditimin dhe partnerët që bëjnë rishikimin e auditimeve në një kompani të caktuar duhet të ndërrohen çdo pesë vjet ndërsa duhet të krijohen procedura të tilla si procedurat për kontrollet për qenien i pavarur, procedurat për këshillimet, procedurat për mbikëqyrjen, procedurat për zhvillimin profesional, procedurat për rishikimin e brendshëm të cilësisë dhe procedurat për pranimin e klientëve të rinj dhe vazhdimin e punës me një klient ekzistues.

3.3.5 Auditorët dhe komiteti i auditimit

Auditorët duhet të diskutojnë politikat kryesore të kontabilitetit, trajtimet e mundshme alternative, letrat e menaxhmentit dhe ndryshimet e pajustifikuara me komitetin e auditimit.

3.3.6 Komiteti i auditimeve

Komiteti i auditimeve duhet të themelohet patjetër nga të gjitha kompani e regjistruar në bursë.

Të gjithë anëtarët e komitetit të auditimeve duhet të jenë të pavarur dhe për këtë arsye nuk duhet të pranojnë asnjë pagesë për këshillime ose konsultime nga kompania ose nuk


104

duhet në asnjë mënyrë të bëhen pjesë në to. Të paktën një nga anëtarët e këtij komiteti duhet të jetë ekspert për financa. Komiteti i auditimeve duhet të jetë përgjegjës për caktimin, kompensimin dhe mbikëqyrjen e auditorëve. Komiteti i auditimeve duhet të themelojë mekanizmat për trajtimin e ankesave për kontabilitetin, kontrollet e brendshme dhe auditimin.

3.3.7 Përgjegjësitë e korporatës

Kryeshefi ekzekutiv dhe shefi i financave duhet të certifikojnë përshtatshmërinë e pasqyrave financiare dhe faktin se këto pasqyra financiare paraqesin në mënyrë të drejtë e të sinqertë operacionet dhe kushtet financiare të atij që po i publikon pasqyrat në fjalë. Në qoftë se kompania duhet të përgatisë dhe të paraqesë përsëri pasqyra financiare për shkak të shmangieve materiale nga standardet, shefit të financave dhe kryeshefit ekzekutiv nuk duhet t’i jepen bonuse.

3.3.8 Transaksionet jashtë bilancit të gjendjes

Duhet të jepen shënimet e duhura shpjeguese për të gjitha transaksionet materiale jashtë bilancit të gjendjes dhe marrëdhëniet e tjera materiale (transaksionet të cilat nuk janë përfshirë në pasqyrat financiare por që kanë ndikim mbi kushtet financiare, rezultatet financiare, likuiditetin ose burimet kapitale).

3.3.9 Raportimi i kontrolleve të brendshme

Raportet vjetore duhet të përmbajnë raportet e kontrolleve të brendshme të cilat tregojnë përgjegjësitë e menaxhmentit për sa i takon krijimit dhe vënies në funksion të strukturave të duhura të kontrolleve të brendshme dhe procedurave për raportimin financiar. Raportet vjetore duhet të në të njëjtën kohë të përmbajnë një vlerësim të efektivitetit të strukturave të kontrolleve të brendshme dhe të procedurave për raportimin financiar. Auditorët duhet të raportojnë mbi këtë vlerësim.

Në të njëjtën kohë, kompania duhet të raportojë faktin nëse ka adoptuar apo jo një kod të sjelljes për nëpunësit kryesorë të financave dhe të tregojë përmbajtjen e këtij kodi.

3.3.10 Provizionet për kallëzimtarët

Punonjësve dhe auditorëve të kompanive të regjistruar në bursë duhet t’iu garantohet mbrojtja nga punëdhënësit e tyre në rastet kur ata bëhen kallëzimtarë , pra kur bëjnë të ditura informacione private të punëdhënësit ndaj palëve që janë përfshirë në pretendime për mashtrime.

3.4 Impakti i Sarbanes - Oxley – it në Amerikë

Shpenzimi më i madh që heqin kompanitë, për të përmbushur provizionet e këtij akti janë ato që kanë të bëjnë me përmbushjen e kërkesave për kontrollet e brendshme – pra që këto kontrolle të dokumentohen dhe testohen siç duhet. Kompanitë amerikane me siguri që duhet të kenë pasur kontrolle efikase edhe në të kaluarën, por ajo që bëjnë tani është dokumentimi i tyre edhe më me detaje se sa më përpara, ndërsa auditorët e jashtëm më pas duhet të raportojnë mbi atë që është bërë me dokumentacionin në fjalë.

Në të njëjtën kohë, akti zyrtarisht i ndalon të gjitha firmat e kontabilitetit të përftojnë të hyra prej dhënies së shërbimeve që nuk janë të auditimit ndaj klientëve të tyre të auditimit, për të larguar kështu frikat e konflikteve të interesit.

Për avokatët, akti përforcon detyrimin që ata duhet të bëhen kallëzimtarë të brendshëm për të gjitha gjërat e gabuara që zbulojnë tek kompanitë klient, dhe të raportojnë drejt për së drejti tek bordi.


105

3.5 Impakti ndërkombëtar i Sarbanes - Oxley

Në të njëjtën kohë, akti ka një dimension domethënës ndërkombëtar. Rreth 1,500 kompani jo – amerikane, përfshirë shumicën e kompanive më të mëdha në botë, i regjistrojnë aksionet e tyre në bursat e Shteteve të Bashkuara dhe për këtë arsye duhet të veprojnë në përputhje me Sarbanes – Oxley - in. Ka pasur shumë ankesa që legjislacioni i ri është në kundërshtim me zakonet e qeverisjes së korporatës, dhe pas një lobimi të stërgjatë të kompanive jashtë Shteteve të Bashkuara, disa nga rregullat u ndryshuan. Për shembull, përfaqësuesit e punonjësve në Gjermani, të cilët nuk janë pjesë e menaxhmentit, mund të jenë pjesë e komitetit të auditimeve, ndërsa komiteti i auditimeve mund të mos ketë drejtorë nga bordi nëse ligji vendas thotë kështu siç është rasti në Japoni dhe Itali.

Meqenëse Amerika ka një influencë domethënëse në bizneset e mbarë botës, argumentohet se Sarbanes - Oxley ka influencuar shumë juridiksione të adoptojnë një qasje e cila bazohet më shumë mbi rregulla se sa mbi parime.

3.6 Kritikat ndaj Sarbanes - Oxley

Monks dhe Minnovv kanë kritikuar Sarbanes - Oxley – in si një akt i cili nuk është mjaftueshmërisht i fortë për sa i takon çështjeve të caktuara, për shembull zgjedhjen e auditorëve të jashtëm nga komiteti i auditimit, dhe në të njëjtën kohë si një akt i cili është shumë i ashpër për çështje të tjera. Dihet nga të gjithë që ka shumë pak gjasa që drejtorët të këshillohen me avokatët në qoftë se besojnë se legjislacioni nuk lejon ndonjë privilegj që vjen si rrjedhojë e marrëdhënies avokat – klient.

Përveç kësaj Monks dhe Minnovv hedhin akuza se pas hyrjes në fuqi të Sarbanes – Oxley – it ka lulëzuar një industri e tërë që merret me zbatimin e aktit në fjalë, e cila e fokuson vëmendjen e kompanisë mbi të vepruarin me përputhje me të gjitha aspektet e legjislacionit, qofshin ato të rëndësishme apo shumë më pak të rëndësishme. Një gjë e tillë ka bërë që kompanive t’iu largohet vëmendja nga përmirësimi i rrjedhjeve të informacioneve tek tregjet dhe duke mos e lejuar kështu tregun të marrë vendime të mirinformuara. Në të njëjtën kohë akti, përveç konfiskimit të shpërblimeve dhe bonuseve të shefit të financave dhe të kryeshefit ekzekutiv, në rastet kur pasqyrat financiare korrigjohen më vonë, nuk ka bërë asgjë për të adresuar tundimin për të fryrë fitimet, gjë e cila mundësohet nga kontratat me mundësi të përftimit të aksioneve [opshëns].

Kritika më domethënëse mbase është ajo që tregojnë evidencat e kohëve të fundit, sipas të cilave kompanitë largohen nga bursat e këmbimit të aksioneve e të letrave me vlerë të Shteteve të Bashkuara dhe kthehen tek tregje të tjera të tilla si Bursa e Londrës. Një artikull në Financial Times sugjeron se një gjë e tillë ndodh pjesërisht si rrjedhojë e faktit se kompanitë lodhen duke përballuar kostot përherë e më të mëdha të të vepruarit në përputhje me aktin e Sarbanes - Oxley – it dhe me zbatimin praktik të aktit në fjalë. Përveç kësaj vetë natyra e regjimit rregullativ mund të jetë një faktor përherë e më i rëndësishëm në marrjen e vendimeve për t’u regjistruar në bursë. Qasja e bazuar mbi rregulla do të thotë që të vepruarit në përputhje me aktin do të jetë diçka absolute; zgjedhja e interpretimeve ose të vepruarit të pjesshëm në përputhje me këtë akt nuk është në dispozicion të kompanive.

4 Përgjegjësia sociale e korporatës

Debatet mbi përgjegjësinë sociale të organizatës fokusohen mbi çështje të tilla si çfarë janë këto përgjegjësi, mënyra se si organizata duhet të trajtojë palët e interesuara dhe cilat aspekte të mjedisit, të politikave dhe të qeverisjes së një organizate preken nga përgjegjësitë në fjalë.

4.1 Rëndësia e përgjegjësisë sociale të korporatës

Prej bizneseve, sidomos prej bizneseve të mëdha, pritet gjithmonë e më tepër të ushtrojnë përgjegjësinë e tyre sociale si korporata që janë. Modeli i Carroll - it për përgjegjësinë sociale sugjeron se ka katër niveleve të përgjegjësisë sociale.

SHPEJT


106

4.1.1 Përgjegjësia ekonomike

Kompanitë kanë përgjegjësi ekonomike ndaj aksionarëve të cilët kërkojnë një normë të mirë kthimi, ndaj punonjësve të cilët kërkojnë kushte të mira të punës dhe ndaj klientëve të cilët kërkojnë produkte të cilësisë së lartë me një çmim të mirë. Bizneset themelohen që të funksionojnë si njësi ekonomike dhe në këtë mënyrë kjo përgjegjësi shërben si bazë për të gjitha përgjegjësitë e tjera.

4.1.2 Përgjegjësitë ligjore

Meqenëse ligjet kodifikojnë [pra shprehin në mënyrë të shkruar] pikëpamjet morale të shoqërisë, të vepruarit në përputhje me ligjet duhet të jetë themeli i përmbushjes së përgjegjësive sociale. Megjithëse në të gjitha shoqëritë, korporatat në përgjithësi kanë përgjegjësi minimale ligjore, më shumë theks mbi këto përgjegjësi vihet në Europë se sa në ekonomitë Anglo-Amerikane, në të cilat fokusi i diskutimit është fakti nëse shumë nga këto përgjegjësi ligjore janë thjeshtë shtesa burokratike.

4.1.3 Përgjegjësia etike

Këto janë përgjegjësi të cilat kërkojnë që korporatat të veprojnë në një mënyrë të drejtë e të ndershme edhe në qoftë se ligji nuk kërkon prej tyre një gjë të tillë.

4.1.4 Përgjegjësitë filantropike

Sipas Carroll – it këto përgjegjësi janë të dëshiruara dhe jo të kërkuara nga kompania. Këto përfshijnë donacionet bamirëse, kontributet ndaj komuniteteve lokale dhe ofrimit ndaj punonjësve shansin për të përmirësuar jetesën e tyre.

4.2 Përgjegjësia sociale e korporatës dhe palët e interesuara

Pa pasur zgjidhje tjetër, diskutimi mbi përgjegjësitë sociale të korporatave është lidhur me pikëpamjet e palëve të interesuara për aktivitetet e korporatës, pra me pikëpamjen që meqenëse bizneset përfitojnë nga zëri i mirë dhe aspektet e tjera të prekshme të shoqërisë, edhe ato [bizneset] duhet të kenë disa detyra dhe obligime ndaj saj [shoqërisë], sidomos ndaj palëve që ndikohen nga aktivitetet e vetë biznesit.

4.2.1 Problemet me trajtimin e palëve të interesuara

Cilado qoftë pikëpamja e organizatës për palët e veta të interesuara, ka disa probleme me trajtimin e tyre nga ana e përgjegjësisë sociale e korporatës të cilat do të duhet të adresohen.

(a) Bashkëpunimi me palët e interesuara mund të marrë shumë kohë dhe para.

(b) Mund të ketë përplasje midis kulturave të kompanisë dhe të grupeve të caktuara të palëve të interesuara, ose midis vlerave të grupeve të ndryshme të palëve të interesuara ndërsa kompania mbetet në mes të tyre.

(c) Mund të ketë konflikte midis kompanisë dhe palëve të interesuara për çështjet të caktuara të cilat dalin në pah gjatë kohës që palët në fjalë kërkojnë të bashkëpunojnë për çështje të tjera.

(d) Konsensusi midis grupeve të ndryshme të palëve të interesuara mund të jetë i vështirë ose i pamundur të arrihet, dhe zgjidhja mund të mos jetë e dëshirueshme qoftë nga ana ekonomike ose strategjike.

(e) Pavarësia e palëve të interesuara që kanë ndikim të madh mbi korporatën (dhe kështu edhe aftësia për të dhënë kritikat përkatëse) mund të komprometohet në qoftë se këto palë lidhen shumë me kompaninë.

(f) Krijimi i marrëdhënieve me palë të caktuara të interesuara (p. sh. organizatat e sektorit publik) mund të jetë diçka e komplikuar për arsye se këto palë në fakt i përgjigjen edhe publikut të gjerë.


107

4.3 Impakti i përgjegjësisë sociale të korporatës mbi strategjinë dhe qeverisjen e korporatës

Përgjegjësia sociale mund të ketë ndikim në disa lloj mënyrash mbi atë bën secila kompani.

4.3.1 Objektivat dhe misioni

Në qoftë se organizata publikon misionin e vet për të informuar palët e interesuara për objektivat e saj strategjike, përmendja e objektivave sociale është një shenjë që bordi beson se vetë bordi ka një efekt domethënës mbi strategjinë.

4.3.2 Kodet e sjelljes etike

Si pjesë e udhëzimeve për promovimin e sjelljeve të mira të punonjësve të korporatës, disa organizata publikojnë kode të etikës në biznes. Këto do t’i shqyrtojmë në Kapitullin 11.

4.3.3 Raportimi i korporatave për çështje sociale dhe pasqyrat financiare me fokus social

Ne do ta shohim pikërisht në Kapitullin 12 mënyrën se si organizatat, si pjesë e raportimit të tyre për çështjet operacionale dhe financiare, përgatisin edhe raporte mbi sjelljen në mënyrë etike ose sociale. Disa prej tyre shkojnë edhe më tej, dhe përpilojnë pasqyra financiare me fokus social në të cilat tregojnë me shifra monetare impaktin e veprimeve të korporatës mbi secilën palë të interesuar të organizatës.

4.3.4 Qeverisja e korporatës

Për të bërë më të qartë ndikimin e qeverisjes së korporatës në bordin e drejtorëve mund të përfshihen përfaqësues të grupeve kyçe të palëve të interesuara, ose mbase të krijohet edhe një bord i drejtorëve që përbëhet nga palë të interesuara. Në të njëjtën kohë kjo nënkupton nevojën për një kod të qeverisjes së korporatës i cili rregullon të drejtat e grupeve të palëve të interesuara.

4.4 Qytetaria e korporatave

Qytetaria e korporatave është ajo strategji e biznesit e cila i jep formë vlerave të cilat përforcojnë misionin e një korporate dhe zgjedhjet që bëhen çdo ditë nga ekzekutivët, menaxherët dhe punonjësit e saj për sa i takon mënyrës se si këta të fundit angazhohen në marrëdhëniet me shoqërinë. Ka tre parime themelore të cilat përkufizojnë thelbin e qytetarisë së korporatës, dhe secila korporatë duhet t’i zbatojë ato në mënyrën e duhur e që i përshtatet nevojave të vetë korporatës: minimizimi i dëmeve, maksimizimi i përfitimeve, dhe qenia i përgjegjshëm dhe përgjegjës ndaj palëve të interesuara. (Qendra e Bostonit për Qytetarinë e Korporatës - Boston Center for Corporate Citizenship)

Në vitet e fundit, shumica e debateve që kanë të bëjnë me përgjegjësinë sociale të korporatës kanë hyrë në kornizat e qytetarisë së korporatës, pjesërisht për shkak të mungesës së lehtësisë se përdorimit të fjalëve të tilla si etika dhe përgjegjësia nga perspektiva e vendimeve që merren nga bizneset. Matten dhe të tjerët kanë sugjeruar se ka tre perspektiva ose lloje të qytetarisë së korporatave .

4.4.1 Pikëpamja e kufizuar

Kjo bazohet mbi vullnetarizmin filantropik i cili ndërmerret në favor të interesave të biznesit. Grupet kryesore të palëve të interesuara me të cilat korporata qytetare angazhohet dhe hyn në marrëdhënie janë komunitetet vendase dhe punonjësit. Qytetaria aktive merr formën e projekteve me fokus të kufizuar.

Term kyç


108

4.4.2 Pikëpamja ekuivalente

Kjo bazohet mbi një përkufizim më të gjerë e të përgjithshëm të përgjegjësisë sociale të korporatës e cila është pjesërisht vullnetare dhe pjesërisht e imponuar. Organizata fokusohet mbi një gamë të gjerë të palëve të interesuara dhe i përgjigjet kërkesave të shoqërisë. Interesi vetjak nuk është motivi kryesor, përkundrazi, organizata fokusohet mbi kërkesat ligjore dhe përmbushjen e vlerave të saj etike.

4.4.3 Pikëpamja e zgjeruar

Kjo pikëpamje bazohet mbi pikëpamjen pjesërisht vullnetare, pjesërisht të imponuar të qytetarisë aktive sociale dhe politike. Korporatat duhet të respektojnë të drejtat e qytetarëve, sidomos për shkak se qeveritë kanë dështuar për sa i takon ofrimit të disa masave të nevojshme mbrojtëse për qytetarët e shoqërisë së vet. Përsëri fokusi bie mbi një gamë të gjerë të palëve të interesuara, si një kombinim i korporatave që promovojnë interesin vetjak bashkë me përgjegjësitë e gjera ndaj shoqërisë në të cilën bëjnë pjesë.

Sipas pikëpamjes së zgjeruar, organizatat do të duhet të promovojnë:

• Të drejtat sociale të qytetarëve me anë të provizioneve (për shembull provizioni i kushteve të duhura të punës)

• Të drejtat civile, nëpërmjet ndërhyrjes për të promovuar të drejtat individuale të vetë qytetarëve ose duke i bërë presion qeverisë që të promovojë të drejtat e qytetarëve

• Të drejtat politike duke sfiduar (pra duke i lejuar individët të promovojnë kauzat e tyre duke përdorur fuqinë e korporatës)

Studim i rastit

Kompanitë parashtrojnë një sërë përkufizimesh të ndryshme për sa i takon qytetarisë së korporatave .

Laboratorët Abbott (Abbott Laboratories)

Qytetaria globale pasqyron mënyrën se si një kompani përparon për sa i takon objektivave të veta afariste, si angazhohet në marrëdhëniet me palët e të interesuara, si i implementon politikat e veta, si zbaton investimet e veta sociale dhe filantrope, dhe si e ushtron influencën e saj për të bërë kontribute produktive në shoqëri.

Në Abbott, njëkohësisht, qytetaria globale do të thotë balancimi serioz i mjedisit financiar, ambientalist dhe përgjegjësive sociale, gjatë ofrimit të shërbimeve të cilësisë së lartë për kujdesin e shëndetit. Programet tona përfshijnë arsimimin publik; ambientin, shëndetin dhe sigurinë; bashkë me qasjen ndaj shërbimeve të shëndetit. Këto përpjekje pasqyrojnë angazhimin dhe partneritetin me palët e interesuara në ndjekjen e zgjidhjeve të qëndrueshme ndaj sfidave me të cilat përballohet komuniteti ynë global.

AT&T

Për AT&T – në, qytetaria e korporatës do të thotë të treguarit e kujdesit të duhur për komunitetin me të cilin ka të bëjë korporata në fjalë, duke e mbajtur ambientin të shëndetshëm, duke e bërë AT&T – në një vend pune të sigurt e të këndshëm dhe duke u sjellë në mënyrë etike në të gjitha marrëveshjet afariste.

Coca-Cola

Qytetaria e korporatave është zemra e Premtimit të Coca-Colës, i cili bazohet mbi katër vlera themelore –tregu, fuqia punëtore, mjedisi dhe komuniteti:

• Tregu. Ne do të veprojmë në përputhje me standardet më të larta etike, duke e ditur cilësinë e produkteve tona, integritetin e markave tona dhe dedikimin e njerëzve tanë, për të fituar kështu besimin e njerëzve përreth dhe për të ndërtuar e forcuar marrëdhëniet me ta. Ne do t’i shërbejmë të gjithë atyre që pëlqejnë produktet tona, me ide të reja, me shërbime të shkëlqyera për klientin, dhe duke treguar respektin e duhur për zakonet dhe kulturat unike në komunitetet në të cilat ne afarojmë.


109

• Vendi i punës. Ne do ta trajtojmë njëri tjetrin me dinjitet, drejtësi dhe respekt. Ne do të zhvillojmë një mjedis gjithëpërfshirës i cili i inkurajon të gjithë punonjësit të zhvillojnë dhe performojnë me potencialin e tyre më të lartë, në konsistencë të plotë me angazhimin tonë ndaj të drejtave të njeriut në vendin e punës. Secili vend i punës në Coca-Cola do të jetë një vend në të cilin vlerësohen idetë dhe kontributi i secilit prej nesh, dhe në të cilin përgjegjësitë dhe përgjegjshmëria inkurajohen dhe shpërblehen.

• Mjedisi. Ne do të kryejmë biznesin tonë në mënyrë të tillë që të mbrohet dhe ruhet i gjithë mjedisi. Ne do të integrojmë parimet e kujdestarisë për mjedisin dhe zhvillimin e qëndrueshëm në të gjitha vendimet dhe proceset tona afariste.

• Komuniteti. Ne do të kontribuojmë kohën, ekspertizën dhe burimet që kemi në dispozicion për të ndihmuar zhvillimin e komuniteteve të qëndrueshme në partneritet të plotë me udhëheqësit vendas. Ne do të kërkojmë të përmirësojmë cilësinë e jetës nëpërmjet iniciativave përkatëse vendase në të gjitha vendet në të cilat zhvillojmë afarizëm.

DHL DHL – ja e merr përkufizimin e vet të qytetarisë së korporatave nga Forumi i Ekonomisë Botërore [VVorld Economic Forum]: Qytetaria e korporatave është kontributi që një kompani i ofron shoqërisë me anë të aktiviteteve të veta themelore afariste, investimeve sociale, programeve filantropike, dhe angazhimeve të saj në politikat publike.

Texas Instruments Përtej fitimeve të realizuara, vlera e një korporatë pasqyrohet nga impakti i saj në komunitet. Në TI, filozofia jonë është e thjeshtë dhe i ka rrënjët në mendimet fillestare të atyre që themeluan vetë kompaninë: Duke i dhënë diçka komunitetit në të cilin zhvillojmë aktivitetet tona, bëjmë që këto komunitete të jenë vende më të mira për të jetuar dhe punuar, duke u bërë kështu vende akoma më të mira për të zhvilluar aktivitetet tona afariste. TI e merr seriozisht angazhimin e vet dhe merr pjesë aktive në përfshirjen në komunitet me anë të tre mënyrave – filantropisë, udhëheqjes civile dhe politikave publike dhe përpjekjeve të organizatës - bazë.

4.5 Impakti i konceptit të qytetarisë së korporatave

Nëse shohim përkufizimet, duke se e vetmja pikëpamje që i shton konceptit të kompanive në shoqëri një perspektivë të re është pikëpamja e zgjeruar, meqenëse ajo thekson rolin politik të korporatës dhe në këtë mënyrë edhe rëndësinë e përgjegjësisë së saj . Në të njëjtën kohë kjo pikëpamje ofron një perspektivë për të parë organizatën si një pjesëmarrëse globale, e cila duhet të trajtojë siç duhet edhe konceptet e ndryshme të qytetarisë në gjithë botën.

4.6 Pronësia dhe përgjegjësia sociale e korporatës

Pasi kemi folur për përgjegjësinë sociale të kompanive, në të njëjtën kohë duhet të mbajmë parasysh përgjegjësitë e aksionarëve në kompani. Një pikëpamje është ajo që aksionarët, duke blerë aksionet e një kompanie me shpresën se do të përftojnë norma më të mëdha të kthimit në krahasim me investimet e sigurta, të themi në fletë – obligacionet e thesarit të shtetit, blejnë edhe një përgjegjësi; ata duhet të insistojnë që personat që menaxhojnë kompaninë të zbatojnë politika të cilat janë në konsistencë me mirëqenien publike.

Një nga problemet kryesore me këtë pikëpamje dhe që bëhet evidente në korporatat e mëdha, është shpërndarja e gjerë e aksionarëve. Kjo do të thotë që aksionarët me përqindje të vogël të aksioneve në pronësi të tyre kanë një influencë të papërfillshme mbi menaxherët. Përveç kësaj, lehtësia me anë të të cilës aksionarët mund të shesin aksionet që zotërojnë në bursat e këmbimit të aksioneve e të letrave me vlerë padyshim që e tret ndjenjën e detyrimit që ka të bëjë me pasuritë e tyre [aksionarëve]. Kjo më pas ngre pyetje për sa i takon faktit se pse duhet të mbizotërojnë interesat spekulative (dhe me mundësi të madhe afat – shkurtra) të aksionarëve mbi interesat afat – gjata të palëve të tjera të interesuara.


110

Në diskutimet për qeverisjen e korporatës, ideja e përgjegjësisë që vjen si rrjedhojë e pronësisë ka pasur një influencë domethënëse për shkak të rëndësisë së aksionarëve institucionalë. Jo vetëm që këta të fundit kanë në pronësi aksione kaq të mëdha sa që me siguri mund t’i përdorin për ushtruar presione ndaj menaxherëve, por edhe vetë ata kanë përgjegjësi të cilat iu janë ngarkuar në funksionin e tyre si administrues të besuar në emër të investuesve të tyre.

Në provim mund t’iu duhet të nxirrni në pah ide të reja gjatë kohës që diskutoni rolin e aksionarëve institucionalë.

4.7 Kritika ndaj përgjegjësisë sociale të korporatës

Përgjegjësia sociale e korporatës është sulmuar shpesh sepse ka parashtruar koncepte të cilat janë të kundërtat e rregullit të tregut të lirë. Ideja kryesore që elaborojnë këto kritika është ajo që interesi vetjak ekonomik dhe efikasiteti në shpërndarje bëjnë të sigurt rritjen maksimale ekonomike dhe në këtë mënyrë mirëqenien maksimale sociale.

Nga ana tjetër, kritikat e tjera që i takojnë përgjegjësisë sociale të korporatës argumentojnë se përgjegjësia sociale e korporatës shpesh ka tendencën të kufizohet me ato elemente për të cilat duhet të jepen shpjegime në pasqyrat financiare të cilat përgatiten nga vetë organizatat , dhe në këtë mënyrë shqetësimet e palëve të interesuara ndaj të cilave organizata ka përgjegjësi janë të kufizuara. Pretendime kritike akoma më të ashpra janë ato që mbështetësit e përgjegjësisë sociale të korporatës veprojnë dhe në këtë mënyrë pranojnë në heshtje në tregun e lirë, duke tërhequr kështu vëmendjen nga nevoja për ndryshime themelore strukturore në ekonomi.

Megjithatë, mbështetësit argumentojnë se përgjegjësia sociale e korporatës dhe raportimi përkatës mund të përdoret për të nxjerrë në pah pabarazitë në shpërndarje që ka shoqëria dhe kufizimet e metodave tradicionale të kontabilitetit. Raportimi ka një rol kryesor për sa i takon rritjes së dukshmërisë dhe transparencës së organizatës.

Studim i Rastit

Programi për përgjegjësi sociale të korporatës i Scottish Povver (Energjia Skoceze) është zhvilluar nëpërmjet konsultimeve me shumicën e palëve të interesuara. Palët e interesuara kanë theksuar nevojën që kompania t’i japë rëndësi të madhe dhe prioritet parësor çështjeve më të theksuara sociale dhe ambientaliste. Këto konsultime identifikuan 12 lloje të impakteve, dhe raporti i Scottish Povver për vitin 2005/06 shpjegoi me detaje ato që janë bërë për të adresuar këto çështje:

(a) Furnizimi me energji

Në Mbretërinë e Bashkuar, Scottish Povver ishte furnizuesi më i madh vendas me energji elektrike të derivuar nga era, dhe i dyti më i madh në Shtetet e Bashkuara, ndërsa planifikonte të investonte £ 170 milion në Programin e Desulfurimit të Gazit të nxjerrë nga oxhakët për të zvogëluar emetimin e gazrave SO2.

(b) Shëndeti dhe siguria

Norma e ndodhjes së aksidenteve tregoi një rënie dhe kompania përmirësoi mënyrën e mbajtjes së regjistrave të vet për shëndetin profesional, të cilët vlerësojnë impaktet potenciale të profesioneve mbi shëndetin dhe ndihmojnë vlerësimin e kërkesave për monitorimin e shëndetit. Për më tepër, mbi 50,000 fëmijë ndoqën Programet për Edukimin e Fëmijëve për Sigurinë ndaj Rrymës Elektrike.

(c) Eksperiencat e klientëve

Studimet e brendshme dhe të jashtme kanë treguar nivele të larta dhe të përmirësuara të kënaqësisë së klientëve, dhe një numër më të vogël të ankesave; dy masa të tjera të performancës, humbja e minutave të klientëve dhe ndërprerjet e punës së klientëve, kishin treguar përmirësime gjatë vitit.



111

(d) Ndryshimet klimaterike dhe emetimi në ajër

Scottish Povver reduktoi emetimin e dioksidit të karbonit për njësi të energjisë elektrike të prodhuar dhe dogji 100,000 ton karburante të nxjerra nga mbeturinat dhe biomasa për të zvogëluar sasinë e përdorur të karbonit.

(e) Mbeturinat dhe përdorimi i burimeve

U shit një vëllim akoma më i lartë i hirit, për të mos përdorur gropat e mbeturinave dhe përdorimi i brendshëm i energjisë u zvogëlua ndjeshëm, megjithëse trafo – stacionet përdorën sasi më të mëdha të ujit.

(f) Biodiversiteti

Kompania ka ndarë vende shtesë të menaxhimit të habitatit në fermat e erës [pra vendet ku ndodhen turbinat e erës] dhe ka mbështetur kërkimet për bashkëveprimin e shqiponjës së artë dhe fajkonjve me turbinat e erës dhe restaurimin e kënetës.

(g) Ambientet e punës, vendosja dhe infrastruktura

Scottish Povver ka vazhduar zhvillimin e fermave të erës.

(h) Eksperienca e punonjësve

Kompania ka bërë përpjekje për të minimizuar numrin e punonjësve që largohen nga biznesi me anë të ristrukturimit dhe planifikon të masë kënaqësinë e punonjësve me anë të modelit të 100 kompanive më të mira.

(i) Klientët me rrethana speciale

Scottish Povver ka kontribuar £ 2 milion për Trustin e Njerëzve të Scottish Povver.

(j) Komuniteti

Investimet e përgjithshme të kompanisë në komunitet u rritën, dhe ajo fitoi disa çmime të dhëna nga komuniteti për aktivitetet e veta në të. Scottish Povver është në dijeni të faktit se prania e saj si korporatë ka një sërë ndikimesh mbi komunitetet vendase, sepse kompania ofron punë ose sepse ndan me ta burimet, ose nga ana tjetër, sepse ka ndikim negativ mbi trafikun ose sepse bën zhurmë. 'Është e rëndësishme që komunitetet tona të na besojnë, për arsye se shpesh kemi nevojë për bashkëpunimin e tyre, në mënyrë që të arrijmë të përmbushim detyrat tona me efektivitet. Krijimi i marrëdhënieve të mira me komunitetet vendase është diçka që nuk duam ta neglizhojmë kurrë, dhe për të cilën punojmë shumë që të fitojmë besimin e tyre.'

(k) Prokurimi

Aktivitetet e prokurimit u akredituan me standardet ambientaliste ISO 14001. Për gjitha aktivitetet e prokurimit që ndodhin në Mbretërinë e Bashkuar ishte përgatitur një plan veprimesh i gatshëm për t’u zbatuar, i cili kishte për qëllim ndjekjen e një qasjeje konsistente dhe proaktive për mjedisin dhe për punën me furnitorët. Në të njëjtën kohë, Scottish Povver thekson faktin se shumica e furnitorëve shihen si një zgjatim i biznesit të tij, dhe tashmë e kanë të qartë se nga ata pritet të zbatojnë standarde të pranueshme, sociale, ambientaliste dhe të performancës së biznesit.

(l) Ekonomia

Vendimet për të investuar në teknologjitë FGD në impiantin e prodhimit Longannet do të rrisnin jetëgjatësinë e impiantit, do të siguronin punët ekzistuese, do të përmirësonin performancën dhe do të ofronin punë shtesë të ndërtimit.

Pyetje Kodi i Kombinuar

Kodi i Kombinuar është një nga kërkesat që iu parashtrohen kompanive të regjistruara në bursën e këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë të Londrës. Ndërkohë rekomandohet


112

edhe për kompanitë e tjera. Disa persona argumentojnë se kodi duhet të jetë i detyrueshëm për të gjitha kompanitë.

Kërkohet

(a) Diskutoni përfitimet që shohin nga Kodi i Kombinuar aksionarët dhe përdoruesit e tjerë të interesuar të pasqyrave financiare.

(b) Diskutoni meritat dhe pengesat që shkakton zbatimi i provizioneve të të tilla në formën e një kodi vullnetar.

Përgjigje

(a) Përfitimet e Kodi të Kombinuar

Aksionarët

Ajo që është më e rëndësishme për aksionarët janë sugjerimet që sjell Kodi i Kombinuar për sa i takon takimeve vjetore të përgjithshme. Në të kaluarën, sidomos për kompanitë e mëdha të regjistruara në bursë, takimet e përgjithshme vjetore shpesh ishin një ‘mollë e ndaluar’ dhe jo shumë të dobishme për aksionarët. Rezultati i drejt për drejtë i kësaj ishte ndjekja e këtij takimi nga një pakicë njerëzish dhe numri i ulët i votave për rezolutat.

Kodi i Kombinuar kërkon parashtrimin e rezolutave të veçanta për çështje të ndryshme e të ndashme nga njëra tjetra të cilat [rezolutat] duhet t’i ndihmojnë aksionarëve të kuptojnë propozimet e parashtruara para se të ndodhë takimi.

Në të njëjtën kohë kërkohet që drejtorët të cilët janë anëtarë të komiteteve të rëndësishme të bordit (të tillë si komiteti për kompensimet e menaxhmentit) të jenë të pranishëm në takimin e përgjithshëm vjetor për t’iu përgjigjur pyetjeve të aksionarëve.

Kontrollet e brendshme

Një tjetër çështje e rëndësishme për aksionarët është theksi i vendosur nga drejtorët për sa i takon monitorimit dhe vlerësimit të kontrolleve të brendshme shpesh dhe me rregull. Ndërsa mbrojtja e investimeve të aksionarëve me anë të krijimit të kontrolleve të brendshme, është një kërkesë e mbrojtur me ligj për drejtorët, ky theks shtesë mbi cilësitë e kontrolleve të brendshme në fjalë supozohet se duhet të rrisë besimin e aksionarëve tek biznesi.

Ri – zgjedhja e drejtorëve

Kërkesat e kodit, në të njëjtën kohë i bëjnë drejtorët më të afërt për aksionarët. Drejtorët duhet të ri – zgjidhen çdo tre vjet. Në të njëjtën kohë atyre iu kërkohet të japin shpjegimet përkatëse për pasqyrat financiare dhe për sa i takon përgjegjësive të tyre për përgatitjen e pasqyrave financiare dhe përmbushjes së hipotezës së vijimësisë.

Komiteti i auditimit

Së fundi, disa njerëz do të argumentonin se ekzistenca e një komiteti të auditimit do të bënte që aksionarët të kenë besim më të madh në procesin e raportimit të një entiteti.

Përdoruesit e tjerë

Avantazhet kyçe për përdoruesit e tjerë me mundësi të madhe janë rrjedhojë e theksit të vendosur mbi kontrollet e brendshme meqenëse një gjë e tillë i ndihmon kompanisë të operojë pa trazira dhe të rrisë realizueshmërinë e operacioneve, të cilat do të jenë fitim – prurëse për klientët, furnitorët dhe punonjësit.

(b) Kodi vullnetar

Të vepruarit në përputhje me kodin e kombinuar nuk është një domosdoshmëri ligjore, megjithëse është e mundur që në të ardhmen, kode të tilla të bëhen pjesë e ligjeve për kompanitë.

Përparësitë


113

Merita kryesore e kodit zbatimi i të cilit është diçka vullnetare për shumicën e kompanive është fleksibiliteti i tij. Kompania mund të rishikojë kodin dhe të përdorë ato aspekte të tij të cilat janë të dobishme për biznesin e vet.

Në qoftë se kompania adopton disa aspekte të caktuara të kodit, drejtorët duhet t’i tregojnë aksionarëve se çfarë po bëhet për të siguruar qeverisjen e mirë të korporatës, dhe cilat aspekte të kodit nuk janë ndjekur, bashkë me arsyet përkatëse.

Ky fleksibilitet është shumë i rëndësishëm, për arsye se është logjike që ka një kosto të implementimit të kodeve të tilla, po të mos ishte kodi fleksibël, kostoja e zbatimit të tij do të ishte më e madhe se përfitimet përkatëse bizneset e vogla ose që menaxhohen nga vetë pronarët.

Pengesat e shkaktuara

Kritikat do të argumentonin faktin se një kod vullnetar i lejon kompanive të cilat duhet të veprojnë në përputhje me kodin të mbeten të palagura edhe pse nuk e kanë zbatuar kodin në fjalë.

Në të njëjtën kohë kritikat argumentojnë se llojet e shënimeve shpjeguese që i jepen aksionarëve për sa i takon shkallës së të vepruarit në përputhje me kodin do të ishin çoroditëse dhe çorientuese për aksionarët dhe do të përkeqësonin problemet që kodi përpiqet të zgjidhë.


114

Përmbledhje kapitulli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

• Shumica e kodeve për qeverisjen kanë adoptuar një qasje të bazuar mbi parime e cila i lejon kompanive fleksibilitet për sa i takon interpretimit të kërkesave të kodeve dhe dhënies së shpjegimeve në rastet kur vetë kompania se bërë shmangie nga provizionet e kodit në fjalë.

• Sistemet e të brendshëmve janë rastet kur një kompani e regjistruar në bursë zotërohet nga një numër i vogël i aksionarëve të mëdhenj.

• Sistemet e të jashtëmve janë ato raste kur pronësia e aksioneve është e përhapur nëpër një rreth më të gjerë njerëzish, dhe ndarja menaxhment - pronar është më e theksuar.

• Globalizimi, mënyra se si trajtohen investuesit dhe skandalet e korporatave të mëdha thuhet se janë forcat kryesore që shtyjnë përpara zhvillimet në qeverisjen e korporatës.

• Globalizimi, mënyra se si trajtohen investuesit dhe skandalet e korporatave të mëdha thuhet se janë forcat kryesore që shtyjnë përpara zhvillimet në qeverisjen e korporatës.

• Shumica e udhëzimeve për qeverisje përfshihen në Kodin e Kombinuar të Mbretërisë së Bashkuar, Raportin e Mbretit të Afrikës së Jugut dhe Kodin e Qeverisjes së Korporatës të Singaporit. Udhëzimet në shkallë ndërkombëtare përfshijnë parimet e OBZHE / OECD – së dhe raportin e RNQK / ICGN - së.

• Legjislacioni i Sarbanes - Oxley kërkon që drejtorët të raportojnë mbi efektivitetin e kontrolleve mbi raportimin financiar, kufizon shërbimet që mund të ofrohen nga auditorët dhe kërkon që kompanitë e regjistruara në bursë të themelojnë komitetet përkatëse të auditimit. Kështu pra, adoptohet një qasje e bazuar mbi rregulla për vetë qeverisjen.

• Debatet mbi përgjegjësinë sociale të organizatës fokusohen mbi çështje të tilla si çfarë janë këto përgjegjësi, mënyra se si organizata duhet të trajtojë palët e interesuara dhe cilat aspekte të mjedisit, të politikave dhe të qeverisjes së një organizate preken nga përgjegjësitë në fjalë.


115

Pyetje rrufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Mbushja me ‘po’ e kutive të anketave është një nga kritikat kryesore ndaj qasjeve të bazuara

mbi parimet për qeverisjen e korporatës.

E saktë

E gabuar

2 Mbushni hapësirat boshe

Rastet kur një kompani e regjistruar në bursë zotërohet nga një numër i vogël i aksionarëve të mëdhenj njihen si sistemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Cili raport në Mbretërinë e Bashkuar përqendrohet mbi themelimin e parimeve për përcaktimin e pagesave të drejtorëve dhe dhënien e shpjegimeve për sa i takon kompensimeve të drejtorëve në pasqyrat financiare?

A Raporti Cadbury B Raporti Greenbury C Raporti Hampel D Raporti Turnbull

4 Cilat janë pesë çështjet kryesore që mbulohen nga Parimet e OBZHE / OECD - së?

5 Cili skandal i madh i korporatës ishte ai që nxiti përpilimin dhe hyrjen në fuqi të rregullave të Sarbanes - Oxley – it ?

6 Cila prej lloj llojeve të mëposhtme të punës nuk është specifikisht e ndaluar të kryhet nga një auditor i jashtëm për klientët e tij të auditimit sipas rregullave të Sarbanes – Oxley – it?

A Auditimi i brendshëm B Dizajnimi dhe vënia në funksione e sistemeve C Këshilla për tatime D Menaxhimi i investimeve

7 Sarbanes - Oxley kërkon që pasqyrat financiare të përfshijnë një vlerësim të efektivitetit të strukturave dhe procedurave të kontrolleve të brendshme për qëllim të raportimit financiar.

E saktë

E gabuar

8 . . . . është ajo strategji e biznesit e cila i jep formë vlerave të cilat përforcojnë misionin e një korporate dhe zgjedhjet që bëhen çdo ditë nga ekzekutivët, menaxherët dhe punonjësit e saj për sa i takon mënyrës se si këta të fundit angazhohen në marrëdhëniet me shoqërinë.


116

Përgjigjet e pyetjeve rrufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 E gabuar. Mbushja me ‘po’ e kutive të anketave është një nga kritikat kryesore ndaj qasjeve të

bazuara mbi rregulla.

2 Sistemet e të brendshëmve

3 B Raporti Greenbury

4 Të drejtat e aksionarë, trajtimi i barabartë i aksionarëve, roli i palëve të interesuara, shënimet shpjeguese dhe transparenca, përgjegjësitë e bordit

5 Enron – i

6 C Këshillat për tatime (megjithëse edhe për këtë kërkohet miratimi i komitetit të auditimit të klientit)

7 E saktë

8 Qytetaria e korporatave


Numri Pikët Koha

P 2 n / a 45 minuta


117

Lista e temave

1 Roli i bordit

2 Anëtarët e bordit dhe rolet e tyre

3 Kompensimi i drejtorëve

4 Marrëdhëniet e aksionarëve me palët e lidhura

5 Raportimi i qeverisjes së korporatës

Praktikat e qeverisjes së korporatës dhe raportimi i tyre

Hyrje Në këtë kapitull do të shohim edhe më me hollësi mënyrën se si raportet për qeverisjen e korporatës përpiqen të adresojnë çështjet e diskutuara në dy kapitujt e parë, dhe sidomos ato të diskutuara në Seksionin e fundit të Kapitullit 1. Një vështrim i shpejtë i përmbajtjes së këtij kapitulli zbulon se pika më e rëndësishme e qeverisjes së mirë të korporatës është mirë – funksionimi i bordit. Për këtë arsye do të shpenzojmë shumë kohë duke diskutuar se kush duhet të jetë pjesë e bordit dhe se çfarë duhet të bëjnë këta pjesëtarë. Seksioni 3 trajton çështjen përherë të diskutueshme të kompensimit të drejtorëve.

Në dy seksionet e fundit ne merremi me çështjet që përmbajnë marrëdhëniet e aksionarëve me palët e ndërlidhura. Seksioni 4 fokusohet mbi metodat e komunikimit, sidomos mbi takimet e përgjithshme. Seksioni 5 trajton çështjet që i raportohen aksionarëve. Mbani mend se një aspekt i problemit pronar – agjent është asimetria e informacioneve, agjentët (drejtorët ose menaxherët) kanë në dispozicion më shumë informacione se sa pronarët (aksionarët). Provizionet e ligjeve për dhënien e shpjegimeve dhe raportimin e korporatës kanë për qëllim pikërisht adresimin e kësaj çështjeje.

Në këtë kapitull, jemi përpjekur të bashkojmë dhe bashkërendojmë mënyrën se si kode tw ndryshme trajtojnë këto çështje të veçanta, duke përmendur çështje të caktuara (të tilla si kompensimet e drejtorëve) të kodeve specifike të tilla si Kodi Greenbury në Mbretërinë e Bashkuar, i cili në vetvete përmban provizione specifikisht të rëndësishme për sa i takon qeverisjes së korporatës. Megjithatë, ata që bëjnë provimet kanë përmendur faktin se harmonizimi i kodeve në të gjithë botën ka bërë që në shumë juridiksione të zbatohen kode të ngjashme, dhe për këtë arsye do të jetë diçka e pranueshme që në provim t’i referoheni provizioneve përkatëse në kodet e vendeve tuaja ose edhe kodeve ndërkombëtare.

Praktikat e qeverisjes së korporatës dhe raportimi i tyre 3


118

Udhëzues për studim

Niveli shkencor

Bordi i drejtorëve

Shpjegoni dhe vlerësoni rolin dhe përgjegjësitë e bordit të drejtorëve 3

Përshkruani, bëni dallimin dhe vlerësoni rastet pro dhe kundër strukturave të njësuara dhe me dy shtresa

3

Përshkruani karakteristikat, përbërjen e bordit dhe llojet e drejtorëve (përfshirë përkufizimin e drejtorë ekzekutivë dhe jo - ekzekutivë)

2

Përshkruani dhe vlerësoni qëllimin, rolet dhe përgjegjësitë e drejtorëve jo – ekzekutivë

3

Përshkruani dhe analizoni parimet e përgjithshme të kornizave ligjore dhe rregullative brenda të cilave veprojnë drejtorët në bordet e korporatave

2

Përkufizoni, zbuloni dhe krahasoni rolet e kryeshefit ekzekutiv dhe kryetarit të bordit të drejtorëve të kompanisë

3

Përshkruani dhe vlerësoni rëndësinë, dhe mwnyrwn e realizimit tw programeve tw orientimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm profesional të drejtorëve në bordet e drejtorëve

3

Shpjegoni dhe analizoni kornizat për vlerësimin e performancës së bordeve dhe drejtorëve individuale (përfshirë drejtorët jo - ekzekutivë)

në borde

2

Komitetet e bordit

Shpjegoni dhe vlerësoni rëndësinë, rolet dhe përgjegjësitë e komiteteve të bordit në qeverisjen e korporatës

3

Shpjegoni dhe vlerësoni rolin dhe qëllimin e komiteteve të mëposhtme për sa i takon qeverisjes efektive të korporatës: komiteti për kompensime, komiteti për emërime, komiteti për menaxhimin e rreziqeve

3

Kompensimet e drejtorëve

Përshkruani dhe vlerësoni parimet e përgjithshme të kompensimit 3

Shpjegoni dhe vlerësoni efektin e përbërësve të ndryshëm tw paketave të kompensimeve mbi mënyrën e sjelljes së drejtorëve

3

Shpjegoni dhe analizoni çështjet ligjore, etike, të konkurrencës dhe rregullative që shoqërohen me kompensimet e drejtorëve

3

Qeverisja: raportimi dhe dhënia e shpjegimeve

Shpjegoni dhe vlerësoni parimet e përgjithshme të dhënies se shpjegimeve dhe të komunikimit me aksionarët

3

Shpjegoni dhe analizoni kërkesat për dhënien e shpjegimeve sipas praktikave më të mira të qeverisjes së korporatës, për shembull sipas Kodit të Kombinuar të Mbretërisë së Bashkuar

2

Përkufizoni dhe bëni dallimin midis dhënies së detyrueshme dhe vullnetare të shpjegimeve për informacionet e korporatës gjatë ciklit normal të raportimit

2

Shpjegoni dhe zbuloni natyrën, arsyet dhe faktorët nxitës për dhënien vullnetare të shpjegimeve në një mjedis të raportimit të bazuar mbi

parime (për shembull në krahasim me regjimin e raportimit në Shtetet e Bashkuara të Amerikës)

3

Shpjegoni dhe analizoni qëllimin e takimit të përgjithshëm vjetor dhe të takimeve të përgjithshme të jashtëzakonshme, si vende ku këmbehen informacione midis bordit dhe aksionarëve

2


119

Përshkruani dhe vlerësoni rolin e votimit me përfaqësim në qeverisjen e korporatës

3

Udhëzues për provim Provimi ka shumë mundësi të përfshijë shumë pyetje të tilla si Pyetja 1 në provimin pilot, e cila kërkon të vlerësoni forcën e marrëveshjeve për qeverisjen e korporatës në një organizatë të veçantë. Ky kapitull ofron pika referimi kundrejt të cilave mund të vlerësoni marrëveshje të tilla. Ka shumë mundësi të shikoni pjesë specifike të pyetjeve mbi aspektet e qeverisjes së korporatës të tilla si roli i drejtorëve jo - ekzekutivë.

1 Roli i bordit

Bordi duhet të jetë përgjegjës për marrjen e vendimeve të rëndësishme për sa i takon politikave dhe strategjive.

Drejtorët duhet të kenë një përzierje të aftësive dhe kompetencave tw duhura dhe performanca e tyre duhet të vlerësohet rregullisht.

Caktimet në poste duhet të kryhen nëpërmjet procedurave zyrtare të cilat duhet të administrohen nga komiteti i emërimeve.

1.1 Përkufizimi i rolit të bordit

Që të pritet që bordi të veprojë me efektivitet, roli i tij duhet të përkufizohet me kujdes.

Studim i Rastit

Raporti i Mbretit të Afrikës së Jugut (South African King Report) ofron një përmbledhje të mirë për sa i takon rolit të bordit.

'Roli i bordit është të përkufizojë qëllimet dhe vlerat nga të cilat kompania do të sigurojë ekzistencën e saj të përditshme dhe të identifikojë palët e interesuara që kanë të bëjnë me biznesin e kompanisë. Më pas bordi duhet të zhvillojë një strategji në të cilën kombinohen të tre këta faktorë dhe të bëjë të sigurt se menaxhmenti zbaton strategjinë në fjalë.'

Në Mbretërinë e Bashkuar, Raporti Higgs ofron një përkufizim alternativ të rolit të bordit.

'Bordi është përgjegjësia kolektive për promovimin e suksesit të kompanisë nëpërmjet drejtimit dhe mbikëqyrjes së punëve të saj.

Roli i bordit është të ofrojë udhëheqësi sipërmarrëse për kompaninë, brenda një kornize të matur dhe efektive të kontrolleve e cila mundëson vlerësimin dhe menaxhimin e rrezikut.

Bordi duhet të krijojë qëllimet strategjike të kompanisë, të bëjë të sigurt se janë përftuar burimet e duhura financiare dhe njerëzore në mënyrë që kompania të përmbushë objektivat e veta, ndërsa rishikohet shpesh dhe në mënyrë të rregullt performanca e menaxhmentit.

Bordi duhet të caktojë vlerat dhe standardet e kompanisë dhe të bëjë të sigurt se të gjitha detyrimet e kësaj të fundit ndaj palëve të saj të interesuara dhe palëve të tjera kuptohen dhe përmbushen siç duhet.'

FAST


120

1.2 Objekti i rolit

Për të qenë efektivë, anwtarwt e bordit duhet të takohen shpesh. Kodi i qeverisjes së korporatës në Singapor thekson domosdoshmërinë e takimeve të shpeshta të anwtarwve tw bordeit ashtu si garantohet nga rrethanat. Kompanitë duhet të ndryshojnë statutet e tyre duke i lënë vend takimeve telefonike dhe video – konferencave tw anwtarwve tw bordit. Udhëzimet e RNQK / ICGN - së theksojnë rëndësinë e takimeve të drejtorëve jo - ekzekutivë në mungesë të drejtorëve ekzekutivë aq shpesh sa është e nevojshme dhe herë pas here.

1.2.1 Çështjet për të cilat vendimet merren prej bordit

Në Mbretërinë e Bashkuar Raporti Cadbury sugjeron se bordi duhet të ketë një orar zyrtar të çështjeve që janë rezervuar specifikisht për t’u vendosur në takimet e bordit. Disa prej tyre do të duhet të jenë vendime të tilla si blerjet [përftimet] dhe bashkimet e kompanive të cilat nw vetvete janë thelbësore për biznesin dhe për këtë arsye nuk duhet të merren vetëm nga menaxherët ekzekutivë. Vendime të tjera do të përfshinin blerjet dhe largimet [shitjet[ e pasurive të kompanisë ose të filialeve të saj, të cilat janë materiale për kompaninë dhe investimet, projektet kapitale, mundësitë e marrjes hua prej bankave dhe institucioneve financiare, kreditë dhe shlyerjet e tyre, transaksionet në valutë të huaj, të gjitha këto, pasi kalohet një limit i caktuar monetar (i cili gjithashtu përcaktohet nga bordi).

1.2.2 Detyra të tjera

• Monitorimi i Kryeshefit Ekzekutiv

• Mbikëqyrja e strategjisë

• Monitorimi i rreziqeve, sistemeve tw kontrollit dhe qeverisjes

• Monitorimi i aspekteve të kapitalit njerëzor të kompanisë p. sh. vazhdimësia, morali, trajnimet, kompensimet etj

• Menaxhimi i konflikteve të mundshme të interesit

• Bërja e sigurt se komunikimi i planeve strategjike, si së brendshmi dhe së jashtmi është efektiv

Studim i Rastit

Për sektorin vullnetar, Pamfleti Qeverisja e mirë, një Kod për Sektorin Vullnetar dhe Bamirës në Mbretërinë e Bashkuar thekson rolin e bordit të administruesve të besuar në bërjen e sigurt të të vepruarit në përputhje me objektin, qëllimin dhe vlerat e organizatës dhe me dokumentet për qeverisjen e saj. Kod thekson faktin se Bordi duhet të bëjë të sigurt se vizioni, misioni, vlerat dhe aktivitetet e organizatave mbeten besnike ndaj objekteve të tyre.

Në të njëjtën kohë, kodi thekson edhe më tepër se sa kodet e qeverisjes të cilët synojnë kompanitë e regjistruara në bursë, faktin se administruesit e besuar duhet të fokusohen në drejtimet strategjike të organizatave të tyre dhe jo të merren me aktivitetet e përditshme të menaxhimit. Kryeshefi Ekzekutiv duhet të ofrojë një lidhje midis bordit dhe personelit, bashkë me mënyrat nëpërmjet të cilave anëtarët e bordit të mund të kërkojnë llogari nga personeli. Në rastet e organizatave më të vogla në të cilat administruesit e besuar duhet të përfshihen në çështjet operacionale, ata [administruesit] duhet të ndajnë nga njëra tjetra rolet e tyre strategjike dhe operative.

1.3 Karakteristikat e drejtorëve Në mënyrë që të mund të ushtrojnë mbikëqyrjen e duhur në mënyrë efektive, drejtorët duhet të kenë ekspertizën përkatëse për industrinë, kompaninë, çështjet funksionale dhe qeverisjen. Bordi si një i tërë duhet të përmbajë një përzierje të ekspertizave dhe të tregojë


121

një balancë tw shwndoshw midis menaxhmentit ekzekutiv dhe drejtorëve të pavarur jo - ekzekutivë. Raporti i Mbretit të Afrikës së Jugut, thekson faktin se në rastet kur raportimi bëhet brenda një rajoni në të cilin ka përzierje racash dhe etnish, është po aq e rëndësishme prania e një balance të mirë demografike.

1.3.1 Zotërimi i informacioneve të nevojshme

Siç e kemi parë më lart, në shumicën e skandaleve të korporatave, bordit nuk i ishin dhënë informacione të plota. Në Mbretërinë e Bashkuar, Raporti Higgs thekson se është përgjegjësi edhe e kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] të vendosë se cilat informacione duhet të vihen në dispozicion të aksionarëve, edhe e drejtorëve që të kënaqin veten me faktin se kanë përftuar informacione të mjaftueshme të cilësisë së duhur për të bërë gjykime të shëndosha. Raporti i Mbretit të Afrikës së Jugut thekson rëndësinë e përftimit nga ana e bordit të informacioneve përkatëse jo - financiare, gjë që shkon përtej vlerësimit financiar dhe performancës cilësore të kompanisë, dhe që hedh vështrimin mbi masat cilësore që kanë të bëjnë me interesat më të gjera të palëve të interesuara.

1.4 Roli dhe funksioni i komitetit të emërimeve Në mënyrë që të bëjë të sigurt ruajtjen e një balance tw caktuar nw bord, kodet e qeverisjes së korporatës rekomandojnë që bordi të themelojë një komitet të emërimeve, i cili duhet mbikëqyrë procesin e emërimit të anëtarëve të bordit dhe të japë rekomandime ndaj tij. Komiteti i emërimeve duhet të mbajë parasysh:

• Balancën midis drejtorëve ekzekutivë dhe drejtorëve të pavarur jo - ekzekutivë • Aftësitë, njohuritë dhe eksperiencën që zotërohet nga bordi aktual • Nevojën për vazhdimësi dhe planifikim tw mëtejshëm • Madhësinë e dëshiruar të bordit • Nevojën për të tërhequr anëtarët e bordit nga një shumëllojshmëri

bekgraundesh

Kodet theksojnë se në kohën kur bëhen emërime bashkë me çështjet e mësipërme, komiteti i emërimeve duhet të marrë në konsideratë e të rishikojë rregullisht strukturën, madhësinë dhe përbërjen e bordit, dhe të mbajë gjithmonë parasysh nevojat e kompanisë për udhëheqje.

Në të njëjtën kohë duhet të mbahet parasysh edhe fakti nëse drejtorët jo - ekzekutivë janë duke i kushtuar kohë të mjaftueshme detyrave të veta dhe çështjeve të tjera që kanë të bëjnë me ri – zgjedhjen dhe ri – emërimin e drejtorëve, bashkë me anëtarësinë e komiteteve të bordit.

Studim i Rastit

Një çështje e cila duhet të mbahet parasysh është fakti nëse drejtorët individualë janë duke ushtruar influencë të padëshiruar mbi kompaninë. Për shembull Boots nuk i lejoi kryetarit të komitetit për kompensime të punonte në komitetin e auditimit dhe e anasjellta.

Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar thekson se procedurat për rekrutimin e drejtorëve duhet të jenë zyrtare, rigoroze dhe transparente. Për të bërë të sigurt një gjë të tillë, shumica e anëtarëve të komitetit duhet të jenë drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë (siç diskutohet më poshtë). Kodi i Kombinuar rekomandon që për këtë qëllim të përdoren shërbimet e jashtme të hulumtimit dhe këshillimit dhe reklamimi i hapur, sidomos në rastet kur emërohet drejtori jo - ekzekutiv ose kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë].


122

Studim i rastit

Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar ka bërë disa sugjerime për sa i takon burimeve të ndryshme të drejtorëve jo - ekzekutivë:

• Kompanitë që operojnë në tregjet ndërkombëtare,mund të përfitojnë nga të paktën një drejtor jo - ekzekutiv me eksperiencë ndërkombëtare

• Avokatët, kontabilistët dhe këshilltarët janë në gjendje të sjellin në bord aftësi shumë të dobishme për të

• Kompanitë e regjistruara në bursë duhet të mbajnë parasysh emërimin e drejtorëve të kompanive private si drejtorë jo - ekzekutivë

• Megjithëse individët duhet të kenë eksperiencë me sektorin bamirës ose atë publik, për emërimet në këtë sektor, një mendje që punon sipas sektorit komercial rrit shumëllojshmërinë dhe eksperiencat e bordit

1.5 Orientimi i drejtorëve të rinj Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar ofron udhëzime të detajuara për sa i takon zhvillimit të një programi për orientimin e drejtorwve, i cili duhet të përgatitet sipas nevojave të kompanisë dhe drejtorëve individualë.

Të kuptuarit e duhur të natyrës së kompanisë, biznesit dhe tregjeve të saj

• Produktet ose shërbimet e kompanisë

• Struktura e grupit, e filialeve dhe sipërmarrjeve të përbashkëta

• Akti i themelimit të kompanisë, procedurat e bordit dhe çështjet e rezervuara për bordin

• Pasuritë, detyrimet, kontratat e rëndësishme dhe konkurrentët kryesorë të kompanisë

• Rreziqet kryesore dhe strategjitë e menaxhimit të rreziqeve

• Treguesit kyçë të performancës

• Kufizimet ligjore dhe rregullative

Krijimi i lidhjeve me njerëzit e kompanisë

• Takimet me menaxhmentin e lartë

• Vizitat në ambientet e kompanisë përveç zyrave qendrore, për të mësuar rreth prodhimit dhe shërbimeve, takimet me punonjësit dhe krijimi i profilit

• Pjesëmarrja në strategjitë e zhvillimit të bordit

Të kuptuarit e duhur të marrëdhënieve kryesore të kompanisë përfshirë takimet me auditorët

• Klientët kryesorë • Furnitorët kryesorë • Aksionarët kryesorë dhe politikat e

marrëdhënieve me klientët

1.6 Zhvillimi i vazhdueshëm profesional i bordit

Raporti Higgs tregon se në mënyrë që të mbeten efektivë, drejtorëve iu duhet të zgjerojnë vazhdimisht njohuritë dhe aftësitë e tyre profesionale. Raporti sugjeron që zhvillimi i profesionalizmit potencial të drejtorëve duhet të përqendrohet mbi rolin e bordit, detyrimet dhe të drejtat e drejtorëve ekzistues dhe mënyrën e duhur të sjelljes në mënyrë që bordi të ketë një performancë efektive.


123

Për drejtorët ekzistues, çështjet kryesore që duhet të mbulojë rregullisht zhvillimi i tyre profesional përfshijnë:

• Strategjitë

• Menaxhimin e burimeve njerëzore dhe financiare

• Çështjet e auditimit dhe kompensimit

• Çështjet ligjore dhe rregullative

• Menaxhimin e rreziqeve

• Sjelljen në mënyrë efektive tw drejtorwve të bordit, përfshirë aftësi të tilla si aftësia për të influencuar, aftësia pwr tw zgjidhur konfliktet, aftësia për të drejtuar dhe tw kuptuarit e dinamikave tw bordit

• Perspektiva teknike e aktiviteteve të kompanisë në mënyrë që drejtorët të mund të vlerësojnë siç duhet masat strategjike (për shembull në fushat të cilat evoluojnë shumë shpejt, të tilla si shërbimet financiare ose teknologjia)

Raporti Higgs sugjeron që ka një shumëllojshmëri qasjesh tw cilat mund të jenë të përshtatshme për trajnime të tilla përfshirë këtu leksionet, studimet e rastit dhe krijimin lidhjeve me grupet përkatëse.

1.7 Performanca e bordit Vlerësimi i performancës së bordit është njw mënyrë e rëndësishme e ushtrimit të kontrollit mbi të, e cila ka për qëllim përmirësimin e efektivitetit të bordit, maksimizimin e pikave të forta dhe eliminimin e dobësive. Këto vlerësime duhet të shihen si një pjesë thelbësore e procesit të reagimit brenda kompanisë dhe mund të nxjerrin në pah nevojën e bordit për të ndryshuar metodat dhe / ose objektivat e tij. Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar rekomandon që performanca e bordit duhet të vlerësohet të paktën një herë në vit, ndërsa ofron një listë me kritere të cilat mund të përdoren në këtë rast:

• Performanca kundrejt objektivave • Kontributi në testimin dhe zhvillimin e strategjive dhe vendosjen e prioriteteve • Kontributi në menaxhimin e shëndoshë dhe efektiv të rreziqeve • Kontributi në zhvillimin e filozofisë së korporatës (vlerat, etika, përgjegjësitë

sociale) • Përbërja e duhur e bordit dhe komiteteve • Përgjigjet ndaj problemeve ose krizave • A janë çështjet e rezervuara për bordin çështjet e duhura • A janë vendime e deleguara ndaj menaxherëve vendimet e duhura • Komunikimi i brendshëm dhe i jashtëm • Bordi është informuar plotësisht për zhvillimet e kohëve të fundit • Efektiviteti i komiteteve të bordit • Cilësia e informacioneve • Cilësia e reagimeve të ofruara nga menaxhmenti • Përshtatshmëria e takimeve të bordit dhe e kohës kur duhet tw merren vendime • Përmbushja e kërkesave ligjore

Parker – i sugjeron që një nga mënyrat e vlerësimit të bordit është përcaktimi i faktit nëse bordi fokusohet në çështjet afat - gjata dhe vizionin në përgjithësi, apo shpenzon shumë kohë menaxhimin e çështjeve të përditshme.

Studimi i Rastit

Qeverisja e korporatës - një udhëzues praktik i cili u publikua nga Bursa e Këmbimit të Aksioneve dhe Letrave me Vlerë të Londrës dhe kontabilistët e RSM Robson Rhodes sugjeron që vlerësimi i bordit duhet të bëhet duke pasur në mendje objektiva të qarta. Bordet duhet të


124

mësojnë mësime nga vendimet specifike që kanë pas marrë (A i janë ofruar atyre informacionet e duhura? A i kanë adresuar siç duhet çështjet?)

Edhe mënyra se si punon bordi është diçka e rëndësishme – a punon bordi si një skuadër; për arsye së kjo përfshin çështje të tilla si inkurajimin e kritikës, ekzistencën e grupeve të veçuara, faktin nëse anëtarët kryesorë janë duke kufizuar kontributin e dhënë nga të tjerët. Udhëzimet sugjerojnë përfshirjen e një ndihmësi të jashtëm i cili duhet të zbulojë një nga një çështjet përkatëse.

Në të njëjtën kohë, udhëzuesi bën krahasimin e punës së një bordi efektiv me llojet e tjera të bordeve dhe sugjeron që bordet duhet të mbajnë parasysh se cilët janë elementët e pasuksesshëm që kanë demonstruar.

Lloji i bordit Pikat e forta Pikat e dobëta

Bordi efektiv • Strategjitë duhet të jenë në tw njwjtwn vijw me aftësitë

• Implementimi i duhur i strategjive

• Monitorimi i shtysave kryesore të performancës

• Menaxhimi efektiv i rreziqeve

• Fokusimi mbi pikëpamjet e palëve të interesuara

• Vlerësimi i rregullt i performancës së bordit

Bordi që vetëm miraton (thotë vetëm po, po)

• Merr vendime të qarta

• Dëgjon ekspertët

• Bën të sigurt se vendimet zbatohen

• Nuk merr parasysh alternativat

• Mbizotërojnë ekzekutivët

• Mbështetet mbi informacionet e dhëna

• Fokusohet mbi ofrimin e mbështetjes

• Nuk dëgjon kritikat

• Roli i drejtorëve jo – ekzekutivë është i kufizuar

Bordi që vetëm flet

• Të gjitha opinioneve iu jepet e njëjta rëndësi

• Të gjitha opinionet mbahen parasysh

• Nuk ka proces efektiv të vendim marrjes

• Mungesa e drejtimit nga kryetari

• Nuk arrihet fokusimi në çështjet kritike

• Nuk bëhet vlerësimi i vendimeve të mëhershme

Përtypësit e numrave

• Mbahet parasysh nevoja për investues afat - shkurtër

• Marrja e vendimeve bëhet me kujdes

• Fokusim i tepruar mbi efektet financiare

• Mungesa e vizionit afat – gjatë, e pamjes më të gjerë

• Mungesa e llojeve të ndryshme të anëtarëve të bordit

• Injorohet ndikimi mbi çështjet sociale dhe ambientaliste

• Nuk ndërmerren rreziqe


125

Lloji i bordit Pikat e forta Pikat e dobëta

Ëndërrimtarët • Fokus i mirë për afatin e gjatë

• Strategji afat - gjata

• Mbahen parasysh ndikimet sociale dhe ambientaliste

• Fokusi në ngjarjet aktuale nuk është i mjaftueshëm

• Nuk arrijnë të identifikojnë ose menaxhojnë rreziqet kyçe

• Optimizëm i tepruar

Drogaxhinjtë e adrenalinës

• Vendime të qarta

• Zbatimi i vendimeve

• Hidhen nga një krizë tek një krizë tjetër

• Fokusohen më shumë se sa duhet në afatin e shkurtër

• Mungesë e drejtimeve strategjike

• Fokusohen në ngjarjet e brendshme

• Tendenca për të mikro – menaxhuar

Gjysëm të varur • Fokusohen mirë në mjedisin e jashtëm

• Sfida intelektuale

• Nuk mbajnë lidhje me kompaninë

• Përpjekje të kufizuara për të zbatuar vendimet

• Monitorim i pakët i mënyrës se si merren vendimet

1.8 Performanca e drejtorëve individualë

Vlerësimi i performancës së Kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe Kryeshefit Ekzekutiv duhet të bëhet veç nga ajo e drejtorëve jo - ekzekutivë, por të gjithë drejtorët duhet të kenw një lloj vlerësimi individual. Kriteret që mund të zbatohen në këtë rast përfshijnë elementet e mëposhtme.

• Qenia i pavarur – mendimi i lirë, shmang konfliktet e interesit

• Qenia i përgatitur – njeh mirë personelin kyç, organizatën dhe industrinë, wshtw në dijeni të detyrave ligjore dhe të ngarkuara nga aksionarët

• Qenia praktik – merr pjesë aktive, ngre pyetje, insiston për të marrë informacione, ndërmerr arsimim profesional të mëtejshëm

• Puna e komiteteve– kupton proceset e punës së komiteteve, shfaq ide dhe entuziazëm

• Zhvillimi i organizatës – bën sugjerime për sa i takon novacioneve, drejtimeve strategjike dhe planifikimit, siguron mbështetje nga palët e jashtme të lidhura

Vlerësimi i drejtorëve jo - ekzekutivë do të diskutohet më me hollësi në seksionin e ardhshëm.

1.9 Kornizat ligjore dhe rregullative

Gjatë kohës kur përkufizohet objekti i rolit të tyre, bordet duhet të veprojnë në përputhje me kornizat përkatëse ligjore dhe rregullative të juridiksionit ose juridiksioneve në të cilat ushtrojnë veprimtarinë e tyre. Këto korniza kanë ndikim jo vetëm mbi objektin e rolit të bordit, por në të njëjtën kohë edhe mbi caktimin në detyrë dhe largimin nga detyra të drejtorëve. Me siguri që i keni mbuluar aspektet kyçe të kornizës në studimet tuaja të ligjit të kompanive, por megjithatë kemi përfshirë një përkujtues të shkurtër të elementeve kryesore të ligjeve në shumicën e juridiksioneve.


126

1.9.1 Të drejtat ligjore

Drejtorët kanë të drejtë të përftojnë pagesa dhe të rimbursohen për shpenzimet që kryejnë në rolin e tyre si drejtorë, sipas statutit të kompanisë, bashkë me rrogat dhe kompensimet për largimin e tyre prej postit sipas kontratave përkatëse për shërbime (siç diskutohet më poshtë).

1.9.2 Përgjegjësitë ligjore

Drejtorët kanë për detyrë të tregojnë kujdesin e duhur për të vepruar me kompetencë të arsyeshme ndërsa mund të duhet të dëmshpërblejnë kompaninë për humbjet e shkaktuara nga neglizhenca e tyre. Në Mbretërinë e Bashkuar në çështjen e kompanisë së sigurimit Re City Equitable Fire and Insurance Co Ltd 1925, kjo detyrë u analizua si e përbërë nga tre probleme.

(a) Drejtori pritet të tregojë një shkallë të caktuar të aftësive e cila normalisht ka arsye të pritet nga një person që ka njohuritë dhe eksperiencën e tij. Standardi i vendosur është personal dhe varet nga vetë personi. Një kontabilisti i cili wshtw drejtori i njw kompanie që merren me nxjerrjen e mineraleve nuk i kërkohet të ketë ekspertizën e një inxhinieri minierash, por ai duhet të me patjetër të tregojë eksperiencën në fjalë si kontabilist.

(b) Drejtorit i kërkohet të ndjekë takimet e bordit sa herë që ka mundësi megjithëse ai nuk e ka për detyrë të merret me punët e kompanisë gjatë pjesës tjetër të kohës.

(c) Në mungesë të arsyeve për dyshime dhe në përputhje me praktikat normale të biznesit, drejtori ka të drejtën që kryerjen e punëve rutinë të biznesit t’i lërë në dorë të menaxhmentit të vet dhe mund t’iu besojë atyre, duke pranuar informacione dhe shpjegimet të cilat jepen prej tyre, vetëm në qoftë se duket se janë të ndershëm dhe kompetentë.

Në të njëjtën kohë thuhet se drejtorët janë në pozicionin e të ngarkuarit me detyra në mirëbesim për sa i takon të gjithë kompanisë. Ata duhet të veprojnë me ndershmëri në atë mënyrë që ata e konsiderojnë si në interesin më të mirë të kompanisë.

1.9.3 Konfliktet dhe dhënia e shpjegimeve për interesat

Si agjentë që janë, drejtorët kanë një detyrë të përgjithshme që të shmangin konfliktet e interesit. Në veçanti:

(a) Drejtorët duhet të ruajnë lirinë e tyre të veprimit dhe të mos e lënë rob të drejtën e tyre të zgjedhjes duke rënë dakord për të votuar në mënyrën se si drejtojnë persona të tjerë.

(b) Drejtorët kanë një detyrë të lënë në mirëbesim për të shmangur konfliktet e detyrave dhe interesin personal.

(c) Drejtorët nuk duhet të përftojnë avantazhe personale nga pozicioni i tyre si drejtorë pa miratimin paraprak të kompanisë për çfarëdolloj fitimi ose të ardhura që mund të përftohet.

Të gjitha veprimet kundër një drejtori në lidhje me një konflikt të interesit normalisht duhet të ndërmerren nga vetë kompania. Lloji i dëmshpërblimit do të duhet të jetë në përpjesëtim me detyrën e abuzuar.

(a) Drejtori mund të duhet të japë llogari për të ardhurat personale.

(b) Në qoftë se drejtori bën që kompania të hyjë në njw kontratë e cila në vetvete përmban një konflikt interesi, kontrata mund të shfuqizohet nga ana e kompanisë. Megjithatë kompania nuk ka mundësi edhe të ndjekë kontratën edhe të mbajë fitimet e drejtorit.

(c) Vetëm gjyqi mund të tregojnë faktin nëse një transaksion është jashtë normave ligjore ose i paligjshëm.


127

Kompania, ose si rrjedhojë e statutit të saj ose për shkak të kalimit të një rezolute në takimin e përgjithshëm, mund të autorizojë ose ratifikojë mënyrën e sjelljes së drejtorëve të cilët kanë shkelur detyrën. Normalisht që duhet të jepen shpjegimet e plota ndaj anëtarëve për të gjitha faktet përkatëse.

1.9.4 Emërimet në detyrë të kufizuara nga koha

Sipas statutit të kompanisë ose kontratave të drejtorëve për shërbime, disa role, sidomos kryeshefi ekzekutiv ose kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] mund të shërbejnë për një periudhë fikse. Drejtorët e zakonshëm mund të duhet të dalin në pension e të largohen nga bordi pasi të kenë arritur moshën e pensionit (65 ose 70) dhe mund ose mund të mos kenë më të drejtën të kërkojnë ri – zgjedhjen.

Përveç kësaj disa nga udhëzimet për qeverisjen e korporatës sugjerojnë që drejtorët jo - ekzekutivë të mbajnë postin e tyre për një periudhë të kufizuar kohe. Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar sugjeron që një drejtor jo - ekzekutiv duhet të shërbejë normalisht për afate dy - tre vjeçare; periudha mund të zgjatet në rrethana të jashtëzakonshme duke bërë kështu që drejtori jo - ekzekutiv të shërbejë më gjatë, por arsyet duhet të shpjegohet tek aksionarët. Higgs sugjeron që pas nëntë viteve në bord, drejtorët jo - ekzekutivë duhet të kërkojnë të ri – zgjidhen vetëm nëpërmjet procesit të duhur të zgjedhjes.

1.9.5 Kontratat e shërbimeve

Kontratat e shërbimeve parashtrojnë kushte dhe afate për emërimin e drejtorëve në detyrë, përfshirë kohëzgjatjen e emërimit në detyrë (kontratat me afat të caktuar) ose periudhën minimale të dhënies së njoftimit (pwr një kontratë që rinovohet vetë). Provizionet ligjore në shumicën e regjimeve shpesh kërkojnë që kompania tw ruajw kontratat e veta dhe t’i parashtrojë ato për inspektim nga ana e aksionarëve. Në shumë vende, kodet e qeverisjes së korporatës janë ato që janë marrë me shumicën e çështjeve të diskutueshme, përfshirë këtu kompensimet, kushtet e kontratave dhe pagesave në kohën kur ndërpritet kontrata.

1.9.6 Dalja në pension pas qarkullimit

Drejtorëve shpesh iu kërkohet të dalin në pension dhe të kërkojnë ri – zgjedhjen nga bordi, në përgjithësi një herë në tre vjet, megjithëse drejtorët menaxhues mund të përjashtohen nga këto provizione. Provizionet mund të jenë pjesë e ligjeve, por në shumicën e juridiksioneve, rolet e drejtorëve sipas qarkullimit përshkruhen në statutin e kompanisë ose aktin e inkorporimit. Në përgjithësi drejtorët kanë të drejtën të kërkojnë ri – zgjedhjen në qoftë se kanë dalë në pension pasi kanë qarkulluar. Megjithatë, provizionet e daljes në pension pas qarkullimit janë një mundësi e rregullt dhe e përhershme e aksionarëve për të votuar largimin e drejtorëve nga posti.

1.9.7 Largimi nga posti

Një drejtor mund të largohet nga posti në njw nga mënyrat e mëposhtme.

• Dorëheqja (mund të kërkohet dokument i shkruar) • Duke mos u regjistruar për t’u ri – zgjedhuar kur mbaron afati i kontratës • Vdekja • Shpërndarja e kompanisë • Kur largohet nga posti • Kur shkualifikohet (si rrjedhojë e neneve të statutit të kompanisë ose nga gjyqi)

1.9.8 Shkualifikimi

Drejtorët mund të shkualifikohet nga të shërbyerit në bord sipas statutit të kompanisë, për shembull, për shkak se ka kompania ka falimentuar, ose sepse drejtori vuan nga sëmundje mendore ose sepse wshtw larguar me vendim tw gjyqit.

Në të njëjtën kohë, drejtorët mund be shkualifikohen ligjërisht nga veprimet e ndërmarra nga gjyqi ose qeveria. Varësisht nga regjimi, arsye të mundshme për shkualifikim mund të jenë


128

paaftësia për të mbajtur regjistrat e duhur në kontabilitet dhe këmbimi i aksioneve nw kohwn kur kompania po falimenton.

Studim i Rastit

Sipas ligjeve në Mbretërinë e Bashkuar akti i inkorporimit të një kompanie (statuti) mund të tregojë mënyrën e largimit nga posti të një drejtori. Për shembull aktet e inkorporimit të disa kompanive parashtrojnë se një drejtor mund të largohet nga posti nga një rezolutë e jashtëzakonshme (75% vota në favor) e cila kalon në takimin e përgjithshëm ose madje edhe nga një rezolutë e bordit të drejtorëve. Këto provizione lejojnë që kompania të largojë nga puna një drejtor pa pasur nevojë të ndjekë zyrtarizmat e procedurave ligjore. Gjithsesi, në qoftë se drejtori ka një marrëveshje për shërbime ai ende mund të ketë të drejtë të kompensohet për këtë shkelje gjatë largimit të tij nga posti.

Përveç provizioneve të aktit të inkorporimit për largimin e drejtorëve, një drejtor mund të largohet nga posti sipas statutit me anë të një rezolute të zakonshme (50+% vota në favor) për të cilën është dhënë paralajmërimi përkatës (28 ditë) nga personi që e propozon atë:

Kjo fuqi statutore (ligjore) e largimit mbizotëron aktin e inkorporimit dhe të gjitha marrëveshjet për shërbime (por drejtori mund pretendojë dëmshpërblim për shkeljen e marrëveshjes). Efekti i kësaj fuqie, megjithatë, kufizohet në dy mënyra.

(i) Një anëtar i cili jep një paralajmërim special për të larguar një drejtor nuk mund të insistojë për sa i takon përfshirjes së rezolutës së tij në lajmërimin e dhënë për takim me përjashtim të rastit kur ai ka mundësi të bëjë një gjë të tillë sepse ka anëtarë të mjaftueshëm që duan të parashtrojnë të njëjtën rezolutë (që do të thotë anëtarët të cilët ose zotërojnë një të njëzetën e të drejtave të votave ose që janë të paktën 100 anëtarë për aksionet e të cilëve është paguar një mesatare prej të paktën £100 për aksion).

(ii) Drejtori mund të jetë ‘i palëvizshëm’ në qoftë se ai ka 'peshuar' të drejtat e votave dhe mund të ndalojë kalimin e rezolutës.

1.9.9 Këmbimi ose tregtimi i aksioneve duke poseduar informacione të brendshme

Në shumicën e regjimeve përdorimi i informacioneve të brendshme për të blerë ose shitur aksione në një treg të letrave me vlerë është njw vepër penale kriminale. Informacionet e brendshme përkufizohen si informacione të cilat janë specifike dhe precizë, dhe që nuk janë bërë ende publike, dhe në qoftë se janë bërë publike do të kishin pasur një efekt domethënë mbi çmimin e aksioneve. Bashkë me qenien një vepër penale kriminale, në të njëjtën kohë është një abuzim i rolit të drejtorëve si agjentë, një shembull i qartë i drejtorëve që përdorin informacionet e kompanisë për përfitimin e tyre.

2 Anëtarët e bordit dhe rolet e tyre

Ndarja e përgjegjësive në kreun e një organizate shpesh arrihet shumë thjeshtë duke ndarë rolet e kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe kryeshefit ekzekutiv.

Drejtorët e pavarur jo - ekzekutivë kanë një rol kyç në qeverisje. Numri dhe status ii tyre duhet të tregojë faktin që pikëpamjet e tyre janë të rëndësishme.

SHPEJT


129

2.1 Anëtarësia në bord

Çështjet kyçe që duhet të mbahen parasysh janë:

• Madhësia – sa më i madh të jetë bordi aq më shumë mundësi do të ketë përfaqësimi i pikëpamjeve të ndryshme. Megjithatë një gjë e tillë mund të bëjë që të humbasë lehtësia e operimit dhe koherenca gjatë vendim – marrjes

• Përzierja e të jashtëmve dhe të brendshëmve – cila pjesë e bordit duhet të përbëhet nga vendim – marrës ekzekutivë punësimi kryesor i të cilëve është kompania dhe cila pjesë duhet të jetë nga të jashtmit?

• Diversiteti – çështja në fjalë këtu është përzierja femër / mashkull, përfaqësimi nga minoritetet etnike, zgjedhja e përfaqësuesve nga profesionet më shumë se sa nga biznesi (për shembull përfaqësimi nga akademikët)

2.2 Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe Kryeshefi Ekzekutiv

Udhëheqja përfundimtare e organizatës përmban disa funksione, nga të cilat më të rëndësishmet janë:

• Udhëheqja e bordit të drejtorëve – kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë]

• Udhëheqja e skuadrës menaxhuese e cila është në nivelin e bordit ose poshtë këtij niveli – Kryeshefi Ekzekutiv ose Nëpunësi Kryesor Ekzekutiv

2.2.1 Roli i kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë]

Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar ofron një analizë gjithëpërfshirëse të rolit të kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë]. Higgs komenton se kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] është 'shtylla kurrizore për sa i takon krijimit të kushteve që edhe bordi në përgjithësi edhe drejtorët individualw nw veccanti të jenë efektivë, si brenda dhe jashtë kornizave të bordit'. Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] është përgjegjës për:

(a) Menaxhimin e bordit dhe vendosjen e rendit të tij të ditës

Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] duhet të bëjë të sigurt se bordi fokusohet mbi çështje strategjike dhe mban parasysh të gjitha problemet dhe shqetësimet e rëndësishme të të gjithë anëtarëve të e bordit.

(b) Bërja e sigurt e faktit se bordi përfton informacione të sakta dhe në kohën e duhur

Këtë do ta diskutojnë më vonë në këtë Tekst, por informacionet e mira i mundësojnë bordit marrjen e vendimeve të shëndosha dhe monitorimin efektiv të kompanisë.

(c) Sigurimi i komunikimeve efektive me aksionarët

Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] duhet të jetë i pari që bwn tw sigurt se bordi kupton mirë pikëpamjet e investuesve kryesorë.

(d) Sigurimi i faktit se diskutimeve për çështje të diskutueshme iu lihet kohë e mjaftueshme

Të gjithë anëtarët duhet të kenë kohë të mjaftueshme për të mbajtur parasysh çështjet kritike ndërsa çwshtje tw tilla nuk duhet të lihen në mëshirën e afateve kohore jo – reale ose të marrjes së vendimeve të tilla.

(e) Të udhëheqë ofrimin e një programi orientimi për drejtorët e rinj

Programi duhet të jetë gjithëpërfshirës, zyrtar dhe sipas nevojave të rastit.


130

(f) Të udhëheqë zhvillimin dhe përparimin e bordit

Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] është personi përgjegjës që adreson nevojat e bordit si një i tërë për zhvillim dhe për rritjen e efektivitetit të të gjithë ekipit, duke përmbushur në të njëjtën kohë nevojat për zhvillim të të gjithë drejtorëve individualë.

(g) Mundësimi i vlerësimit të bordit

Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] duhet të bëjë të sigurt se performanca e bordit në tërësi, e komiteteve të bordit dhe individëve vlerësohet të paktën një herë në vit.

(h) Inkurajimi i angazhimeve aktive nga të gjithë anëtarët e bordit

(i) Rishikimi i raporteve dhe nënshkrimi i pasqyrave financiare

Në shumë juridiksione pasqyrat financiare përfshijnë një deklaratë të kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] e cila duhet të jetë në pwrputhje me informacionet e tjera tw paraqitura në pasqyrat financiare. Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] në të njëjtën kohë mund të jetë përgjegjës për nënshkrimin e pasqyrave financiare.

Studim i Rastit

Higgs vazhdon me një përshkrim të rolit tw një kryetari efektiv [të bordit të drejtorëve të kompanisë], i cili:

• Ruan standardet më të larta të integritetit dhe ndershmërisë

• Udhëheq diskutimet e bordit për të promovuar vendim – marrjen efektive dhe debatet konstruktive

• Promovon marrëdhënie efektive dhe komunikim të hapur midis drejtorëve ekzekutivë dhe jo - ekzekutivë

• Krijon një bord efektiv dhe plotësues i cili inicion dhe planifikon planin e vazhdimit

• Promovon standardet më të larta të qeverisjes së korporatës

• Siguron një strukturë të qartë dhe administrim efektiv të komiteteve të bordit

• Themelon një marrëdhënie të fortë mirëbesimi me Kryeshefin Ekzekutiv, duke ofruar mbështetje dhe këshilla ndërsa respekton përgjegjësitë ekzekutive

• Ofron udhëheqje koherente të kompanisë

2.2.2 Roli i Kryeshefit Ekzekutiv

Kryeshefat Ekzekutivë janë përgjegjës për menaxhimin dhe administrimin e organizatave afariste dhe për propozimin dhe zhvillimin e strategjisë së grupit dhe objektivat e përgjithshme komerciale në këshillim me drejtorët dhe bordin. Kryeshefi Ekzekutiv është në të njëjtën kohë përgjegjës për zbatimin e vendimeve të bordit dhe komiteteve të tij, zhvillimin e politikave kryesore dhe rishikimin e strukturës organizative të biznesit dhe performancës së tij operacionale.

Kryeshefi Ekzekutiv është ekzekutivi më i lartë përgjegjës për skuadrën e menaxhmentit dhe i përgjigjet bordit për performancën e tij. Ai do të duhet të zyrtarizojë rolet dhe përgjegjësitë e skuadrës së menaxhmentit, përfshirë përcaktimin e shkallës së delegimit tw detyrave dhe pwrgjegjwsive.


131

Udhëzimet të cilat përforcojnë ato të dhëna nga Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar sugjeron që përgjegjësitë kryesore të Kryeshefit Ekzekutiv do të duhet të jenë si më poshtë:

(a) Strategjia dhe menaxhimi i biznesit

Kryeshefi Ekzekutiv duhet të jetë udhëheqës për sa i takon zhvillimit të objektivave dhe strategjive duke mbajtur parasysh edhe palët e interesuara të organizatës, ndërsa është përgjegjësi kryesor i cili bwn tw sigurt faktin që organizata arrin objektivat e saj, duke siguruar në të njëjtën kohë përdorimin optimal të burimeve.

(b) Investimi dhe financimi

Kryeshefi Ekzekutiv do të duhet të ekzaminojë investimet kryesore, shpenzimet kapitale, blerjet [ përftimet] dhe shitjet [largimet] dhe duhet të jetë përgjegjës për identifikimin e iniciativave të reja.

(c) Menaxhimi i rreziqeve

Kryeshefi Ekzekutiv është përgjegjës për menaxhimin e profileve të rrezikut në përputhje me shkallën e pranimit të rreziqeve, të miratuar nga bordi. Në të njëjtën kohë ai do të jetë përgjegjës për sigurimin e faktit se janë krijuar dhe vënë në funksion kontrollet e duhura të brendshme.

(d) Komitetet e bordit

Kryeshefi Ekzekutiv do të duhet të japë rekomandime të cilat diskutohen nga komitetet e bordit për sa i takon politikave të kompensimit, kompensimit të drejtorëve ekzekutivë dhe kushteve tw punës, dhe në të njëjtën kohë për sa i takon rolit dhe aftësive që kanë të bëjnë me punësimin e ardhshëm të drejtorëve.

2.3 Ndarja e përgjegjësive

Të gjitha raportet për qeverisje të korporatës nxjerrin në pah rëndësinë e pranisw së një ndarjeje të përgjegjësive në kreun e vetë organizatës për të shmangur situata të tilla ku një individ i vetëm ka kontroll të pakufizuar mbi tw gjithw procesin e vendim - marrjes.

Mënyra më e thjeshtë për të bërë një gjë të tillë është të kërkohet që rolet e kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe Kryeshefi Ekzekutiv të mbahen nga dy njerëz të ndryshëm, për arsyet e mëposhtme.

(a) Një gjë e tillë pasqyron realitetin – sepse të dyja punët kërkojnë role dhe së fundi ide dhe kapacitete fizike që asnjë person nuk mund t’i ketë në dispozicion për të bërë siç duhet të dyja punët. Kryeshefi Ekzekutiv duhet pra të administrojë kompaninë; kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] duhet të administrojë bordin.

(b) Ndarja e roleve shmang rrezikun e konflikteve të interesit.

(c) Bordi nuk mund t’i kwrkojw llogari deri nw fund Kryeshefit Ekzekutiv për menaxhimin e kompanisw në qoftë se vetë bordi udhëhiqet nga Kryeshefi Ekzekutiv.

(d) Ndarja e roleve do të thotë që bordi do të jetë më i aftë të shprehë në mënyrë efektive shqetësimet e tij për drejtorët jo - ekzekutivë duke ia treguar ato një pike të raportimit (kryetarit).

Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar në të njëjtën kohë sugjeron që Kryeshefi Ekzekutiv duhet të mos jetë Kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë] për të njëjtën kompani. Në qoftë se Kryeshefi Ekzekutiv bëhet kryetarit [i bordit të drejtorëve të kompanisë], rreziku kryesor është ai do të fillojë të ndërhyjë në çështje që janë përgjegjësi e Kryeshefit të ri Ekzekutiv duke ushtruar kështu influencë të papërshtatshme mbi këtë të fundit.


132

2.3.1 Marrëveshje alternative

Raporti Cadbury i Mbretërisë së Bashkuar rekomandon që në qoftë se postet mbahen nga i njëjti individ, në bord duhet të ketë një element të fortë e të pavarur i cili është një anëtar i vjetër dhe i mirënjohur. Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar sugjeron që në bord duhet të caktohet një drejtor i vjetër e i pavarur jo - ekzekutiv i cili duhet t’i japë përgjigje aksionarëve qw kanë probleme të cilat nuk janë zgjidhur nëpërmjet kanaleve normale.

2.4 Komitetet e bordit

Shumica e kompanive krijojnë dhe vënë në funksion disa nën – komitete të bordit të cilat janë përgjegjëse për mbikëqyrjen e aspekteve specifike të qeverisjes. Vënia në veprim e një sistemi komitetesh nuk i jep fund përgjegjësisë përfundimtare të bordit për çështjet e mbuluara nga komitetet e tij.

Megjithatë përdorimi efektiv i komiteteve duket se ka pasur një efekt pozitiv mbi qeverisjen e shumë kompanive. Higgs gjen evidenca për sa i takon faktit se komitetet japin siguri të arsyeshme se detyrat e rëndësishme të bordit janë përmbushur me rigorozitet.

Komitetet kryesore të bordit janë:

•••• Komiteti i auditimit të brendshëm – argumentohet se është komiteti më i rëndësishëm, përgjegjës për bashkëveprimin me auditorët e jashtëm, mbikëqyrjen e departamentit të auditimit të brendshëm dhe rishikimin e pasqyrave financiare vjetore dhe kontrolleve të brendshme. Puna e komitetit të auditimit diskutohet më vonë në Kapitullin 5.

•••• Komiteti i emërimeve – përgjegjës për dhënien e rekomandimeve ndaj bordit, pwr kandidatët qw do tw emërohen në detyrë si drejtorë të rinj; puna e tyre u diskutua më sipër.

•••• Komiteti për kompensime – përgjegjës për dhënien e këshillave për politikat e kompensimeve të drejtorëve ekzekutivë dhe paketave specifike për secilin drejtor (siç diskutohet në Seksionin 3).

•••• Komiteti për menaxhimin e rreziqeve – përgjegjës për mbikëqyrjen e mënyrës se si organizata i përgjigjet rreziqeve dhe për strategjitë e menaxhimit të tyre (siç diskutohet në Kapitullin 8).

Udhëzimet për qeverisjen e korporatës përqendrohen mbi punën e komiteteve të auditimit, kompensimeve dhe emërimeve. Raporti Higgs rekomandon që asnjë individ nuk duhet të shërbejë në të gjitha komitetet; shumica e raporteve rekomandojnë që personeli që shërben në këto komitete duhet të jenë drejtorë jo - ekzekutivë dhe mundësisht drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë. Tani do të shqyrtojmë rolin e drejtorë jo - ekzekutivë për të parë se pse roli i tyre mendohet se është kaq i rëndësishëm.

2.5 Drejtorët jo - ekzekutivë

Drejtorët jo - ekzekutivë kanë përgjegjësi jo ekzekutive (pra, jo menaxheriale).

Drejtorët jo - ekzekutivë duhet të ofrojnë një influencë balancuese, dhe të luajnë një rol kyç për sa i takon eliminimit të konflikteve të interesit midis menaxhmentit (përfshirë drejtorët ekzekutivë) dhe aksionarëve. Ata duhet të ofrojnë siguri për aksionarët, sidomos për aksionarët institucionalë, për sa i takon faktit që menaxhmenti është duke vepruar në interes të organizatës.

Key term


133

2.6 Roli i drejtorëve jo - ekzekutivë

Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar ofron një përmbledhje të dobishme të rolit të drejtorëve jo - ekzekutivë.

(a) Strategjia. Drejtorët jo - ekzekutivë duhet të kontribuojnë, dhe të sfidojnë drejtimin strategjik.

(b) Mbikëqyrja e kujdesshme. Drejtorë jo - ekzekutivë duhet të mbikëqyrin nga afër performancën e menaxherëve ekzekutivë për sa i takon përmbushjes së synimeve dhe objektivave dhe monitorimit të raportimit të performancës. Ata duhet të përfaqësojnë interesat e aksionarëve duke bërë të sigurt se problemet e agjencisë nuk dalin në pah dhe zvogëlojnë vlerën e aksionarëve.

(c) Rreziku. Drejtorët jo - ekzekutivë duhet të jenë të kënaqur me saktësinë e informacioneve financiare dhe me sigurinë e kontrolleve financiare dhe sistemeve të menaxhimit të rreziqeve. (Një gjë e tillë mund përfshijë sisteme specifike për industrinë - të tilla si rreziqet industritë kimike.)

(d) Njerëzit. Drejtorët jo - ekzekutivë janë përgjegjës për përcaktimin e niveleve të duhura të kompensimit për ekzekutivët, dhe janë figurat kyçë në emërimin në detyrë dhe largimin nga detyra të menaxherëve kryesore dhe në planifikimin e ardhshëm.

Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar sugjeron që drejtorët jo - ekzekutivë kanë 'një marrëdhënie të rëndësishme dhe të pashmangshme me aksionarët'. Higgs rekomandon që një ose më shumë drejtorë jo - ekzekutivë të marrin përgjegjësi direkte për sa i takon shqetësimeve të aksionarëve, dhe të ndjekin rregullisht takimet me ta [aksionarët].

2.6.1 Përparësitë e drejtorëve jo - ekzekutivë

Drejtorët jo - ekzekutivë mund të sjellin disa lloje përparësish për bordin e drejtorëve.

(a) Këta mund të kenë eksperiencën dhe njohuritë e jashtme të cilat nuk zotërohen nga drejtorët ekzekutivë. Eksperienca që ata sjellin mund të jetë në fusha shumë të ndryshme. Ata mund të jenë drejtorë ekzekutivë të kompanive të tjera, dhe në këtë mënyrë të kenë eksperiencën e mënyrave të ndryshme të qasjes ndaj qeverisjes së korporatës, kontrolleve të brendshme ose vlerësimeve të performancës. Në të njëjtën kohë ata mund të sjellin njohuri të tregjeve në të cilat vepron edhe kompania në të cilën drejtorët janë jo - ekzekutivë.

(b) Drejtorët jo - ekzekutivë mund të ofrojnë një perspektivë më të gjerë se sa drejtorët ekzekutivë të cilët merren më shumë me detajet e operacioneve.

(c) Drejtorët e mirë jo - ekzekutivë shpesh janë një faktor qetësues për palët e treta të tilla si investuesit ose kreditorët.

(d) Biznesmeni anglez Sir John Harvey-Jones përmend faktin se sa disa role të caktuara për të cilat drejtorët jo - ekzekutivë janë shumë të përshtatshëm. Këto përfshijnë rolin 'baba - rrëfyes' (qenia një njeri i besuar për kryetarin [e bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe drejtorët e tjerë), 'kanoçja me lubrifikant' (ndërhyrja për ta bërë bordin të operojë më me efektivitet) dhe sjelljen si 'sherifi në detyrë' (në qoftë se është e nevojshme ndërmarrja e veprimeve për të larguar kryetarin [e bordit të drejtorëve të kompanisë] ose kryeshefin ekzekutiv).

(e) Përparësia më e rëndësishme mbase mbetet në natyrën e dyfishtë të rolit të drejtorit jo - ekzekutiv. Drejtorët jo - ekzekutivë janë anëtarë të plotë të bordit të cilët pritet të kenë nivelin e duhur të njohurive që nënkupton anëtarësia e plotë në bord.

Në të njëjtën kohë ata duhet të ofrojnë të ashtu – quajturin element të fortë e të pavarur të bordit. Kjo nënkupton se ata kanë njohuritë dhe pavarësinë e duhur për të qenë të aftë të monitorojnë veprimtaritë e kompanisë në


134

mënyrë efektive. Veçanërisht ata duhet të jenë të aftë të vlerësojnë drejtë kompensimin e drejtorëve ekzekutivë gjatë kohës që shërbejnë në komitetin për kompensime, dhe të jenë të aftë të diskutojnë njohuritë e tyre për çështjet që kanë të bëjnë me auditorët e kompanisë me komitetin e auditimit.

Përveç kësaj, natyrisht, caktimi i drejtorëve jo - ekzekutivë do të duhet të bëjë të sigurt se po veprohet në përputhje me rregulloret ose kodet e qeverisjes së korporatës.

2.6.2 Problemet me drejtorët jo - ekzekutivë

Megjithatë roli i drejtorëve jo – ekzekutivë krijon edhe vështirësi të shumta.

(a) Në shumë organizata, drejtorët jo - ekzekutivë mund të mos jenë të pavarur. Praktikisht ka njëmijë mënyra me anë të të cilave drejtorët jo - ekzekutivë mund të lidhen me një kompani të caktuar, si furnitorët ose klientët për shembull. Edhe nëse nuk ka lidhje direkte, drejtorët e mundshëm jo - ekzekutivë ka më shumë gjasa të bien dakord të shërbejnë vetëm në qoftë se admirojnë kryetarin [e bordit të drejtorëve të kompanisë] të kompanisë ose mënyrën e tij të menaxhimit.

(b) Në kompani të caktuara mund të ketë paragjykime, të cilat janë kundër rritjes së numrit të drejtorëve jo - ekzekutivë dhe zgjerimit të rrethit të tyre për të përfshirë njerëz që nuk propozohen nga bordi ose për të përfshirë përfaqësues të palëve të interesuara.

(c) Drejtorët jo - ekzekutivë të kalibrit të lartë me mundësi të madhe drejtohen dhe dëshirojnë të ofrojnë shërbime për kompanitë e mirë – menaxhuara, se sa për kompanitë të cilat kanë më shumë nevojë për inpute nga drejtorë të mirë jo - ekzekutivë.

(d) Drejtorët jo - ekzekutivë mund të kenë vështirësi për sa i takon imponimit të pikëpamjeve të tyre tek bordi. Zakonisht pikëpamjet e drejtorëve jo - ekzekutivë është më lehtë të mos merren parasysh si të pa - rëndësishme dhe që nuk i përgjigjen nevojave të kompanisë. Një gjë e tillë mund të tregojë që drejtorët jo - ekzekutivë duhet të kenë aftësi të mira bindëse për të influencuar drejtorët e tjerë. Për më tepër, në qoftë se drejtorët ekzekutivë janë të bindur që duhet të shmanget ose të largohet një politikë që ngjall diskutime, mund të jetë e vështirë për grupet e drejtorëve jo - ekzekutivë që mendojnë ndryshme t’i kundërshtojnë ata me efektivitet.

(e) Sir John Harvey-Jones sugjeron që rolit të drejtorë jo - ekzekutivë nuk i jepet rëndësia e duhur për parandalimin e problemeve, dhe për paralajmërimin paraprak të problemeve të mundshme. Përkundrazi, vetëm kur dalin në pah probleme, pritet që drejtorët jo - ekzekutivë luajnë një rol kryesorë për të dalë nga ‘situata’, gjë të cilën këta të fundit mund të mos jenë të aftë ta bëjnë.

(f) Problemi mbase më i madh me të cilin përballohen drejtorët jo - ekzekutivë është koha e kufizuar të cilën mund t’ia dedikojnë këtij roli. Në qoftë se këta drejtorë kanë eksperienca kaq të vlefshme sa që kontribuimi i tyre në kompani është diçka e nevojshme, me mundësi të madhe këta persona kanë edhe angazhime të tjera të cilat shpenzojnë kohën e tyre. Gjatë kohës që kanë në dispozicion për të shpenzuat si drejtorë jo - ekzekutivë, ata duhet të japin kontributin e tyre si anëtarë të plotë e kompetent të bordit dhe të përmbushin përgjegjësitë e tyre ligjore si drejtorë. Në të njëjtën kohë ata duhet të shërbejnë edhe në komitetet e bordit. Përgjegjësitë e tyre kërkojnë që koha e tyre të menaxhohet me efektivitet, ndërsa duhet të jenë të aftë të fokusohen në ato çështje, vlera e shtuar e të cilave është më e madhja.

(g) Disa komentues kanë sugjeruar që drejtorët jo - ekzekutivë mund të dëmtojnë performancën e kompanisë për arsye se dobësojnë unitetin e bordit dhe mbysin shpirtin sipërmarrës. Agravval dhe Knoeber sugjerojnë që bordet shpesh zgjerohen për arsyet politike, për të përfshirë përfaqësues të palëve të interesuara duke synuar në fakt faktorët të tjerë nga maksimizimi i performancës financiare.


135

2.7 Numri i drejtorëve jo- ekzekutivë Shumica e raporteve të qeverisjes së korporatës theksojnë rëndësinë e pranisë domethënëse të drejtorëve jo - ekzekutivë në bord. Pyetja shtrohet rreth faktit nëse organizatat e tjera duhet të ndjekin parimet e shprehura në Raportin Cadbury:

'Bordi duhet të përfshijë një numër të mjaftueshëm të drejtorëve jo - ekzekutivë me profile të ndryshme në mënyrë që pikëpamjet e tyre të zënë një vend të rëndësishëm.'

Apo nëse duhet të ndjekin udhëzimet normative. Rregullat e Bursës së Këmbimit të Aksioneve dhe Letrave me Vlerë në Nevv York tani kërkojnë që kompanitë e regjistruara në bursë to kenë një shumicë të drejtorëve jo - ekzekutivë (pra më shumë se sa gjysma e bordit); kodet e tjera, të tilla si kodi i Singaporit, sugjerojnë që të paktën një e treta e bordit duhet të përbëhet nga drejtorë të pavarur (jo - ekzekutivë).

2.8 Pavarësia e drejtorëve jo - ekzekutivë

Për t’u siguruar që drejtorët jo - ekzekutivë mbeten të pavarur, mund të merren një sërë masash mbrojtëse. Masat e sugjeruara nga raportet e qeverisjes së korporatës përfshijnë:

(a) Drejtorët jo - ekzekutivë nuk duhet të kenë lidhje afariste, financiare ose lidhje të tjera me kompaninë, përveç pagesave që marrin prej saj dhe aksioneve të kompanisë tek të cilat kanë investuar. Raportet e kohëve të fundit të tilla si Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar kanë zgjeruar objektin e lidhjeve afariste për të përfshirë në to të gjithë personat që kanë qenë punonjës ose që kanë pasur një marrëdhënie materiale afariste gjatë pesë viteve të fundit, ose që kanë shërbyer në bord për më shumë se dhjetë vjet.

(b) Postet e tërthorta të drejtorëve, është rasti kur drejtori ekzekutiv i Kompanisë A bëhet drejtor jo - ekzekutiv i Kompanisë B, dhe drejtori ekzekutiv i Kompanisë B bëhet drejtor jo - ekzekutiv në Kompaninë A. Ky është një kërcënim domethënës ndaj pavarësisë. Problemi bëhet edhe më i mprehtë se këta individë kanë blerë aksione të kompanive të njëri tjetrit. Problemi është që drejtori jo - ekzekutiv do të gjykohet prej drejtorit ekzekutiv kur për shembull vendoset për kompensimin e tij. Duke pasur një drejtor i cili gjykon një drejtor tjetër i cili gjithashtu do të gjykojë një ditë drejtorin në fjalë është një konflikt i qartë interesi, për shkak se drejtorët do të duan të shohin njëherë interesin e vet personal e pastaj ato të aksionarëve'.

(c) Drejtorët nuk duhet të marrin pjesë në skemat e mundësive të aksioneve dhe shërbimet e tyre nuk duhet të llogariten për efekt të pensioneve, për të ruajtur kështu statusin e tyre të pavarur.

(d) Emërimet në detyrë duhet të bëhen për një afat të përcaktuar mirë dhe ri - emërimet në detyrë nuk duhet të jenë automatike. Bordi si një i tërë duhet të marrë vendime mbi emërimet dhe zgjedhjen e drejtorëve.

(e) Duhet të ketë procedura të caktuara sipas të cilave drejtorët jo - ekzekutivë mund përftojnë këshilla nga persona të pavarur, me shpenzimet e kompanisë në qoftë se kjo është e nevojshme.

Megjithatë kërkesat janë të ndryshme nga njëri juridiksion në juridiksionin tjetër, duke pasqyruar qasjet e ndryshme të përdorura gjatë përpilimit të kodeve të qeverisjes. Në disa juridiksione faktorët që dëmtojnë qenien i pavarur theksohen më tepër, ndërsa në juridiksione të tjera theksohen cilësitë pozitive që promovojnë qenien i pavarur. Së fundi, ashtu si tregojnë edhe udhëzimet e RNQK / ICGN - së, të gjitha përkufizimet kërkojnë në fakt që drejtorët jo - ekzekutivë të kenë mendje të lirë e të pavarur, gjë që do të thotë që duhet të ushtrojnë gjykimin objektiv në interesin më të mirë të korporatës pavarësisht prej pasojave që mund të ketë diçka e tillë personalisht për drejtorin.

Sa herë që del një pyetje në formë skenari për drejtorët jo - ekzekutivë, kini kujdes për kërcënimet, ose për pavarësinë e drejtorëve në fjalë. Provimi Pilot përfshin një pyetje për sa i takon kërcënimeve ndaj qenies i pavarur.


136

Studim i Rastit

Raporti Higgs në Mbretërinë e Bashkuar ka bërë një përmbledhje të karakteristikave të drejtorëve jo – ekzekutivë efektivë:

• Të vepruarit në përputhje me standardet më të larta etike, të integritetit dhe ndershmërisë

• Të mbështesë drejtorët ekzekutivë gjatë udhëheqjes së punëve të tyre ndërsa monitoron mënyrën e tyre të sjelljes dhe të veprimit

• Të drejtojë pyetje inteligjente, të debatojë me konstruktivitet, të dijë të sfidojë me rigorozitet dhe të marrë vendime pa paragjykime

• Të dëgjojë me ndjeshmëri pikëpamjet e të tjerëve brenda dhe jashtë bordit

• Të fitojë besimin dhe respektin e anëtarëve të tjerë të bordit

• Të promovojë standardet më të larta të qeverisjes së korporatës dhe të kërkojë të vepruarit në përputhje me provizionet e Kodit sa herë që kjo është e mundur

Higgs sugjeron se duhet të mbahen parasysh çështjet e mëposhtme gjatë kohës kur vlerësohet performanca e drejtorëve jo - ekzekutivë:

• Përgatitja për takime • Niveli i pjesëmarrjes në takime • Dëshira për të përkushtuar kohën dhe përpjekjet e duhura për të kuptuar kompaninë

dhe biznesin e saj • Cilësia dhe vlerat e kontributeve në takimet e bordit • Kontributi në zhvillimin e strategjive dhe menaxhimin e rreziqeve • Demonstrimi i qenies i pavarur dhe i ndershëm, si njeri që ruaj pikëpamjet e veta dhe që i

reziston presioneve të ushtruara nga të tjerët • Marrëdhëniet me anëtarët – kolegë të bordit dhe menaxhmentin e lartë • Azhurnim i përhershëm për sa i takon çështjeve teknike dhe që kanë të bëjnë me

industrinë • Komunikimi me drejtorët e tjerë dhe aksionarët

2.9 Bordet me shumë shtresa

Disa juridiksione e përforcojnë edhe më shumë ndarjen midis drejtorëve ekzekutivë dhe drejtorëve të tjerë.

2.9.1 Marrëveshjet për qeverisjen e korporatës në Gjermani

Marrëveshjet institucionale për kompanitë gjermane bazohen atë që quhen borde dyjare.

(a) Bordi mbikëqyrës

Bordi mbikëqyrës ka përfaqësues të punonjësve dhe përfaqësues të aksionarëve përfshirë këtu edhe përfaqësuesit e bankave. Bordi nuk ka funksione ekzekutive, megjithëse ky bord rishikon drejtimin dhe strategjinë e kompanisë dhe është përgjegjës për mbrojtjen e interesave të palëve të interesuara'. Ky bord duhet të përftojë raporte zyrtare për sa i takon gjendjes së punëve të kompanisë dhe financave; aprovon pasqyrat financiare dhe mund të caktojë komitete dhe të ndërmarrë hetime. Bordi duhet të përbëhet nga anëtarë të cilët, zotërojnë njohuritë, aftësitë, eksperiencën dhe ekspertizën e duhur për të përmbushur detyrat e tyre siç duhet dhe për të qenë mjaftueshmërisht të pavarur.


137

(b) Bordi i menaxhmentit

Bordi i menaxhmentit ose bordi ekzekutiv, përbëhet tërësisht nga menaxherët, të cilët janë përgjegjës për menaxhimin dhe administrimin e biznesit. Bordi mbikëqyrës është ai që cakton bordin e menaxhmentit. Anëtarët e të dy bordeve janë tërësisht të ndarë nga njëri tjetri.

2.9.2 Marrëveshjet për qeverisjen e korporatës në Japoni

Në Japoni ka tre lloje të ndryshme të bordit të drejtorëve.

• Bordi për politika – merret me çështjet strategjike afat - gjata • Bordi funksional – përbëhet nga ekzekutivëve të lartë që kanë një rol

funksional • Bordi monokratik – i cili ka shumë pak përgjegjësi por ka më tepër një rol

simbolik

Nuk shkakton shumë habi fakti që një nga karakteristikat e kësaj strukture është ajo që marrja e vendimeve është në përgjithësi transparente por shumë e ngadaltë. Një gjë e tillë konsiderohet si e pranueshme në një kulturë sipas të cilës theksi i jepet vendimeve afat - gjata. Drejtorët supozohet se do të vazhdojnë të promovojnë interesat e punonjësve me ardhjen e tyre në bord, në vijë kjo me kulturën e korporatës. Hyrja e ekzekutivëve në bord kontrollohet nga kryetari [i bordit të drejtorëve të kompanisë], i cili mund të kërkojë këshilla prej të tjerëve (zakonisht bankierët).

2.10 Bordet e njësuara kundrejt bordeve me shumë shtresa

2.10.1 Përparësitë e bordeve të njësuara

(a) Të gjithë pjesëmarrësit në një bord të vetëm kanë përgjegjësi të barabarta ligjore për sa i takon menaxhimit të kompanisë dhe performancës së saj strategjike. Kjo do të thotë se ka një qasje më gjithëpërfshirëse të atyre drejtorëve të cilët nuk janë drejtorë ekzekutivë dhe për këtë arsye veprojnë në kapacitetin e tyre si drejtorë të pavarur dhe 'mbikëqyrës’.

(b) Në qoftë se të gjithë drejtorët ndjekin të njëjtat takime, ka më pak mundësi që drejtorët e pavarur të përjashtohen nga procesi i marrjes së vendimeve dhe t’iu jepet qasje vetëm ndaj informacioneve të kufizuara. Bordet të cilat marrin parasysh pikëpamjet e të gjithëve në procesin e vendim – marrjes me siguri që përfundojnë me vendime më të mira.

(c) Prania e drejtorëve jo - ekzekutivë me perspektiva dhe pikëpamje të ndryshme të cilët shtrojnë pyetje për sa i takon veprimeve dhe vendimeve që kryejnë drejtorët ekzekutivë është diçka që me siguri bën që të merren vendime më të mira.

(d) Marrëdhënia midis llojeve të ndryshme të drejtorëve ka gjasa të jetë më e mirë meqenëse një bord i vetëm promovon një shkallë më efikase bashkëpunimi.

2.10.2 Pengesat që shkaktojnë bordet e njësuara

(a) T’i kërkosh një drejtori jo - ekzekutiv ose të pavarur të jetë edhe menaxher edhe monitorues është diçka e pakëndshme dhe e vështirë.

(b) Pretendimet ndaj kohës së drejtorëve jo - ekzekutivë mund të jenë shumë të rënda, si për sa i takon kohës së shpenzuar në takimet e bordit dhe angazhimit të kërkuar për të përftuar njohuri të mjaftueshme për kompaninë në mënyrë që të përmbushen siç duhet rolet e tyre monitoruese.

(c) Mënyra se si operojnë sistemet e bordeve të njësuara në Mbretërinë e Bashkuar nuk parashikon specifikisht përfaqësimin e punonjësve në bordin e menaxhmentit, me përjashtim të njerëzve që i kanë marrë ata në punë.


138

(d) Bordi i njësuar thekson ndarjen midis aksionarëve dhe drejtorëve njësoj sikur të mos kishte asnjë kalim midis tyre, dhe gjë që do të thotë që takimi i përgjithshëm është i vetmi vend kur mund të dëgjohen problemet dhe shqetësimet e aksionarëve.

2.10.3 Përparësitë e bordeve me shumë shtresa

(a) Argumenti kryesor në favor të bordeve me shumë shtresa është ndarja e qartë dhe zyrtare midis atyre që monitorojnë dhe atyre që po monitorohen.

(b) Bordi mbikëqyrës ose për politika ka kapacitetin të jetë një masë efektive mbrojtëse ndaj mungesës së efikasitetit të menaxhmentit ose edhe më keq, ndaj mashtrimeve të tij. Në të vërtetë vetëm ekzistenca e një bordi të tillë mund të parandalojë mashtrimet ose parregullsitë e ngjashme të auditorëve të pavarur.

(c) Sistemi i bordit mbikëqyrës duhet të mbajë parasysh nevojat e palëve të interesuara të tjera nga aksionarët, sidomos të punonjësve, të cilët është e qartë se në praktikë janë palët më të rëndësishme të interesuara. Sistemi inkurajon transparencën brenda kompanisë, midis bordeve dhe, nëpërmjet bordit mbikëqyrës, deri tek punonjësit dhe aksionarët. Në të njëjtën kohë përfshin edhe aksionarët edhe punonjësit në mbikëqyrjen dhe emërimin në detyrë të drejtorëve.

2.10.4 Pengesat që shkaktojnë bordet me shumë shtresa

(a) Në bordet me shumë shtresa mund të dalin në pah ngatërresa për sa i takon autoritetit dhe në këtë mënyrë edhe një mungesë e ndjenjës së përgjegjësisë. Kjo kritikë është sidomos e vlefshme për kompanitë japoneze, tek të cilat pasojat e bordeve të tilla janë shumë shpesh prania e procedurave tepër sekret.

(b) Në praktikë, bordi mund të mos jetë aq efektiv sa duket në teori. Bordi i menaxhmentit mund kufizojë informacionet e dhëna tek bordi mbikëqyrës ose bordi mund të kërkojë të bashkëveprojë me këtë të fundit jo aq shpesh sa duhet.

(c) Bordi mbikëqyrës mund të mos jetë aq i pavarur sa do të dëshirohej, dhe kjo është në varësi të faktit se sa rigoroze janë procedurat e emërimit në detyrë. Përveç kësaj, anëtarët e bordit mbikëqyrës mund të jenë, dhe në fakt ka shumë mundësi të jenë, përfaqësues të aksionarëve; gjë që largon kërkesën ligjore sipas të cilës aksionarët nuk duhet të jenë të aftë t’i japin udhëzime drejtorëve mbi mënyrën se si duhet të menaxhohet kompania nëse bordi mbikëqyrës është veçanërisht i fortë.

Provimi pilot ka kërkuar argumente për sa i takon adoptimit të një strukture të njësuar të bordit.

2.10.5 Pozicioni global në të ardhmen

Propozimet për të pasur borde me dy (ose dhe më shumë) shtresa janë kritikuar jashtëzakonisht në Mbretërinë e Bashkuar dhe Shtetet e Bashkuara të Amerikës. Pikërisht këto kritika kanë pasur edhe ndikim mbi debatin për rritjen e rolit të drejtorë jo - ekzekutivë. Kritikët pretendojnë se lëvizjet për të rritur pjesëmarrjen e drejtorëve jo - ekzekutivë ( të cilat për ironi të fatit influencohen nga Sarbanes-Oxley) i ndan një hap nga e tatëpjeta e bordeve me dy shtresa.

Në të njëjtën kohë modelet gjermane dhe japoneze duket se kanë presione që të ndryshojnë si rezultat i globalizimit të tregjeve kapitale dhe bashkimeve dhe blerjeve të kompanive të huaja.

Exam focus point


139

3 Kompensimet e drejtorëve

Kompensimet e drejtorëve duhet të vendosen nga komiteti për kompensime i cili duhet të përbëhet nga drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë.

Kompensimet duhet të jenë në funksion të performancës së organizatës dhe asaj individuale.

Pasqyrat financiare duhet të japin shpjegime për politikat për kompensime dhe (detaje të hollësishme) për paketat e kompensimeve të drejtorëve individualë.

3.1 Qëllimi i kompensimeve të drejtorëve

Është e qartë se drejtorëve duhet t’iu paguhen kompensimet e duhura në mënyrë që kompania të jetë e aftë të tërheqë individë të kalibrit të duhur. Paketat e kompensimeve duhet të strukturohen në mënyrë të tillë që të bëjnë të sigurt se individët motivohen siç duhet për të arritur nivelet e dëshiruara të performancës për kompaninë dhe interesat më të mira të aksionarëve bashkë me interesat e tyre personale.

3.1.1 Nevoja për udhëzime

Megjithatë, ka shumë kohë që drejtorët të cilëve iu paguhen paga dhe bonuse të tepruara shihen si një nga abuzimet kryesore në korporata. Ka qenë pra diçka e pashmangshme që provizionet e qeverisjes së korporatës të synonin edhe kompensimet e drejtorëve. Megjithatë për një drejtor që performon mirë këto provizione nuk sjellin asnjë pengesë, meqenëse udhëzimet e dhëna përforcojnë edhe më tepër dallimin midis shpërblimeve të arsyeshme të cilat justifikohen nga performanca, dhe shpërblimeve të mëdha të cilat nuk justifikohen dhe që shihen si jo - etike.

3.2 Roli dhe funksioni i komitetit për kompensime

Komiteti për kompensime luan një rol kyç në themelimin e marrëveshjeve për kompensime. Në mënyrë që të jetë efektiv, komiteti do të duhet të përcaktojë edhe politika e përgjithshme të organizatave për sa i takon kompensimit të drejtorëve ekzekutivë dhe paketat specifike të kompensimeve për secilin drejtor.

Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar sugjeron masat të caktuara të cilat bëjnë të sigurt se komiteti është i pavarur, përfshirë këtu kërkesat që personeli i komitetit të përbëhet nga drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë, duke bërë kështu të sigurt se drejtorët ekzekutivë nuk vendosin vetë nivelet e tyre të kompensimit. Masat të cilët sigurojnë pavarësinë përfshijnë deklarimin e faktit se komiteti nuk është duke ndjekur interesat e veta personale përveç atyre të aksionarëve të kompanisë, se nuk ka konflikte të interesit dhe nuk përfshihet në menaxhimin e përditshëm të biznesit.

3.3 Politikat për kompensim

Çështjet që kanë të bëjnë me politikat për kompensim mund përfshijnë elementet e mëposhtme:

• Normat e pagesave që janë zbatuar në secilën paketë të drejtorëve

• Pjesa e llojeve të ndryshme të shpërblimeve që përmban secila paketë

• Periudha brenda të cilës bëhen të pagueshme elementet që paguhen në funksion të performancës

FAST


140

• Cila pjesë e shpërblimeve duhet të jetë në funksion të performancës së matshme ose në funksion të rritjes së vlerës së aksioneve, dhe balanca midis elementeve afat – shkurtra dhe afat - gjata të performancës

• Transparenca e kompensimeve të drejtorëve në pasqyrat vjetore financiare, përfshirë këtu të drejtat e pensioneve,

Gjatë themelimit të politikave për kompensim, bordet duhet të mbajnë parasysh pozicionin e kompanisë së tyre në krahasim me kompanitë e tjera. Megjithatë, Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar parashtron nevojën që drejtorët t’i trajtojnë krahasime të tilla me kujdes, duk pasur parasysh rreziqet që kanë të bëjnë me rritjen e niveleve të kompensimit pa pasur përmirësime përkatëse të performancës.

3.3.1 Masat e performancës

Një nga çështjet kyçe të politikave për kompensim është ajo që cilat janë masat e performancës që do të përdoren për të përcaktuar kompensimin e drejtorëve. Ka disa probleme potenciale në lidhje me këtë vendim:

• E thënë thjeshtë,zgjedhja e masave të gabuara të performancës, pra dhënia e shpërblimeve për atë lloj performance nga e cila kompania nuk ka asnjë përfitim të rëndësishëm

• Fokusimi i tepruar në rezultatet e afat - shkurtra, veçanërisht performanca vjetore financiare (e cila në të njëjtën kohë edhe mund të manipulohet)

• Kompensimet që dalin në pah në një kohë më të vonë, sepse bazohen në atë që ka ndodhur disa kohë më parë dhe jo në performancën aktuale

Çështjet e tjera të cilat duhet të mbahen parasysh nga komiteti për kompensime përfshijnë:

• Marrëdhëniet e mundshme komplekse me një synimet dhe objektivat e ndryshme strategjike (përfshirë koston e kapitalit, kthimin në ekuitet, vlerën e shtuar ekonomike, pjesën e tregut, rritjen e të hyrave dhe fitimeve, kursimin e kostove, menaxhimin e parasë së gatshme, synimet që kanë të bëjnë me të vepruarit në përputhje me ligjet ose me kornizat rregullative, synimet për të hyrat dhe ambientin)

• Diferencat midis niveleve të menaxhmentit dhe drejtorëve (është diçka shumë e vështirë kur menaxhmenti ka shumë shtresa)

• Aftësia e menaxherëve për të lënë punën, duke marrë me vete klientë dhe njohuritë e duke i çuar ato tek një konkurrent ose tek biznesi i tyre i ri

•••• Performanca individuale dhe puna ose përpjekjet shtesë

3.4 Paketat e kompensimeve

Paketat duhet të tërheqin, mbajnë dhe motivojnë drejtorët që kanë cilësitë e duhura, ndërsa në të njëjtën kohë mbajnë parasysh edhe interesat e aksionarëve. Megjithatë vlerësimi i kompensimit të ekzekutivëve në një treg jo të përkryer për aftësitë e ekzekutivëve mund të jetë diçka problematike. Komiteti duhet të jetë i kujdesshëm e të mbajë parasysh implikimet e të gjitha aspekteve të paketës, në të njëjtën kohë kontributet individuale që bën secili drejtor.

3.4.1 Rroga bazë

Rroga bazë do të duhet të jetë në përputhje me kushtet e kontratës së punësimit të drejtorëve, dhe nuk ka të bëjë me performancën e kompanisë ose drejtorit. Në vend të kësaj ajo përcaktohet sipas eksperiencës së drejtorit dhe asaj që janë të përgatitura të paguajnë kompanitë e tjera (norma e tregut).


141

3.4.2 Shpërblimet e bonuset në funksion të performancës

Drejtorëve mund t’iu paguhet një shpërblim ose bonus në rast se performanca është e mirë (në përgjithësi performanca në kontabilitet). Për t’u mbrojtur nga pagesat e tepërta, disa kompani vendosin limite mbi planet për bonuse si një përqindje fikse e rrogës ose pagës.

Bonuset për transaksione të caktuara kanë tendencën të ngjallim në shumë diskutime. Disa kryeshefa ekzekutivë marrin bonuse për përftime ose blerje të kompanive, pavarësisht prej performancës së mëvonshme të kompanive të blera, dhe më vonë me mundësi të madhe marrin bonuse për të vënë në punë blerjet ose përftimet të cilat më përpara nuk funksiononin mirë.

3.4.3 Aksionet

Si shpërblim për performancën e mirë, drejtorëve mund t‘iu ofrohen aksionet e kompanisë të cilat zakonisht përmbajnë kufij të caktuar (pak vjet) për sa i takon kohës se kur mund të shiten.

3.4.4 Kontratat me mundësi zgjedhjeje të aksioneve

Kontratat me mundësi zgjedhjeje të aksioneve i ofrojnë drejtorëve të drejtën të blejnë aksione me një çmim specifik [çmimi i ushtrimit të mundësisë] pas një periudhe specifike kohe në të ardhmen. Në qoftë se çmimi i aksioneve rritet dhe bëhet më i madh se sa çmimi i ushtrimit të mundësisë në kohën kur mund të ushtrohet mundësia, drejtori do të jetë i aftë të blejë aksione me një çmim më të ulët se sa vlera e tyre e tregut.

Ne e diskutuam në Kapitullin 1 mënyrën se si mund të përdoren kontratat me mundësi zgjedhjeje të aksioneve për të vënë në një vijë interesat e menaxhmentit dhe aksionarëve, sidomos kur kontratat me mundësi zgjedhjeje bëhen të ushtrueshme pas një kohe të gjatë, duke bërë kështu që vlera e kontratës të varet nga performanca në afatin e gjatë. Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar parashtron se aksionet e ofruara ose format e tjera të kompensimit nuk duhet të jenë të ushtrueshme në më pak se sa tre vjet. Drejtorët duhet të nxiten dhe inkurajohen që të mbajnë aksionet e tyre për një periudhë më tej kohës kur ushtrimi bëhet i mundshëm. Aksionet duhet të ofrohen pjesë - pjesë dhe jo si një bllok.

Kriteret e performancës që përdoren për kontratat me mundësi zgjedhjeje të aksioneve janë një çështje që shkakton debate të veçanta. Kriteret e mundshme përfshijnë performancën e kompanisë të krahasuar me një grup kompanish të krahasueshme.

Që të zvogëlohet ose eliminohet rreziku që drejtorët të mos marrin shpërblimet përkatëse nga kontratat me mundësi të blerjes së aksioneve mund të përdoren marifete të ndryshme. Disa nga mundësitë përfshijnë të drejtat e akorduara të cilat nuk skontohen për fitimet e përgjithshme në treg, ose që mbrohen nga humbjet e vlerës nëpërmjet bonuseve kompensuese ose ri – llogaritjes së çmimit.

Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar parashtron se drejtorëve jo - ekzekutivë normalisht nuk duhet t’iu ofrohen kontrata me mundësi zgjedhjeje të aksioneve, meqenëse një gjë e tillë do të ketë ndikim mbi pavarësinë e tyre.

3.4.5 Përfitimet në natyrë

Përfitimet në natyrë mund të përfshijnë transportin (p. sh. një makinë), sigurimet shëndetësore, sigurimet e jetës, pagesat e pushimeve, shpenzimeve dhe dhënien e kredive. Komiteti për kompensime duhet të mbajë parasysh përfitimet e dhëna tek drejtorët dhe koston e të gjithë paketës për kompaninë. Në të njëjtën kohë komiteti duhet të mbajë parasysh mënyrën se si paketat e drejtorëve krahasohen me paketat për punonjës; në kushte ideale paketat e ofruara ndaj drejtorëve duhet të jenë një zgjatimi i paketave që i ofrohen punonjësve.

Kreditë në fakt mund të jenë veçanërisht problematike. Skandalet e kohëve të fundit me korporatat kanë nxjerrë në pah një numër të madhe të abuzimeve me kredi, përfshirë një kredi me vlerë $ 408 milion për Kryeshefin Ekzekutiv të VVorldCom Bernie Ebors. Përdorimi i pasurive të korporatave për të akorduar kredi në një kohë që drejtorët mund të përftojnë kredi nga organizatat komerciale duket diçka shumë e dyshimtë, dhe shumica e juridiksioneve e ndalojnë dhënien e kredive ndaj drejtorëve të kompanive të regjistruara në bursë.


142

3.4.6 Pensionet

Shumica e kompanive mund të paguajnë kontribute pensionale për drejtorët dhe personelin. Në disa raste megjithatë, në dispozicion të drejtorëve në shkallët e larta të hierarkisë mund të ketë shpërblime më të larta se sa ato që i jepen punonjësve. Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar parashtron se si rregull i përgjithshëm vetëm rroga bazë duhet të jetë baza për llogaritjen e pensionit. Kodi thekson se komiteti për kompensime duhet të mbajë parasysh pasojat e pensioneve dhe kostot që i shkaktojnë ato kompanisë sa herë që rritet rroga bazë dhe sa herë që ndodhin ndryshime të tjera në kompensimet mbi të cilat llogariten pensionet, sidomos për drejtorët që janë pranë pensionit.

Provimi Provë kërkon një përshkrim të elementeve të ndryshme të paketave për kompensime.

3.5 Kontratat e shërbimeve dhe pagesat për ndërprerje të marrëdhënieve të punës

Kohëzgjatja e kontratave të shërbimeve mund të jetë një problem specifik. Në qoftë se kontratat e shërbimeve janë shumë të gjatë, dhe atëherë do të duhet të ndërpriten para kohe, gjë që krijon perceptimin se pagesat e bëra pas ndërprerjes së tyre për periudhën e mbetur të kontratës janë kryesisht shpërblime për dështim. Shumica e udhëzimeve për qeverisjen e korporatës sugjeron që kontratat e shërbimeve që janë më të gjata se sa 12 muaj duhet të mbahen parasysh me kujdes dhe në kushte ideale duhet të shmangen. Disa kode janë edhe më të ashpra; kodi i Singaporit sugjeron që periudha e lejuar pas dhënies së paralajmërimit duhet të jetë gjashtë muaj ose më pak.

Disa kompani i kanë shkurtuar periudhat e paralajmërimit për largimin e drejtorëve të cilët nuk arrijnë të përmbushin synimet e performancës nga një vit në gjashtë muaj. Zgjidhje të tjera përfshijnë pagesën e një drejtori në fund të kontratës së tij, por mospagimin e mëtejshëm në qoftë se drejtori gjen punë tjetër, ose pagesa e drejtorit për humbjen e punës me anë të aksioneve.

3.6 Kompensimi i drejtorëve jo - ekzekutivë

Për të shmangur situatat në të cilat komiteti për kompensime mbetet përgjegjësi i vetëm për përcaktimin e kompensimit të drejtorëve, Kodi i Kombinuar parashtron se bordi ose aksionarët duhet të përcaktojnë kompensimin e drejtorëve jo - ekzekutivë brenda kufijve të përshkruar nga statuti i kompanisë.

3.7 Dhënia e shpjegimeve për kompensimet

Në mënyrë që përdoruesit e pasqyrave financiare të pajisen me një pamje të drejtë të marrëveshjeve për kompensim, raportet vjetore duhet të japin shënime shpjeguese për:

• Politikat për kompensime • Marrëveshjet për drejtorët individual

Rregullorja për raportimin e kompensimeve të drejtorëve në Mbretërinë e Bashkuar thekson rëndësinë e dhënies së detajuar të shpjegimeve për sa i takon kushteve të performancës funksion i të cilave janë paketat e kompensimeve, të tilla si arsyet për zgjedhjen e këtyre kushteve dhe metodave të përdorura për të përcaktuar faktin nëse janë përmbushur kushtet. Një nga krahasimet kyçe të kërkuara nga rregullorja është një paragraf i cili tregon normën totale të kthimit të aksionarëve nga aksionet e kompanisë për një periudhë pesë vjeçare dhe normën totale të kthimit të aksionarëve për të njëjtën periudhë nga një portofol i përbërë nga aksione që përfaqësohet nga një indeks i ditur i tregut të ekuitetit.

Shpjegimeve të tjera që mund të kërkohen nga ligji ose që konsiderohen si praktika të mira përfshijnë kohëzgjatjen e kontratave me drejtorët, dhe periudhat e lajmërimit dhe pagesat për ndërprerje të marrëdhënieve të punës sipas kontratave të tilla. Njëkohësisht duhet të jepen edhe hollësitë e kompensimeve të këshilltarëve të jashtëm

Exam focus point


143

të marrë në punë nga komiteti për kompensime për të këshilluar këtë të fundit për përcaktimin e kompensimeve.

Studim i Rastit

Një shembull i mirë i rasteve kur kërkesat e vendeve specifike për dhënien e shpjegimeve kanë shkuar edhe më larg janë provizionet e dhëna në kodin e qeverisjes së korporatës në Singapor i cili në të njëjtën kohë parashtron dhënien e shpjegimeve për:

• Paketat e kompensimeve të pesë ekzekutivëve kyçë të cilët nuk janë drejtorë • Hollësitë për sa i takon kompensimit të punonjësve të cilët janë anëtarë të familjes së

menjëhershme të drejtorëve

3.8 Votimi për kompensimet

Bashkë me dhënien e shpjegimeve, drejtorët duhet të mbajnë parasysh edhe faktin nëse anëtarët duhet të japin miratimin e tyre për politikat për kompensim duke votuar për kompensimet e paraqitura dhe elementet e paketave të kompensimeve, për shembull skemat e incentivave afat - gjata. Vendimi i arritur nga të gjitha votat është i detyrueshëm për kompaninë ose këshillin. Pengesa ligjore e votimit të kompensimit të përgjithshëm të drejtorëve individual është kontrata e punësimit midis kompanisë dhe drejtorëve të saj; aksionarët nuk mund ta detyrojnë kompaninë të kryejë një shkelje të kontratës.

4 Marrëdhëniet e aksionarëve me palët e interesuara

Bordi duhet të ketë bashkëbisedime të rregullta me aksionarët, sidomos me aksionarët institucionalë. Takimi i përgjithshëm vjetor është forumi më i rëndësishëm për komunikime të këtij lloji.

Fakti se sa shumë organizata mban parasysh interesat e palëve të tjera të interesuara do të varte nga përgjegjësitë e tyre ligjore dhe nga ajo që sa shumë shihen palët e interesuara si partnerë.

4.1 Të drejtat e aksionarët

Udhëzimet e OBZHE / OECD - së theksojnë rëndësinë e të drejtave bazë të aksionarëve. Këto përfshijnë të drejtën për të përftuar metoda të sigurta të regjistrimit të pronësisë, bartjes ose transferimit së aksioneve të tyre, të drejtën për të përftuar informacione të sakta dhe materiale, të drejtën për të marrë pjesë dhe votuar në takimin e përgjithshëm dhe për të marrë pjesën e vet nga fitimet e kompanisë. Sipas udhëzimeve të OBZHE / OECD – së në të njëjtën kohë aksionarët duhet të kenë të drejtën të marrin pjesë dhe të informohen siç duhet për sa i takon vendimeve që kanë të bëjnë me ndryshimet themelore të tilla si ndryshimet e statutit të kompanisë.

Udhëzimet, në të njëjtën kohë, theksojnë rëndësinë e trajtimit në mënyrë të barabartë të të gjithë aksionarëve të të njëjtës klasë, duke i vënë theks akoma dhe më të veçantë mbrojtjes së aksionarëve minoritarë kundër trajtimit të keq nga aksionarët të cilët kanë kontrollin.

4.2 Marrëdhëniet me aksionarët

Një aspekt kyç i marrëdhënies është fakti që drejtorët japin llogari ndaj aksionarëve. Një gjë e tillë mund të bëhet e sigurt nëse të gjithë drejtorëve iu kërkohet të aplikojnë përsëri për t’u ri – zgjedhur përsëri në intervale të rregullta (raportet e qeverisjes së korporatës sugjerojnë që shpeshtësia e arsyeshme është një herë në tre vjet).

FAST


144

Nevoja për komunikime të rregullta me aksionarët është diçka që theksohet edhe në shumicën e raporteve. Komunikimi me aksionarët institucionalë është diçka veçanërisht e rëndësishme, sidomos me aksionarë të tillë si fondet pensionale të cilat kanë një pjesë të madhe të aksioneve. Kodi i Kombinuar i Mbretërisë së Bashkuar parashtron se drejtorët jo - ekzekutivë, dhe sidomos drejtorët e pavarur, duhet të ruajnë kontakte të rregullta me aksionarët. I gjithë bordi duhet të gjejë e të përdorë mënyra të ndryshme për të përcaktuar opinionet e aksionarëve kryesorë, të tilla si kontaktet një për një, udhëzimet e analistëve ose brokerave dhe anketat për opinionet e aksionarëve.

4.3 Takimet e përgjithshme

Takimi i përgjithshëm vjetor është mënyra më e rëndësishme zyrtare e komunikimit, dhe udhëzimet për qeverisje sugjerojnë që bordi duhet të inkurajojë në mënyrë aktive aksionarët që të marrin pjesë në takimet e përgjithshme vjetore. Raporti Hampel në Mbretërinë e Bashkuar përmban disa rekomandime të dobishme për sa i takon mënyrës së si duhet të përdoret takimi i përgjithshëm vjetor për të rritur komunikimet me aksionarët, duke i dhënë aksionarëve mundësinë për të bërë pyetje dhe për të përdorur votat e tyre.

(a) Lajmërimi për takimin e përgjithshëm vjetor dhe dokumentet përkatëse duhet të t’i dërgohen aksionarëve të paktën 20 ditë punë para takimit.

(b) Kompania duhet të mbajë parasysh paraqitjen me anë të një prezantimi të biznesit në takimin e përgjithshëm vjetor, me një sesion për pyetje dhe përgjigje.

(c) Kryetarët e nën – komiteteve më të rëndësishme (komiteti i auditimit, komiteti i kompensimit) duhet të jenë të pranishëm dhe t’i përgjigjen pyetjeve.

(d) Aksionarët duhet të jetë të aftë të votojnë ndarazi për secilën çështje që është e rëndësishme dhe e ndashme nga tjetra; praktika e 'bërjes bashkë' të propozimeve që nuk kanë lidhje me njëra tjetrën në një rezolutë të vetme duhet të braktiset.

(e) Kompania duhet të propozojë një rezolutë në takimin e përgjithshëm vjetor e cila ka të bëjë me raportet dhe pasqyrat financiare.

(f) Kodi i Kombinuar thekson rëndësinë e ndjekjes së takimeve të përgjithshme vjetore nga ana e aksionarëve institucionalë dhe përdorimit të votave të tyre, në mënyrë që qëllimet e tyre të përkthehen në praktikë. Aksionarët institucionalë duhet t’iu ofrojnë klientëve të tyre hollësi për sa i takon mënyrës se si kanë votuar.

(g) Kodet me juridiksion ndërkombëtar, të tilla si parimet e OBZHE / OECD - së, theksojnë rëndësinë e eliminimit të pengesa për votuesit që vijën nga jashtë.

Dokumenti më u rëndësishëm për komunikimin me aksionarët është raporti vjetor dhe pasqyrat vjetore financiare, të cilat mbulohen në Seksion 5 më poshtë.

4.4 Votat me prokurë

Një i pajisur me prokurë është një person i cili caktohet nga një aksionar për të votuar në emër të atij aksionari në takimet e kompanisë.

Në shumicën e regjimeve secili anëtar i një kompanie, i cili ka të drejtë të ndjekë dhe votojë në takimet vjetore të kompanisë, ka një të drejtë ligjore të caktojë një agjent, i cili quhet 'i pajisuri me prokurë', i cili ndjek takimin për të dhe voton në emër të tij. Ka rregulla të caktuara për sa i takon faktit se sa të pajisur me prokurë mund të caktojë një anëtar, nëse vetë i pajisuri me prokurë duhet të jetë një anëtar, nëse i pajisuri me prokurë ka të drejtën të fjalës dhe se kur mund të votojë i pajisuri me prokurë.


145

4.4.1 Raporti Myners

Raporti Myners në Mbretërinë e Bashkuar me titullin Rishikimi i Pengesave për të Votuar për aksionet në Mbretërinë e Bashkuar (2004) kishte PD qëllim të adresonte shqetësimet për sa i takon problemeve me administrimin e votave me prokurë dhe për sa i takon faktit se pronarët të cilët janë ata që shohin realisht rezultatin e votimeve nuk tregojnë interes të mjaftueshëm për sa i takon këtyre votave. Raporti sjell disa rekomandime.

(a) Pronarët që përfitojnë prej votave

Pronarët e aksioneve të cilët përfitojnë prej votave duhet të bëjnë të sigurt se marrëveshjet midis tyre dhe menaxherëve të investimeve dhe / ose administratorëve të cilët mbajnë përgjegjësi ndaj tyre, përfshijnë edhe standardet për votime. Për këtë qëllim duhet të krijojnë një zinxhir të përgjegjësive dhe një rrjedhje të informacioneve për sa i takon votimeve ndërsa kërkojnë raporte nga menaxherët e investimeve mbi mënyrat se si këta të fundit kanë përmbushur përgjegjësitë përkatëse. Menaxherët e investimeve duhet të vendosin një politikë për votime dhe të veprojnë në përputhje me të.

(b) Votimi elektronik

Raporti rekomandon adoptimin e votimit elektronik si një mënyrë ë cila rrit efikasitetin e procesit të votimit dhe e cila zvogëlon humbjen e votave me prokurë.

(c) Aksionet e dhëna hua

Raporti është kundër dhënies hua të aksioneve duke parashtruar si arsye faktin se kështu transferohen efektivisht të drejtat e votave, ndërsa shpesh dhënia e votave hua shpesh bëhet pikërisht për të transferuar të drejtat e votave. Myners rekomandon që aksionet e dhëna hua duhet të tërhiqen nga tregu [duke u ri – paguar nga kompania] në qoftë se duhet të votohet për çështje të diskutueshme.

(d) Menaxherët e investimeve

Menaxherët e investimeve duhet të raportojnë ndaj klientëve të tyre mënyrën se si kanë ushtruar përgjegjësitë e tyre të votimeve.

(e) Procedurat në takime

Myners adreson situatat në të cilët votat në takimet e kompanisë paraqiten duke treguar duart, ku secili anëtar i pranishëm paraqet një votë, me përjashtim të rasteve kur kërkohet krijimi i një votimi të mirëfillta. Sipas ligjeve të Mbretërisë së Bashkuar të pajisurit me prokurë mund të votojnë vetëm në qoftë se krijohet një votim i mirëfilltë. Myners sugjeron që të krijohet një votim i mirëfilltë për të gjitha rezolutat. Në të njëjtën kohë raporti rekomandon formularët për të pajisurit me prokurë të përfshijnë edhe një kuti për abstenimet, për të identifikuar kështu se cila pjesë e aksionarëve janë duke abstenuar me qëllim. Në të njëjtën kohë raporti rekomandon dhënien e të drejtës së fjalës dhe të votimit edhe në një votim që bëhet duke treguar duart, ndaj të gjithë atyre që janë caktuar të veprojë si të pajisur me prokurë nga një anëtar (një alternativë ndaj plotësimit të formularit të të pajisurve me prokurë).

4.5 Marrëdhëniet me palët e interesuara Në fakti shtrirja e përgjegjësive të bordit për sa i takon interesave të palëve të interesuara të ndryshme nga aksionarët është një çështje e cila mund të debatohet. Komiteti Hampel pretendon se megjithëse marrëdhëniet me palët e tjera të interesuara janë të rëndësishme, për drejtorët, krijimi i përgjegjësive edhe ndaj palëve të tjera të interesuara do të thotë që nuk ka asnjë masë të qartë sipas të cilës mund të gjykohet performanca e drejtorëve.

Megjithatë udhëzimet e OBZHE / OECD - së shihen se kanë një rëndësi të veçantë për palët e interesuara në qeverisjen e korporatës, duke u përqendruar mbi punonjësit, kreditorët dhe qeveria. Kompania duhet të sillet në mënyrë etike dhe të mbajë parasysh mjedisin dhe shoqërinë si një e tërë.


146

Udhëzimet e OBZHE / OECD - së theksojnë që korniza për qeverisjen e korporatës duhet të bëjë të sigurt faktin që respektohen të drejtave të palëve të interesuara të cilat mbrohen me ligj. Këto të drejta përfshijnë të drejtat e akorduara sipas ligjeve të punës, ligjeve të biznesit, ligjit për kontrata dhe ligjit për falimentimet.

Në të njëjtën kohë, udhëzimet e OBZHE / OECD - së parashtrojnë se kornizat e qeverisjes së korporatës duhet të lejojnë 'mekanizmat e rritjes së performancës në mënyrë që të rritet pjesëmarrja e palëve të interesuara'. Shembuj të tillë janë përfaqësimi i punonjësve në bordin e drejtorëve, zotërimi i aksioneve të entitetit nga ana e punonjësve, marrëveshjet për ndarjen e fitimeve dhe akordimi ndaj kreditorëve të të drejtës së përftimit të të hyrave nga shitja e pasurive të kompanisë pas falimentimit.

Parimet Hermes në Mbretërinë e Bashkuar theksojnë faktin se kompania duhet të mbështesë masat vullnetare dhe ligjore të cilat minimizojnë kostot e jashtësive [eksternaliteteve] të cilat kanë pasoja negative mbi shoqërinë në përgjithësi.

5 Raportimi i qeverisjes së korporatës

Raportet vjetore duhet të paraqesin një pamje të drejtë e të balancuar të organizatës. Ato duhet të tregojnë faktin nëse organizata ka vepruar në përputhje me rregulloret dhe kodet përkatëse për qeverisjen. Dhënia e shpjegimeve specifike për sa i takon çështjeve të bordit, rishikimeve të kontrolleve të brendshme, statusit të përmbushjes së hipotezës së vijimësisë dhe marrëdhënieve me palët e interesuara konsiderohen si disa nga praktikat më të mira për çështjen në fjalë.

5.1 Rëndësia e raportimit Kodi i qeverisjes së korporatës në Singapor përmbledh rëndësinë e raportimit dhe rregullave të komunikimit:

'Kompania duhet të angazhohet në komunikime të rregullta, të drejta dhe efektive me aksionarët… Gjatë dhënies së shënimeve shpjeguese për informacionet përkatëse, kompania duhet të japë sa më shumë përshkrime, detaje dhe hollësi që të jetë e mundur, dhe të shmangë dhënien e shpjegimeve të përcipta.'

Dhënia e mirë e shpjegimeve ndihmon në eliminimin ose të paktën zvogëlimin e hendekut midis sasisë dhe cilësisë së informacioneve në dispozicion të drejtorëve dhe informacioneve në dispozicion të aksionarëve, dhe duke adresuar kështu një nga vështirësitë kyçe të marrëdhënies së agjencisë midis drejtorëve dhe aksionarëve.

5.2 Parimet kundrejt detyrimit Theksi në një regjim të qeverisjes së korporatës të bazuar mbi parime i vihet të vepruarit më përputhje [me rregulloren] ose dhënies së shpjegimeve; kompania ose vepron në përputhje me parimet dhe udhëzimet që parashtrohen në kod ose jep shpjegime për sa i takon faktit se pse dhe në mënyrë specifike si dhe për cilat çështje, nuk ka vepruar në përputhje me kodin në fjalë.

Bursa e Këmbimit të Aksioneve dhe Letrave me Vlerë e Londrës kërkon dhënien e shpjegimeve të përgjithshme si më poshtë:

(a) Një deklaratë shpjeguese për sa i takon faktit se si i zbatojnë kompanitë parimet e parashtruara në Kodin e Kombinuar, duke dhënë shpjegime të cilat i mundësojnë aksionarëve të vlerësojnë mënyrën se si janë zbatuar parimet.

(b) Një deklaratë për sa i takon faktit nëse gjatë periudhës së kontabilitetit është vepruar apo nuk është vepruar në përputhje me provizionet e parashtruara në Kodin e Kombinuar. Kompanitë e regjistruara në bursë të cilat gjatë periudhës së kontabilitetit nuk kanë vepruar në përputhje me të gjitha provizionet e Kodit duhet të specifikojnë provizionet që nuk janë përmbushur, dhe të japin arsyet se pse.

FAST


147

Përveç këtyre kërkesave, udhëzimet mbi dhënien e shpjegimeve në regjimet e bazuara mbi parime zakonisht bazohen mbi idenë e ofrimit të informacioneve të detajuara dhe të balancuara gjë që i mundëson aksionarëve të vlerësojnë potencialin e kompanisë. Udhëzime të tilla janë në dijeni të faktit se gjykimi është shumë i rëndësishëm për sa i takon asaj që duhet të paraqitet në shënimet shpjeguese.

Studim i Rastit

Një shembull i cili përmendet në udhëzimet e dhëna në Mbretërinë e Bashkuar është dorëheqja e drejtorëve nga një kompani filial. Në qoftë se drejtori jep dorëheqjen, ky fakti me mundësi të madhe nuk do të përmendet në shënimet shpjeguese; megjithatë në qoftë se më shumë se një nga drejtorët jep dorëheqjen brenda një kohe të shkurtër, ky fakt me të vërtetë meriton dhënien e shpjegimeve. Testi kyç për të vendosur nëse një çështje e caktuar duhet apo nuk duhet të përfshihet në shpjegime varet nga rëndësia e ardhshme potenciale e çështjes.

5.3 Kërkesat për raportim

Raportet e qeverisjes së korporatës sugjerojnë që drejtorëve duhet t’iu shpjegohen përgjegjësitë e tyre për sa i takon përgatitjes së pasqyrave financiare. Ata duhet të raportojnë mbi faktin që biznesi përmbush hipotezën e vijimësisë, bashkë me supozimet mbështetëse dhe cilësitë përkatëse sipas nevojës.

Përveç kësaj mund të kërkohen deklarata të mëtejshme varësisht prej juridiksioneve, të tilla si:

(a) Informacionet që kanë të bëjnë me bordin e drejtorëve: përbërja e bordit gjatë vitit, informacionet për sa i takon pavarësisë së jo – ekzekutivëve, shpeshtësisë, dhe pjesëmarrjes në takimet e bordit, mënyrës se si është vlerësuar performanca e bordit. Raporti i Mbretit të Afrikës së Jugut sugjeron që në shënimet shpjeguese duhet të paraqitet edhe një diagram i përgjegjësive

(b) Raporte të shkurtra për sa i takon komiteteve të kompensimit, auditimit dhe emërimeve të cilat mbulojnë termat e referencës, përbërjen e komiteteve dhe shpeshtësinë e takimeve

(c) Informacionet që kanë të bëjnë me marrëdhëniet me auditorët përfshirë këtu arsyet për ndryshimin e tyre dhe hapat e ndërmarrë për të siguruar objektivitetin e auditorëve dhe qenien e tyre i pavarur gjatë kohës kur ofrohen shërbime jo të auditimit

(d) Një deklaratë që drejtorëve kanë rishikuar efektivitetin e kontrolleve të brendshme, përfshirë menaxhimin e rreziqeve

(e) Një deklaratë për sa i takon marrëdhënieve dhe dialogëve me aksionarët

(f) Një deklaratë për sa i takon faktit se kompania përmbush parimin e vijimësisë

(g) Raportimi i qëndrueshmërisë, siç përkufizohet nga raporti King përfshirë në të natyrën dhe shtrirjen e politikave dhe praktikave sociale, transformuese, etike, që kanë të bëjnë me shëndetin, me sigurinë dhe ato ambientaliste

(h) Një rishikim operacional dhe financiar (ROF). Bordi i Standardeve Të kontabilitetit të Mbretërisë së Bashkuar përmbledh qëllimet e rishikimeve të tilla:

'Rishikimet Operacionale dhe Financiare (ROF) duhet të parashtrojnë analizat e biznesit të kryera prej drejtorëve, në mënyrë që t’i ofrojnë investuesve një analizë historike dhe prospektive të entitetit raportues 'e parë kjo, me anë të syve të menaxhmentit'. Në të duhet të përfshihen diskutime dhe interpretime të performancës së biznesit dhe strukturës së financimit të tij, e parë kjo nga perspektiva e ndryshimeve të njohura ose arsyeshmërisht të pritshme në mjedisin në të cilin operon biznesi në fjalë.'


148

Megjithatë, informacionet që ofrojnë organizatat nuk mund të shohin vetëm të kaluarën. Raporti King parashtron faktin se investuesit dëshirojnë të përftojnë një qasje që sheh të ardhmen dhe për të qenë kështu të aftë të vlerësojnë kompaninë përkundrejt një qasjeje të balancuar të menaxhimit (balanced scorecard). Kompania do të ketë nevojë të peshojë nevojën për të ruajtur informacionet e saj private që janë të ndjeshme me atë që presin investuesit për të përftuar shpjegime të plota e të sinqerta. Në të njëjtën kohë kompania duhet të mbajë parasysh nevojat e palëve të tjera të interesuara.

Megjithatë qeveria e Mbretërisë së Bashkuar sapo ndërmori një kthesë njëqind e tetëdhjetë gradëshe duke propozuar që Rishikimet Operacionale dhe Financiare të bëheshin të detyrueshme me ligj. Rezultati është që përmbajtja e Rishikimeve Operacionale dhe Financiare tani i nënshtrohet një deklarate të praktikave më të mira dhe jo thjeshtë një raportimi standard.

5.4 Dhënia vullnetare e shpjegimeve

Secili shpjegim i dhënë mbi minimumin e kërkuar me ligj quhet dhënie vullnetare e shpjegimeve. Shembuj të tillë përfshijnë raportin e Kryeshefit Ekzekutiv, raportin social / ambientalist, të dhënat shtesë për rrezikun ose për segmentet operacionale. Departamenti i Tregtisë dhe Industrisë në Mbretërinë e Bashkuar parashtron procesin që duhet të mbajnë parasysh dhe të ndjekin kompanitë gjatë kohës që marrin vendime rreth faktit se çfarë duhet të përfshijnë në Rishikimet Operacionale dhe Financiare, ndërsa këto parime janë të dobishme në përgjithësi për dhënien vullnetare të shpjegimeve:

(a) Procesi duhet të jetë i planifikuar dhe transparent, dhe t’i komunikohet të gjithë atyre që janë përgjegjës për përgatitjen e informacioneve.

(b) Procesi duhet të përfshijë këshillimet brenda për brenda biznesit, me aksionarët dhe grupet e tjera kyçe.

(c) Procesi duhet të bëjë të sigurt se mbahen parasysh të gjitha informacionet përkatëse të rëndësishme.

(d) Procesi duhet të jetë gjithëpërfshirës, konsistent dhe t’i nënshtrohet rishikimeve.

Pyetje Kodet dhe qeverisja e korporatës

Shpjegoni shkurt se çfarë nënkupton qeverisja e korporatës dhe diskutoni mënyrën se si çështjet kyçe të rekomanduara nga kodet e qeverisjes së korporatës kontribuojnë për qeverisjen më të mirë në fjalë.

Përgjigje

Përkufizimi i qeverisjes së korporatës Qeverisja e korporatës në përgjithësi mund të përkufizohet si sistemi me anë të të cilit drejtohet dhe kontrollohet një organizatë. Qeverisja merret me sistemet, proceset, kontrollet, përgjegjësitë dhe marrjen e vendimeve pikërisht në nivelin më të lartë të hierarkisë së një organizate. Kështu pra qeverisja merret me mënyrën se si menaxherët e lartë përmbushin përgjegjësitë dhe ushtrojnë autoritetin e tyre dhe me mënyrën se si jepet llogari për autoritetin në fjalë ndaj atyre që i kanë besuar pasuritë dhe burimet menaxherëve të lartë. Qeverisja e korporatës është diçka që ka të bëjë me abuzimin e mundshëm të fuqisë dhe nevojën për të qenë i hapur, me integritet dhe me përgjegjësi gjatë marrjes së vendimeve në emër të korporatës.

Rekomandimet e kodeve të qeverisjes së korporatës

Është e qartë se, secila kompani duhet të ketë drejtorë të lartë ekzekutivë. Problemi në këtë rast është mënyra se si bëhet e sigurt që veprimet dhe vendimet e ekzekutivëve të sjellin pikërisht përfitime ndaj aksionarëve. Masat e rekomanduara nga kode të ndryshme të qeverisjes së korporatës përfshijnë elementet e mëposhtme.


149

Drejtorët

(a) Kodi i Kombinuar i kërkon kompanive të regjistruara në bursë të caktojnë drejtorë jo - ekzekutivë, shumica e të cilëve duhet të jenë të pavarur. Drejtorët jo - ekzekutivë kanë për qëllim të ofrojnë një kontroll ose balancë kundrejt fuqisë së kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe kryeshefit ekzekutiv.

(b) Postet e kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe Kryeshefit Ekzekutiv nuk duhet të mbahen nga i njëjti person, për të parandaluar mbajtjen e fuqisë së pakufizuar ekzekutive nga një individ i vetëm.

(c) Komiteti për kompensime i bordit duhet të përbëhet nga drejtorët jo - ekzekutivë të cilët duhet të përcaktojnë kompensimet e drejtorëve ekzekutivë. Kjo bëhet pjesërisht në mënyrë që drejtorët ekzekutivë të mos kenë mundësi të vendosin vetë pagesën e tyre, duke e shpërblyer veten më shumë se sa duhet. Një tjetër qëllim është përpjekja për të krijuar skema të nxitjeve (stimulimit) të drejtorëve ekzekutivë të cilat do të motivojnë këta të fundit të arrijnë rezultate të mira për kompaninë gjë e cila në të njëjtën kohë do të duhet të jetë në interesin më të mirë të aksionarëve.

Vlerësimi i rrezikut

Kërkesa që parashtrojnë shumica e kodeve për auditimin e rrezikut duhet të bëjë të sigurt që bordi i drejtorëve të jetë në dijeni të rreziqeve me të cilat përballohet kompania, dhe të kenë krijuar dhe vënë në funksion sistemet e duhura për menaxhimin e tyre. Në teori, një mekanizëm i tillë duhet të ofrojë masa mbrojtëse kundrejt rreziqeve për aksionarët e kompanisë.

Dialogu me aksionarët

Kodi i Kombinuar inkurajon zgjerimin e dialogut midis kompanisë dhe aksionarëve të saj. Në të njëjtën kohë, edhe organizatat që janë investues institucionalë duhet të inkurajojnë pjesëmarrjen e konsiderueshme të aksionarëve, për shembull për votime.

Auditimet

Komiteti i bordit për auditime shihet si një organizëm që luan një rol kryesor, në promovimin e dialogut midis auditorëve të jashtëm dhe bordit. Mendohet se qeverisja e korporatës tregon përmirësime në rastet kur pikëpamjeve të auditorëve të jashtëm iu kushtohet një vëmendje më e madhe.

Përmbledhje kapitulli

• bordi duhet të jetë përgjegjës për taking kryesorë politika dhe strategjike vendime.

• Drejtorëve duhet të kenë një përzierje of aftësi dhe their performance duhet të jetë vlerësonied rregullisht.

• Emërimet në detyrë duhet të jetë conducted nga zyrtar procedures administered nga një komiteti i emërimeve.

• Ndarja e përgjegjësitë at head of një organizatë është shumicën simply achieved nga separating rolet of kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe kryeshefit ekzekutiv.

• Të pavarur drejtorë jo - ekzekutivë kanë një rol kyç në qeverisje. Their number dhe status duhet të mean that their pikëpamjet carry significant ëeight.

• Kompensimet e drejtorëve duhet të jetë set nga një komiteti për kompensime consisting of të pavarur drejtorë jo - ekzekutivë.

• Kompensim duhet të jetë dependent upon organizatë dhe individual performance.

• Pasqyrat financiare duhet të disclose politikat për kompensim dhe (në detail) paketës of individual drejtorëve.


150

• bordi duhet të maintain një regular dialogue me aksionarët, të veçantëly aksionarët institucionalë. takimi i përgjithshëm vjetor është shumicën significant forum për komunikimi.

• Hoë much organizatave consider interesa of other palët e interesuara ëill depend on their ligjore përgjegjësitë dhe extent to ëhich they pikëpamje palët e interesuara si partners.

• Raportet vjetore duhet të convey një fair dhe balanced pikëpamje of organizatë. They duhet të state ëhether organizatë ka complied me qeverisje regulations dhe kodet. It është considered praktikat më të mira të to give specific dhënia e shpjegimeves about bordi, i brendshëm kontroll repikëpamjes, going concern status dhe relations me palët e interesuara.


151

Pyetje rrufe 1 Cilar ishin tre detyrat kryesore të drejtorëve sipas rastit të City Equitable Fire dhe Insurance

Company?

2 Cilat janë karakteristikat kryesore të programeve të orientimit që rekomandohen nga Raporti Higgs?

3 Si sugjeroi Raporti Cadbury që përgjegjësitë e bordit duhet të përkufizohen?

4 Si mund të bëjë të sigurt një organizatë që ka një ndarje të përgjegjësive në nivelin më të lartë të hierarkisë në të?

5 Cilat ishin parimet kryesore të krijimit të politikave për kompensim sipas raportit Greenbury?

6 Kodi i Kombinuar të Mbretërisë së Bashkuar rekomandon që komiteti për kompensime të pëbëhet nga drejtorë ekzekutivë.

E saktë

E gabuar

7 Cili prej rekomandimeve të mëposhtme nuk është një rekomandim i Raportit Hampel në Mbretërinë e Bashkuar për sa i takon takimeve të përgjithshme vjetore?

A Lajmërimi i dhnë për takimin e përgjithshëm vjetor duhet t’i dërgohet aksionarëve të paktën 20 ditë pune para takimit.

B Për të thjeshtuar votimin, propozimet kyçe që bëhen në takimin e përgjithshëm vjetor duhet të bashkohen në një rezolutë të vetme.

C Në takimin e përgjithshëm vjetor, kompania duhet të propozojë një rezolutë, e cila ka të bëjë me raportet dhe pasqyrat e tyre financiare.

D Aksionarët institucionalë duhet t’ i oforjnë klientelës së tyre detaje për sa itakon mënyrës së si kanë votuar në takimet e përgjithshme vjetore.

8 Plotësoni hapësirat boshe

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . parashtrojnë analizat e drejtorëve për biznesin, në mënyrë që t’i ofrojnë investuesve një analizë historike dhe të ardhshme të entitetit raportues 'me anë të syve të menaxhmentit'.


152

Përgjigjet e pyetjeve rrufe

1 • Drejtori pritet të tregojë një shkallë të caktuar të aftësive e cila normalisht ka arsye të pritet nga një person që ka njohuritë dhe eksperiencën e tij.

• Drejtorit i kërkohet të ndjeëkë takimet e bordit sa herë që ka mundësi megjithëse ai nuk e ka për detyrë të merret me punët e kompanisë gjatë pjesës tjetër të kohës

• Në mungesë të arsyeve për dyshime dhe në përputhje me praktikat normale të biznesit, drejtori ka të drejtën që kryerjen e punëve rutinë të biznesit t’i lërë në dorë të menaxhmentit të vet dhe mund t’iu besojë atyre, duek pranuar informacione dhe shpjegimet të cilat jepen prej tyre, vetëm në qoftë se duket se janë të ndershëm dhe kompetentë

2 Të kuptuarit e duhur të natyrës së kompanisë, biznesit dhe tregjeve të saj, krijimi i lidhjeve me njerëzit e kompanisë, të kuptuarit e duhur të marrëdhënieve kryesore të kompanisë përfshirë takimet me auditorët

3 Bordi duhet të ketë një orar zyrtar të çshtjeve që janë rezervuar specifikisht për t’u vendosur në takimet e bordit. Disa prej tyre do të duhet të jenë vendime të tilla si blerjet [përftimet] dhe bashkimet kompanice të cilat janë thelbësore për biznesin dhe për këtë arsye nuk duhet të merren vetem nga menaxherët ekzekutivë. Vendime të tjera do të përfshinin blerjet dhe largimet [shitjet[ e pasurive të kompanisë ose të filialeve të saj, të cilat janë materiale për kompaninë dhe investimet, projektet kapitale, mundësitë e marrjes hua prej bankave dhe institucioneve financiare, kreditë dhe shlyerjet e tyre, transaksionet në valutë të huaj, të gjitha këto, kur kalohet një limit i caktuar monetar (i cili gjthashtu përcaktohet nga bordi)

4 • Ndarja e roleve të kryetarit [të bordit të drejtorëve të kompanisë] dhe kryeshefit ekzekutiv

• Caktimi i një drejtori të lartë të pavarur jo - ekzekutiv • Prania e një elementi të fuqishëm të pavarur në bord sin ë udhëheqës i mirënjohur

5 • Kompensimet e drejtorëve duhet të vendosen nga anëtarët e pavarur të bordit

• Të gjitha format e bonuseve duhet të kenë të bëjnë me performancën ose vlerat e shtuara për aksionarët

• Duhet të ketë transparencë të plotë të kompensimeve të drejtorëve përfshirë këtu të drejtat për pensione në pasqyrat vjetore financiare

6 E gabuar. Komiteti për kompensime duhet përbëhet nga drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë.

7 B Raporti Hampel rekomandon që aksionarët duhet të jetë të aftë të votojnë ndarazi për secilën çështje të rëndësishme e të veçantë.

8 Rishikimet Operacionale dhe Financiare parashtrojnë analizat e drejtorëve për biznesin, në mënyrë që t’i ofrojnë investuesve një analizë historike dhe të ardhshme të entitetit raportues 'me anë të syve të menaxhmentit'.


Numri Pikët Koha

P 3 n / a 45 minuta


153

Lista e temave

1 Qëllimi i sistemeve të kontrolleve të brendshme

2 Kornizat e kontrolleve të brendshme

3 Mjedisi i kontrollit

4 Procedurat e kontrollit

5 Kontrollet e brendshme dhe menaxhimi i rrezikut

6 Kostot dhe përfitimet prej kontrolleve të

brendshme

Sistemet e kontrolleve të brendshme

Hyrje Në këtë kapitull do të mbulojmë elementet kryesore të kontrolleve të brendshme. Me siguri që kontrollet e brendshme i keni hasur edhe më parë në studimet tuaja të auditimit; në këtë kapitull bëjmë një përmbledhje të elementeve kryesore në vend që të shqyrtojmë me hollësi kontrollet në fjalë.

Ky është një kapitull shumë i rëndësishëm; ata që bëjnë provimet kanë theksuar faktin se sa i rëndësishëm është një sistem i shëndoshë i kontrolleve të brendshme dhe mënyrën se si duhet të gjykohen kontrollet e brendshme nga perspektiva e strategjisë së përgjithshme. Në këtë mënyrë, në fund të këtij kapitulli do të shqyrtojmë shkurtimisht kontrollet e brendshme të para nga perspektiva e menaxhimit të rrezikut. Në të njëjtën kohë mbajmë parasysh edhe balancën midis kostos dhe përfitimeve; a ia vlen të krijohen dhe vihen në funksion kontrollet e brendshme e parë kjo nga perspektiva e përfitimeve që sjellin. Përsëri, do t’ i shqyrtojmë edhe një herë këto tema në Kapitullin 8 ndërsa shqyrtojmë metodat e ndryshme të menaxhimit të rrezikut.

Sistemet e kontrolleve të brendshme 4


154


Niveli shkencor

Sistemet e kontrollit të menaxhmentit në qeverisjen e korporatës

Përkufizoni dhe shpjegoni kontrollet e brendshme për menaxhmentin

2

Shpjegoni dhe studioni rëndësinë e kontrolleve të brendshme dhe menaxhimit të rrezikut në qeverisjen e korporatës

3

Përshkruani objektivat e sistemeve të kontrollit të brendshëm 2

Identifikoni dhe vlerësoni rëndësinë e elementeve ose përbërësve të sistemeve të kontrollit të brendshëm

3

Kontrollet e brendshme, auditimi dhe të vepruarit në përputhje me qeverisjen e korporatës

Studioni dhe vlerësoni efektivitetin e sistemeve të kontrollit të brendshëm

3

Udhëzues për provim Në provim mund t’iu kërkohet të paraqisni një kornizë të përshtatshme të kontrollit për një organizatë ose të vlerësoni një kornizë të caktuar e cila është përshkruar në një pyetje skenar. Kini kujdes sidomos për sa i takon faktit nëse mjedisi i kontrollit duket apo jo i shëndetshëm.

1 Qëllimet e sistemeve të kontrollit të brendshëm

Kontrollet e brendshme janë ato që i ndihmojnë organizatës të kundërveprojë ndaj rreziqeve, të ruajë cilësinë e raportimit financiar dhe të veprojë në përputhje me ligjet dhe rregulloret në fuqi. Këto japin siguri të arsyeshme për sa i takon faktit se organizata do të përmbushë objektivat e veta strategjike.

Kontrollet e brendshme janë të gjitha veprimet e ndërmarra nga menaxhmenti për të rritur mundësinë që të përmbushen objektivat dhe synimet e vendosura. Menaxhmenti planifikon, organizon dhe drejton performancën në mënyrë që të ndërmerren veprimet e përshtatshme dhe të mjaftueshme për t’u përftuar kështu një siguri e arsyeshme për sa i takon faktit se objektivat dhe synimet në fjalë do të arrihen. Në këtë mënyrë, kontrolli është rezultat i planifikimit, organizimit dhe drejtimit në mënyrën e duhur prej menaxhmentit.

(Instituti i Auditorëve të Brendshëm)

1.1 Elementet e sistemeve të kontrollit

Konceptet themelore që kanë të bëjnë me kontrollet përfshijnë elementet e mëposhtme.

Planifikimi, synimet, standardet, objektivat

Ajo që përpiqen të arrijnë sistemet e krijuara, p. sh. të hyrat e buxhetuara

Megjithëse ekzistojnë objektivat për procesin që po kontrollohet, pa pasur një synim ose qëllim të caktuar, kontrolli nuk ka asnjë kuptim. Objektivat dhe synimet vendosen si kundërpërgjigje ndaj presioneve ambientaliste të tilla si kërkesa e klientëve

Sensor Zbulon mënyrën se si po sillet për momentin sistemi i kontrollit, dhe mbledh informacione rreth tij – p. sh. forca e shitjeve dhe rezultatet [outputet] e sistemit të përpunimit të mandat – shitjeve

Burimet (inputet), proceset dhe

Fazat kryesore të operacioneve [veprimtarive]

Produktet (outputet) e procesit duhet të jenë të matshme ashtu siç

SHPEJT

Term kyç


155

produktet (outputet)

përkufizohen nga objektivat

Krahasues Krahason mënyrën aktuale të sjelljes së sistemit me atë të planifikuar, p. sh. pasqyrat financiare të menaxhmentit me variancat.

Kërkohet të bëhet një parashikim i procesit që po kontrollohet në mënyrë që të përcaktohen arsyet se pse nuk janë arritur objektivat dhe të vlerësohen veprimet përkatëse korrigjuese që janë propozuar

Ndikues Imponon veprimet e kontrollit për të ndryshuar mënyrën aktuale të sjelljes së sistemit p. sh. udhëzimet e marra nga një menaxher.

Duhet të jetë e mundur ndërmarrja e veprimeve në mënyrë që të zvogëlohen dështimet për sa i takon arritjes së objektivave. Veprime të tilla mund të kenë të bëjnë me ndryshimin e objektivave, inputeve, proceseve ose të gjithë sistemit.

Ky koncept i kontrollit ka të bëjë me diçka më tepër se sa matjen e rezultateve dhe ndërmarrjen e veprimeve korrigjuese. Në kuptimin e tij të gjerë, kontrolli përfshin formulimin e objektivave – marrjen e vendimeve për sa i takon 'gjërave të duhura' të cilat duhet të bëhen– bashkë me monitorimin e arritjes së tyre dhe kjo me anë të sistemeve të reagimit feedback.

1.1.1 Sistemet kibernetike të kontrollit

Një sistem kibernetik i kontrollit përshkruan procesin e kontrollit brenda për brenda një sistemi. Një përgjithësi modeli kibernetik i kontrollit ka gjashtë faza kyçe.

• Identifikimi i objektivave të sistemit • Vendosja e synimeve për objektivat e sistemit • Matja e arritjeve / produkteve [outputeve] të sistemit • Krahasimi i arritjeve me synimet • Identifikimi i faktit se cilat veprime korrigjuese mund të jenë të domosdoshme • Zbatimi i veprimeve korrigjuese

1.1.2 Karakteristikat e rëndësishme të sistemeve të kontrollit

Fisheri ka sugjeruar se sistemet e kontrollit të menaxhmentit mund të shihen nga perspektiva e kritereve të mëposhtme.

• Fleksibiliteti dhe lehtësia për sa i takon arritjes së synimeve • Rëndësia relative e masave numerike dhe subjektive të performancës • Rëndësia relative e masave afat – shkurtra dhe afat – gjata • Konsistenca e masave që përdoren për të gjithë organizatën • Fakti nëse menaxhmenti ndërhyn shpesh apo në raste të veçanta tek këto sisteme • Sa automatike janë mekanizmat e kontrollit • Sa shumë persona marrin pjesë në këto kontrolle të brendshme përveç

menaxhmentit të lartë • Deri ku mbështeten këto sisteme mbi marrëdhëniet sociale

1.2 Efektiviteti i sistemeve të kontrollit

Në mënyrë që kontrollet e brendshme të funksionojnë siç duhet, ato duhet të drejtohen dhe udhëhiqen siç duhet. Menaxherët dhe personeli do të jenë më të aftë (dhe të kenë dëshirën e mirë) të zbatojnë siç duhet kontrollet, kur personave në fjalë, i demonstrohet mënyra se si janë ndërtuar dhe se cilat janë objektivat e sistemeve të kontrollit. Objektivat në të njëjtën kohë ofrojnë edhe një ‘gur kilometrazhi’ – pra masë – për vetë bordin, gjatë kohës që ky i fundit monitoron dhe vlerëson mënyrën se si janë duke vepruar kontrollet.


156

1.3 Udhëzimet Turnbull

Raporti Turnbull në Mbretërinë e Bashkuar (i rishikuar në vitin 2005) ofron një përmbledhje të dobishme të qëllimeve kryesore të një sistemi të kontrolleve të brendshme.

Turnbull – i komenton se kontrollet e brendshme përbëhen prej 'politikave, proceseve, detyrave, mënyrës së sjelljes dhe aspekteve të tjera të një kompanie të cilat të marra së bashku:

(a) Lehtësojnë të vepruarin efektiv dhe efikas të entitetit duke i mundësuar këtij të fundit të kundërpërgjigjet në mënyrën e duhur ndaj rreziqeve afariste, operacionale, financiare, të të vepruarit në [mos] përputhje dhe rreziqeve që tjera me të cilat përballohet organizata gjatë kohës që kërkon të arrijë objektivat e saj. Këto përfshijnë ndërmarrjen e masave për mbrojtjen e pasurive nga përdorimet e padëshiruara ose nga humbjet dhe mashtrimet dhe bërjen të sigurt se detyrimet identifikohen dhe menaxhohen siç duhet.

(b) Ndihmojnë në sigurimin e cilësisë së raportimit të brendshëm dhe të jashtëm. Një gjë e tillë kërkon ruajtjen e regjistrave dhe proceseve të duhura të cilat gjenerojnë rrjedhjen në kohën e duhur, të informacioneve të besueshme dhe të përshtatshme.

(c) Ndihmojnë në bërjen të sigurt të të vepruarit në përputhje me ligjet dhe rregulloret në fuqi, dhe në të njëjtën kohë me politikat e brendshme që kanë të bëjnë me mënyrën e kryerjes së biznesit'

1.3.1 Karakteristikat e sistemeve të kontrollit të brendshëm

Raporti Turnbull përmbledh karakteristikat kyçe të sistemeve të kontrollit të brendshëm. Këto sisteme duhet të:

• Jenë të përfshira në operacionet [veprimtaritë] e kompanisë dhe të jenë pjesë e kulturës së saj

• Jenë të afta t’i përgjigjen shpejt rreziqeve që përfshin biznesi

• Përfshijnë procedurat e duhura për raportimin e menjëhershëm ndaj menaxhmentit të dështimeve dhe pikave të dobëta që kanë një natyrë domethënëse të kontrollit dhe bashkë me veprimet përkatëse të ndërmarra të kontrollit

Raporti Turnbull vazhdon duke treguar se një sistem i shëndoshë i kontrolleve të brendshme zvogëlon por nuk eliminon mundësinë e humbjeve që dalin në pah prej vendimeve të gjykuara keq, gabimeve njerëzore, ndërhyrjes së drejt për drejtë ndaj kontrolleve, anashkalimit të kontrolleve nga menaxhmenti dhe rrethanave të paparashikueshme. Sistemet do të duhet të ofrojnë siguri të arsyeshme (jo absolute) se kompania nuk do të mund të pengohet gjatë arritjes së objektivave të veta afariste dhe gjatë kryerjes me rregull dhe në mënyrë legjitime të biznesit të saj, megjithëse me mundësi të madhe nuk do të jenë në gjendje të ofrojnë mbrojtje specifike kundrejt të gjitha problemeve të mundshme.

Çështjet që janë të rëndësisë së veçantë përfshijnë ndërmarrjen e masave për mbrojtjen e investimeve të aksionarëve dhe pasurive të kompanisë, rritjen e efektivitetit dhe efikasitetit gjatë kryerjes së veprimtarive, dhe dhënien e kontributit në përmirësimin e cilësisë së raportimit. Këto çështje duhet të mbahen parasysh gjatë kohës që i jepni përgjigje të gjitha pyetjeve mbi sistemet e kontrollit të brendshëm, megjithëse pyetjet ME patjetër që mbulojnë edhe qëllime të tjera.



157

2 Kornizat e kontrolleve të brendshme

Kornizat e kontrolleve të brendshme përfshijnë mjedisin e kontrollit brenda të cilave operojnë kontrollet e brendshme. Elemente të tjera të rëndësishme janë proceset e vlerësimit dhe kundërpërgjigjes ndaj rrezikut, ndarja e informacioneve dhe monitorimi i mjedisit dhe veprimtaritë e sistemeve të kontrollit.

2.1 Nevoja për një kornizë të kontrollit

Organizatat kanë nevojë të mbajnë parasysh kornizën e përgjithshme të kontrolleve meqenëse ka shumë pak gjasa që kontrollet të jenë shumë efektive në qoftë se janë zhvilluar në mënyrë sporadike nëpër gjithë organizatën, dhe efektiviteti i tyre do të jetë shumë i vështirë për t’u matur nga auditimi i brendshëm dhe së fundi nga menaxhmenti i lartë.

2.2 Mjedisi i kontrollit dhe procedurat e kontrollit

Korniza e kontrolleve të brendshme përfshin mjedisin e kontrollit dhe procedurat e kontrollit. Këto përfshijnë të gjitha politikat dhe procedurat (kontrollet e brendshme) që adoptohen nga drejtorët dhe menaxhmenti i një entiteti për të ndihmuar arritjen e objektivave të duhura për të bërë të sigurt, sa më shumë të jetë e mundur, sjelljen në mënyrë të rregullt dhe efikase të këtij biznesi, përfshirë këtu politikat e brendshme, marrjen e masave mbrojtëse për pasuritë, parandalimin dhe zbulimin e mashtrimeve dhe gabimeve, saktësia dhe plotësia e regjistrave të kontabilitetit, dhe përgatitja në kohën e duhur e informacioneve financiare. Kontrollet e brendshme mund të përfshihen brenda sistemeve të kompjuterizuara të kontabilitetit. Megjithatë, sistemet e kontrolleve të brendshme shtrihen përtej këtyre çështjeve të cilat kanë të bëjnë drejt për së drejti me sistemin e kontabilitetit.

Korniza mbase më e thjeshtë për kontrollet e brendshme është ajo që bën dallimin midis

• Mjedisit të kontrollit – perspektiva e përgjithshme e kontrollit, sidomos kultura, infrastruktura dhe arkitektura e kontrollit dhe mënyra e sjelljes së drejtorëve dhe menaxherëve kundrejt kontrolleve

• Procedurat e kontrollit –kontrollet e detajuara të vëna në funksion

Ne do të shqyrtojmë me hollësi të gjithë këta elementë në dy seksionet e mëpasshme.

Në të njëjtën kohë, Raporti Turnbull thekson rëndësinë e

• Informacioneve dhe proceseve të komunikimit • Proceseve për monitorimin e efektivitetit të vazhdueshëm të sistemeve të

kontrolleve të brendshme

Në provim mund t’iu jepen pikë nëse jepni një përshkrim të përgjithshëm të karakteristikave kyçe të sistemeve të kontrollit të një biznesi.

2.3 Korniza e KIOS / COSO – s

Korniza e kontrollit që ka përpiluar Komiteti për Organizata Sponsorizuese - Committee of Sponsoring Organisations (KIOS / COSO) i Komisionit Treadvvay parashtron një lidhje midis objektivave dhe menaxhimit të rrezikut. Të gjitha elementet e kësaj kornize kanë ndikim mbi atë që KIOS / COSO quan kategori të objektivave:

• Zhvillimi strategjik • Operacionet [veprimtaritë] • Raportimi • Të vepruarit në përputhje

SHPEJT

Term kyç



158

Një përparësi e madhe e kornizës së KIOS / COSO – s është që ajo fokusohet mbi një koncept të gjerë të kontrolleve të brendshme dhe nuk është e kufizuar vetëm me kontrollet financiare. Ne do të shqyrtojmë më tej këtë kornizë duke e parë nga perspektiva e menaxhimit të rrezikut në Kapitullin 8.

2.4 Korniza KEKK / COCO

Një kornizë pak a shumë e ndryshme është ajo e kritereve të kontrollit ose Korniza KEKK / COCO e cila është zhvilluar nga Instituti Kanadez i Kontabilistëve të Certifikuar (Canadian Institute of Chartered Accountant - CICA).

2.4.1 Qëllimi

Korniza KEKK / COCO thekson nevojën për të gjitha aspektet e aktiviteteve të cilat duhet të drejtohen qartazi me duke pasur një qëllim të caktuar. Këto përfshijnë objektivat e përgjithshme, misionin dhe strategjinë; menaxhimin e rrezikut dhe të mundësive; politikat; planet dhe masat e performancës. Është qëllimi i korporatës ai që duhet të drejtojë aktivitetet e kontrollit dhe të bëjë të sigurt se kontrollet arrijnë objektivat.

2.4.2 Angazhimi

Korniza thekson rëndësinë e angazhimeve aktive të menaxherëve dhe personelit për sa i takon identifikimit të vetë atyre me organizatën dhe vlerat e saj, përfshirë vlerat etike, autoritetet, përgjegjësinë dhe besimin.

2.4.3 Aftësitë

Menaxherët dhe personeli duhet të pajisen me burimet dhe kompetencat e duhura për të operuar në mënyrë efektive sistemet e kontrollit. Këto përfshijnë jo vetëm njohuritë dhe burimet e duhura por në të njëjtën kohë proceset e komunikimit dhe ko - ordinimit.

2.4.4 Veprimet

Në qoftë se punonjësit janë të sigurt për sa i takon qëllimit, janë të angazhuar për të bërë gjithçka që kanë mundësi për organizatën dhe kanë aftësinë të trajtojnë problemet dhe mundësitë atëherë veprimet që ndërmerren prej tyre ka më shumë gjasa të jenë të suksesshme.

2.4.5 Monitorimi dhe të mësuarit

Një pjesë themelore e angazhimit ndaj organizatës është angazhimi për sa i takon përparimit ose evoluimit të saj. Këtu përfshihen elementet e mëposhtme:

• Monitorimi i mjediseve të jashtme • Monitorimi i performancës • Ri – vlerësimi i sistemeve të informacioneve • Sfidat e bëra ndaj supozimeve • Ri – vlerësimi i efektivitetit të kontrolleve të brendshme

Mbi të gjitha secili aktivitet duhet të shihet si një pjesë e një procesi të të mësuarit i cili e çon organizatën në një dimension më të lartë.

Një gjë e tillë thekson rëndësinë e sistemeve të matjes së reagimit [feedback] dhe përmirësimit të vazhdueshëm të sistemeve të kontrollit dhe është diçka që ia vlen të shqyrtohet sepse mund të dalë në skenarët e provimeve – a është e aftë organizata të bëjë përmirësimet e duhura.

2.5 Kufizimet e kontrolleve të brendshme

Megjithatë, të gjitha sistemet e kontrolleve të brendshme iu ofrojnë drejtorëve një siguri të arsyeshme që janë arritur objektivat e tyre, për shkak të kufizimeve të trashëguara. Kjo



159

është arsyeja se pse auditorët nuk mund të përftojnë të gjitha evidencat e tyre prej testeve të sistemeve të kontrolleve të brendshme. Kufizimet përfshijnë:

• Kostot e kontrollit nuk duhet të jenë më të mëdha se sa përfitimet e tyre

• Mundësia për gabime njerëzore ose mashtrime

• Marrëveshjet e fshehta midis punonjësve

• Mundësia që kontrollet të anashkalohen ose të shmangen prej menaxhmentit

• Kontrollet dizajnohen në mënyrë të tillë që të merren me transaksionet rutinë dhe jo – rutinë

• Kontrollet janë në funksion të metodave të përpunimit të të dhënave – ato duhet të jenë të pavarura nga metoda e përpunimit të të dhënave

3 Mjedisi i kontrollit

Mjedisi i kontrollit influencohet nga mënyra e sjelljes së menaxhmentit kundrejt kontrollit, strukturës organizative dhe vlerave dhe aftësive të punonjësve.

3.1 Natyra e mjedisit të kontrollit

Mjedisi i kontrollit ka kuptimin e qëndrimit të përgjithshëm, funksioneve, mënyrës së sjelljes, ndërgjegjshmërisë dhe veprimeve të personave që janë përgjegjës për qeverisjen dhe menaxhmentit, në lidhje me sistemin e kontrollit të brendshëm dhe rëndësisë që ka ai për entitetin. Mjedisi i kontrollit përfshin stilin e menaxhmentit, dhe kulturën e korporatës dhe vlerat që ndajnë të gjithë punonjësit. Mjedisi i kontrollit ofron një perspektivë kundrejt të cilës vihen në funksion kontrolle të tjera të ndryshme.

Faktorët e mëposhtëm pasqyrohen shpesh në mjedisin e kontrollit.

• Filozofia dhe stili i punës së menaxhmentit që është qasja e menaxhmentit ndaj parashikimit dhe menaxhimit të rreziqeve të biznesit, dhe mënyra e sjelljes së menaxhmentit dhe veprimet e marra prej tij kundrejt raportimit financiar, funksioneve të përpunimit të informacioneve dhe funksioneve të kontabilitetit dhe personelit

• Kultura e entitetit, nëse kontrolli shihet si një pjesë integrale e kornizë organizative, apo si diçka që imponohet mbi pjesën e mbetur të sistemit

• Struktura organizative e entitetit dhe metodat se si caktohet autoriteti dhe përgjegjësitë për aktivitetet operative dhe mënyra se si themelohen marrëdhëniet për hierarkitë e raportimit dhe autorizimit (përfshirë ndarjen e detyrave dhe kontrollet mbikëqyrëse)

• Metodat e përdorura prej drejtorëve për të imponuar kontrollet, përfshirë funksionin e auditimit të brendshëm, funksionet e bordit të drejtorëve bashkë me politikat dhe praktikat për menaxhimin e burimeve njerëzore

• Integriteti, vlerat etike dhe kompetenca e drejtorëve dhe personelit

Raporti Turnbull në Mbretërinë e Bashkuar theksi disa elementë të një mjedisi të fortë të kontrollit.

• Strategji të qarta për sa i takon trajtimit të rreziqeve të rëndësishme që janë identifikuar

• Kultura e kompanisë, kodet e sjelljes, politikat dhe praktikat për menaxhimin e burimeve njerëzore dhe sistemet e shpërblimit të

SHPEJT

Term kyç


160

performancës që mbështesin objektivat e biznesit bashkë me menaxhimin e rrezikut dhe të sistemeve të kontrollit të brendshëm

• Menaxhmenti i lartë demonstron me anë të veprimeve dhe politikave të tij angazhimin ndaj kompetencave, integritetit dhe kujdesjes ndaj një klime të mirëbesimit brenda për brenda kompanisë

• Përkufizim i qartë i autoriteteve, përgjegjësive dhe dhënies së llogarisë në mënyrë që vendimet dhe veprimet të merren nga njerëzit e duhur

• Komunikimi me punonjësit për sa i takon asaj që pritet prej tyre dhe shtrirja e lirisë së tyre të veprimit

• Njerëzit në kompani kanë njohuritë, aftësitë dhe mjetet e duhura për të mbështetur arritjen e objektivave të organizatës dhe për të menaxhuar në mënyrë efektive rreziqet e saj.

Megjithatë, vetëm prania e një mjedisi të fortë të kontrollit, nuk bën të sigurt funksionimin në mënyrë efektive të sistemit të kontrolleve të brendshme më përgjithësi megjithëse ky mjedis ka një influencë të madhe mbi të.

Mjedisi i kontrollit do të ketë një ndikim të madh mbi themelimin e objektivave të biznesit, strukturimin e aktiviteteve të biznesit, dhe trajtimin e rreziqeve.

Një organizatë në të cilën mjedisi i kontrollit ishte i dobët ishte tema kryesore e një pyetje në Provimin Provë.

4 Procedurat e kontrollit

Kontrollet mund të klasifikohen në mënyra të ndryshme përfshirë kontrollet mbi korporatën, menaxhmentin, proceset e biznesit dhe transaksionet; kontrollet administrative dhe të kontabilitetit; kontrollet për parandalimin, zbulimin dhe korrigjimin e parregullsive; kontrollet e lira për t’u vepruar dhe që nuk janë të lira për t’u vepruar; kontrollet vullnetare dhe të detyruara; kontrollet manuale dhe të automatizuara.

Mundohuni t’i mbani mend mirë llojet kryesore të kontrolleve dhe për këtë mund t’iu ndihmojë shkurtesa, POFAMMAN.

Procedurat e kontrollit janë ato politika dhe procedura shtesë ndaj mjedisit të kontrollit të cila ndërtohen në mënyrë të tillë që të bëjnë të sigurt se entiteti i arrin objektivat e veta specifike. (Bordi i Praktikave të Auditimit në Mbretërinë e Bashkuar)

4.1 Klasifikimi i procedurave të kontrollit

Mund të dëshironi të klasifikoni kontrollet e brendshme në mënyra të ndryshme, dhe disa prej këtyre jepen më poshtë.

4.1.1 Kontrollet mbi korporatën, menaxhmentin, proceset e biznesit dhe transaksionet

Kjo mënyrë e klasifikimit bazohet mbi idenë e një piramide të kontrolleve nga kontrollet e korporatës në majë të organizatës, deri tek kontrollet e transaksioneve për operacionet [veprimtaritë] e përditshme.

• Kontrollet mbi korporatën përfshijnë deklaratat për politikat e përgjithshme, kulturën dhe vlerat kryesore të themeluara dhe procedurat e monitorimit të tilla si komiteti i auditimit të brendshëm

Term kyç

SHPEJT



161

• Kontrollet e menaxhmentit përfshijnë planifikimin dhe monitorimin e performancës, sistemin e dhënie së llogarisë ndaj mbikëqyrësve dhe vlerësimin e rrezikut

• Kontrollet e procesit të biznesit përfshijnë kufijtë e autorizimit, autorizimin e vlefshmërisë së hyrjeve në sisteme [inputeve], dhe rakordimin e burimeve të ndryshme të informacioneve

• Kontrollet mbi transaksionet përfshijnë të vepruarin në përputhje me procedurat e treguara paraprakisht dhe kontrollet e plotësisë

4.1.2 Kontrollet administrative dhe kontrollet e kontabilitetit

Kontrollet administrative kanë të bëjnë me arritjen e objektivave të organizatës dhe me zbatimin e politikave përkatëse. Kontrollet kanë të bëjnë me aspektet e mëposhtme të sistemeve të kontrollit.

• Themelimi i një strukture të përshtatshme organizative • Ndarja e autoriteteve të menaxherëve • Raportimi i përgjegjësive • Kanalet e komunikimit

Kontrollet e kontabilitetit kanë për qëllim përmirësimin e saktësisë së regjistrave të kontabilitetit dhe të mbajnë përgjegjës njerëzit e tjerë. Këto kontrolle zbatohen për elementet e mëposhtme.

• Regjistrimin e transaksioneve • Themelimi i përgjegjësive për regjistrat e kontabilitetit, transaksionet dhe pasuritë

4.1.3 Kontrollet për parandalimin, zbulimin dhe korrigjimin e anomalive

Kontrollet për parandalimin e anomalive janë kontrollet që krijohen për të parandaluar ndodhjen e gabimeve. Shembuj të kontrolleve për parandalimin e anomalive janë si vijon.

• Kontrolli i faturave nga furnitorët kundrejt dëftesave për marrje në dorëzim para se të paguhen faturat në fjalë

• Kontrolle të rregullta të dëftesave për marrje në dorëzim kundrejt faturave, për t’u siguruar se të gjitha dorëzimet janë faturuar

• Nënshkrimi i dëftesave për marrje në dorëzim, dëftesave për kreditime, regjistrave për punë jashtë orarit dhe kështu me radhë, për të konfirmuar se mallrat janë dhënë aktualisht, se dëftesat për kredi janë dhënë siç duhet, puna jashtë orarit është autorizuar siç duhet dhe është kryer me të vërtetë e kështu me radhë

Pyetje Kontrollet për parandalimin

Si mund të përdoren kontrollet për parandalimin e anomalive për të matur performancën dhe efikasitetin?

Përgjigje

Në shembujt e mësipërm produktet [outputet] e sistemit mund të përfshijnë informacione, të themi, për kohën që kalon midis dorëzimit të mallrave dhe faturimit:

(a) Si një masë e efikasitetit të seksionit të faturimit

(b) Si një tregues i shpejtësisë dhe efektivitetit të komunikimeve midis departamentit të dorëzimit dhe departamentit të faturimeve


162

(c) Si informacione të rëndësishme për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të parasë së gatshme

Ju duhet të jeni të aftë të mendoni për shumë shembuj të tjerë. Dëftesat për kreditime pasqyrojnë pakënaqësitë e klientëve, për shembull: sa shpejt lëshohen ato?

Kontrollet për zbulimin e anomalive janë kontrollet që krijohen dhe vihen në funksion për të zbuluar gabimet sapo të kenë ndodhur. Shembuj të kontrolleve për zbulimin e anomalive në një sistem të kontabilitetit janë rakordimet bankare dhe kontrollet e rregullta të stoqeve fizike kundrejt stoqeve sipas librave në kontabilitet.

Kontrollet për korrigjimin e anomalive janë kontrollet që krijohen për të minimizuar ose eliminuar ndikimin negativ të gabimeve. Një shembull i një kontrolli për korrigjimin e anomalive do të jetë krijimi i kopjeve rezervë të dhënave të futura në kompjuter në fund të çdo dite, ose ruajtja e kopjeve shtesë të softuerëve në një vend larg nga kopjet e tjera.

4.1.4 Kontrollet e lira për t’u vepruar dhe që nuk janë të lira për t’u vepruar

Kontrollet e lira për t’u vepruar janë kontrollet që, ashtu siç sugjeron edhe emri i tyre, i janë lënë në dorë njerëzve. Për shembull kontrolli i faktit që një klienti që ka prej kohësh borxhe të papaguara, nuk i dërgohen mallra mund të jetë kontroll i lënë në dorë të personit që organizon shpërndarjet e mallrave (klienti mund të ketë një histori të mirë të pagimit të borxheve të mëparshme ose mund të jetë shumë i rëndësishëm dhe nuk duhet të konfrontohet).

Kontrollet që nuk janë të lira për t’u vepruar janë ato kontrolle që ofrohen automatikisht nga sistemi dhe nuk mund të anashkalohen, injorohen ose të mos ushtrohen siç duhet. Për shembull, kontrolli i nënshkrimit mbi një mandat blerjeje thuhet se i lihet në dorë atij që kontrollon, ndërsa vendosja e një Numri Personal të Identifikimit (numri PIN) gjatë përdorimit të një makine që shpërndan para është një kontrolli që nuk i lihet në dorë asnjërit.

4.1.5 Kontrollet vullnetare dhe të detyrueshme

Kontrollet vullnetare zgjidhen nga organizata për të mbështetur menaxhimin e biznesit. Kontrollet e autorizimit, që kërkohen për aprovimin e transaksioneve të caktuara kyçe nga një anëtar i menaxhmentit të lartë, janë kontrolle vullnetare.

Kontrollet e detyrueshme kërkohen me ligj dhe imponohen nga autoritete të jashtme. Një organizatë që jep shërbime financiare mund t’i nënshtrohet metodave të tilla të kontrollit ku vetëm organizmat rregullativë financiarë mund të japin këshilla për investime.

4.1.6 Kontrollet manuale dhe të automatizuara

Kontrollet manuale demonstrojnë një marrëdhënie një për një midis funksioneve të përpunimit dhe kontrolleve, dhe funksioneve njerëzore.

Kontrollet e automatizuara janë procedura të programuara që janë dizajnuar për të parandaluar, zbulua dhe korrigjuar gabimet gjatë gjithë kohës që bëhet përpunimi.

Kontrollet manuale shpesh përdoren bashkë me kontrollet e automatizuara, për shembull rasti kur rishikohet një raport i përjashtimeve.

4.1.7 Kontrollet e përgjithshme dhe të aplikimeve

Këto kontrolle përdoren për të zvogëluar rreziqet që shoqërohen me mjediset kompjuterike. Kontrollet e përgjithshme janë kontrollet të cilat kanë të bëjnë me mjedisin në të cilin vepron një sistem aplikimesh. Kontrollet e aplikimeve janë kontrollet të cilat parandalojnë, zbulojnë dhe korrigjojnë gabimet dhe anomalitë që ndodhin gjatë rrjedhjes së transaksioneve nëpër sistemin e biznesit.


163

4.1.8 Kontrollet financiare dhe jo - financiare

Kontrollet financiare fokusohen mbi çështjet kyçe të transaksioneve, duke i vënë theksin masave mbrojtëse të pasurive dhe ruajtjes së regjistrave të duhur në kontabilitet dhe informacioneve të besueshme financiare.

Kontrollet jo - financiare kanë prirjen të përqendrohen mbi çështje më të gjera që kanë të bëjnë me performancës. Kontrollet sasiore jo - financiare përfshijnë teknika numerike të tilla si treguesit e performancës, sistemin e balancuar të menaxhimit [balanced scorecard] dhe menaxhimin në bazë të aktiviteteve. Kontrollet cilësore jo - financiare përfshijnë shumë tema të cilat i kemi diskutuar tashmë, të tilla si strukturat organizative, rregullat dhe udhëzimet, planet strategjike dhe politikat për menaxhimin e burimeve njerëzore.

Mbani mend rëndësinë e sistemeve të kontrollit duke parë mirë përtej kontrolleve financiare dhe duke përfshirë tregues cilësorë të performancës bashkë me lloje të shumta të kontrolleve jo - financiare.

4.2 Llojet e procedurave SSA / SAS 300 Sistemet e kontabilitetit dhe të kontrollit të brendshëm dhe vlerësimi i rrezikut i publikuar nga Bordi i Praktikave të Auditimit të Mbretërinë e Bashkuar rendit disa procedura specifike të kontrollit.

• Miratimi dhe kontrolli i dokumenteve • Kontrollet mbi aplikimet e kompjuterizuara dhe mjedisin e teknologjive

informative • Kontrolli i saktësisë aritmetike të regjistrave • Ruajtja dhe rishikimi i llogarive të kontrollit dhe bilanceve vërtetuese • Rakordimet • Krahasimi i rezultateve të parave të gatshme, sigurisë dhe numërimit të

stoqeve me regjistrat në kontabilitet • Krahasimi i të dhënave të brendshme me burimet e jashtme të

informacioneve • Kufizimi i qasjes fizike të drejt për drejtë ndaj pasurive dhe regjistrave

Udhëzimet e vjetra të Komitetit për Praktikat e Auditimit në Mbretërinë e Bashkuar me titullin Kontrollet e brendshme japin një përmbledhje të përgjithshme të kontrolleve të brendshme e cila shpesh mbahet mend si një shkurtesë , POFAMMAN. Personeli Organizata Fizike Autorizimi dhe miratimi Menaxhmenti Mbikëqyrja Aritmetika dhe kontabiliteti Ndarja e detyrave

Në nivelin profesional duhet të mendoni sidomos për kontrollet që ushtrohen mbi 'menaxhmentin e nivelit të lartë'. Duke përdorur shkurtesën e mëposhtme, mund të japim shembuj të kontrolleve të brendshme të niveleve të larta.

(a) Ndarja e detyrave. Për shembull, rolet e Kryetarit dhe Kryeshefit Ekzekutiv duhet të ndahen nga njëri tjetri.

(b) Fizike. Këto janë masa që sigurojnë administrimin e pasurive dhe kujdesin për to, p. sh. vetëm personeli i autorizuar lejohet të transferojë para në tregjet e parave.

(c) Autorizimi dhe miratimi. Të gjitha transaksionet duhet të kërkojnë autorizimin ose miratimin përkatës nga një person i duhur e i përgjegjshëm;



164

kufijtë për autorizime duhet të specifikohen, p. sh. në komitetin e kompensimeve punojnë vetëm drejtorët jo - ekzekutivë që vendosin për pagën e drejtorëve.

(d) Menaxhmenti duhet të ofrojë kontrolle nëpërmjet analizave dhe rishikimit të pasqyrave financiare, p. sh. analiza e variancave, ofrimi i shërbimeve të auditimit të brendshëm.

(e) Mbikëqyrja e regjistrimit dhe e transaksioneve të operacioneve [veprimtarive] të përditshme. Një gjë e tillë bën të sigurt se të gjithë individët janë në dijeni të faktit se puna e tyre do të kontrollohet, gjë që zvogëlon rrezikun e falsifikimeve ose gabimeve, p. sh. buxhetet, rishikimet e menaxherëve, raportet e përjashtimeve ose variancave.

(f) Organizata: identifikimi i linjave të raportimit, niveleve të autoritetit dhe përgjegjësive përkatëse. Një gjë e tillë bën që të gjithë të jenë në dojeni të përgjegjësive të tyre për të kontrolluar (dhe përgjegjësive të tjera), sidomos për sa i takon të vepruarit në përputhje me politikat e menaxhmentit, p. sh. shmangia e raportimit të personelit ndaj më shumë se sa një menaxheri. Manualet e procedurave do të kishin qenë shumë të dobishëm në këtë rast.

(g) Aritmetika dhe kontabiliteti: kontrolli i saktësisë, regjistrimit të duhur dhe përpunimit të transaksioneve, p. sh. rakordimet, bilancet vërtetuese.

(h) Personeli. Duhet t’i kushtohet kujdes zgjedhjes, trajnimit dhe kualifikimeve të personelit, bashkë me cilësitë personale; cilësia e sistemeve varet nga kompetencat dhe integriteti i atyre që bëjnë kontrollin e operacioneve [veprimtarive], p. sh. përdorimi i personelit të kualifikuar si auditorë të brendshëm.

Në provim nga ju nuk pritet përsërisni përmendësh shkurtimin POFAMMAN por të dini ta zbatoni atë për të vlerësuar saktësinë e përgjithshme të kornizës së kontrollit.

5 Kontrollet e brendshme dhe menaxhimi i rrezikut

Kontrollet e brendshme të një organizate duhet të krijohen në mënyrë që të shërbejnë si kundërpërgjigje ndaj rreziqeve që dalin në pah si rrjedhojë e objektivave që ndjek vetë organizata.

5.1 Udhëzimet Turnbull Raporti Turnbull i Mbretërisë së Bashkuar thekson faktin se sa e fortë është lidhja midis kontrolleve të brendshme dhe rreziqeve të tyre. Turnbull – i parashtron se në mënyrë që të organizata të përcaktojë politikat e saj për sa i takon kontrolleve të brendshme dhe të marrë vendim për sa i takon faktit se nga çfarë përbëhet një sistem i shëndoshë i kontrolleve të brendshme, bordi duhet të mbajë parasysh:

• Natyrën dhe shtrirjen e rreziqeve me të cilat përballohet kompania

• Objektin dhe kategoritë e rreziqeve të cilat i konsideron si të pranueshme për kompaninë

• Mundësinë e ndodhjes së rreziqeve që ka gjasa të materializohen

• Aftësinë e kompanisë për të reduktuar ndodhjen dhe efektin e rreziqeve që materializohen mbi biznesin

• Kostoja e vënies në punë të kontrolleve specifike në krahasim me përfitimet e përftuara nga menaxhimi i rreziqeve në fjalë

KIOS / COSO – ja parashtron faktin që një organizatë ka nevojë të themelojë objektiva të qarta dhe koherente në mënyrë që të jetë e aftë t’i bëjë ballë me efektivitet rreziqeve përkatëse. Rreziqet që janë të rëndësishme janë ato që lidhen me arritjen e objektivave të organizatës. Përveç kësaj duhet të ketë në dispozicion edhe mekanizma të kontrollit të cilat

SHPEJT



165

identifikojnë dhe korrigjojnë rreziqet që dalin në pah prej ndryshimeve në kushtet ekonomike, industriale, rregullative dhe operacionale.

Pyetje Përgjigjet ndaj rreziqeve

Një punonjës i ri në departamentin e marketingut iu ka drejtuar pyetjet e mëposhtme për sa i takon objektivit afarist të përmbushjes ose tejkalimit të synimeve për shitjet.

Kërkohet

(a) Cilat janë rreziqet kryesore që kanë të bëjnë me objektivin afarist të përmbushjes ose tejkalimit të shitjeve të synuara?

(b) Si mund të zvogëlojë menaxhmenti mundësinë e ndodhjes dhe ndikimin e rreziqeve?

(c) Cilat janë kontrollet që duhet të zbatohen për të zvogëluar mundësinë e materializimit dhe ndikimin e rreziqeve?

Përgjigje

Kjo pyetje bazohet mbi një shembull të dhënë në udhëzimet e KIOS / COSO - s.

(a) Një nga rreziqet më të rëndësishme do të kishte qenë pamjaftueshmëria e njohurive për sa i takon nevojave të klientëve.

(b) Menaxherët mund të përpilojnë historikë të blerjeve për klientët ekzistues dhe të ndërmarrin hulumtime tregu për klientët e rinj.

(c) Kontrollet mund të përfshijnë kontrollin e progresit të zhvillimeve të historikut të blerjeve të klientëve kundrejt afateve kohore për historikët në fjalë dhe të ndërmarrin hapat e duhur për të bërë të sigurt se të dhënat janë të sakta.

Në të njëjtën kohë, KIOS / COSO – ja sugjeron që lidhjet midis rreziqeve dhe kontrolleve mund të jenë komplekse. Disa kontrolle, për shembull llogaritja e normës së ndërrimit të personelit, mund të tregojë e sa i suksesshëm ka qenë menaxhmenti për sa i takon kundërpërgjigjeve të dhëna ndaj rreziqeve të caktuara, për shembull rreziqet që vijnë nga thithja e punonjësve nga konkurrentët dhe mungesa e efektivitetit të trajnimeve dhe programeve të zhvillimit të personelit. Nga ana tjetër disa rreziqe mund të kërkojnë disa kontrolle të shumëllojshme të brendshme që të mund të trajtohen.

5.2 Rreziqet ndryshojnë

Turnbull – i thekson faktin se sistemet e kontrolleve të brendshme kanë një rol kyç për sa i takon menaxhimit të rreziqeve kyçe të biznesit.

Turnbull – i vazhdon të theksojë faktin se rreziqet me të cilat përballohet një organizatë ndryshojnë vazhdimisht, bashkë me objektivat e saj, vetë organizata dhe mjedisi në të cilin vepron ajo evoluojnë vazhdimisht. Tregjet dhe produktet e reja sjellin me vete rreziqe më të mëdha dhe në të njëjtën kohë ndryshojnë rreziqet e përgjithshme të organizatës. Diversifikimi mund të zvogëlojë rrezikun (biznes nuk varet më tepër se sa duhet nga një numër i vogël produktesh) ose edhe mund ta rrisë atë (biznesi tanimë konkurron në tregje për të cilat nuk është i pajisur me të gjitha elementet e nevojshme që të ketë sukses). Për këtë arsye organizata duhet të ri –vlerësojë pa pushim natyrën dhe shtrirjen e rreziqeve ndaj të cilave ekspozohet.

6 Kostot dhe përfitimet e kontrolleve të brendshme

Shpesh përfitimet e përftuara nga kontrollet janë më të mëdha se sa kostot e tyre, megjithëse organizata duhet t’i vlerësojë gjithmonë ato. Megjithatë është e vështirë të që shumicës së

SHPEJT


166

përfitimeve dhe kostove të kontrolleve t’i jepet një vlerë monetare, ndërsa humbjet e mundshme mund të jenë kolosale në qoftë se nuk janë vënë në funksion kontrollet e duhura.

6.1 Përfitimet e kontrolleve të brendshme

Përfitimet of kontrollet e brendshme, madje edhe atyre që janë më të mirat, nuk janë të pafundme. Kontrollet mund të ofrojnë siguri të arsyeshme, dhe jo absolute,që organizata është duke shkuar drejt objektivave të saj, duke mbrojtur pasuritë dhe duke vepruar në përputhje me ligjet dhe rregulloret në fuqi. Kontrollet e brendshme nuk mund të garantojnë suksesin për shkak se ka shumë faktorë që kanë të bëjnë me mjedisin (treguesit ekonomikë, veprimet e konkurrentëve) dhe të cilat shkojnë përtej kontrollit të organizatës.

Përveç kësaj, kemi parë se ka kufizime të ndryshme të vetvetishme në sistemet e kontrollit përfshirë marrjen e vendimeve të gabuara dhe prishjet që ndodhin për shkak të gabimeve njerëzore. Sistemi i kontrollit në të njëjtën kohë, preket lehtë nga marrëveshjet e fshehta midis punonjësve dhe anashkalimeve të kontrolleve nga ana e menaxhmentit, gjë që bën që sistemet e kontrollit të humbin vlerën e tyre.

Megjithatë përfitimet prej kontrolleve të brendshme nuk janë gjithmonë të matshme në terma monetare dhe financiare; këto kontrolle mund të përfshijnë përmirësime në efikasitetin dhe efektivitetin e organizatës. Në të njëjtën kohë mund të ketë përfitime jo – direkte; sistemet e përmirësuara të kontrollit bëjnë që auditorët e jashtëm të jenë të aftë t’i besojnë më shumë sistemeve të organizatës, duke pasur kështu më pak nevojë të kryejnë punë të pavarur dhe (shpresojmë) duke kërkuar më pak për të kryer auditimin e tyre.

6.2 Kostot e kontrolleve të brendshme Ashtu si mbajmë në mend kufizimet e përfitimeve prej kontrolleve, në të njëjtën kohë është e rëndësishme të kuptojmë edhe kostot e tyre. Disa prej kostove janë të dukshme, për shembull pagat e një roje nate i cili ruan ambientet. Në të njëjtën kohë kemi të bëjnë edhe me kostot oportune për shembull nevoja që menaxherët t’i dedikojnë një kohë më të gjatë rishikimeve dhe jo marrëdhënieve me klientët për shembull.

Kostot më të përgjithshme përfshijnë reduktimin e fleksibilitetit, të kohës kur jepen përgjigje dhe kreativitetit brenda për brenda organizatës.

Një nga ankesat që haset shpesh është ajo që kontrollet i zënë frymën iniciativës, megjithëse ky argument nuk është se bazohet mbi ndonjë arsyetim të prekshëm, sidomos në qoftë se iniciativa ka të bëjë me një qasje shumë të rastësishme ndaj menaxhimit të rrezikut.

6.3 Përfitimet kundrejt kostove

Parimi që kostot e kontrolleve duhet të krahasohen me përfitimet është diçka e arsyeshme. Kontrollet e brendshme mund të mos duket se ia vlejnë për të reduktuar rrezikun nga i cili synojnë të mbrojnë organizatën.

Megjithatë krahasimi i përfitimeve dhe kostove mund të jetë i vështirë në praktikë:

• Mund të jetë e vështirë të krahasohen humbjet ose fitimet e mundshme monetare të cilat mund të ndodhin si rezultat i ekspozimit ndaj rrezikut në qoftë se nuk është marrë asnjë masë për të luftuar rrezikun në fjalë.

• Mund të jetë e vështirë të vlerësohet fakti se sa është humbja ose fitimi i mundshëm mbi të cilën ka ndikim një masë kontrolli, sidomos në qoftë se përfitimi i kontrollit është të zvogëlojë, por jo të eliminojë rrezikun (diçka e cila është e vërtetë për shumicën e kontrolleve).

• Siç e kemi parë, shumica e përfitimeve të kontrolleve janë jo - monetare, për shembull përmirësimet në mënyrën e sjelljes së punonjësve ose në reputacionin e organizatës.


167

Mbani mend argumentet e kostove kundrejt përfitimeve sepse ato iu ndihmojnë t’i jepni pyetjes suaj një perspektivë më gjithëpërfshirëse. Një nga ankesat e zakonshme të atyre që bëjnë provimet në të cilat kontrollohen kontrollet e brendshme është që kontrollet që sugjerohen prej shumicës së studentëve janë shumë gjithëpërfshirës dhe në këtë mënyrë nuk janë të përshtatshëm për organizatën e përshkruar në pyetje.


• Kontrollet e brendshme janë ato që i ndihmojnë organizatës të kundërveprojë ndaj rreziqeve, të ruajë cilësinë e raportimit financiar dhe të veprojë në përputhje me ligjet dhe rregulloret në fuqi. Këto japin siguri të arsyeshme për sa i takon faktit se organizata do të përmbushë objektivat e veta strategjike.

• Kornizat e kontrolleve të brendshme përfshijnë mjedisin e kontrollit brenda të cilave operojnë kontrollet e brendshme. Elemente të tjera të rëndësishme janë proceset e vlerësimit dhe kundërpërgjigjes ndaj rrezikut, ndarja e informacioneve dhe monitorimi i mjedisit dhe veprimtaritë e sistemeve të kontrollit.

• Mjedisi i kontrollit influencohet nga mënyra e sjelljes së menaxhmentit kundrejt kontrollit, strukturës organizative dhe vlerave dhe aftësive të punonjësve.

• Kontrollet mund të klasifikohen në mënyra të ndryshme përfshirë kontrollet mbi korporatën, menaxhmentin, proceset e biznesit dhe transaksionet; kontrollet administrative dhe të kontabilitetit; kontrollet për parandalimin, zbulimin dhe korrigjimin e parregullsive; kontrollet e lira për t’u vepruar dhe që nuk janë të lira për t’u vepruar; kontrollet vullnetare dhe të detyruara; kontrollet manuale dhe të automatizuara.

• Mundohuni t’i mbani mend mirë llojet kryesore të kontrolleve dhe për këtë mund t’iu ndihmojë shkurtesa, POFAMMAN.

• Kontrollet e brendshme të një organizate duhet të krijohen në mënyrë që të shërbejnë si kundërpërgjigje ndaj rreziqeve që dalin në pah si rrjedhojë e objektivave që ndjek vetë organizata.

• përfitimet e përftuara nga kontrollet janë më të mëdha se sa kostot e tyre, megjithëse organizata duhet t’i vlerësojë gjithmonë ato. Megjithatë është e vështirë të që shumicës së përfitimeve dhe kostove të kontrolleve t’i jepet një vlerë monetare, ndërsa humbjet e mundshme mund të jenë kolosale në qoftë se nuk janë vënë në funksion kontrollet e duhura.



168

Pyetje rrufe 1 Sipas Turnbull – it cila është mënyra e arritjes së një sistemi të mirë të kontrolleve të

brendshme?

2 Cilët janë përbërësit kryesorë të kritereve të kornizës së kontrollit?

3 Cilët janë faktorët kryesorë që do të reflektohen në mjedisin e kontrollit të organizatës?

4 Bashkërendoni kontrollin dhe llojin e kontrollit

(a) Kontrolli i fletë – dërgesave kundrejt faturave (b) Krijimi i kopjeve rezervë të të dhënave të futura në kompjuter (c) Rakordimet bankare

(i) Për parandalim (ii) Për zbulim (iii) Për korrigjim

5 Kontrollet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . kërkohen me ligj dhe imponohen prej autoriteteve të jashtme.

6 Renditni tetë llojet e kontrolleve të dhëna në SSA / SAS 300.

7 Cili prej elementeve të mëposhtme jep një shembull të një kontrolli të proceseve të biznesit?

A Komiteti i auditimeve B Raportimi i proceseve ndaj shefave C Kufijtë e autorizimit D Plotësia e kontrollit të inputeve

8 Gjatë kohës kur merren vendime për sa i takon justifikimit të përfitimeve të kontrolleve nga kostot , organizata duhet të fokusohet mbi përfitimet dhe kostot financiare.

E saktë

E gabuar


169


1 • Lehtësojnë kryerjen e veprimtarive me efektivitet dhe efikasitet, gjë që i mundëson organizatës t’i përgjigjet rreziqeve të rëndësishme

• Ndihmon në sigurimin e raportimit të brendshëm dhe të jashtëm • Ndihmon në sigurimin e të vepruarit në përputhje me ligjet dhe rregulloret në fuqi

2 • Qëllimi • Angazhimi • Aftësitë • Veprimet • Monitorimi dhe të mësuarit

3 • Filozofia dhe stili i punës së drejtorëve dhe menaxhmentit

• Struktura organizative e entitetit dhe metodat se si caktohet autoriteti dhe përgjegjësitë për aktivitetet operative dhe mënyra se si themelohen marrëdhëniet për hierarkitë e raportimit dhe autorizimit (përfshirë ndarjen e detyrave dhe kontrollet mbikëqyrëse)

• Metodat e përdorura prej drejtorëve për të imponuar kontrollet, përfshirë funksionin e auditimit të brendshëm, funksionet e bordit të drejtorëve bashkë me politikat dhe praktikat për menaxhimin e burimeve njerëzore

• Integriteti, vlerat etike dhe kompetenca e drejtorëve dhe personelit

4 (a) (i) (b) (iii) (c) (ii)

5 E detyruara

6 • Miratimi dhe kontrolli i dokumenteve • Kontrollet mbi aplikimet e kompjuterizuara dhe mjediset e teknologjive informative • Kontrolli i saktësisë aritmetike të regjistrave • Ruajtja dhe rishikimi i llogarive të kontrollit dhe bilanceve vërtetuese • Rakordimet • Krahasimi i rezultateve të numërimit të parave të gatshme, letrave me vlerë dhe stoqeve

me regjistrat në kontabilitet • Krahasimi i të dhënave të brendshme me bulimet e jashtme të informacioneve • Kufizimi i qasjes direkte fizike ndaj pasurive dhe regjistrave

7 C A Komiteti për auditime është një kontroll për korporatën B Procesi i raportimit tek mbikëqyrësi është një kontroll i menaxhmentit C Kufizimi i autorizimit limit një kontroll i procesit të biznesit D Plotësia e hyrjeve të inputeve është një kontroll i transaksioneve

8 E gabuar. Organizatat në të njëjtën kohë duhet të mbajnë parasysh përmirësimet në efikasitet dhe efektivitet që janë rrjedhojë e kontrolleve të brendshme, dhe këto të fundit nuk maten domosdoshmërisht në terma financiare. Në të njëjtën mënyrë ekzistojnë dhe humbjet e mundshme për sa i takon kohës që shpenzon menaxhmenti mbi kontrollet operacionale të cilat nuk mund të maten në terma financiare.


Numri Pikët Koha

P 4 25 45 minuta


170

Lista e temave

1 Roli i auditimit të brendshëm

2 Auditimi i brendshëm dhe i jashtëm

3 Standardet për auditimin e brendshëm

4 Raportimi i rezultateve të auditimit të

brendshëm

5 Vlerësimi i performancës së auditimit të brendshëm

6 Komiteti i auditimit të brendshëm

Auditimi i brendshëm

Hyrje Në këtë kapitull përqendrohemi mbi funksionin e auditimit të brendshëm. Në studimet tuaja të auditimit keni mësuar se çfarë bën auditimi i brendshëm, dhe ne përmbledhim shkurtimisht këtë rol të tij ndërsa rishikojmë ndryshimet e rëndësishme midis auditimit të brendshëm dhe atij të jashtëm.

Fokusi kryesor në këtë kapitull i takon rëndësisë së auditimit të brendshëm si një aspekt i kontrolleve të brendshme. Ne theksojmë rëndësinë e pavarësisë së funksionit të auditimit të brendshëm gjithmonë nëse synohet operimi i këtij të fundit me efikasitet ndërsa mbajmë parasysh standardet e tjera që duhet të ndiqen nga auditimi i brendshëm bashkë me kriteret sipas të cilave mund të vlerësohet ai.

Në kapitullin 3 përmendëm shkurtimisht komitetin e auditimit të brendshëm si një nga komitetet kyçe të bordit, dhe ndërsa në seksionin e fundit, do të shohim me hollësi mënyrën se si puna e tij shërben për të mbikëqyrur auditimin e brendshëm, bashkë me funksionet e tjera.

Auditimi i brendshëm 5


171


Niveli shkencor

Kontrollet e brendshme, auditimi dhe të vepruarit në përputhje me qeverisjen e korporatës

Përshkruani funksionin dhe rëndësinë e auditimit të brendshëm 1

Shpjegoni, dhe diskutoni rëndësinë e pavarësisë së auditorit në të gjitha situatat e auditimit të klientëve (përfshirë auditimin e brendshëm)

3

Shpjegoni, dhe vlerësoni natyrën dhe burimet e rreziqeve që i kërcënohen pavarësisë së auditorit. Vlerësoni dëmet që mundtë shkaktojë ‘zënia rob’ e auditorit

3

Shpjegoni dhe vlerësoni rëndësinë dhe rolin e komitetit të auditimit të brendshëm në kontrollet e brendshme

3

Përshkruani dhe analizoni punën e komitetit të auditimit të brendshëm për sa i takon mbikëqyrjes së funksionit të auditimit të brendshëm

2

Shpjegoni dhe përmblidhni rëndësinë dhe karakteristikat e marrëdhënieve të komitetit të auditimit me auditorët e jashtëm

2

Synimi dhe monitorimi i rrezikut

Përshkruani dhe vlerësoni rolin e rrezikut të auditimit të brendshëm ose të jashtëm gjatë monitorimit të rrezikut

3

Udhëzues për provim Skenarë të ndryshëm në të cilët paraqiten kërcënime ndaj pavarësisë së auditimit të brendshëm ka shumë gjasa të nxjerrin kokën në provim, dhe për këtë arsye mund t’iu duhet të gjykoni, duke u bazuar në detajet që iu janë dhënë, për faktin se sa efektiv është një funksion i veçantë i auditimit të brendshëm. Në provim mund të dalin një ose të gjitha aspektet e punës së një komiteti të auditimit të brendshëm.

1 Roli i auditimit të brendshëm

Roli i auditimit të brendshëm ndryshon në funksion të objektivave të organizatës por me mundësi të madhe përmbledh rishikimin e sistemeve të kontrolleve të brendshme, menaxhimin e rrezikut, të vepruarit në përputhje me ligjet dhe vlerën për para.

Auditimi i brendshëm është një funksion i monitorimit dhe vlerësimit të pavarur, i cili themelohet brenda një organizate si një shërbim i dhënë ndaj vetë organizatës. Objektivi i auditimit të brendshëm është t’i ndihmojë anëtarëve të organizatës që të përmbushin me efektivitet përgjegjësitë e tyre. Për këtë arsye, auditimi i brendshëm i ofron atyre analiza, vlerësime, rekomandime, këshilla dhe informacione që kanë të bëjnë me aktivitetet e rishikuara. (Instituti i Auditorëve të Brendshëm i Mbretërisë së Bashkuar) Auditimi i brendshëm është një aktivitet i vlerësimit ose monitorimit i cili themelohet brenda një organizate prej menaxhmentit dhe drejtorëve të vetë organizatës si një shërbim i dhënë ndaj vetë organizatës. Ai funksionon, midis gjërave të tjera, për të kontrolluar, vlerësuar dhe raportuar tek menaxhmenti dhe drejtorët mbi përshtatshmërinë dhe efektivitetin e përbërësve të sistemeve të kontabilitetit dhe të sistemeve të kontrollit të brendshëm. (Bordi i Praktikave të Auditimit i Mbretërisë së Bashkuar)

SHPEJT

Term kyç


172

1.1 Nevoja për auditimin e brendshëm

Raporti Turnbull në Mbretërinë e Bashkuar ka parashtruar se kompanitë e regjistruara në bursë të cilat nuk kanë një funksion të auditimit të brendshëm çdo vit duhet të rishikojnë nevojën për të pasur një të tillë, ndërsa kompanitë e regjistruara në bursë të cilat kanë një funksion të auditimit të brendshëm çdo vit duhet të rishikojnë objektin, autoritetin dhe burimet në dispozicion të komitetit në fjalë.

Turnbull – parashtron se nevoja për funksionin e auditimit të brendshëm do të jetë funksion i:

• shkallës, diversitetit dhe kompleksitetit të aktiviteteve të kompanisë

• numri i punonjësve

• Konsideratat kosto - përfitime

• Ndryshimet në strukturat organizative, proceset e raportimit ose sistemet informative mbi të cilat mbështeten ato

• Ndryshimet në rreziqet kyçe

• Problemet me sistemet e kontrolleve të brendshme

• Një numër përherë e më i madh i ngjarjeve të pashpjegueshme ose të papranueshme

Megjithëse mund të ketë metoda alternative për sa i takon kryerjes së punës rutinë të auditimit të brendshëm, ata që kryejnë këto punë mund të qëllojë që përfshihen ne operacione dhe në këtë mënyrë iu mungon objektiviteti.

1.2 Objektivat e auditimit të brendshëm

Roli i auditorit të brendshëm është zhvilluar akoma më tej gjatë viteve të fundit meqenëse auditorët e brendshëm kërkojnë të monitorojnë të gjitha aspektet (jo vetëm kontabilitetin) e organizatave, dhe t’i shtojnë vlera punonjësve të tyre. Puna e auditorit të brendshëm përsëri parashtrohet nga menaxhmenti, por me mundësi të madhe do të mbulojë çështjet e gjera si më poshtë.

(a) Rishikimi i sistemeve të kontabilitetit dhe të kontrolleve të brendshme. Krijimi i sistemeve të kontabilitetit dhe të kontrolleve të brendshme është përgjegjësi e menaxhmentit dhe drejtorëve. Auditimit të brendshëm shpesh i ngarkohet përgjegjësia specifike për detyrat e mëposhtme.

(i) Rishikimi i mënyrës së krijimit të sisteme (ii) Monitorimi i mënyrës së si funksionojnë sistemet duke vlerësuar rreziqet e

detajuara dhe testimeve të detajeve (iii) Rekomandimi i përmirësimeve që janë efektive për sa i takon kostove

Rishikimi do të duhet të mbulojë edhe kontrollet financiare dhe ato jo - financiare.

(b) Shqyrtimi i informacioneve financiare dhe operacionale. Këtu mund të përfshihet rishikimi i mënyrave të përdorura për të identifikuar, matur, klasifikuar dhe raportuar informacione të tilla bashkë me shqyrtimet specifike për sa i takon zërave individualë përfshirë testet e detajuara të transaksioneve, tepricave dhe procedurave.

(c) Rishikimi i qenies ekonomisë, efikasitetit dhe efektivitetit të operacioneve.

(d) Rishikimi i të vepruarit në përputhje me ligjet, rregulloret dhe kërkesat e tjera të jashtme bashkë me politikat dhe direktivat e brendshme dhe kërkesat e tjera përfshirë autorizimin e duhur të transaksioneve.

(e) Rishikimi i masave të marra për të mbrojtur pasuritë. A janë të sigurta dhe të siguruara pasuritë që janë vlefshme dhe të bartshme, të tilla si kompjuterët


173

ose paraja e gatshme, a ka nevojë për autorizim për të tregtuar ose këmbyer investime?

(f) Rishikimi i zbatimit të objektivave të korporatës. Këtu përfshihet rishikimi i efektivitetit të planifikimit, relevanca e standardeve dhe politikave, procedurat për qeverisjen e korporatës që përdor organizata dhe mënyrën e funksionimit të procedurave specifike të tilla komunikimi i informacioneve.

(g) Identifikimi i bizneseve të rëndësishme dhe rreziqeve përkatëse financiare, monitorimi i politikave të menaxhimit të rrezikut për organizatën në përgjithësi për të bërë të sigurt se kjo e fundit operon me efektivitet, dhe monitorimi i strategjive të menaxhimit të rrezikut për të bërë të sigurt se ato vazhdojnë të operojnë me efikasitet.

(h) Hetimet speciale për çështjet e veçanta, për shembull mashtrimet e dyshuara.

1.3 Auditimi i brendshëm dhe menaxhimi i rrezikut

Auditimi i brendshëm luan një pjesë të rëndësishme në proceset e menaxhimit të rrezikut të organizatës, sepse vlerësojnë rreziqet dhe japin këshilla për sa i takon mënyrës se si shmangen ato. Puna e auditimit të në përgjithësi influencohet nga objektivat e biznesit, nga rreziqet që mund të parandalojnë arritjen e objektivave nga ana e organizatës dhe nga mënyra se si vetë organizata sillet kundrejt rreziqeve (që do të thotë shkalla e rrezikut që pranohet ose nuk pranohet nga organizata në fjalë). Auditimi i brendshëm do të duhet të vlerësojë:

• Mjaftueshmërinë e menaxhimit të rrezikut dhe proceset e kundër - përgjigjeve për identifikimin, vlerësimin, menaxhimin dhe raportimin e rrezikut

• Kulturën e menaxhimit të rrezikut dhe të kontrolleve

• Kontrollet e brendshme që vihen në funksion për të kufizuar rreziqet

• Mënyra e funksionimit dhe efektiviteti i proceseve të menaxhimit të rrezikut

Çështjet mbi të cilat do të përqendrohen auditorët do të jenë funksion i shtrirjes dhe prioritetit të angazhimeve të auditimit, i rreziqeve të identifikuara, mundësisë që këto rreziqe të materializohen [pra të bëhen të vërteta] dhe impaktin e tyre të mundshëm. Në rastet kur korniza e menaxhimit të rrezikut është e pamjaftueshme, auditorët do të duhet të mbështeten mbi vlerësimet e rrezikut të bëra nga vetë ata për të rekomanduar kështu kornizën e duhur që duhet të vihet në punë. Në rastet kur ekziston korniza e duhur për menaxhimin e rrezikut dhe kontrollet janë të përfshira në operacione, auditorët dot ë synojnë vlerësimet e rreziqeve nga ana e menaxhmentit dhe të përqendrohen mbi proceset e auditimit të menaxhimit të rrezikut.

1.4 Pavarësia e auditimit të brendshëm

Auditorët duhet të jenë të pavarur nga aktivitetet që po auditohen.

Megjithëse departamenti i auditimit të brendshëm është pjesë e një organizate, ai duhet të jetë i pavarur nga menaxhmenti sferat e autoritetit të të cilit janë duke u audituar.

Studim i Rastit

Spencer Pickett në Udhëzime për auditimin e brendshëm sugjeron se koncepti i pavarësisë ka të bëjë me disa cilësi kyçe:

Objektiviteti Gjykimet bëhen pavarësisht nga situata ose vendimi

Paanësia Nuk mbahen anë, sidomos mos – influencimi nga politikat e zyrës për sa i takon punës së kryer dhe raporteve të dhëna


174

Pikëpamjet e paanshme Shmangia e perceptimit se auditimi i brendshëm është krijuar për të 'goditur' individë ose departamente të caktuara

Opinionet e vlefshme Opinion i auditimit duhet të bazohet mbi të gjithë faktorët përkatës, dhe jo të jetë diçka e lumtur për të gjithë

Mos – spiunimi për menaxhmentin

Përsëri auditimi i brendshëm duhet t’i shërbejë të gjithë organizatë; bashkë me menaxherët të cilët kërkojnë që auditimi i brendshëm të synojë personelin e tyre – kjo mund të jetë një shenjë që menaxherët në fjalë kërkojnë të tërheqin vëmendjen nga pamjaftueshmëritë e tyre

Qasja në çdo gjë Mbajtja e auditimit të brendshëm larg nga çështje ose fusha të caktuara do të dëmtojë në mënyrë fatale dobinë e auditimit të brendshëm gjë që do të thotë që menaxherët agresivë (jo - kompetentë?) nuk do të kontrollohen

Auditimi i fushave të ndjeshme

Auditimi i brendshëm duhet të ketë aftësitë dhe njohuritë e duhura për të audituar me efektivitet edhe çështje komplekse

Auditimi i menaxhmentit të lartë

Auditimi i brendshëm duhet të mbulojë proceset e menaxhmentit dhe jo vetëm çështjet operacionale që kanë nevojë për auditimin

Mos - sprapsja Objektivat e auditimit duhet të ndiqen plotësisht në një mënyrë profesionale dhe auditorët nuk duhet të lejojnë që menaxherët agresivë t’i ndërrojnë atyre drejtimin e punës për të dhënë opinion të vlefshme

1.5 Kërcënimet ndaj pavarësisë

1.5.1 Përfshirja në krijimin e sistemeve

Në qoftë se auditimi i brendshëm përfshihet dhe bëhet pjesë e krijimit të sistemeve, auditimi i asaj që është rekomanduar nga vetë ky departamenti është diçka me të vërtetë e dyshimtë.

1.5.2 Familjariteti i tepruar

Si rezultat i faktit që punojnë për të njëjtën organizatë, dhe i faktit që merren me të njëjtat problem, auditorët e brendshëm mund të krijojnë marrëdhënie profesionale ose personale me menaxherët dhe personelin që po auditojnë. Një gjë e tillë mund ta bëjë shumë të vështirë arritjen e pavarësisë.

Siç do ta shohim në Kapitullin 10, kultura e organizatës dhe rrjetet jo – zyrtare të personelit mund të kenë një influencë të jashtëzakonshme mbi mënyrën se si individët sillen ndaj etikës.

1.5.3 Marrëdhëniet e raportimit

Parimi që auditimi i brendshëm duhet të jetë i pavarur nga menaxhmenti sfera e autoritetit të të cilit po auditohet, në kushte ideale duhet të zbatohet edhe për auditimin e brendshëm i cili duhet të jetë i pavarur nga drejtori i financave. Departamentet duhet t’i raportojnë bordit ose një komiteti special të auditimit të brendshëm dhe jo drejtorit financiar.

Arsyeja për këtë bëhet edhe më e dukshme nëse do të paramendonim se çfarë do të ndodhte në qoftë se departamenti i auditimit të brendshëm do t’i raportonte një parregullsi drejtorit të financave pa e ditur se vetë drejtori i financave është aktualisht i përfshirë në të. Drejtori do ta merrte raportin dhe të merrte vendimin se të gjitha janë shumë interesante, por nuk ia vlen të ndiqen. Një veprim shumë i ndryshëm mund të merret nga një drejtor tjetër, i pavarur!

Në provim mund të keni të bëni edhe me kërcënime të tjera, të cilët me mundësi të madhe janë të lidhur me faktorët e përshkruar në shembullin më sipër.


175

1.6 Mënyra e trajtimit të kërcënimeve ndaj pavarësisë

Pavarësia e auditorëve të brendshëm mund të arrihet me anë të masave të mëposhtme.

• Menaxhmenti duhet të bëjë të sigurt se personeli i cili merret në punë nga brenda për brenda organizatës, për të punuar për auditimin e brendshëm nuk auditon departamentet në të cilët kanë punuar më parë.

• Në rastet kur personeli i auditimit të brendshëm është përdorur, në të njëjtën kohë për të krijuar ose vënën në zbatim sisteme të reja, ata nuk duhet të kryejnë auditime që janë pas implementimit.

• Auditorët e brendshëm duhet të kenë objektin e duhur sipas të cilit të përmbushin përgjegjësitë e tyre, dhe qasje të pakufizuar ndaj regjistrave, pasurive dhe personelit.

• Duhet të vihet në përdorim rotacioni i personelit që auditon departamente specifike.

1.6.1 Rishikimi dhe konsulenca

Projektet e konsulencës (projekte që kryhen vetëm një herë për një kohë të shkurtër në mënyrë që të adresohen çështje të rastësishme) luajnë një rol përherë e më të madh në punën e auditimit të brendshëm. Ndërmarrja e këtyre projekteve të tilla i mundëson auditorëve të brendshëm të mbarështojnë aftësitë e tyre, në mënyrë që organizata të mbështetet mbi njohuritë e auditorëve të brendshëm. Megjithatë ka edhe rreziqe të caktuara me përfshirjen në një shkallë të gjerë në projektet e konsulencës.

(a) Personeli i auditimit të brendshëm mund të largohet krejtësisht nga projektet e konsulencës, dhe rishikimet e rregullta të auditimit të mbeten pa burime e duhura njerëzore.

(b) Duke ndërmarrë projekte konsulencë, dhe duke sugjeruar kështu zgjidhjet përkatëse, auditimi i brendshëm do të ishte shumë i përfshirë me çështjet operacionale. Kështu do të ketë një mungesë serioze të pavarësisë në qoftë se auditimi i brendshëm do të duhet të rishikojë zgjidhjet që ka ofruar personeli i auditimit të brendshëm.

(c) Menaxhmenti mbështetet mbi auditimin e brendshëm për të zgjidhur problemet në vend që të marrë në punë personel operacional dhe kështu menaxherët që ose t’i zgjidhin ose mundësisht t’i parandalojnë ato.

Në mënyrë që të parandalohen këto problem duhet të ndërmerren hapat e mëposhtme:

(a) Termat e referencës të departamentit të auditimit të brendshëm duhet të bëjnë një ndarje të qartë midis shërbimeve të rregullta të auditimit dhe punës së konsulencës.

(b) Duhet të garantohen burime të mjaftueshme për punën e rregullt; puna e konsulencës duhet të ketë burime të veçanta dhe nëse është e nevojshme duhet të përftohen edhe burime shtesë.

(c) Në qoftë se menaxherët shqetësohen për sa i takon përmirësimit të kontrolleve, rishikimi i këtyre përmirësimeve mund të përfshihet në vetë punën e auditimit të brendshëm.

(d) Rishikimet e rregullta të auditimit dhe projektet e konsulencës duhet të ndërmerren nga persona të ndryshëm.

(e) Në qoftë se puna e konsulencës identifikon dobësi të theksuara të kontrolleve, këto duhet të përfshihen në rishikimet e auditimit të brendshëm si çështje me rrezik të lartë.


176

1.7 Marrja në punë e auditorëve të brendshëm

Vendimi për sa i takon faktit se nga duhet të zgjidhen auditorët e brendshëm do të varet pjesërisht nga aftësitë që organizata ka në dispozicion se brendshmi dhe së jashtmi. Është e qartë se rekrutimi i një personi që punon në organizatë sjell me vete njohjen e organizatës gjë që dikush që merret nga jashtë nuk e ka. Megjithatë ka disa argumente në favor të rekrutimit të personelit në fjalë nga jashtë.

1.7.1 Eksperiencat e tjera

Një i punësuar nga jashtë sjell në organizatë perspektiva të reja të cilat janë përftuar prej punës së bërë në vende të tjera. Ai mund të përdorë eksperiencën e tij të përftuar nga problemet në organizata të tjera për të identifikuar çështjet që ka gjasa të përmbajnë rreziqe dhe të rekomandojë zgjidhje praktike dhe praktikat më të mira nga vende të tjera.

1.7.2 Pavarësia nga departamentet operacionale

Një i punësuar ekzistues me siguri të madhe ka krijuar marrëdhënie dhe lidhje me njerëzit me të cilët tashmë ka punuar, dhe mbase nga ana morale i detyrohet këtyre njerëzve. Nga ana tjetër mund të ketë pasur ankesa ose të ketë pasur konflikte me personelin tjetër. Gjëra të tilla do të komprometonin pavarësinë e tij kur vjen puna tek auditimi i departamenteve të tyre.

1.7.3 Paragjykimet dhe anësitë

Një i punësuar ekzistues ka shumë mundësi të ketë përftuar perspektiva dhe anësi për organizatën, dhe ka kështu më shumë prirje të trajtojë individë ose departamente të caktuara në mënyrë strikte, ndërsa të tjerëve kjo mund t’iu krijojë dyshime, megjithëse personi mund të jetë duke vepruar siç duhet.

2 Auditimi i brendshëm dhe i jashtëm

Auditorët e brendshëm janë punonjës të organizatës puna e të cilave krijohet në mënyrë që të shtojë vlera dhe të cilët raportojnë tek komiteti i auditimit. Auditorët e jashtëm janë nga firmat e kontabilitetit dhe roli i tyre është t’i raportojnë aksionarëve mbi pasqyrat financiare.

Si auditorët e brendshëm dhe ata të jashtëm rishikojnë kontrollet, dhe auditorët e jashtëm mund t’i besojnë punës së auditorëve të brendshëm vetëm nëse vlerësojnë se një gjë e tillë ia vlen.

Auditimi i jashtëm është një ekzaminim periodik i librave të llogarive dhe regjistrave të një entiteti i cili kryhet nga një palë e tretë e pavarur (auditori), për të bërë të sigurt se regjistrat dhe librat në fjalë janë mbajtur siç duhet, janë të saktë dhe janë në përputhje me konceptet, parimet, standardet e kontabilitetit, kërkesat ligjore të themeluara më parë dhe se japin një pamje të drejtë e të sinqertë të gjendjes financiare të entitetit.

2.1 Ndryshimet midis auditimit të brendshëm dhe atij të jashtëm

Tabela e mëposhtme parashtron ndryshimet midis auditimit të brendshëm dhe atij të jashtëm.

SHPEJT

Term kyç


177

Auditimi i brendshëm Auditimi i jashtëm

Objektivi Auditimi i brendshëm është një aktivitet i cili është dizajnuar për të shtuat vlerat dhe për të përmirësuar veprimtaritë e organizatës.

Auditimi i jashtëm është një proces i cili i krijon mundësinë auditorëve të shprehin një opinion mbi pasqyrat financiare.

Kujt i raporton Auditimi i brendshëm i raporton bordit të drejtorëve, ose personave të tjerë që janë përgjegjës për qeverisjen, të tillë si komiteti i auditimit. Raporte të tilla janë private dhe për vetëm për drejtorët dhe menaxhmentin e kompanisë.

Auditorët e jashtëm i raportojnë aksionarëve ose anëtarëve të kompanisë mbi vërtetësinë dhe sinqeritetin e pasqyrave financiare. Raporti i auditimit është në dispozicion të publikut,të aksionarëve dhe palëve të tjera të interesuara.

Objekti Puna e auditimit të brendshëm ka të bëjë me veprimtaritë e organizatës.

Puna e auditimit të jashtëm ka të bëjë me pasqyrat financiare.

Marrëdhënia

me kompaninë

Auditorët e brendshëm janë shumë shpesh punonjës të organizatës, megjithëse ndonjëherë funksioni i auditimit të brendshëm kryhet prej personave të jashtëm.

Auditorët e jashtëm janë të pavarur prej kompanisë dhe menaxhmentit. Ata caktohen prej aksionarëve.

Tabela tregon se megjithëse disa nga procedurat që ndërmerr auditimi i brendshëm janë shumë të ngjashme me ato të ndërmarra nga auditorët e jashtëm, e gjithë baza dhe arsyeja se pse kryhet puna e tyre është thelbësisht e ndryshme.

Ndryshimet në objektiva janë veçanërisht të rëndësishme. Të gjitha përkufizimet e auditimit të brendshëm sugjerojnë se ai ka një objekt dhe shtrirje shumë më të gjerë se sa auditimi i jashtëm, objektivi i të cilit është të mbajë parasysh faktin nëse pasqyrat financiare japin një pamje të drejtë e të sinqertë të pozicionit financiar të organizatës.

Pyetje Auditimi i brendshëm dhe i jashtëm

Përherë e më tepër menaxhmenti i organizatave është në dijeni të përfitimeve prej kontrolleve të brendshme që funksionojnë mirë dhe kompleksiteti i një sistemi të përshtatshëm të kontrolleve të brendshme ka bërë që auditimi i brendshëm të zhvillohet si një formë e kontrollit mbi të gjitha kontrollet e tjera të brendshme. Dalja në pah e auditorëve të brendshëm si ekspertë në kontrollet e brendshme është rezultat i një procesi evolutiv i cili në shumë mënyra është i ngjashëm me evolucionin e auditimit të pavarur.

Kërkohet

(a) Shpjegoni arsyet se pse qëllimi i rishikimit të procedurave të kontrolleve të brendshme nga ana e auditorëve të brendshëm dhe të jashtëm [të pavarur] ndryshojnë nga njëri tjetri.

(b) Shpjegoni arsyet se pse auditorët e brendshëm duhet ose nuk duhet të raportojnë gjetjet e tyre mbi kontrollet e brendshme ndaj nëpunësve të mëposhtëm të kompanisë:

(i) bordi i drejtorëve (ii) shefi i departamentit të kontabilitetit

(c) Shpjegoni faktin nëse auditorët e pavarur mund të mbështeten mbi punën e auditorëve të brendshëm ndërsa roli i këtyre të fundit është qenia në shërbim dhe dhënia e ndihmës ndaj menaxhmentit.


178

Përgjigje

(a) Auditorët e brendshëm rishikojnë dhe testojnë sistemet e kontrolleve të brendshme dhe i raportojnë menaxhmentit në mënyrë që të përmirësohen informacionet e marra prej menaxherëve dhe për t’i ndihmuar atyre të përmbushin detyrat e menaxhimit të kompanisë. Auditorët e brendshëm rekomandojnë ndryshime ndaj sistemit për të bërë të sigurt se menaxhmenti përfton informacione objektive të cilat janë përpiluar me efikasitet. Në të njëjtën kohë, auditorët e brendshëm kanë për detyrë të kërkojnë dhe zbulojnë mashtrimet.

Auditorët e jashtëm rishikojnë sistemet e kontrolleve të brendshme në mënyrë që të përcaktojnë shtrirjen e procedurave dhe testeve të pavarura që duhet të bëhen për pasqyrat financiare të fundit të vitit. Auditorët e jashtëm i raportojnë aksionarëve dhe jo menaxherëve ose drejtorëve.

Megjithatë, auditorët e jashtëm zakonisht lëshojnë një letër në të cilën tregohen mangësitë e menaxherëve, fushat në të cilat janë hasur këto dobësi dhe rekomandimet për përmirësim në sistemet e kontrolleve të brendshme. Auditorët e jashtëm raportojnë mbi vërtetësinë dhe sinqeritetin e pasqyrave financiare, por jo direkt mbi sistemet e kontrolleve të brendshme. Auditorët nuk kanë ndonjë detyrë specifike për të zbuluar mashtrimet, megjithëse ata duhet të planifikojnë procedurat e tyre të auditimit në mënyrë që të zbulojnë të gjitha anomalitë materiale në pasqyrat financiare mbi të cilat do të japin një opinion.

(b) (i) Bordi i drejtorëve

Nëse auditorët e brendshëm i raportojnë bordit të drejtorëve mund të thuhet se pavarësia e tyre është më e madhe. Megjithatë kjo qasje mund të ketë probleme.

(1) Anëtarët e bordit mund të mos jenë në gjendje të kuptojnë të gjitha implikimet e raportit të auditimit të brendshëm sidomos në rastet kur të kuptuarit e tij kërkon njohuri rreth interpretimit të informacioneve të kontabilitetit ose atyre teknike.

(2) Bordi mund të mos ketë kohën e mjaftueshme për të shpenzuar duke shqyrtuar gjerë e gjatë raportin. Për këtë arsye rekomandimet e rëndësishme mund të mbeten të pa - zbatuara.

Një mënyrë e shmangies së këtyre problemeve mund të jetë delegimi i detyrës për të rishikuar raportet e auditimit të brendshëm ndaj një komiteti të auditimit, i cili do të vepronte si një lloj nën – komiteti për bordin kryesor. Komiteti i auditimit mund të përbëhet kryesisht prej drejtorëve jo - ekzekutivë të cilët kanë më shumë kohë dhe janë më të pavarur prej detyrave të menaxhimit të përditshëm të kompanisë.

(ii) Shefi i departamentit të kontabilitetit

Nuk do të ishte diçka e duhur që auditimi i brendshëm t’i raportonte shefit të departamentit të kontabilitetit, i cili është vetë personi përgjegjës për krijimin e sistemit të kontrolleve të brendshme. Do të ishte mirë që një kopje e raportit t’i dërgohej edhe shefit të departamentit të kontabilitetit në kohën kur raporti në fjalë i dorëzohet bordit. Përndryshe, funksioni i auditimit të brendshëm nuk do të jetë efektivisht i pavarur meqenëse shefi i departamentit të kontabilitetit nuk do të tregonte për raportet e pafavorshme ose thjeshtë nuk do t’i zbatonte rekomandimet e raporteve të tilla.

(c) Funksioni i auditimit të brendshëm është vetë pjesë e sistemit të kontrolleve të brendshme: ai është një kontroll i brendshëm mbi kontrollet e brendshmes. Si i tillë, auditorët e jashtëm duhet të jenë të aftë ta testojnë atë dhe, në rast se shihet se është i besueshëm, ata mund të mbështeten mbi të.

Për të kontrolluar besueshmërinë e punës së auditorëve të brendshëm, duhet të mbahen parasysh çështjet e mëposhtme.


179

(i) Shkalla e pavarësisë së auditorëve të brendshëm

Fillimisht duhet të vlerësohet statusi organizativ dhe përgjegjësitë mbi raportimin e auditorëve të brendshëm dhe të mbahen parasysh të gjitha kufizimet e vendosura mbi ta. Megjithëse auditorët e brendshëm janë punonjës të ndërmarrjes dhe nuk mund të jenë të pavarur nga ajo, ata duhet të jenë të aftë të planifikojnë dhe kryejnë punën e tyre ashtu siç dëshirojnë dhe të kenë qasje edhe ndaj menaxhmentit të lartë. Ata duhet të jenë të lirë nga të gjitha përgjegjësitë të cilat mund të krijojnë konflikte interesi, dhe të mos ndodhen në situata të tilla ku personat për të cilët ata raportojnë të jenë përgjegjës për marrjen e tyre në punë, promovimin ose pagën.

(ii) Objekti [shtrirja] dhe objektiviteti i funksionit të auditimit të brendshëm

Pastaj duhet të shqyrtohen termat zyrtare të referencës së auditorëve të brendshëm dhe të konstatohet objekti [shtrirja] dhe objektivi i angazhimit të tyre.

(iii) Cilësia e punës

Duhet të mbahet parasysh fakti nëse puna e auditimit të brendshëm është planifikuar, kontrolluar, regjistruar dhe rishikuar siç duhet. Shembuj të praktikave të mira përfshijnë praninë e një manuali të auditimit, të planeve dhe procedurave për mbikëqyrjen e angazhimeve individuale, dhe modalitetet e tjera për të bërë të sigurt kontrollin e duhur të cilësisë, të raportimit dhe të zbatimit të rekomandimeve.

(iv) Kompetenca teknike

Auditimi i brendshëm duhet të kryhet prej personave të cilët kanë trajnimin dhe kompetencat e duhura si auditorë. Tregues të kompetencave teknike mund të jenë anëtarësia në organizmat e duhur profesionalë ose ndjekja në intervale të rregullta i trajnimeve dhe kurseve.

(v) Raportet

Duhet të mbahet parasysh cilësia e raporteve të dhëna prej auditimit të brendshëm dhe të zbulohet nëse menaxhmenti mban parasysh dhe vepron në përputhje me raporte të tilla.

Në rast se puna e auditorëve të brendshëm është e besueshme, normalisht auditori mund të mbështetet mbi punën në fjalë. Kjo do të thotë që auditori i jashtëm do të ketë nevojë të kryejë më pak punë auditimi.

Megjithatë, duhet të theksohet fakti se auditorët e jashtëm nuk mund të mbështeten tërësisht mbi punën e auditorëve të brendshëm për sa i takon objektivave specifike të auditimit. Puna e auditimit të brendshëm është vetëm një formë e evidencave, dhe auditorët e brendshëm nuk janë të pavarur prej menaxhmentit të kompanisë. Ata mund të shërbejnë për të zvogëluar numrin e elementëve të cilët testohen, por nuk do të jenë të aftë të mundësojnë moskryerjen e tërësishme të një lloji të caktuar të testeve (për shembull, kërkimin e konfirmimeve prej një debitori). Auditori i jashtëm është përgjegjës për opinionin e formuar mbi pasqyrat financiare.


180

3 Standardet për auditimin e brendshëm

Standardet e auditimit të brendshëm mbulojnë aftësitë profesionale, objektin dhe shtrirjen e punës, kryerjen e punës së auditimit, menaxhimin, dhe më e rëndësishmja pavarësinë.

3.1 Standardet e Institutit të Auditorëve të Brendshëm (IAB / Instituti i Auditorëve të Brendshëm (IAB / IIA) Cilido qoftë objekti i auditimit të brendshëm i gjithë personeli duhet të jetë në dijeni të standardeve me anë të të cilave janë duke punuar.

Instituti i Auditorëve të Brendshëm ka përpiluar një seri të standardeve që mbulojnë të gjitha fushat e auditimit të brendshëm. Standardet përfshijnë pesë standardet e përgjithshme të cilat mbështeten nga standarde më specifike me udhëzimet përkatëse.

3.2 Aftësitë profesionale Auditimet e brendshme duhet të kryhen me zotësi dhe kujdesin e duhur profesional. Ka disa standarde specifike për sa i takon çështjeve të mëposhtme.

• Personeli i duhur • Njohuritë, aftësitë dhe disiplinat • Mbikëqyrja • Të vepruarit në përputhje me standardet profesionale • Marrëdhëniet njerëzore dhe komunikimet • Arsimimi i vazhdueshëm • Kujdesi i duhur profesional

3.3 Objekti dhe shtrirja e punës

Objekti i punës së auditimit të brendshëm duhet të përfshijë vlerësimet e përshtatshmërisë dhe efektivitetit të sistemeve të kontrolleve të brendshme dhe cilësinë e performancës. Vlerësimet duhet të përfshijnë mbajtjen parasysh të faktit nëse organizata ka përmbushur objektivat e mëposhtme.

• Besueshmëria dhe integriteti i informacioneve • Të vepruarit në përputhje me politikat, planet, procedurat, ligjet dhe rregulloret • Masat për mbrojtjen e pasurive • Përdorimi ekonomik dhe efikas i burimeve • Përmbushja e objektivave dhe synimeve të caktuara për operacionet dhe

programet

3.4 Kryerja e punës së auditimit

Kryerja e punës duhet të përfshijë fazat e mëposhtme.

• Planifikimi i auditimit • Ekzaminimi dhe vlerësimi i informacioneve • Komunikimi i rezultateve • Ndjekja e punës

3.5 Menaxhmenti i auditimit të brendshëm Shefi i departamentit të auditimit të brendshëm duhet të menaxhojë në mënyrën e duhur departamentin e auditimit të brendshëm. Që të thuhet se departamenti është duke operuar mirë, duhet të ketë karakteristikat e mëposhtme.

• Një deklaratë të qëllimit, autoritetit dhe përgjegjësive

SHPEJT


181

• Planifikimin e kujdesshëm • Politika dhe procedura të shkruara • Një program për menaxhimin dhe zhvillimin e personelit • Koordinim me auditorët e jashtëm • Një sistem të sigurimit të cilësisë

3.6 Pavarësia e auditimit të brendshëm Ne e diskutuam pavarësinë në Seksionin 1.

Standarde e Institutit të Auditorëve të Brendshëm (IAB / IIA) për sa i takon karakteristikave janë paraqitur më poshtë. Auditorët e brendshëm duhet të:

• Jenë të pavarur, dhe auditorët e brendshëm duhet të jenë objektivë gjatë kryerjes së punës së tyre

• Duhet të raportojnë në nivelin e duhur në mënyrë që të përmbushin përgjegjësitë e tyre

• Të jenë të lirë nga ndërhyrjet gjatë përcaktimit të objektit të punës së tyre, gjatë kryerjes së auditimit dhe gjatë komunikimit të rezultateve

• Të kenë një sjellje të paanshme, të drejtë dhe të shmangin konfliktet e interesit

• Të kenë kujdes e të mos vlerësojnë operacione specifike për të cilat janë të përgjegjshëm

3.7 Autoriteti i auditimit të brendshëm Në mënyrë që të mund të kryejnë me efektivitet punën e tyre, auditorët e brendshëm kanë nevojë për autoritet; ky autoritet mund t’i takojë katër llojeve (Peabody).

• Legjitimiteti: autoriteti për të kërkuar qasjen ndaj dokumenteve, dhe burimet për të ushtruar këtë autoritet

• Pozicionimi: auditorët e lartë duhet të përdoren për të trajtuar çështje të ndjeshme

• Kompetenca: për shembull aftësitë për të bërë auditime të ndihmuara nga kompjuteri

• Karizma: aftësi të mira komunikimi dhe ndër - personale

4 Raportimi i rezultateve të auditimit të brendshëm

Raportet mbi rezultate e auditimeve të brendshme duhet të nxjerrin në pah rreziqet e identifikuara, dobësitë e gjetura në kontrolle, pasojat e problemeve të gjetura dhe rekomandimet për përmirësime.

4.1 Objektivat e raportimit

4.1.1 Rekomandimet për ndryshime

Elementi më i rëndësishëm i raportimit të auditimit të brendshëm është promovimi i ndryshimeve ose si kontrolle të reja ose si kontrolle të përmirësuara. Përshkrimet e dobësive duhet të promovojnë ndryshimet duke theksuar problemet që duhet të tejkalohen dhe duke e këshilluar menaxhmentin për sa i takon hapave që duhet të ndërmerren për të përmirësuar strategjitë e menaxhimit të rrezikut.

SHPEJT


182

4.1.2 Ndihmesa e dhënë ndaj menaxhmentit për të identifikuar çështjet që kanë të bëjnë me rreziqet dhe kontrollet

Rishikimet e kryera nga menaxherët për sa i takon rrezikut dhe çështjeve të kontrolleve do t’i shqyrtojmë në Kapitullin 9. Raporti i auditorëve mund të theksojë rëndësinë e çështjeve të kontrolleve sidomos për sa i takon zbatimit të elementeve të reja, për shembull vënia në zbatim e iniciativave të reja. Në të njëjtën kohë auditorët i ndihmojnë menaxherët të vlerësojnë efektin e rreziqeve të pashpërndara. Në qoftë se auditorët shohin se sistemet e kontrolleve të brendshme janë të shëndosha dhe funksionojnë mirë, atëherë burimet mund të drejtohen për zhvillimin e sferave të tjera.

4.1.3 Bërja e sigurt se ndërmerren veprimet e duhura

Auditorët duhet të bëjnë të sigurt që menaxherët operacionalë dhe personeli të bien dakord me rekomandimet e tyre, sepse një gjë e tillë rrit shanset që rekomandime të tilla të vihen në zbatim.

4.2 Format e raporteve Nuk ka kërkesa zyrtare për raporte të tilla siç ka për auditimet statutore (ligjore). Raporti i auditimit statuor (ligjor) është një dokument shumë i stilizuar i cili është pak a shumë i njëjtë për të gjitha auditimet.

4.2.1 Përmbajtja e raportit

Përmbledhja ekzekutive e një raporti të auditimit të brendshëm duhet të japë informacionet e mëposhtme.

• Objektivat e angazhimit • Rezultatet më të rëndësishme të punës • Rreziqet kryesore të identifikuara • Pikat kyçe për të cilat duhet të ndërmerren veprime • Përmbledhje e punës që duhet të kryhet në të ardhmen

Përmbledhja kryesore e raportit do të duhet të përmbajë detaje të tilla si testet e kryera të auditim dhe gjetjet e tyre, listat e plota të veprimeve që duhet të ndërmerren, përfshirë këtu detaje të tilla si kujt i takon përgjegjësia për kryerjen e tyre, koha e plotë që nevojitet për përmbushjen e tyre dhe kostot përkatëse.

4.2.2 Formati i vëzhgimeve dhe rekomandimeve

Më poshtë jepet një mënyrë e qartë e paraqitjes së vëzhgimeve dhe gjetjeve në fushat individuale:

• Objektivat e biznesit që menaxherët po përpiqen të arrijnë • Standardet operacionale • Rreziqet prej praktikave aktuale • Dobësitë e kontrolleve ose dobësitë në vënien e tyre në funksion • Shkaqet e dobësive • Efektet e dobësive • Rekomandimet për të zgjidhur dobësitë

Në të njëjtën kohë në raportin kryesor mund të përmblidhen edhe rezultatet e çështjeve individuale si më poshtë:

• Kultura ekzistuese e kontrolleve, tërheqja e vëmendjes për sa i takon faktit nëse ka apo nuk ka një mungesë të perceptimit të nevojës për kontrolle ose nëse ka kontrolle të mira por se mungon aftësia për të vepruar në përputhje me to

• Opinioni i përgjithshëm për sa i takon dëshirës së menaxherëve për të adresuar rreziqet dhe për t’i përmirësuar ato

• Implikimet e rreziqeve të pa - adresuara

• Rezultatet e vlerësimeve të kontrolleve


183

• Shkaqet e problemeve themelore, përfshirë lidhjet midis problemeve në sfera të ndryshme

Gjatë kohës kur përpilon rekomandimet, auditorët e brendshëm duhet të mbajnë parasysh:

• Mundësitë në dispozicion, megjithëse duhet të theksohet me patjetër zgjidhja që preferojnë auditorët

• Largimi i pengesave që i vihen kontrolleve. Gjëja më e rëndësishme është largimi i pengesave të tilla të përgjithshme si komunikimi i keq ose mungesa e dëshirës së menaxhmentit për të vënë në zbatim kontrollet para se të bëjë rekomandime specifike për përmirësimin e kontrolleve

• Çështjet që kanë të bëjnë me burimet, sa do të kushtojnë aktualisht rekomandimet bashkë me kostot e kontrolleve të dobëta

Rekomandimet duhet të lidhen me termat e referencës, auditimin e kryer dhe rezultatet përkatëse.

5 Vlerësimi i performancës së auditimit të brendshëm

Për të vlerësuar punën e auditimi i brendshëm duhet të përdoren procedurat zyrtare të vlerësimit.

5.1 Kriteret e vlerësimit

Performanca e auditimit të brendshëm mund të gjykohen duke përdorur kritere të ndryshme. Për këtë qëllim mund të përdoren edhe standardet e parashtruara nga Instituti i Auditorëve të Brendshëm, siç u diskutua në Seksionin 3.

Edhe kreu i departamentit të auditimit të brendshëm duhet, në të njëjtën kohë të ketë kujdes për sa i takon mënyrës se si puna e auditimit të brendshëm mund të përdoret nga auditimi i jashtëm.

5.2 Kontrollet e cilësisë dhe auditimi i brendshëm

Cilat do qofshin kriteret e përdorura për të gjykuar efektivitetin, procedurat për kontrollet e cilësisë do të kërkohen për të monitoruar standardet profesionale të auditimit të brendshëm. Departamentet e auditimit të brendshëm duhet të themelojnë dhe monitorojnë politikat e kontrolleve të cilësisë dhe procedurat e krijuara për të bërë të sigurt se të gjitha auditimet kryhen në përputhje me standardet e brendshme. Ata duhet t’i komunikojnë këto politika dhe procedura ndaj personelit të tyre në mënyrë të tillë që ofron një siguri të arsyeshme për sa i takon faktit se politikat dhe procedurat jo vetëm që kuptohen siç duhet por edhe zbatohen siç duhet.

Politikat për kontrollin e cilësisë janë të ndryshme në funksion të faktorëve të tillë si këta të paraqitur më poshtë.

• Madhësia dhe natyra e departamenteve • Shpërndarja gjeografike • Organizata • Konsideratat kosto - përfitime

Politikat dhe procedurat dhe dokumentacioni përkatës jetë i ndryshëm në kompani të ndryshme.

Instituti i Auditorëve të Brendshëm sugjeron që në departamentet e auditimit të brendshëm të vihet në zbatim një sistem zyrtar i kontrollit të cilësisë. Këtu duhet të mbulohen çështje të tilla si të vepruarit e departamenteve në përputhje me standardet e duhura, përfshirë këtu standardet për cilësinë, pavarësinë, objektin dhe shtrirjen e punës, performancën e punës së auditimit dhe menaxhimin e departamentit të auditimit të brendshëm.

SHPEJT


184

5.3 Rishikimi vjetor i auditimit të brendshëm

Bordi ose komiteti i auditimit të brendshëm (siç diskutohet në Seksionin 6) duhet të kryejnë një rishikim vjetor të punës së auditorëve të brendshëm. Rishikimet duhet të përfshijnë çështjet e mëposhtme:

5.3.1 Objektin dhe shtrirjen e punës

rishikimi duhet të merret veçanërisht me punën e kryer për të testuar:

• Saktësinë, efektivitetin dhe vlerën për para të kontrolleve të brendshme •••• Vlerësimet e rreziqeve dhe proceset e menaxhmentit • Të vepruarit në përputhje me ligjet, rregulloret dhe politikat • Masat për mbrojtjen e pasurive • Besueshmërinë e informacioneve • Vlerën për para • Përmbushjen e objektivave dhe synimeve të organizatës

Duhet të jetë e mundu të shihet nga vetë planet dhe raportet që i ofron auditimi i brendshëm komitetit të auditimit që puna e auditimit të brendshëm është në përputhje me synimet e organizatës dhe se auditimi i brendshëm është përgjegjës për ndryshimet organizative.

5.3.2 Autoriteti

Rishikimi duhet të mbulojë terma standard të referencës dhe të vlerësojë faktin nëse këto terma janë të duhura.

Duhet të mbahet parasysh fakti nëse organizata ka personel të tillë të lartë i cili duhet të vlerësojë e të bëjë të sigurt se objekti i punës së auditimit të brendshëm është mjaftueshmërisht i gjerë, se raportet e auditimit janë mbajtur parasysh në mënyrën e duhur dhe se janë ndërmarrë veprimet e duhura sipas gjetjeve dhe rekomandimeve të auditimit.

5.3.3 Pavarësia

Rishikimi duhet të konsiderojë me kujdes faktin nëse janë vënë në funksion masat e duhura mbrojtëse për të bërë të sigurt se ruhet pavarësia e auditimit të brendshëm. Këto masa përfshijnë raportimin e kreut të departamentit të auditimit të brendshëm tek komiteti i auditimit, caktimin e përgjegjësisë për shkarkimin kreut të departamentit të auditimit të brendshëm ndaj bordit ose komitetit të auditimit, faktin që auditorët e brendshëm nuk përmbushin përgjegjësi operacionale dhe ose nuk përfshihen në punë që kanë të bëjnë me krijimin e sistemeve, dizajnimin, instalimin dhe punë të tjera operacionale.

5.3.4 Burimet

Përsëri, rishikimi duhet të mbajë parasysh dokumentimin e ofruar nga auditimi i brendshëm dhe të konfirmojë faktin se planifikimi i burimeve tregon se do të ketë burime të mjaftueshme për të kryer rishikimin e të gjitha sferave përkatës. Një gjë e tillë duhet të vlerësohet jo vetëm për sa i takon orëve të punës të ndara për rishikime por në të njëjtën kohë edhe burimeve të tilla si kompjuterët, automjetet normalisht bashkë me njohuritë, aftësitë dhe eksperiencat e nevojshme.

Rishikimi vjetor i auditimit të brendshëm ka shumë gjasa të dalë si temë e një pyetjeje të pjesshme në provim.



185

6 Komiteti i auditimit të brendshëm

6.1 Roli dhe funksioni i komitetit të auditimit të brendshëm

Komiteti i auditimit të brendshëm i cili përbëhet nga drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë është organizmi që duhet të mbajë lidhje me auditorët e jashtëm, të mbikëqyrë auditimin e brendshëm, dhe të bëjë rishikimin vjetor të pasqyrave financiare dhe të kontrolleve të brendshme.

Komitetet e auditimit janë shumë të rëndësishme për shkak të përgjegjësive të tyre për mbikëqyrjen dhe rishikimin e përgjithshëm. Këto komitete duhet t’i kushtojnë vëmendje të veçantë punës së auditimit të brendshëm; Raporti Cadbury në Mbretërinë e Bashkuar thekson rëndësinë e të drejtës së qasjes së pakufizuar të auditimit të brendshëm ndaj komitetit të auditimit.

Raporti Cadbury i Mbretërisë së Bashkuar përmbledh përfitimet që përfton secila organizatë nga komiteti i auditimit.

'Në qoftë se operojnë me efektivitet, komitetet e auditimeve sjellin përfitime të rëndësishme. Veçanërisht, kanë mundësinë të:

(a) Përmirësojnë cilësinë e raportimit financiar, nëpërmjet rishikimit të pasqyrave financiare në emër të Bordit;

(b) Krijojnë një klimë disipline dhe kontrolli e cila zvogëlon mundësinë për mashtrime;

(c) Mundësojnë drejtorëve jo - ekzekutivë të kontribuojnë një gjykim të pavarur dhe të luajnë një rol pozitiv;

(d) Ndihmojnë drejtorit të financave, duke ofruar një forum në të cilin mund të parashtrohen çështjet më të rëndësishme, dhe i cili mund të përdoret për të bërë gjëra të cilat përndryshe do të kishin qenë të vështira për t’u bërë;

(e) Forcojnë pozicionin e auditorëve të jashtëm, duke ofruar një kanal komunikimi dhe një forum për çështjet që shkaktojnë shqetësime;

(f) Ofrojnë një kornizë brenda të cilës auditorët e jashtëm mund të përforcojnë bindjen e tyre për pavarësi në rast se ka një mosmarrëveshje me menaxhmentin;

(g) Forcojnë pozicionin e funksionit të auditimit të brendshëm, duke ofruar një shkallë më të larë të pavarësisë nga menaxhmenti;

(h) Rrisin besimin e publikut për sa i takon besueshmërisë dhe objektivitetit të pasqyrave financiare.'

Raporti Cadbury paralajmëron, megjithatë, për sa i takon faktit se efektiviteti i komitetit të auditimit mund të komprometohet në rast se ai vepron si një 'pengesë' midis auditorëve të jashtëm dhe bordit kryesor (ekzekutiv), ose në rast se komiteti në fjalë lejon që bordi të 'heqë dorë nga përgjegjësitë e tij për sa i takon sferës së auditimit’, për shkak se një gjë e tillë do të zbehë përgjegjësinë e bordit për rishikimin dhe miratimin e pasqyrave financiare. Komiteti i auditimit në të njëjtën kohë duhet të shmangë rënien nën influencën e anëtarëve dominantë të bordit.

Komitetet e auditimit tani më janë të detyrueshëm për kompanitë aksionet e të cilave tregtohen dhe këmbehen në Bursën e Nju Jorkut– ut.

Në mënyrë që të jetë efektiv, komiteti i auditimit duhet të përbëhet nga personeli i duhur. Raporti Smith i Mbretërisë së Bashkuar rekomandon se komiteti i auditimit duhet të përbëhet krejtësisht nga drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë (me përjashtim të kreut të bordit), dhe duhet të përfshijë të paktën një anëtar me eksperiencë të madhe dhe të azhurnuar financiare. Kodi i Singaporit sugjeron se të paktën dy nga anëtarët duhet të kenë ekspertizën përkatëse në kontabilitet ose në menaxhimin financiar.


SHPEJT


186

Detyrat kryesore të komitetit të auditimit ka shumë gjasa të jenë si më poshtë.

6.2 Rishikimi i pasqyrave dhe sistemeve financiare

Komiteti duhet të rishikojë pasqyrat financiare tremujore, të ndërmjetme (në qoftë se publikohen) dhe vjetore të organizatës. Një gjë e tillë duhet të përfshijë vlerësimet e gjykimeve të bëra për paraqitjen dhe mënyrën se si duken pasqyrat financiare, politikat më kryesore të kontabilitetit dhe fushat kryesore të gjykimit.

Bashkë me rishikimin e pasqyrave financiare, rishikimet e komitetit duhet të mbulojnë raportimin financiar dhe sistemet e buxhetimit. Këtu përfshihet mbajtja parasysh e treguesve të performancës dhe sistemeve të informacioneve të cilat lejojnë monitorimin e rreziqeve më domethënëse afariste (të biznesit) dhe atyre financiare, bashkë me progresin e bërë kundrejt arritjes së objektivave financiare. Në të njëjtën kohë sistemet duhet të nxjerrin në pah zhvillimet që mund të kërkojnë ndërmarrjen e veprimeve (për shembull variancat e mëdha), dhe t’i komunikojnë këto tek njerëzit e duhur.

6.3 Koordinimi me auditorët e jashtëm

Për këtë çështje detyrat e komitetit të auditimit përfshijnë:

(a) Qenien i përgjithshëm për emërimin ose shkarkimin nga detyra të auditorëve të jashtëm bashkë me përcaktimin e kompensimeve të tyre.

(b) Mbajtjen parasysh të faktit nëse ka kërcënime të tjera ndaj pavarësisë së auditorëve të jashtëm. Në veçanti, komiteti duhet të mbajë parasysh shërbimet që nuk janë të auditimit të cilat ofrohen nga auditorët e jashtëm, duke i kushtuar rëndësi të veçantë faktit nëse ka konflikte interesi.

(c) Diskutimin e objektit të auditimit të jashtëm para se të fillojë auditimi në fjalë. Këtu duhet të përfshihet mbajtja parasysh e faktit nëse auditimi i jashtëm mbulon të gjitha fushat dhe ambientet e bizneseve, dhe faktit se sa do të mbështetet auditimi i jashtëm mbi punën e auditimit të brendshëm.

(d) Të vepruarit si një forum për koordinim midis auditorëve të jashtëm, auditorëve të brendshëm dhe drejtorit të financave.

(e) Dhënien e ndihmës ndaj auditorëve të jashtëm për të përftuar informacione që kërkojnë ata dhe për zgjidhjen e të gjitha problemeve me të cilat përballohen auditorët në fjalë.

(f) Qenien në dispozicion të auditorëve të jashtëm për këshillime, me ose pa pasur të pranishëm menaxhmentin e kompanisë.

(g) Trajtimi i rezervave serioze të cilat shprehen nga auditorët e jashtëm qofshin këto për sa i takon pasqyrave financiare, regjistrave financiarë ose cilësisë së menaxhimit të kompanisë.

6.4 Rishikimi i auditimit të brendshëm

Rishikimi duhet të mbulojë aspektet e mëposhtme të auditimit të brendshëm.

• Standardet, përfshirë objektivitetin, njohuritë teknike dhe standardet profesionale

• Objektin përfshirë faktin se sa shumë theks i vihet llojeve të ndryshme të rishikimit

• Burimet, a është i mjaftueshëm numri i orëve të punës së personelit dhe a janë të mjaftueshme të marra së bashku aftësitë teknike dhe personale të personeli për të kryer punën që kërkohet prej tyre?

• Marrëveshjet për raportim


187

• Plani i punës , sidomos rishikimi i kontrolleve dhe mbulimi i sferave që paraqesin rreziqe të larta

• Koordinimi me auditorët e jashtëm

• Rezultatet

Kreu i departamentit të auditimit të brendshëm duhet të ketë qasje direkte ndaj komitetit të auditimit.

6.5 Rishikimi i kontrolleve të brendshme

Komiteti i auditimit duhet të luajë një rol të rëndësishëm për sa i takon rishikimit të kontrolleve të brendshme.

(a) Anëtarët e komitetit mund të përdorin eksperiencën e tyre për të monitoruar vazhdimisht saktësinë e sistemeve të kontrolleve të brendshme, duke u fokusuar sidomos mbi mjedisin e kontrolleve, mënyrën e sjelljes së menaxhmentit kundrejt kontrolleve në fjalë dhe kontrollet e përgjithshme të menaxhmentit.

(b) Rishikimi i komitetit të auditimit duhet të mbulojë të vepruarit në përputhje me ligjet dhe etikën, për shembull në përputhje me rregullat e regjistrimit në bursat e këmbimit të aksioneve dhe të letrave me vlerë ose me legjislacionin për ambientin. Anëtarët e komitetit duhet të kontrollojnë faktin nëse janë vënë në funksion sistemet e duhura për të promovuar të vepruarin në përputhje me këto ligje, standarde ose rregullore. Ata duhet të rishikojnë raportet mbi mënyrën se si vihen në funksion kodet e sjelljes dhe të rishikojnë shkeljet përkatëse.

(c) Në të njëjtën kohë komiteti duhet të adresojë rrezikun e mashtrimeve, duke bërë të sigurt se punonjësit janë në dijeni të rreziqeve dhe se janë vënë në funksion mekanizma të tilla nëpërmjet të cilave personeli mund të raportojë mashtrimet duke mbetur anonim, ndërsa mashtrimet e denoncuara hetohen.

(d) Çdo vit, komiteti duhet të jetë përgjegjës për rishikimin e deklaratës së kompanisë për kontrollet e brendshme para se ajo të aprovohet nga bordi.

(e) Komiteti duhet të mbajë parasysh rekomandimet e auditorëve të parashtruara në letrën e menaxhmentit dhe përgjigjet përkatëse të menaxhmentit. Për shkak se roli i komitetit është i vazhdueshëm, në të njëjtën kohë, komiteti në fjalë mund të bëjë të sigurt se rekomandimet publikohen ndërsa sheh se ndërmerren veprimet e duhura.

(f) Komiteti mund të luajë një rol më aktiv për sa i takon mbikëqyrjes, për shembull për sa i takon rishikimit arsyeshmërisë së transaksioneve që kalojnë një vlerë të caktuar monetare.

6.6 Rishikimi i menaxhimit të rrezikut

Komiteti i auditimit mund të luajë një rol të rëndësishëm për sa i takon rishikimit të rrezikut siç edhe rekomandohet nga Raporti Turnbull, këtu përfshihet konfirmimi i faktit se është vënë në zbatim një politikë zyrtare për menaxhimin e rrezikut dhe se politika mbështetet dhe monitorohet rregullisht nga bordi. Në të njëjtën kohë, komiteti duhet të rishikojë marrëveshjet përkatëse, përfshirë trajnimet, për të bërë të sigurt se menaxherët dhe personeli janë të ndërgjegjshëm për sa i takon përgjegjësive të tyre. Anëtarët e komitetit duhet të përdorin njohuritë e tyre afariste për të konfirmuar faktin se politikat dhe mekanizmat për menaxhimin e rrezikut janë azhurnuar për të pasqyruar pozicionet dhe strategjitë aktuale. Shtrirja e punës së komitetit të auditimit për këtë çështje varet kryesisht nga fakti nëse organizata ka një komitet të veçantë për menaxhimin e rrezikut (shikoni Kapitullin 8).


188

6.7 Hetimet

Në të njëjtën kohë komiteti do të duhet të përfshihet në zbatimin dhe rishikimin e rezultateve të hetimeve përkatëse. Raporti Cadbury rekomandon që komiteteve të auditimeve t’i jepet autoriteti specifik për të hetuar çështjet përkatëse, dhe për të bërë këtë duhet të kenë qasje ndaj burimeve të mjaftueshme, informacioneve të duhura dhe ndihmës së jashtme profesionale.


• Roli i auditimit të brendshëm ndryshon në funksion të objektivave të organizatës por me mundësi të madhe përmbledh rishikimin e sistemeve të kontrolleve të brendshme, menaxhimin e rrezikut, të vepruarit në përputhje me ligjet dhe vlerën për para.

• Auditorët e brendshëm janë punonjës të organizatës puna e të cilave krijohet në mënyrë që të shtojë vlera dhe të cilët raportojnë tek komiteti i auditimit. Auditorët e jashtëm janë nga firmat e kontabilitetit dhe roli i tyre është t’i raportojnë aksionarëve mbi pasqyrat financiare.

• Si auditorët e brendshëm dhe ata të jashtëm rishikojnë kontrollet, dhe auditorët e jashtëm mund t’i besojnë punës së auditorëve të brendshëm vetëm nëse vlerësojnë se një gjë e tillë ia vlen.

• Standardet e auditimit të brendshëm mbulojnë aftësitë profesionale, objektin dhe shtrirjen e punës, kryerjen e punës së auditimit, menaxhimin, dhe më e rëndësishmja pavarësinë.

•••• Raportet mbi rezultate e auditimeve të brendshme duhet të nxjerrin në pah rreziqet e identifikuara, dobësitë e gjetura në kontrolle, pasojat e problemeve të gjetura dhe rekomandimet për përmirësime.

•••• Për të vlerësuar punën e auditimit të brendshëm duhet të përdoren procedurat zyrtare të vlerësimit.

•••• Komiteti i auditimit të brendshëm i cili përbëhet nga drejtorë të pavarur jo - ekzekutivë është organizmi që duhet të mbajë lidhje me auditorët e jashtëm, të mbikëqyrë auditimin e brendshëm, dhe të bëjë rishikimin vjetor të pasqyrave financiare dhe të kontrolleve të brendshme.


189

Pyetje rrufe 1 Çfarë është auditimi i brendshëm?

2 Cilat janë elementet kryesore të rishikimit të sistemeve të kontabilitetit dhe të kontrolleve që përmbush auditimi i brendshëm?

3 Emërtoni tre ndryshime kyçe midis auditimit të brendshëm dhe të jashtëm.

4 Cilat çështje duhet të mbajnë parasysh auditorët e jashtëm gjatë kohës që vlerësojnë funksionin e auditimit të brendshëm?

5 Cila prej masave të mëposhtme nuk është një masë e dizajnuar për të rritur pavarësinë e auditimit të brendshëm?

A Auditimi i brendshëm duhet të ketë qasje të pakufizuar ndaj regjistrave, pasurive dhe personelit.

B Auditimi i brendshëm duhet të raportojë tek drejtori i financave.

C Auditorët e brendshëm nuk duhet të auditojnë sisteme që kanë krijuar vetë.

D Termat e referencës së departamentit të auditimit të brendshëm duhet të bëjnë një ndryshim të qartë midis shërbimeve të rregullta të auditimit dhe punës së konsulencës.

6 Cilat janë aspektet më të rëndësishme të vlerësimit të aftësive profesionale të auditimit të brendshëm?

7 Renditni përgjegjësitë kryesore të komiteteve të auditimit të brendshëm.

8 Personeli i komitetit të auditimit të brendshëm në përgjithësi duhet të përbëhet nga drejtorët ekzekutivë.

E saktë

E gabuar


190

Përgjigjet e pyetjeve rrufe 1 Auditimi i brendshëm është një funksion i monitorimit dhe vlerësimit të pavarur, i cili

themelohet brenda një organizate si një shërbim i dhënë ndaj vetë organizatës. Objektivi i auditimit të brendshëm është t’i ndihmojë anëtarëve të organizatës që të përmbushin me efektivitet përgjegjësitë e tyre. Për këtë arsye, auditimi i brendshëm i ofron atyre analiza, vlerësime, rekomandime, këshilla dhe informacione që kanë të bëjnë me aktivitetet e rishikuara.

2 • Rishikimi i mënyrës së krijimit të sistemeve

• Monitorimi i mënyrës së si funksionojnë sistemet duke vlerësuar rreziqet e detajuara dhe testimeve të detajeve

• Rekomandimi i përmirësimeve që janë efektive për sa i takon kostove

3 • Auditorët e jashtëm i raportojnë anëtarëve të korporatës, auditorët e brendshëm drejtorëve

• Auditorët e jashtëm raportojnë mbi pasqyrat financiare, auditorët e brendshëm mbi sistemet, kontrollet dhe rreziqet

• Auditorët e jashtëm janë pavarur prej kompanisë, auditorët e brendshëm shpesh janë të punësuar prej kompanisë

4 • Statusi organizativ • Objekti [shtrirja] i funksionit • Kompetencat teknike • Kujdesi i duhur profesional

5 B Auditimi i brendshëm duhet t’i raportojë komitetit të auditimit të brendshëm.

6 • Personeli i duhur • Njohuritë, aftësitë dhe disiplinat • Mbikëqyrja • Të vepruarit në përputhje me standardet profesionale • Marrëdhëniet njerëzore dhe komunikimet • Arsimimi i vazhdueshëm • Kujdesi i duhur profesional

7 • Rishikimi i pasqyrave dhe sistemeve • Koordinimi me auditorët e jashtëm • Rishikimi i auditimit të brendshëm • Rishikimi i kontrolleve të brendshme • Rishikimi i mënyrës se si menaxhohet rreziku • Hetimet

8 E gabuar. Personeli i komitetit të auditimit të brendshëm duhet të përbëhet nga drejtorët jo - ekzekutivë në mënyrë që të rritet funksioni i tij si një monitorues i pavarur, dhe të shërbejë si një forum tek i cili auditorët e brendshëm dhe të jashtëm mund të adresojnë shqetësimet e tyre.


Numri Pikët Koha

P 5 n / a 35 minuta


191

Lista e temave

1 Natyra e rreziqeve

2 Rreziqet strategjike dhe operacionale

3 Shembuj të rreziqeve me të cilët përballohen

organizatat

Rreziqet e biznesit

Hyrje Tashmë kemi përmendur rreziqet në përgjithësi, sidomos gjatë kohës kur shqyrtuam kontrollet e brendshme. Në këtë kapitull do të shohim rreziqet me të cilat përballohen organizatat. Me siguri që e keni parë kategorizimin e rreziqeve në studimet tuaja të mëparshme të auditimit– pra klasifikimin e tyre si rreziqe të vetvetishme, të kontrollit, dhe të auditimit. Ndërsa kjo ndarje është e dobishme nga perspektiva e auditimit të jashtëm, për vetë organizatën ekzistojnë mënyra edhe më të mira të klasifikimit të rreziqeve me të cilët përballohet ajo, pjesërisht për shkak se auditorët e jashtëm shqetësohen më tepër për rreziqet që kanë të bëjnë me pasqyrat financiare, ndërsa drejtorët dëshirojnë të kenë një këndvështrim më të gjerë.

Në seksionin e parë do të shqyrtojmë çështjet kryesore të cilat kanë ndikim mbi rreziqet, veçanërisht marrëdhënien midis rrezikut dhe normës së kthimit. Është shumë e rëndësishme të theksohet menjëherë që organizatat nuk kanë për qëllim eliminimin e të gjitha rreziqeve. Biznesi që nuk ndërmerr asnjë rrezik nuk do të mund të realizojë asnjë fitim. Në fakt ajo që përpiqen të bëjnë bizneset është realizimi i normave të kthimit të cilat janë të pranueshme për rreziqet e ndërmarra.

Në Seksionin 2 parashtrojmë dallimin e rëndësishëm midis rreziqeve strategjike (rreziqet integrale dhe afat –gjata për të cilat , bordi shqetësohet më tepër) dhe rreziqeve operacionale (me të cilat merret kryesisht menaxhmenti). Seksioni 3 rendit shumicën e rreziqeve të zakonshme të biznesit. Megjithatë lista nuk i përfshin të gjitha dhe mund t’iu duhet të përdorni imagjinatën për të identifikuar rreziqe të tjera.

Rreziqet e biznesit 6


192


Niveli shkencor

Rreziqet dhe procesi i menaxhimit të rrezikut

Përkufizoni dhe shpjegoni rrezikun në kontekstin e qeverisjes së korporatës

2

Përkufizoni dhe përshkruani përgjegjësitë e menaxhmentit në menaxhimin e rrezikut

2

Kategoritë e rreziqeve

Përkufizoni dhe krahasoni (bëni dallimin midis) rreziqet strategjike dhe operacionale

2

Përkufizoni dhe shpjegoni burimet dhe impaktin e rreziqeve të zakonshme të e biznesit

2

Kuptoni dhe analizoni natyrën e shumicës së rreziqeve të biznesit të cilat janë specifike për sa i takon sektorit ose industrisë

2

Udhëzues për provim Me mundësi të madhe do të mund të merrni pikë shtesë nëse arrini të kuptoni konceptet bazë të rrezikut. Gjatë kohës që përpiqeni të identifikoni rreziqet në provim, mbani parasysh skenarin në përgjithësi dhe sidomos faktin se cilat aspekte të skenarit janë aktualisht të ndryshme – këto do t’iu drejtojnë për tek rreziqet e spikatura. Megjithatë, pyetja më e rëndësishme që duhet të shtrohet gjatë kohës kur mbahen parasysh se cilat rreziqe do të kenë ndikim mbi një organizatë është 'Çfarë mund të shkojë keq?'

1 Natyra e rreziqeve

Rreziqet mund të klasifikohen sipas personave mbi të cilët kanë ndikim rreziqet në fjalë dhe sipas faktit nëse kanë pasoja pozitive apo negative.

Niveli i rrezikut me të cilën përballohet një organizatë është në përpjesëtim të drejtë me nivelin e normës së kthimit që dëshiron vetë organizata.

Rreziku është një gjendje tek e cila, për të gjitha rezultatet e mundshme që dalin në pah si rrjedhojë e një aktiviteti, ekziston një shpërndarje e matshme në terma sasiore.

Dëmi është impakti në rast se rreziku materializohet.

Me fjalë të tjera, rreziku është mundësia, dëmi është pasoja, e përftimit të rezultateve që janë të ndryshme nga ajo që pritej. Megjithatë, shpesh rreziku përdoret si një term i përgjithshëm i cili në vetvete nënkupton edhe dëmin.

Pyetje Rreziqet

Cilat janë llojet e rreziqeve me të cilat mund të përballohet një organizatë?

Përgjigje

Krijoni listën tuaj, e cila është specifike për organizatat të cilat i njihni mirë. Më poshtë jepet një listë e cila është nxjerrë nga një artikull i shkruar nga Tom Jones 'Menaxhimi i rrezikut'

SHPEJT

Term kyç


193

(Administrator, Prill 1993). Në të ilustrohen lloje të ndryshme të rreziqeve me të cilat përballohen kompanitë megjithëse kjo listë nuk përfshin gjithçka.

• Zjarri, përmbytjet, stuhitë, përplasjet, shpërthimet, rrëshqitjet e dheut dhe fatkeqësi të tjera

• Aksidentet dhe përdorimi i produkteve difektoze

• Gabimet: përdorimi si rrjedhojë e dëmeve ose keq – funksionimit që shkaktohet si rrjedhojë e përdorimit të gabuar të pajisjeve ose përdorimit të gabuar të një programi industrial

• Vjedhja dhe mashtrimi

• Thyerja e rregulloreve sociale ose ambientaliste

• Rreziqet politike (shtetëzimi i pasurive nga qeveritë e vendeve të huaja, ose pengesat për përftimin e fitimeve të realizuara prej veprimtarive jashtë vendit)

• Kompjuterët: mashtrimi, viruset, dhe spiunazhi

• Prishjet e produkteve

• Dëmtimet me qëllim të keq

1.1 Llojet e rreziqeve

Rreziqet themelore janë ato të cilat kanë ndikim mbi shoqërinë në përgjithësi, ose mbi grupe të gjera njerëzish, dhe që shkojnë përtej kontrollit të individëve. Për shembull i tillë është rreziku i ndotjes atmosferike i cili mund të ketë ndikim mbi të gjithë komunitetin por kontrolli mbi të cilin është në fakt përtej fuqive të një individi.

Rreziqet specifike janë rreziqet mbi të cilat një individ mund të ketë në një farë mase kontroll. Për shembull ka një rrezik i cili shoqërohet me pirjen e duhanit dhe ne mund ta largojmë këtë rrezik duke mos pirë duhan.

Rreziqet spekulative janë ato rreziqe rezultati i të cilave mund të jetë ose diçka e mirë ose një dëm. Një sipërmarrje afariste, për shembull, paraqet një rrezik spekulativ për arsye se prej saj mund të dalë në pah ose një fitim ose një humbje.

Rreziqet e pastra janë ato rreziqe, prej të cilave mund të përftohen vetëm rezultate të dëmshme. Rreziku i humbjes së të dhënave në sistemet kompjuterike ose rreziku i rënies së zjarrit janë rreziqe të pastër për arsye se prej ngjarjeve të tilla nuk mund të përftohet asnjë përfitim.

Këto janë llojet e ndryshme të rrezikut të cilat ekzistojnë në biznes dhe në jetën e përditshme në përgjithësi.

Studim i Rastit

Vetëm një sy po t’i hidhni faqeve të biznesit në një gazetë çfarëdo, e gjeni se pse menaxhimi i rrezikut është një çështje kyçe në botën e sotme afariste. Për shembull, le të shohim disa nga artikujt kryesorë të të njëjtës ditë të faqeve të biznesit të gazetës Telegraph në Mbretëritë e Bashkuar.

(a) Një histori për dështimin atëherë të mundshëm të MG Rover. kjo ndodhte pavarësisht prej faktit se të katër pronarët e Phoenix Venture Holdings, të cilët e blenë MG Rover vetëm për 10 milion sterlina angleze në 2000, kishin fituar më shumë se 30 milion sterlina secili. Ata u kritikuan tepër për shkak se i bënë një fraksionim të aksioneve me vlerë 10 milion sterlina vetëm pak muaj pas blerjes së kompanisë në 2000. Njëkohësisht, ata kishin ndarë një fond pensionale me vlerë 16.5 milion për drejtorët e kompanisë dhe përftuan kontrollin mbi një biznes të suksesshëm të financimit të automobilave.

Term kyç


194

(b) Një histori për disa punonjës të zyrës në Bermuda të kompanisë së sigurimit American International Group (AIG), të cilët u kapën ndërsa po përpiqeshin të shkatërronin dokumentacione, meqenëse kompania po përballohej me hetime përherë e më të mëdha për sa i takon mënyrës se si bënte biznes.

(c) Një histori që ka të bëjë me akuzat në gjyqet amerikane të Glaxo - s për shkak se patentat e tij për barnat AZT kundër SIDA – s janë të pavlefshme. Patentat kapin një vlerë prej rreth £1.1 miliard në vit për Glaxo – n i cili kontrollon 40% të tregut përherë në rritje të barnave kundër SIDA – s.

(d) Historia e shitësit të veshmbathjeve Alexon, i cili vlerëson humbje prej të paktën £ 3 milion si rrjedhojë e falimentimit të Allders, zinxhiri i dyqaneve tek i cili kishte 118 koncesione. Në të njëjtën kohë tërhiqet vëmendja edhe tek shitjet e pakta të zinxhirit të dyqaneve për veshje për të rinj të grupit Alexon, Bay Trading. 'Kompania nuk pranon që fajet i ka moti. Robin Piggot, drejtori i financave, tha: "Në po rregullonim vlerën e veshjeve tona, duke i bërë atë përherë e më të lira po me sa duket njëkohësisht i bëmë përherë e më pak interesante.

(e) Historia se blerësit mund të përballohen me mungesë të makaronave dhe bukës me hudhër si rrjedhojë e një zjarri që ra në një fabrikë në Burton-on-Humber e cila zotërohej nga prodhuesi i produkteve të ngrira Geest.

Këtu mund të shohim qartazi rreziqet që kanosen mirëqenies së kompanive dhe që dalin në pah nga vendime të diskutueshme të drejtorëve, veprime të diskutueshme të punonjësve, veprimeve të konkurrentëve, problemeve me klientët/partnerët, kohën, dizajnin e keq të produkteve, dhe zjarrin. Dhe të gjitha këto në një ditë të vetme!

1.2 Rreziqet negative

I parë thjeshtë rreziku duket diçka negative, si një rënie ose si rrezik i pastër dhe menaxhimi i rrezikut do të ketë të bëjë me minimizimin e shanseve të ndodhjes së ngjarjeve të pa - këndshme. Megjithatë edhe sipas kësaj pikëpamjeje, organizatat duhet të jenë në dijeni të faktit së eliminimi i plotë i rreziqeve nuk është i mundur pa shkatërruar të gjithë bazën me të cilën vepron biznesi ose pa shkaktuar kosto të tepruara dhe premi të tepruara të sigurimit. Kështu pra në shumicën e situatave me mundësi të madhe do të mbetet një niveli i rrezikut të mbetur ose residual të cilin thjeshtë nuk ia vlen ta eliminojmë.

Megjithatë gjithmonë ka përftime të caktuara që mund të nxirren prej menaxhimit të rrezikut, megjithëse kjo shpesh ndodh në kurriz të fitimeve të tilla si:

• Parashikueshmëria e rrjedhjeve të parasë së gatshme • Kufizimet e ndikimit të ngjarjeve të mundshme që shkaktojnë falimentim • Rritje e besimit të aksionarëve dhe investuesve të tjerë

1.3 Rreziku dhe pasiguria

Një nga komplikimet që hasen shpesh gjatë luftës kundër rreziqet është niveli i pasigurisë që përmban vetë situata. Së fundi vlerësimi i rrezikut me mundësi të madhe iu tregon impaktin (dëmin) e mundshëm, dhe shanset ose probabilitetin që rreziku të materializohet (probabiliteti i rrezikut). E gjithë ajo që nuk dihet është ajo që do të ndodhë aktualisht . Pasiguria megjithatë do të thotë nuk dimë rezultatet e mundshme dhe / ose shanset e daljes në pah të secilit rezultat. Pasiguria në fjalë mund të jetë rezultat i mungesës së informacioneve për sa i takon marrëdhënies midis burimeve [inputeve] ose produkteve [outputeve] ose mjedisit brenda të cilit vepron biznesi.

Një pyetje e mirë të cilën mund ta pyesni vazhdimisht gjatë kohës kur analizohen skenarët është: 'A jemi të sigurt se e dimë atë që do të ndodhë?'



195

1.4 Rreziku dhe norma e kthimit

Do të flasim më shumë për mënyrën se si sillemi ndaj rrezikut, në Kapitullin 8, në kohën kur mbajmë parasysh mënyrën se si organizatat i kundër - përgjigjen rrezikut. Megjithatë ka vetëm një pikë kyçe të cilën duhet ta shqyrtojmë tani; bizneset që nuk janë të pritura për të ndërmarrë rreziqe janë në gjendje të tolerojnë një nivel më të lartë të rrezikut nëse e dinë se do të përftojnë një nivel më të lartë të normës së kthimit, ose nëse rreziku është dy – kahësh (ose simetrik), gjë që do të thotë që ka mundësi të dalin në pah edhe rezultate pozitive edhe negative. Me të vërtetë dëshira për të ndërmarrë rreziqe të reja në mënyrë që të kapen mundësi të reja mund të jetë thelbësore për suksesin e biznesit dhe mund të jetë diçka që pritet nga aksionarët të cilët në fund të fundit janë pala tek e cila pasqyrohen rreziqet më të mëdha që kanë të bëjnë me biznesin.

Sipas kësaj pikëpamjeje, biznesi duhet të merret më zvogëlimin e rrezikut sa herë që kjo të jetë e mundur dhe e domosdoshme, por jo të eliminojë të gjitha rreziqet, ndërsa menaxherët përpiqen të maksimizojnë normat e kthimit që kanë nivele të mundshme të rrezikut. Shumica e rreziqeve duhet të menaxhohen deri diku, dhe disa prej tyre duhet të eliminohen si diçka e cila është jashtë objektit të menaxhimit të biznesit. Menaxhimi i rrezikut sipas kësaj pikëpamjeje është një pjesë integrale e strategjisë, dhe ka të bëjë me analizimin e faktit se cilët janë nxitësit kryesorë që bëjnë të shtohen vlerat në aktivitetet e organizatës, dhe cilat janë rreziqet që shoqërojnë nxitësit kryesorë në fjalë.

Për shembull, një biznes i cili vepron në një industri të teknologjisë së lartë, e tillë si kompjuterët, të cilët evoluojnë përditë dhe kanë tregje dhe teknologji përherë në lëvizje, duhet të pranojnë rreziqe të larta gjatë kohës që ndërmerr aktivitetet e hulumtimit dhe zhvillimit; por njëkohësisht a duhet të ky biznes të spekulojë me normat e interesit dhe kurset e këmbimit valutor si pjesë e aktiviteteve të departamentit të thesarit të biznesit në fjalë?

Studim i Rastit

Meqenëse rreziku dhe norma e kthimit janë të lidhur me njëri tjetrin, një nga pasojat e fokusimit mbi arritjen ose ruajtjen e niveleve të larta të fitimit mund të bëjë që organizata të bartë një nivel të lartë të rrezikut. Vendimet nëse duhet apo nuk duhet të ndërmerren nivele kaq të larta të rrezikut mund të mos të vetëdijshme, dhe shumë lehtë mund të shkojnë përtej asaj që konsiderohet si e dëshirueshme nga aksionarët dhe palët e tjera të interesuara.

Një gjë e tillë mund të ilustrohet me anë të eksperiencës së Bankës Kombëtare të Australisë (National Bank of Australia), e cila bëri publik faktin se kishte humbur miliona sterlina angleze në transaksionet me valutë të huaj, gjë e cila rezultoi në humbjen e stabilitetit të çmimeve të aksioneve dhe dorëheqjen edhe të Kryetarit të Bordit edhe të Kryeshefit Ekzekutiv. Në fund, humbja përfundimtare e bankës prej 360 milion dollarë australianë ishte 110 herë më e madhe se sa kuota zyrtare e transaksioneve me valutë të huaj e cila kishte vlerën 3.25 milion dollarë australianë.

Përherë e më tepër banka mbështetej mbi spekulimet dhe aktivitetet e investimeve me rrezik të lartë në mënyrë që të ruante fitim – prurjen. Punonjësit kishin kaluar kufijtë e tregtimit në 800 raste, dhe njëri nga rastet kishte ekspozim të pambrojtur nga transaksionet me valutë të huaj me një vlerë më të madhe se sa 2 miliardë dollarë australianë. Këto shkelje ishin raportuar brenda për Brenda organizatës, meqenëse vlerat monetare në fjalë ishin shumë të mëdha (fitime shumë të mëdha ditore) por menaxherët e lartë nuk ndërmorën asnjë veprim. Për 3 vjet, skuadra e kontratave me mundësi zgjedhjeje për valutë të huaj (opshëns0 ishte skuadra më fitimprurëse në të gjithë Australinë, dhe ishte shpërblyer me bonuse më të mëdha se sa pagat e tyre vjetore. Megjithatë më vonë doli në pah se skuadra ishte e shkatërruar, dhe se kishte regjistruar transaksione të rreme për të fshehur humbjet e veta.

Megjithatë, tregu nuk u impresionua nga përpjekjet e bankës për t’i bërë anëtarët e skuadrës dashin e bajramit, dhe presionet e ushtruara nga tregu bënë që organizata të ndryshonte me të vërtetë, duke pasur kështu një ri – strukturim të përgjithshëm dhe një mënyrë më të kujdesshme të të sjellurit ndaj rrezikut. Vëzhguesit, megjithatë, me të drejtë shtruan pyetjet nëse banka do të ishte e aftë t’i shpëtonte presioneve ekonomike në afatin e gjatë.


196

1.5 Rreziku dhe qeverisja e korporatës

Një lidhje e dukshme midis rrezikut dhe qeverisjes së korporatës është çështja e shqetësimeve të aksionarëve, pra adresimi i marrëdhënies midis niveleve të rreziqeve dhe normave të arritura të kthimit.

Një çështje tjerët është lidhja (ose shpesh mungesa e lidhjes) midis kompensimeve të drejtorëve dhe rreziqeve të ndërmarra prej tyre. Në qoftë se kompensimi nuk ka lidhje të drejt për drejtë me nivelet e rrezikut, por ka një lidhje të drejt për drejtë me qarkullimin dhe fitimet e realizuara, drejtorët mund të marrin vendime që kompania duhet të bartë nivele të rrezikut të cilat janë më të larta se sa ajo që do të dëshironin aksionarët. Kështu pra është bërë e domosdoshme gjetja e mënyrave të tjera për të bërë të sigurt se drejtorët i kushtojnë kujdes të vazhdueshëm menaxhimit të rrezikut dhe nuk ndërmarrin rreziqe të tepërta. Kështu pra, udhëzimet për qeverisjen e korporatës i kërkojnë drejtorëve të:

• Themelojnë mekanizmat e duhur të kontrollit për të trajtuar rreziqet me të cilat përballohet organizata

• Monitorojnë vetë rreziqet më anë të rishikimeve të rregullta dhe një rishikimi më të gjerë vjetor

• Japin shpjegime për sa i takon procesit të menaxhimit të rreziku në pasqyrat financiare

2 Rreziqet strategjike dhe operacionale

Rreziqet strategjike janë rreziqet të cilat kanë të bëjnë me vendimet thelbësore dhe kyçe që merren nga drejtorët për sa i takon të ardhmes së organizatës.

Rreziqet operacionale kanë të bëjnë me çështjet që mund të bëhen keq në baza të përditshme ndërsa organizata është duke kryer biznesin e vet.

Rreziku strategjik është paqëndrueshmëria e mundshme e fitimeve që shkaktohet nga natyra dhe lloji i veprimtarive afariste.

2.1 Rreziku strategjik

Rreziqet më të mëdha fokusohen mbi strategjitë e adoptuara nga organizata përfshirë, përqendrimin e burimeve, bashkimet dhe përftimet [blerjet] dhe strategjitë e daljes. Këto ngjarje kanë një impakt të madh mbi kostot, çmimet, produktet dhe shitjet. Në të njëjtën kohë organizatat duhet të mbrohen nga rreziku që proceset dhe veprimtaritë e biznesit të jenë në vijë të drejtë me synimet strategjike.

2.1.1 Marrëdhëniet me palët e interesuara

Marrëdhëniet me palët e interesuara kanë një ndikim domethënës mbi rreziqet strategjike për shkak të pasojave që sjell mos – kooperimi me palët në fjalë, për shembull mos – kontribuimi i fondeve nga investuesit, mos – dorëzimi i mallrave në kohë nga furnitorët, ndalimi i prodhimit prej punonjësve dhe së fundi natyrisht mos – blerja e mallrave dhe shërbimeve nga klientët, kanë pasoja shkatërruese për vetë biznesin. Organizatat duhet të jenë të ndërgjegjshme për sa i takon faktorëve kyçë që mund të krijojnë probleme në marrëdhëniet me palët e interesuara.

• Investuesit do të duan të dinë për normat financiare të kthimeve, saktësinë dhe kohën se kur jepen informacionet bashkë me cilësinë e udhëheqjes

Term kyç

SHPEJT


197

• Marrëdhëniet me furnitorët dhe punonjësve do të influencohen nga kushtet dhe konditat e afarimit. Me punonjësit, në të njëjtën kohë organizata ka nevojë të mbajë parasysh faktin nëse kanë apo jo njohuritë dhe sjelljet e duhura

• Është e qartë se klientët do të influencohen nga niveli i shërbimeve që i ofrohen atyre, nga siguria e produkteve dhe mbase edhe nga fakti nëse organizata është apo jo 'etike' për sa i takon çështjeve të tilla si praktikat marketingut dhe ndryshimet në mënyrën e tyre të sjelljes, dhe normalisht edhe pritshmëria për të ardhmen ka efektin e saj domethënës

2.1.2 Faktorë të tjerë

Faktorë të tjerë që kontribuojnë në rreziqet strategjike përfshijnë:

• Llojet e industrive dhe tregjet në të cilat operon biznesi • Gjendja e ekonomisë • Veprimet e konkurrentëve dhe mundësia e bashkimeve dhe blerjeve [përftimeve] • Faza aktuale në jetën e një produkti, rreziqet janë më të larta në fazat kur produkti

paraqitet për herë të parë në treg dhe kur del nga tregu • Varësia nga burime [inpute] çmimet e të cilave luhaten shpesh, p. sh. gruri, nafta,

etj • Niveli i levës operacionale – pjesa e kostove fikse në krahasim me kostot totale • Fleksibiliteti i proceseve të prodhimit për sa i takon aftësisë për t’iu adaptuar

specifikimeve ose produkteve të ndryshme • Kapaciteti për hulumtim dhe zhvillim i organizatës dhe aftësia për të bërë

inovacione • Rëndësia e teknologjive të reja

Në fakt menaxhmenti mund të ketë shumë pak për të bërë për t’u mbrojtur ose eliminuar këto rreziqe, ato janë të vetvetishme ose të trashëguara në aktivitetet afariste. Megjithatë, strategji të tilla si diversifikimi nuk janë të aftë të kontribuojnë në mënyrë domethënëse ndaj zvogëlimit të shumicës së rreziqeve të biznesit.

2.2 Rreziku operacional

Rreziku operacional ose i procesit është rreziku i daljes në pah të humbjeve si rrjedhojë e dështimit të biznesit në krijimin e marrëdhënieve brenda për brenda tij dhe dështimit të proceseve të kontrollit.

Rreziku operacional mund të përkufizohet si përfshirja e humbjeve nga kontrollet e brendshme ose pamjaftueshmëritë e auditimit, dështimet e teknologjive informatike, gabimet njerëzore, rreziku i humbjes së personave kyçë, rreziku i daljes në pah të mashtrimeve dhe ngjarjeve të tjera që ndërpresin biznesin.

2.3 Rreziqet strategjike dhe operacionale

Ndryshimi kryesor midis rreziqeve strategjike dhe operacionale është që rreziqet strategjike kanë të bëjnë me vendin që do të zërë organizata afatin e gjatë, dhe marrëdhëniet me, mjedisin e jashtëm. Megjithëse disa prej tyre kanë të bëjnë me funksionet e jashtme, ato janë funksione të brendshme ose aspekte të funksioneve të brendshme të cilat kanë një efekt kyç dhe domethënës për sa i takon vendndodhjes së organizatës brenda për brenda mjedisit të saj. Rreziqet operacionale janë gjërat që mund të mos funksionojnë në baza ditore, dhe në përgjithësi nuk janë shumë domethënëse për vendimet kyçe strategjike të cilat kanë ndikim mbi biznesin, megjithëse disa prej tyre (për shembull një fatkeqësi tjetër e madhe) mund të kenë një impakt të jashtëzakonshëm mbi të ardhmen e biznesit.

Në të njëjtën kohë mund të mendoni se rreziqet strategjike kanë të bëjnë kryesisht me mjedisin e jashtëm i cili nuk është nën kontrollin e organizatës, është më e vështirë të zvogëlohen këto rreziqet se sa është të trajtohen rreziqet të cilat kanë të bëjnë me mjedisin e brendshëm i cili është nën kontrollin e organizatës.

Term kyç


198

3 Shembuj të rreziqeve me të cilat përballohen

organizatat

Rreziqet mund të klasifikohen në mënyra të ndryshme, përfshirë këtu rreziqet financiare, ligjore, të teknologjive informative, operacionale, rreziqet e mashtrimeve dhe rreziqet nga reputacionit.

Ka lloje të ndryshme të rreziqeve me të cilat përballohen organizatat, sidomos ato me aktivitete tregtare [komerciale] dhe ndërkombëtare. Natyra e këtyre rreziqeve diskutohet shkurtimisht më poshtë.

Pyetjet për këtë provim me siguri që mbulojnë një gamë të gjerë rreziqesh, dhe jo vetëm rreziqet financiare.

3.1 Rreziku financiar

Në fund të fundit, rreziku financiar është ai që organizata nuk do të jetë e aftë të vazhdojë të funksionojë duke përmbushur hipotezën e vijimësisë.

Rreziqet financiare përfshijnë rreziqet të cilat kanë të bëjnë me strukturën e financimit të organizatës, dhe janë rreziqet specifike të cilat kanë të bëjnë me kombinimin e ekuitetit dhe kapitalit të huazuar, dhe në të njëjtën kohë edhe me faktin nëse organizata ka një bazë të pamjaftueshme të kapitalit afat - gjatë në krahasim me sasinë e tregtisë në të cilën angazhohet (mbi - tregtimi). Organizata, në të njëjtën kohë, duhet të mbajë parasysh rreziqet e mashtrimit dhe keq – përdorimit të burimeve financiare. Rreziqet që janë më afat – gjata përfshijnë rreziqet e ndryshimit të kursit të këmbimit valutor dhe të ndryshimit të normave të interesit, bashkë me rrezikun e tregut. Rreziqet financiare që janë më afat - shkurtra përfshijnë rrezikun e kreditimit dhe rrezikun e likuiditetit.

3.1.1 Rreziku i ndryshimit të kursit të këmbimit valutor

Rreziku i ndryshimit të kursit të këmbimit valutor është mundësia e realizimit të një humbjeje ose fitimi si rrjedhojë e ndryshimeve të ardhshme në kurset e këmbimit valutor.

Në rastet kur një firmë bën tregti me një furnitor ose klient, dhe fatura është në valutën e furnitorit, organizata e ekspozon veten ndaj rrezikut të ndryshimit të kursit të këmbimit valutor. Lëvizjet në kursin e këmbimit valutor do të krijojnë rrezik për sa i takon shlyerjes së borxhit– pra vlera përfundimtare e pagueshme / e arkëtueshme në valutën vendase do të jetë e pasigurt në kohën kur ndërmerret ky transaksion. Investimi në një vend të huaj ose marrja e huave në një valutë të huaj në të njëjtën kohë bart me vete edhe këtë lloj rreziku.

Ekzistojnë tre lloje të rrezikut të ndryshimit të kursit të këmbimit valutor.

(a) Rreziku i transaksionit – i cili del në pah nga lëvizjet në kurset e këmbimit valutor nga koha kur ndërmerret një transaksion i tregtisë me një të huaj në një valutë të huaj deri në kohën kur bëhet shlyerja me para të gatshme.

(b) Rreziku i përkthimit – ndryshimet në vlerat e bilancit të gjendjes të pasurive dhe detyrimeve të shprehura në valutë të huaj, të cilat dalin në pah prej përkthimit përsëri me anë të kurseve të këmbimit valutor që dalin në pah në fund të çdo viti.

(c) Rreziku ekonomik – ndikimi i lëvizjeve në kursin e këmbimit valutor mbi qenien e organizatës konkurrente në arenën ndërkombëtare, p. sh. Shprehja me anë të çmimeve relative të importeve dhe eksporteve, kostoja e punës në vende të huaja, etj.

Term kyç

SHPEJT



199

Nga këto të treja, rreziku i transaksionit ka impaktin më të madhe e domethënës në rrjedhjet e përditshme të parasë së gatshme të një organizate, dhe mund të ketë shumë mënyra me anë të të cilave mund të reduktohet ose eliminohet ky lloj i rrezikut, për shembull duke përdorur teknikat e mbrojtjes.

3.1.2 Rreziku i normës së interesit

Si me kursin e këmbimit valutor, normat e interesit në të ardhmen nuk mund të parashikohen me lehtësi. Në qoftë se një firmë ka borxhe me normë të ndryshueshme interesi të cilat kapin vlera domethënëse, lëvizjet në normat e interesit do të nxjerrin në pah pasiguri për sa i takon kostove të shlyerjes së këtij borxhi. E kundërta, në qoftë se një kompani përdor në masë të madhe borxhe me normë fikse të interesit, kompania do të humbasë në qoftë se normat e interesit fillojnë të bien.

Mund të ketë marrëveshje dhe produkte të shumëllojshme financiare të cilat mund të përdoren nga departamenti i thesarit të një firme në mënyrë që të reduktohet rreziku i normës së interesit, për shembull, përfshirja e teknikave të mbrojtjes, të ngjashme me ato të përdorura për menaxhimin e rrezikut të ndryshimit të kursit të këmbimit valutor.

3.1.3 Rreziku i tregut

Rreziku i tregut është rreziku i pësimit të humbjeve për shkak të një lëvizjeje të pafavorshme në vlerën e tregut të një pasurie – një aksioni, një fletë – obligacioni , një kredie të dhënë, të një malli ose të një valute të huaj– ose një kontrate derivate e cila ka të bëjë me këto pasuri.

Rreziku i tregut është pra funksion i normës së interesit ose i kursit të këmbimit valutor ndërsa kontratat derivate përdoren për t’u mbrojtur nga këto rreziqe. Rreziku i tregut mund të analizohet në varësi të rreziqeve të tjera të cilat mbulojnë lëvizjet në vlerat përkatëse të pasurive, të tilla si rreziku i lëvizjeve të vogla në çmime të cilat [lëvizjet] ndryshojnë vlerën e pozicionit financiar të mbajtësit të tyre, dhe rreziqet e humbjeve të cilat kanë të bëjnë me një ndryshim në strukturën e maturimit të një pasurie, rreziqet që shoqërohen me kalimin e kohës ose me luhatjet e tregut. Në të njëjtën kohë, rreziku i tregut ka ndikim edhe mbi një investim të madh, për shembull një kompani e sapo - themeluar, çmimi i aksioneve të të cilës në treg nuk ka arritur ende një 'nivel të vërtetë', ose në qoftë se ka pasiguri të tjera për sa i takon çmimeve, për shembull mungesa e informacioneve.

Rreziku i bazës është sidomos i rëndësishëm për mbrojtjen me anë të kontratave derivate për arsye se ky është rreziku që çmimi i kontratës derivate të mos ndryshojë si pritet në varësi të ndryshimit të çmimit të pasurisë së mbrojtur.

3.1.4 Rreziku i kreditimit

Rreziku i kreditimit është rreziku që një kompani të mos arrijë të shlyejë në kohën e duhur detyrimet e saj, për shkak të paaftësisë së borxhlinjve [llogarive të arkëtueshme] për të shlyer në kohë detyrimet e tyre.

Menaxhimi i rrezikut të kreditimit është veçanërisht i rëndësishëm për eksportuesit dhe nëse e mbani mend nga studimet tuaja të mëparshme ka një mijë instrumente dhe marrëveshje të cilat përpilohen e krijohen vetëm për të ndihmuar kompanitë me këtë çështje, të tilla si kreditë dokumentare, kambialet, sigurimi i kreditit të eksportuesve, faktorimi i eksporteve dhe konfiskimet.

3.1.5 Rreziku i likuiditetit

Rreziku i likuiditetit është rreziku i pësimit të një humbjeje si rrjedhojë e bashkërendimit të gabuar të hyrjeve dhe daljeve të parasë së gatshme.

Për bizneset tregtare, rreziku është rrjedhojë e nevojës për të përftuar fonde afat – shkurtra për të mbuluar problemet me likuiditetin, dhe ndërsa paguhet një normë të lartë për

Term kyç

Term kyç

Term kyç


200

huatë e marra. Në të njëjtën kohë këtu përfshihet edhe rreziku i përftimit të një reputacioni të keq për sa i takon likuiditetit, gjë që bën që edhe burimet aktuale të financimit të tërhiqen. Në të njëjtën kohë këtu përfshihet edhe rreziku i likuiditetit të pasurive, pra mos arritja e vlerës së pritshme monetare prej shitjes së një pasurie për shkak se pasuria nuk është e kërkuar ose sepse duhet të pranohet një çmim më i ulët si rrjedhojë e nevojës për fonde të shpejta.

3.1.6 Regjistrat financiarë dhe rreziqet e raportimit

Në të njëjtën kohë mund të thuhet se rreziqet financiare përfshijnë rreziqet e anomalive të cilat kanë të bëjnë me informacionet e publikuara financiare. Në fakt një gjë e tillë është rrjedhojë e avarive në sistemet e kontabilitetit, detyrimeve të pa - regjistruara dhe regjistrave të kontabilitetit të cilëve nuk mund t’iu besohet.

3.1.7 Rreziku i ofruesve të financimit

Këto janë rreziqet me të cilat përballohen organizatat që i ofrojnë financime të tjerëve. Në qoftë se organizata jep para hua, ekziston rreziku që borxh - marrësi të mos arrijë të shlyejë borxhin, dhe së fundi është edhe rreziku që marrësi i huave të falimentojë. Në qoftë se financimi bëhet me anë të blerjes së aksioneve, ekziston gjithmonë rreziku që të përftohen dividend me vlera të ulëta monetare ose të mos përftohet asnjë dividend, ndërsa për shkak të luhtashmërisë në çmimet e aksioneve, nuk do të përftohet asnjë fitim kapital nga vlera e aksioneve.

3.2 Rreziqet ligjore dhe politike

Shkeljet e ligjeve, rregulloreve ose kodeve të sjelljes mund të kenë pasoja shumë serioze për organizatat. Rreziqe të tilla përfshijnë dënimet financiare ose të formave të tjera (përfshirë mbylljen e detyruar të biznesit), shpenzimet e mëdha monetare dhe të burimeve të tjera për të mbrojtur veten në gjyqe, si dhe humbjen e reputacionit. Çështjet përkatëse themelore përfshijnë mbrojtjen e shëndetit të punonjësve dhe sigurinë në punë, legjislacionin për ambientin, përshkrimet tregtare, mbrojtjen e klientëve, mbrojtjen e të dhënave dhe çështjet me të punësuarit.

Kodet e qeverisjes janë një shembull veçanërisht i rëndësishëm i praktikave më të mira, dhe organizatat duhet të mbajnë parasysh rreziqet e shkeljes së provizioneve të cilat kanë të bëjnë me integritetin dhe objektivitetin, dhe në të njëjtën kohë me kontrollin mbi organizatën.

Rreziku politik është rreziku që veprimet politike të kenë ndikim mbi pozicionin dhe vlerën e një organizate. Ky rrezik ka të bëjë me rrezikun e vendit, rrezikun që shoqëron ndërmarrjen e transaksioneve në një vend të caktuar, ose vendosjen e pasurive në vendin në fjalë.

3.3 Rreziku teknologjik

3.3.1 Rreziqet e dëmeve fizike

Zjarri është dëmi më serioz ndaj sistemeve kompjuterike. Shkatërrimi i të dhënave është në përgjithësi edhe më i kushtueshëm se sa shkatërrimi i harduerëve. Edhe uji është një dëm serioz. Në disa zona përmbytjet janë një rrezik natyror, për shembull në shumicën e qyteteve dhe fshatrave që janë afër lumenjve ose brigjeve. Bodrumet në përgjithësi nuk shihen si vende të duhura e të përshtatshme për të bërë instalimet kompjuterike. Era, shiu dhe stuhitë, dhe të gjitha fenomenet e tjera natyrore shkaktojnë dëme serioze ndaj ndërtesave. Rrufetë dhe stuhitë elektricitetit bëjnë kërdinë me energjinë elektrike, duke bërë që shpesh pajisjet të digjen ose të çrregullohen.

Në të njëjtën kohë organizatat mund të ekspozohen ndaj kërcënimeve fizike të cilat shkaktohen nga veprimet njerëzore. Terrorizmi politik është rreziku kryesor, por në të njëjtën kohë ekzistojnë edhe rreziqe të imponuara nga individë armiqësorë. personeli është një kërcënim fizik ndaj instalimeve kompjuterike, qoftë kjo në formën e derdhjes së një filxhani


201

kafe mbi një tavolinë të mbushur me letra, ose kur stafi pengohet e bie, duke dëmtuar edhe veten edhe pajisjen mbi të cilën bie.

3.3.2 Rreziku i integritetit të të dhënave dhe sistemeve

Rreziqe të tilla përfshijnë gabimet njerëzore të tilla si regjistrimi i transaksioneve të gabuara, pamundësia për të korrigjuar gabimet, përpunimi i skedarëve të gabuar dhe dështimi në ndjekjen e procedurave për sigurinë. Gabimet e mundshme teknike përfshijnë mos – funksionimin e harduerëve ose softuerëve dhe të pajisjeve mbështetëse të tilla si pajisjet e komunikimit, pamjaftueshmërinë e rezervave të energjisë elektrike në kushte normale dhe të emergjencës dhe mos – funksionimin e kondicionerëve dhe qarkulluesve të ajrit.

Kërcënime të tjera përfshijnë spiunazhin komercial, dëmtimet e qëllimshme dhe veprimet industriale.

Këto rreziqe mund të jenë veçanërisht domethënëse për shkak të natyrës së operacioneve kompjuterike. Aftësitë përpunuese të një kompjuteri janë mahnitëse, sepse përpunohen sasi të jashtë zakonshme të të dhënave pa pasur nevojë për ndërhyrjen e njerëzve, dhe pa pasur nevojë që njerëzit të dinë se çfarë po bëhet.

3.3.3 Mashtrimi rreziku

Mashtrimet kompjuterike në përgjithësi kanë të bëjnë me vjedhjen e fondeve nga përdorimi i pandershëm i një sistemi kompjuterik. Mashtrimet me inputet ndodhin në rastet kur falsifikohet hyrja e të dhënave [inputeve]; shembuj të mirë janë vendosja e një punonjësi që nuk ekziston në skedat e pagave ose e një furnitori që nuk ekziston në skedat e blerjeve. Mashtrimet e përpunimit janë ato ku një programues ose dikush i cili ka përftuar qasje në këtë pjesë të sistemit është në gjendje të ndryshojë një program. Mashtrimet me outputet kanë të bëjnë me vjedhjen e dokumenteve ose ngatërrimin e tyre dhe me ndryshimin e totaleve të kontrolleve. Lloji i dokumentit që vidhet më shpesh janë çeqet, por mund të vidhen edhe dokumente të tjera për të fshehur mashtrimet.

Gjatë viteve të fundit ka pasur zhvillime marramendëse në të gjitha aspektet e teknologjive kompjuterike dhe një gjë e tillë ka shtuar mundësitë në dispozicion personave të cilët kanë dëshirë të bëjnë mashtrime. Më e rëndësishmja nga zhvillimet e kohëve të fundit është rritja e numrit të njerëzve që dinë të përdorin kompjuterin. Përdorimi i sistemeve të komunikimit publik ka rritur mundësinë që njerëzit jashtë organizatës të hyjnë në sistemet kompjuterike. Këta 'hakerë' nuk do të kishin mundur të operonin nëse qasja do të ishte e mundur vetëm nëse personi ndodhet brenda organizatës. Një nga pasojat negative të hasura më shpesh prej përdorimit të kompjuterëve në shkallë më të gjerë , është zvogëlimi i kontrolleve të brendshme për transaksionet përkatëse.

3.3.4 Rreziku i internetit

Themelimi i një lidhjeje të organizatës me internetin sjell me vete rreziqe të pamasa ndaj sigurisë.

• Korruptimet të tilla si viruset e gjeneruara nga një kompjuter i vetëm mund të shpërndahen në të gjithë rrjetin e të gjitha kompjuterëve të organizatës.

• Në qoftë se organizata është e lidhur me një rrjet të jashtëm, hakerët mund të jenë të aftë të futen në rrjetin e organizatës së brendshme, ose për të vjedhur të dhënat ose për të bërë dëme.

• Punonjësit mund të shkarkojnë [daunlodojnë] informacione të pasakta ose jo – perfekte ose softuerë që veprojnë si viruse nga një rrjet i jashtëm.

• Informacionet e transmetuara nga njëra pjesë e organizatës tek tjetra mund të kapen rrugës. Të dhënat mund të 'inkriptohen' (të përzihen) duke u përpjekur të bëhen të palexueshme për hakerët.

• Vetë lidhja e komunikimit mund të prishet ose të prishë të dhënat.


202

3.3.5 Sulmet e refuzimit të shërbimit

Një kërcënim relativisht i ri, i cili kanë të bëjë me faqet e uebsajteve të internetit dhe sistemet përkatëse janë 'Sulmet e Refuzimeve të Shërbimit (DoS)’ (nga anglishtja Refuzim i shërbimit (DoS)'. Një sulm i refuzimeve të shërbimit karakterizohet nga një përpjekje e hakerëve për të mos lejuar përdoruesit legjitimë të një shërbimi të përdorin shërbimin në fjalë. Shembuj të tillë përfshijnë përpjekjet për:

• Të 'përmbytur' ose bombarduar një sajt ose rrjet, duke mos lejuar kështu trafikun legjitim në rrjet (sajte të tilla të mëdha si Amazon.com dhe Yahoo! Janë synuar shpesh në këtë mënyrë)

• Ndërprerja e lidhjeve midis dy makinave, duke mos lejuar kështu qasjen ndaj një shërbimi

• Mos - lejimi i një individi të caktuar të ketë qasje ndaj një shërbimi

3.4 Rreziku për mbrojtjen e shëndetit dhe sigurinë në punë

Rreziqet për mbrojtjen e shëndetit dhe sigurinë në punë përfshijnë humbjet e kohës së punonjësve për shkak të dëmtimeve fizike dhe rreziqet e detyrimeve për të paguar kompensime ose kosto ligjore për shkak të thyerjes së rregullave përkatëse. Rreziqet për mbrojtjen e shëndetit dhe sigurinë në punë mund të dalin në pah prej:

• Mungesës së politikave për mbrojtjen e shëndetit dhe sigurinë në punë– për shkak të legjislacionit për herë e më gjithëpërfshirës në këtë fushë kompanitë përpilojnë përherë e më pak politika të tilla

• Mungesa e procedurave të raste emergjente – përsëri ka shumë pak gjasa të ketë

• Paaftësia për t’u marrë me dëmet – shpesh sepse nuk arrihet të implementohen politika dhe praktika të tilla si inspektimi i pajisjeve elektrike, mungesa e tabelave ose etiketave që paralajmërojnë për rreziqe dhe trajnimet përkatëse

• Gjendje e keqe ekonomike e punonjësve – këtu përfshihen jo vetëm kërcënimet ndaj shëndetit të punonjësve, të tilla si kushtet e këqija të punës ose ekspozim i tepruar ndaj rrezatimeve, por në të njëjtën kohë edhe rreziqet që kanë të bëjnë me cilësinë e punës së personelit të lodhur dhe gabimeve që bën ai

• Kulturë e përgjithshme e varfër për mbrojtjen e shëndetit dhe sigurinë në punë

Pyetje Shëndeti dhe siguria në punë

A mund të mendoni për disa shenja të varfërisë së kulturës për mbrojtjen e shëndetit dhe sigurinë në punë në një organizatë të caktuar?

Përgjigje

Libri i Glynis Morris Udhëzime për Kontabilistët:Si të menaxhojmë rrezikun rendit disa nga këto shenja:

• Telat janë nëpër këmbë dhe prizat e rrymës janë të mbingarkuar • Ndriçim i keq • Ajrosje e keqe • Sipërfaqe të palatuara të dyshemesë • Qoshe të mprehta • Raftet dhe sirtarët lihen vazhdimisht hapur • Raftet nuk janë të fiksuara mirë ose rregullime të tjera të këqija të mobilieve


203

• Nivel i lartë i zhurmës dhe pluhurit • Dizajn i keq i mobilieve, i tryezave të kompjuterëve ose i arredimit të dhomës

Morris tregon se të gjitha këto probleme mund të zgjidhen po qe se dikujt i bëjnë përshtypje.

3.5 Rreziku i ndotjes së ambientit

Rreziku i ndotjes së ambientit është rreziku i humbjes së biznesit si rezultat i ndikimeve negative mbi ambientin të veprimtarive të organizatës.

Rreziku është mbase më i madh me aktivitete të tilla afariste si agrikultura dhe fermat, industritë kimike dhe transportin, më përgjithësi. Këto industri kanë ndikimin më të madh të drejt për drejtë mbi mjedisin dhe në këtë mënyrë mbeten ballë për ballë me rreziqet më domethënëse. Megjithatë ka edhe faktorë të tjerë të rëndësishëm. Një biznes i cili ndodhet në një zonë të ndjeshme, e tillë si pranë një lumi, mund të përballohet me rreziqe më të mëdha për sa i takon ndotjes së ambientit. Një element kyç i rrezikut të ndotjes së ambientit me mundësi të madhe do të jetë menaxhimi i mbeturinave, sidomos në qoftë se materialet e mbeturinave janë toksike.

3.6 Rreziku i mashtrimit Të gjitha bizneset përballohen nga rreziku i humbjes për shkak të aktiviteteve mashtruese të punonjësve përfshirë këtu menaxhmentin.

Lista e rreziqeve të mundshme nga mashtrimet që jepet më poshtë , bazohet pjesërisht mbi një listë të dhënë në standardin e auditimit SIA / SAS 110 Mashtrimi dhe gabimet të Bordit të Praktikave të Auditimit në Mbretërinë e Bashkuar. Siç mund ta shikoni ka disa lloje të shenjave të cilat janë renditur më poshtë dhe që janë shembuj të procedurave të dobëta të qeverisjes së korporatës, të tilla si mbi - dominimi i menaxhimit nga një person ose presionet mbi departamentet e kontabilitetit ose të auditimit të brendshëm.

Mashtrimi dhe gabimet

Eksperienca ose incidente të mëparshme të cilat vënë në dyshim integritetin ose kompetencat e menaxhmentit

Menaxhmenti mbizotërohet nga një person (ose një grupo i vogël personash ) dhe bordi ose komiteti mbikëqyrës është jo edhe aq efektiv Strukturë komplekse e korporatës ku për më tepër kompleksiteti nuk duket i arsyeshëm Normë e lartë e qarkullimit të personelit kyç të kontabilitetit dhe financiare Personeli (kyç ose personeli tjetër) nuk merr pushime Stili i jetës së personelit duket se është më luksoz se sa lejojnë të ardhurat e tyre nga punësimi Mungesa për një kohë të gjatë e personelit kyç në departamentin e kontabilitetit Marrëdhënie të ftohta midis menaxherëve ekzekutivë dhe auditorëve të brendshëm Mungesa e vëmendjes, ose mos – kushtimi i kujdesit ndaj të dhënave të brendshme të kontabilitetit të tilla si vlerësimet e kostove Ndryshime të shpeshta të këshilltarëve ligjorë ose auditorëve Historik i shkeljeve të ligjeve dhe rregulloreve

Term kyç


204


Presione specifike të raportimit financiar brenda për brenda entitetit

Paqëndrueshmëria e industrisë Kapital i pamjaftueshëm qarkullues për shkak të rënies në fitime ose zgjerimit më të shpejtë se sa duhet Rënia e cilësisë së të hyrave, për shembull ndërmarrje e rreziqeve përherë e më të mëdha për sa i takon shitjeve me kredi, ndryshimeve në praktikat e biznesit ose për sa i takon zgjedhjes së politikave alternative të kontabilitetit të cilat tregojnë përmirësime në të ardhura Entiteti ka nevojë për të treguar trende [prirje] të rritjes së fitimeve për të mbështetur rritjet e çmimeve të tregut të aksioneve, dhe kjo si rrjedhojë e shitjes publike të aksioneve, për shkak të një gllabërimi ose për arsye të tjera Investime domethënëse në një industri ose linjë produktesh e cila dihet se ndryshon shpesh Presione mbi personelin e kontabilitetit për të përpiluar pasqyrat financiare për një periudhë kohe paarsyeshmërisht të shkurtër Mbizotërimi i menaxherëve që janë edhe pronarë Kompensimi i bazuar mbi performancën

Dobësitë në mënyrën e krijimit dhe funksionimit të sistemeve të kontabilitetit dhe të kontrolleve të brendshme

Një mjedis i dobët kontroll brenda për brenda entitetit Sistemet që, duke u nisur nga mënyra e krijimit të tyre, janë të papërshtatshme për të dhënë një siguri të arsyeshme për sa i takon parandalimit ose zbulimit të gabimeve ose mashtrimeve Ndarje jo e duhur e përgjegjësive për sa i takon funksioneve që kanë të bëjnë me marrjen në dorëzim, regjistrimin ose kontrollin e pasurive të entitetit Siguri e pakët e pasurive Mungesa e qasjes së kontrolleve mbi sistemet e teknologjive informative Tregues që informacionet e brendshme financiare janë jo – të besueshme Evidenca që kontrollet e brendshmes janë anashkaluar nga menaxhmenti Monitorim jo – efektiv i mënyrës se si operojnë sistemet të cilat lejojnë ose ndalojnë anashkalimet e kontrolleve, rënien e sistemeve ose vazhdimin e punës pa ndërmarrë veprimet e duhura korrigjuese Dështim i vazhdueshëm për sa i takon korrigjimit të dobësive kryesore që vihen re për kontrollet e brendshme ndërsa korrigjime të tilla janë të mundshme, praktike dhe efektive për sa i takon kostove

Transaksione ose prirje të pazakonshme

Transaksione të pazakonshme, sidomos afër fundit të vitit, të cilat kanë një efekt domethënës mbi fitimet Transaksione komplekse ose trajtime komplekse në kontabilitet Transaksione të pazakonshme me palët e lidhura Pagesa për shërbime (për shembull ndaj avokatëve, këshilltarëve ose agjentëve) që duhen të tepruara kur krahasohen me shërbimet e ofruara Transaksione të mëdha në para të gatshme (jo përmes bankës) Transaksione të cilat janë trajtuar jashtë sistemeve normale Investime në produkte që duken shumë të mira për të qenë të vërteta , për shembull produktet që kanë nivel të ulët të rrezikut, por normë të lartë të kthimit Ndryshime të mëdha për sa i takon të hyrave ose shpenzimeve


205


Problemet me përftimin e evidencave të përshtatshme dhe të mjaftueshme të auditimit

Regjistrat e papërshtatshëm, për shembull skedarë të pa – kompletuar, korrigjime të tepruara ndaj regjistrave të kontabilitetit, transaksionet nuk janë regjistruar në përputhje me procedurat normale dhe kontrollet jashtë bilancit të gjendjes për pasqyrat financiare Dokumentim i pamjaftueshëm i transaksioneve, të tilla si mungesa e autorizimit të duhur, dokumentet mbështetëse nuk janë në dispozicion për përdorim dhe ndryshimet e bëra ndaj dokumenteve (të gjitha këto probleme me dokumentimin bëhen edhe më të rëndësishme në rastet kur kanë të bëjnë me transaksione me vlera monetare të mëdha dhe materiale) Numër i tepruar i ndryshimeve midis regjistrave të kontabilitetit dhe konfirmimeve të palëve të treta, evidence të auditimit që kundërshtojnë njëra tjetrën dhe ndryshime të pa - shpjegueshme në koeficientët operacionalë Përgjigje evasive, të vonuara ose të paarsyeshme nga menaxhmenti ndaj kërkesave të auditorëve Sjellje e papërshtatshme e menaxhmentit ndaj kryerjes së auditimit, p. sh. presionet në kohë, kufizimi i objektit dhe kufizime të tjera

Prania e faktorëve unikë në mjedisin e sistemeve informative të cilët kanë të bëjnë me kushtet dhe ngjarjet e përshkruara më sipër

Pamundësia për të nxjerrë informacione nga skedarët e kompjuterëve për shkak të mungesës së plotë ose mungesës së azhurnimit të dokumentacionit që ka të bëjë me përmbajtjen ose programet Numër i madhe i ndryshimeve në programe të cilat nuk janë dokumentuar, miratuar dhe testuar Balancim i pamjaftueshëm i përgjithshëm i transaksioneve të regjistruara në kompjuter dhe të dhënave mbi të cilat bazohen pasqyrat financiare

Pyetje Mashtrimet në prokurim

Jepni shembuj të treguesve të pranisë së mashtrimeve në procesin e tenderimit.

Përgjigje

(a) Furnitorët

Shembuj të tillë përfshijnë shkualifikimin e furnitorëve të duhur, një listë shumë të shkurtër të alternativave dhe përdorimin e vazhdueshëm të të njëjtëve furnitorë ose të një burimi të vetëm. Në të njëjtën kohë, organizata duhet t’i kushtojë kujdes shenjave të marrëdhënieve personale midis personelit dhe furnitorëve.

(b) Kushtet e kontratës

Në këtë rast shenja të mundshme përfshijnë specifikimet e kontratës të cilat nga ana komerciale nuk kanë kuptim dhe kontrata që përfshijnë specifikime të veçanta, por që nuk janë të nevojshme, dhe të cilat mund të përmbushen vetëm nga një furnitor.

(c) Proceset e përzgjedhjes së ofertuesit fitues dhe të akordimit të kontratës

Shenja të praktikave të dyshimta përfshijnë kritere të paqartë të vlerësimit, pranimin e ofertave të vona dhe ndryshimet në specifikimet e kontratës pas dhënies së ofertave përkatëse. Mund të dalin në pah dyshime qoftë se arsyet për akordimin e kontratës janë të paqarta ose nëse kontrata i akordohet një furnitori me një historik të keq të kryerjes së punëve ose të cilit duket se i mungojnë burimet e duhura për ta përmbushur atë [kontratën].


206

(d) Pas akordimit të kontratës

Ndryshimet në kontrata pas akordimit të tyre duhet të mbahen parasysh me kujdes, bashkë me ndryshimet përkatëse në specifikimet e kontratave ose në kufijtë e detyrimeve prej tyre.

Ky është mbase një nga fushat e rrezikut mbi të cilën kompania mund të ushtrojë kontrollin më të madh, me anë të një strategjie koherente të korporatës e cila do të duhet të parashtrohet në një politikë ose kod praktike për parandalimin e mashtrimeve dhe normalisht duke krijuar kontrolle të brendshme strikte.

3.7 Rreziku i menaxhimit të njohurive

Rreziku i menaxhimit të njohurive ka të bëjë me menaxhimin dhe kontrollin efektiv të burimeve të njohurive. Kërcënimet në këtë fushë përfshijnë përdorimin e paautorizuar ose abuzimin e pasurive intelektuale, rëniet ose shkatërrimet e sistemeve, teknologjitë e konkurrentëve ose humbjen e personelit kyç.

3.8 Rreziku i pasurive

Rreziqet e pasurive janë rreziqet që dalin në pah prej dëmeve, shkatërrimit ose marrjes së pasurive. Të këqijat që mund ta gjejnë një pasuri të caktuar përfshijnë zjarret, erërat, stuhitë, përmbytjet e ujit dhe vandalizmat.

Në qoftë se organizata person dëme, ajo mund të duhet t’i përballojë vetë shpenzimet e riparimeve ose në fund të fundit edhe të ndërtimit vetë, përsëri nga fillimi të një pasurie krejtësisht të re. Në të njëjtën kohë mund të ketë edhe një rrezik të humbjes së qirave [që do të arkëtohen në të ardhmen]. Në qoftë se ndërtesa dëmtohet ose shkatërrohet aksidentalisht, dhe qiramarrësi nuk është përgjegjës për pagesën e qirasë që pasuria ri e papërdorur, qiradhënësi do të humbasë qiranë.

Në qoftë se there pasuria dëmtohet, organizata do të duhet të pezullojë ose zvogëlojë veprimtaritë e veta.

3.9 Rreziku i tregtimit Si tregtarët vendas edhe ata ndërkombëtarë përballohen me rreziqet e tregtimit, megjithëse ato me të cilat përballohen këta të fundit në përgjithësi janë më të mëdha për shkak të distancave më të largëta dhe kohës më të gjatë që duhet për të kryer transaksionet. Llojet e rrezikut të tregtimit përfshijnë të mëposhtmet.

3.9.1 Rreziku fizik

Rreziku fizik është rreziku që mallrat të humbin ose të vidhen në transit, ose që dokumentet që shoqërojnë mallrat të humbin rrugën.

3.9.2 Rreziku i tregtimit

Rreziku i tregtimit është rreziku që klientët të refuzojnë e të mos pranojnë mallrat në kohën kur duhet t’i marrin në dorëzim (për shkak të cilësisë nën standarde ose të padëshiruar të mallrave), ose sepse mandate blerja është anuluar gjatë kohës që mallrat kanë qenë në transit.

3.9.3 Rreziku i likuiditetit

Rreziku i likuiditetit është paaftësia për të financuar aktivitetet tregtare të organizatës.

3.10 Rreziku i shkëputjes Është e qartë se një nga shkëputjet më të mëdha është një mos – funksionimi i teknologjive informative, megjithëse operacionet mund të vonohen ose të mos kryhen për arsye të tjera.


207

Këto përfshijnë gabimet e punonjësve, problemet me produkte, çështjet e mbrojtjes së shëndetit dhe të sigurisë në punë, humbjet e punonjësve ose furnitorëve, ose veprimet ligjore.

3.11 Rreziku i kostove dhe i firove të burimeve

Një nga rreziqet më të rëndësishme operacionale për shumicën e organizatave janë kostot e tepruara (nëpërmjet procedurave të mjerueshme të prokurimit, mungesa e kontrolleve për sa i takon shpenzimeve) ose humbja e kohës së punonjësve dhe burimeve të tyre (punonjësit janë jo - produktivë ose përpjekjet e tyre keq - përdoren).

3.12 Rreziku i produkteve Rreziqet e produkteve përfshijnë rreziqet e humbjeve financiare si rrjedhojë e prodhimit të produkteve të cilësisë së ulët. Këto përfshijnë nevojën për të kompensuar klientët që nuk janë të kënaqur, humbje e mundshme nga shitjet në qoftë se produkti do të duhet të tërhiqet nga tregu ose për shkak të humbjeve të reputacionit (shikoni më poshtë) dhe nevojës për të bërë shpenzime në mënyrë që të përmirësohen procedurat e kontrollit të cilësisë.

Pyetje Menaxhimi i rrezikut

Si do të përpiqeshit të menaxhonit rrezikun e humbjes së parave duke u përpjekur të zhvillonit një produkt krejtësisht të ri i cili në fakt del krejtësisht i pasuksesshëm?

Përgjigje

Fillimisht do të duhet të hulumtohet tregu, madje edhe në qoftë se klientëve të mundshëm vetëm sa do të mund t’iu përshkruhet koncepti i produktit të ri.

Mbase krijimi i produkteve, idetë për të cilat kanë dalë drejt për së drejti nga klientët. (Megjithëse ekziston rreziku që këto të mos jenë ide të mira, ndërsa humbisni mundësinë e krijimit të ideve të cilat do të ishin tërheqëse për klientët, po t’i kishit shtjelluar ato.)

Nuk duhet hyrë në shpenzime të mëdha (për shembull një fabrikë e re, stoqe të mëdha të lëndëve të para) pa krijuar dhe testuar tregun me një prototip.

Ju mund të keni pasur ide të tjera. Çelësi është mbledhja e sa më shumë informacioneve që të jetë e mundur.

3.13 Rreziku organizativ

Rreziqet organizative kanë të bëjnë me mënyrën e sjelljes së grupeve ose individëve brenda për brenda organizatës. Këto janë veçanërisht të rëndësishme për organizatat të cilat janë duke pësuar ndryshime domethënëse, meqenëse dështimi i njerëzve ose skuadrave për t’iu adaptuar ndryshimeve mund të vërë në rrezik vetë ndryshimin.

3.14 Rreziku i humbjes së reputacionit

Rreziku i humbjes së reputacionit është rreziku i humbjes së reputacionit si rrjedhojë e pasojave të padëshirueshme të një rreziku tjetër.

Humbja e reputacionit është diçka që zakonisht perceptohet nga palët e jashtme të interesuara, dhe mund të ketë pasoja serioze, varësisht prej forcës marrëdhënieve të organizatës me ta.

Term kyç


208

Studim i Rastit

Gjatë një interviste, Bob Marshall, Kryeshefi ekzekutiv i Railtrack, organizmi i cili më parë ishte përgjegjës për operimin e infrastrukturës hekurudhore në Mbretërinë e Bashkuar, parashtroi se menaxhimi i rrezikut ndaj humbjes së reputacionit do të duhet të merrej me pikëpamjet e të gjitha palëve të interesuara të organizatës. Për Railtrack këto palë përfshin in publikun e gjerë që udhëtonte, grupet e presionit të pasagjerëve, departamente të ndryshme qeveritare, grupet ekzekutive për mbrojtjen e shëndetit dhe për sigurinë në punë, financierët, aksionarët , punonjësit dhe kontraktorët. Nuk ishte çudi që shumica e kompanive po ndienin ‘mbingarkesën’ e palëve të interesuara.

Në vjeshtën e vitit 2000 disa pasagjerë vdiqën në një aksident për shkak të problemeve me ndërrimin e shinave në Hatfield, në veri të Londrës. Përpjekjet e Railtrack – ut për të riparuar humbjen kataklizmike të reputacionit që shkaktoi aksidenti përfshinin bisedat direkte me palët e interesuara, qenien i hapur dhe i ndershëm dhe pranimi i gabimeve.

Në të njëjtën kohë rrjeti hekurudhor duhet të vazhdonte punën, Railtrack – u duhet të përmbushte detyrimet e veta financiare dhe të ndërmerrte negociata me qeverinë. Kjo u arrit me anë të ndarjes nga njëra tjetra të dy skuadrave – asaj të punës për vazhdimin e operacioneve dhe asaj që merrej me procedurat e menaxhimit të rrezikut të avarive dhe emergjencave. Menaxherët në të njëjtën kohë folën me fuqinë punëtore me idenë që këta të fundit të mundoheshin e të përmirësonin e të rikthenin reputacionin e kompanisë duke parashtruar një pamje pozitive ndaj njerëzve jashtë organizatës.

Mësimet kryesore që u nxunë nga ky rast ishin rëndësia e identifikimit të mënyrës se si biznesi identifikon rreziqet, nevoja për personel të vjetër dhe ekspert për identifikimin e problemeve të mundshme. Në të njëjtën kohë u nxorën mësime për sa i takon mënyrës se si duhet të trajtohen palët e interesuara, sidomos për sa i takon krijimit të marrëdhënieve të ngushta me kontraktorët dhe ndërtimi i marrëdhënieve më të mira me median. Në të njëjtën kohë kompania kishte nevojë të ecte në një hap me ndryshimet që kishte pësuar perceptimi publik i rreziqeve, me nivelin e tolerancës së publikut ndaj pranisë së mundësive për avari në transportin hekurudhor, i cili me të drejtë ishte shumë më i ulët [niveli i tolerancës] se sa ai i njëzet ose tridhjetë vjetëve më parë.

Pra cilat mund të jenë rreziqet më domethënëse i humbjes së reputacionit të një biznesi?

3.14.1 Shërbimi i keq i klientëve

Ky rrezik ka shumë gjasa të dalë në pah për shkak të paaftësisë për të kuptuar faktin se pse klientët blejnë mallra ose shërbime nga biznesi, i mënyrës se si klientët në fjalë shohin biznesin dhe asaj që ata presin prej biznesit për sa i takon cilësisë së produkteve, shpejtësisë së dorëzimit dhe vlerës për para. Tregues të hershëm të rreziqeve të mundshme të humbjes së reputacionit përfshijnë nivelet përherë në rritje të normave të kthimit të mallrave dhe ankesat e klientëve që në mënyrë të paevitueshme ndiqen nga humbja e biznesit.

3.14.2 Paaftësia për t’u përtërirë

Këtë e kemi diskutuar nën titullin rreziqet strategjike.

3.14.3 Varfëria etike

Etika është diçka që do ta shqyrtojmë hollësisht në Pjesën E të këtij teksti. Për tani, një reputacioni i keq për sa i takon varfërisë etike në përgjithësi ka pasojat e mëposhtme:

• Mungesa e dëshirës nga ana e furnitorëve dhe klientëve për të krijuar marrëdhënie me organizatën sepse frikësohen - mund të bëhen viktima të praktikave të ‘mprehta’

• Paaftësia për të marrë në punë personel të cilësisë së lartë


209

• Rënia në kërkesë për shkak të bojkoteve të klientëve

• Rritja e kostove të marrëdhënieve me publikun për shkak të historive jo të bukura në media

• Rritja e kostove të të vepruarit në përputhje me ligjin për shkak të vëmendjes së madhe që kanë organizmat rregullative ose auditorët e jashtëm

• Humbja e vlerave të tregut për shkak të humbjes së besimit të investuesve

Rreziku i humbjes së reputacionit ka dalë në Provimin Provë, dhe ka shumë gjasa të jetë një çështje që nxjerr kokën në shumicën e skenarëve. Meqenëse rreziqet të cilat do të duhet të mbani parasysh për organizata të caktuara shpesh janë shumë serioze, duhet të mbani parasysh faktin se edhe kërcënimet i humbjes së reputacionit të organizatës do të jenë po kaq të mëdha.

3.15 Rreziqet specifike për industrinë

Rreziqet specifike për industrinë janë rreziqet e ndryshimit të paparashikuar të rrjedhjeve të parasë së gatshme në një biznes si rrjedhojë e ngjarjeve ose ndryshimit të rrethanave në industrinë ose sektorin në të cilin operon biznesi.

Ndryshimet e papritura mund të dalin për shembull në pah si rrjedhojë e teknologjive të reja, ndryshimeve në ligje ose prej rritjeve ose rënieve të çmimit të një malli kyç.

Pyetje Rreziqet e rëndësishme

Mundohuni të rendisni sa më shumë çështje dhe sfera që përmbajnë rreziqe domethënëse të cilat mendoni se kanë rëndësi për bankat ndërkombëtare. Mundohuni të renditni të paktën dhjetë rreziqe.

Përgjigje

Përgjigja e saktë e kësaj pyetjeje nuk është ‘e vetme’, por më poshtë jepen 18 rreziqet përmendura nga menaxherë të bankave nga një anketë që u bë për të studiuar rreziqet në industrinë bankare, - raporti për të cilën u publikua nga Qendra për Studime për Novacione Financiare (Centre for the Study of Financial Innovation ) në Mars 2005 (Banana Skins 2005). Kjo listë nuk është gjithëpërfshirëse, dhe me siguri që mund të keni menduar edhe për rreziqe të tjera.

• Ka shumë rregullore • Prirjet makro - ekonomike • Rreziku i kreditimit • Problemet m sektorin e sigurimit • Qeverisja e korporatës • Normat e interesit • Kompleksiteti i instrumenteve financiare • Pastrimi i parave • Fondet për mbrojtje • Mallrat • Mashtrimi • Tregjet e reja • Valutat • Aftësia për të kuptuar teknologjitë e reja • Shkalla e lartë e varësisë teknologjike • Rreziqet ligjore • Teknikat e menaxhimit të rrezikut • Tregjet e ekuitetit

Një rrezik shtesë që ia vlen të përmendet ishte rreziku i ndotjes së ambientit i cili, ndërsa në renditjen e përgjithshme zinte një vend të ulët (i 28 – ti), shihej si përherë e më evident për shkak të frikës që shkakton impakti i pretendimeve për ndotjen e mjedisit dhe të ndryshimeve klimaterike mbi pasuritë dhe fitimet e bankës.

Term kyç



210

Në provim mund t’iu jepet një skenar i caktuar me një biznes specifik dhe t’iu kërkohet të identifikoni rreziqet përkatëse; disa prej rreziqeve më domethënëse për atë biznes mund të jenë rreziqet që janë specifike për industrinë. Megjithëse mund t’iu duhet të përdorni imagjinatën për të identifikuar rreziqet, - mos u mërzitni shumë për këtë lloj pyetjeje; sektori në të cilin operon biznesi ka shumë gjasa të jetë një sektor i njohur, dhe rreziqet përkatëse nuk do të jenë edhe aq të panjohura.


• Rreziqet mund të klasifikohen sipas personave mbi të cilët kanë ndikim rreziqet në fjalë dhe sipas faktit nëse kanë pasoja pozitive apo negative.

• Niveli i rrezikut me të cilën përballohet një organizatë është në përpjesëtim të drejtë me nivelin e normës së kthimit që dëshiron vetë organizata.

• Rreziqet strategjike janë rreziqet të cilat kanë të bëjnë me vendimet thelbësore dhe kyçe që merren nga drejtorët për sa i takon të ardhmes së organizatës.

• Rreziqet operacionale kanë të bëjnë me çështjet që mund të bëhen keq në baza të përditshme ndërsa organizata është duke kryer biznesin e vet.

• Rreziqet mund të klasifikohen në mënyra të ndryshme, përfshirë këtu rreziqet financiare, ligjore, të teknologjive informative, operacionale, rreziqet e mashtrimeve dhe rreziqet nga reputacionit.



211

Pyetje rrufe 1 Cili është ndryshimi midis rreziqeve të pastra dhe rreziqeve spekulative?


Rreziqet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . janë ato rreziqe rezultati i të cilave mund të jetë ose diçka e mirë ose një dëm..

3 Bizneset të cilat nuk dëshirojnë të ndërmarrin rreziqe gjithmonë kërkojnë të minimizojnë nivelet e rrezikut me të cilat përballohen.

E saktë

E gabuar

4 Cili prej rreziqeve të mëposhtme do të klasifikohej normalisht si një rrezik strategjik?

A Rreziku që një produkt i ri të mos arrijë të gjejë një treg mjaftueshmërisht të madh

B Rreziku që konkurrentët të lëvizin prodhimin e tyre në një vend tjetër duke mundësuar kështu zvogëlimin e kostove dhe përgjysmimin e çmimeve

C Rreziku që një menaxher i lartë me eksperiencë të gjatë pune të merret në punë nga një konkurrent

D Rreziku i shterimit të burimeve, gjë që do të thotë që do të duhet të fillojnë kërkimet për burime të reja të lëndëve materiale

5 Cilat janë rreziqet kryesore të pasurive me të cilat përballohen organizatat?

6 Renditni tre rreziqe të biznesit të cilat shoqërohen me internetin.

7 Cilat janë shenjat kryesore me anë të të cilave identifikohet mashtrimi sipas SIA / SAS 110?

8 Niveli i rrezikut të humbjes së reputacionit varet kryesisht nga niveli i rreziqeve të tjera.

E saktë

E gabuar


212

Përgjigjet e pyetjeve rrufe 1 Rreziqet e pastra janë ato rreziqe, prej të cilave mund të përftohen vetëm rezultate të dëmshme

ndërsa rreziqet spekulative janë ato rreziqe rezultati i të cilave mund të jetë ose diçka e mirë ose një dëm.

2 Rreziqet spekulative

3 E gabuar. Bizneset që nuk janë të pritura për të ndërmarrë rreziqe janë në gjendje të tolerojnë një nivel më të lartë të rrezikut nëse e dinë se do të përftojnë një nivel më të lartë të normës së kthimit.

4 C Rreziku që një menaxher i lartë me eksperiencë të gjatë pune të merret në punë nga një konkurrent normalisht do të duhet të klasifikohet si një rrezik operacional.

5 Dëmtimi, shkatërrimi ose marrja e pasurisë

6 Hakerët i hyjnë në rrjetin e brendshëm; personeli shkarkon viruse; personeli shkarkon informacione jo të sakta; informacionet kapen rrugës; lidhja e komunikimeve prishet ose prish të dhënat

7 • Eksperienca ose incidente të mëparshme të cilat vënë në dyshim integritetin ose kompetencat e menaxhmentit

• Presione specifike të raportimit financiar brenda për brenda entitetit • Dobësitë në mënyrën e krijimit dhe funksionimit të sistemeve të kontabilitetit dhe të

kontrolleve të brendshme • Transaksione ose prirje të pazakonshme • Problemet me përftimin e evidencave të përshtatshme dhe të mjaftueshme të auditimit • Prania e faktorëve unikë në mjedisin e sistemeve informative të cilët kanë të bëjnë me

kushtet dhe ngjarjet e përshkruara në pikat më sipër.

8 E saktë, megjithëse kërcënimet ndaj reputacionit në të njëjtën kohë varen nga fakti se sa shumë gjasa ka që organizata të vuajë nga publiciteti i keq në qoftë se materializohen rreziqet në fushat e tjera.


Numri Pikët Koha

P 6 n / a 45 minuta


213

Lista e temave

1 Analiza e rrezikut

2 Impakti i rrezikut mbi palët e ndërlidhura

3 Mbajtja parasysh e rrezikut nga ana e bordit


Hyrje

Pasi kemi parë rreziqet me të cilat mund të përballohet një organizatë, në këtë kapitull do të shohim mënyrën se si vlerësohet rëndësia ose domethënia e këtyre rreziqeve. Në Seksionin 1 diskutojmë një kornizë me anë të të cilës mund të analizohet rreziku; mund të gjeni edhe korniza të tjera të cilat kanë ndryshime të vogla por të gjitha përmbajnë pak një shumë të njëjtat aktivitete. Megjithatë, duhet të kuptoni faktin se analiza e rreziqeve ka kufizimet e veta. Siç e pamë në Kapitullin 6, kategorizimi i rreziqeve nuk është edhe aq i thjeshtë ndërsa rreziqet mund të dalin në pah prej burimeve nga më të ndryshmet, qofshin ato të njohura ose të panjohura. Si probabiliteti [mundësia] që rreziku të materializohet edhe pasojat prej tij (dëmi) mund të jenë të vështira për t’u shprehur në terma sasiore.

Përdorimi i analizave të rrezikut si baza për të përcaktuara vendimet që duhet të ndërmerren, kërkon përdorimin e gjykimit; dhe ne tashmë e kemi parë impaktin e palëve të interesuara për organizatën, - kështu pra shihet se një nga shqetësimet e veçanta të bordit dhe menaxhmentit të organizatës do të jetë mënyra se si palët e interesuara perceptojnë rrezikun me të cilin përballohet organizata.

Duke pasur në dorë rezultatet e analizës së rreziqeve dhe duke kuptuar (shpresojmë) mirë pikëpamjet e aksionarëve, del se një nga detyrat më të rëndësishme të bordit, është kushtimi i vëmendjes së duhur ndaj rreziqeve. Ne do të shohim shkurtimisht aspektet kyçe që duhet të mbajë parasysh bordi në seksionin e fundit të këtij kapitulli.


7


214


Niveli shkencor

Identifikimi, vlerësimi dhe matja e rrezikut

Identifikoni, dhe vlerësoni impaktin e përfshirjes së palëve të interesuara në rrezikun e biznesit

3

Shpjegoni dhe analizoni konceptet e vlerësimit të ashpërsisë dhe probabilitetit [mundësisë] së ngjarjeve të rrezikshme

2

Përshkruani dhe vlerësoni korniza për mbajtjen parasysh të rrezikut në nivel të bordit

3

Udhëzues për provim Në provim mund t’iu kërkohet të përshkruani kornizën e analizimit të rreziqeve, ose të jepni hollësi për sa i takon palëve të caktuara të interesuara, pikëpamjet e të cilave janë të rëndësishme.

Më e rëndësishmja është mbajtja parasysh e rreziqeve të përshkruara ose të nënkuptuara në një skenar, mund t’iu duhet të vlerësoni probabilitetin e daljes në pah të rrezikut dhe dëmet që shkaktohen prej tij (çfarë do të ndodhë në qoftë se rreziku materializohet). Megjithëse në vija të përgjithshme mund të jeni të aftë të përcaktoni mirë se cilat rreziqe ekzistojnë në përgjithësi, e rëndësishme është që gjatë kohës që përgjigjeni të fokusoheni në rrezikun ose rreziqet që janë më domethënëse, dhe për të cilat do të jenë të nevojshme diskutime më të thella.

1 Analiza e rrezikut

Analiza e rrezikut përfshin identifikimin, vlerësimin, profilizimin, shprehjen në terma sasiore dhe konsolidimin e rreziqeve.

1.1 Korniza e analizës

Kornizat që përdoret më shumë për të analizuar rreziqet përbëhet nga pesë faza:

• Identifikimi • Vlerësimi • Profilizimi • Shprehja me terma sasiore • Konsolidimi

1.2 Identifikimi i rrezikut

Asnjeri nuk mund të menaxhojë asnjë rrezik pa qenë më parë në dijeni të faktit se rreziku në fjalë ekziston. Njohja e të këqijave, e faktit se cilët janë zërat ose çështjet mbi të cilat mund të kenë ndikim këto rreziqe dhe në ç’ mënyrë, është diçka e dobishme për të qenë në dijeni të faktit nëse rreziqet e njohura janë të pranishme (burimet dhe arsyet e humbjeve), dhe sa e mundur është që ato t’i shkaktojnë dëme një personi ose organizate të veçantë. Në të njëjtën kohë menaxherët duhet të të mbajnë sytë hapur për rreziqe të panjohura të cilat mund të jenë të pranishme.

Identifikimi aktiv i rreziqeve para se ato të dalin në pah e bën më të thjeshtë gjetjen dhe vënien në zbatim të metodave që mund të përdoren për t’i menaxhuar ato.

Identifikimi i rrezikut është një proces i vazhdueshëm, dhe për këtë arsye, faktorët dhe ndryshimet që kanë ndikim mbi rreziqet ekzistuese të mund të identifikohen menjëherë dhe të trajtohen siç duhet, para se të shkaktojnë humbje të papranueshme.

SHPEJT


215

1.2.1 Kushtet e rrezikut

Mënyrat e identifikimit të kushteve që sjellin rreziqe (burimet e mundshme të humbjes) përfshijnë:

(a) Inspektimin fizik, nëpërmjet të cilit rreziqet bëhen të dukshme: të tillë si mirëmbajtja e keqe e ambienteve të punës (për shembull mbeturinat e lëna mbi dysheme, që bëjnë që njerëzit të rrëshqasin mbi to dhe që marrin lehtë flakë)

(b) Kërkimet e të dhënave, për të cilat mund të vërtetohet shpeshtësia, të tilla shtrirja e kontrolleve të cilësisë së produkteve dhe kontrollet e referencave të njerëzve të cilët po merren në punë, për shembull.

(c) Kontrolli i një kopjeje të çdo letre dhe memorandumeve të lëshuara në organizatë për tregues të hershëm të ndryshimeve të mëdha dhe projekteve të reja

(d) Kërkimi i mendimeve në mbledhje të përbashkëta me përfaqësues të të gjitha departamenteve

(e) Listat kontrolluese që bëjnë të sigurt se sferat e rrezikshme nuk lihen pa u vënë re

(f) Krahasimi me një pikë referimi e cila mund të jetë një seksion tjetër brenda organizatës ose eksperiencat e jashtme

1.2.2 Identifikimi i ngjarjeve

Një aspekt kyç i identifikimit të rrezikut, i cili theksohet nga Komiteti për Organizatat Sponsorizuese në raportin e Komisionit Treadvvay me titullin Korniza e Menaxhimit të Rrezikut në Ndërmarrje është identifikimi i ngjarjeve të cilat mund të kenë ndikim mbi implementimin e strategjive ose arritjen e objektivave.

Analizat e ngjarjeve përfshijnë identifikimin e:

(a) Ngjarjeve të jashtme të tilla si ndryshimet ekonomike, zhvillimet politike ose avancimet teknologjike

(b) Ngjarjeve të brendshme të tilla si problemet me pajisjet, gabimet njerëzore ose vështirësitë me produkte

(c) Treguesit e ngjarjeve që sjellin pas ngjarje të tjera. Duke monitoruar të dhënat që kanë lidhje me ngjarjet, organizatat identifikojnë ekzistencën e kushteve që me siguri të madhe do të nxjerrin në pah ngjarje të tjera të caktuara, për shembull klientët të cilët i kanë kompanisë borxhe dhe që nuk i paguajnë për një kohë të gjatë me siguri do të bëhen borxhlinj të këqij

(d) Prirjet dhe shkaqet rrënjësore. Pasi të jenë identifikuar këto të fundit, menaxhmenti mund të shohë se vlerësimi dhe trajtimi i shkaqeve është një zgjidhje më efektive se sa trajtimi i ngjarjeve individuale pasi kanë ndodhur faktikisht.

(e) Pika që mbush kupën,t ndodhja e ngjarjeve të caktuara ose arritja në nivele të cilat kërkojnë ndërmarrjen e menjëhershme të veprimeve

(f) Varësia e ngjarjeve nga njëra tjetra, identifikimi i mënyrës se si një ngjarje i jep shkas një tjetre dhe mënyra se si ngjarjet ndodhin pas njëra tjetrës. Për shembull një vendim për të shtyrë investimet në një sistem të përmirësuar të shpërndarjes së mallrave mund të bëjë që ta zgjatet koha që shpenzohet pa u punuar dhe të rriten kostot operacionale

Pasi është identifikuar ngjarja, ajo mund të klasifikohet horizontalisht për të gjithë organizatën dhe vertikalisht brenda për brenda njësive operacionale. Duke vepruar kështu menaxhmentit i ofrohet mundësia që të kuptojë më mirë varësinë e ndërsjelltë midis ngjarjeve, duke përftuar më shumë informacione që shërbejnë si bazë për vlerësimin e rrezikut.


216

1.3 Vlerësimi i rrezikut

Nuk është gjithmonë e thjeshtë të parashikohen efektet financiare të një fatkeqësie të mundshme, meqenëse vetëm pasi ka ndodhur ngjarja shihen të gjitha dëmet – dhe vetëm më pas mund të shihen shpenzimet shtesë, parehatitë dhe humbjet e kohës. Edhe pasi ndodh ngjarja identifikimi i të gjitha elementeve mund të jetë i vështirë.

Studim Rasti

Në qoftë se iu vidhet makina, për shembull, të cilën më pas e gjeni si një mal me hekurishte në një varrezë makinash, përveç kostove për ta zëvendësuar atë do t’iu duhet të prisni për disa zëra të cilët nuk i prisni:

(a) Taksitë që paguani për të shkuar e për të ardhur në punë e në shtëpi derisa të blini makinën tjetër

(b) Kostoja e telefonatave që i bëhen policisë, familjes suaj, punëdhënësit tuaj, dhe personave të tjerë që ndikohen nga kjo

(c) Lëvizja dhe largimi i makinës së bërë hekurishte

(d) Shumat më të mëdha që paguani për blerje ushqimesh, sepse tani pazaret i bëni nëpër dyqanet e vegjël të lagjes dhe jo në supermarketet e lira që janë larg

(e) Lajmërimet tek autoritetet që lëshojnë targat, të cilëve iu tregoni se nuk e zotëroni më një automobil të tillë

(f) Puna të cilën nuk mund ta pranoni sepse nuk keni makinë për të shkuar deri atje

(g) Pagesat e qirasë për të marrë me qira një makinë sepse nuk keni fonde të mjaftueshme për të blerë një të re, kur ndodh e gjitha kjo

(h) Vlera e kohës suaj (të cilën është shumë e vështirë ta vlerësoni)

Të gjitha këto janë dëme.

1.4 Profilizimi dhe krijimi i precedencave [prioriteteve] të rrezikut

Kjo fazë ka të bëjë me përdorimin e rezultateve të përftuara nga vlerësimi i rrezikut për të ndarë rreziqet në grupe e më pas në familje. Një mënyrë e bërjes së diçkaje të tillë është e ashtuquajtura matrica e probabilitetit dhe e pasojave të ndodhjes .

Pasojat (dëmet)

Të ulëta Të larta

Pro

ba

bil

itet

i (

mu

nd

ësia

që

rrez

iku

të

da

lë n

ë p

ah

)

Të

ulë

ta Humbja e furnitorëve të

shkallës së vogël e burimeve [inputeve] të

rëndësishme

Humbja e klientëve kyçë Mos – funksionimi i

sistemeve kompjuterike

Të

lart

a

Humbja e personelit të nivelit të ulët

Humbja e personelit specialist e të nivelit të lartë Humbja e shitjeve prej

konkurrentit Humbja e shitjeve për shkak

të faktorëve makroekonomikë

Ky profil mund të përdoret më tej për të krijuar prioritete për eliminimin e rrezikut.


217

Ky diagram krijon hartën e një matrice në të cilën janë vendosur rreziqet. Rreziku më i afërt është ai në cepin e djathtë poshtë (cepi i lartë, i lartë), ato që janë rreziqe më të rëndësishme dhe më strategjike do të jenë në cepin e djathtë lart. Pozicioni që zë një rrezik specifik mund të ndryshojë me kalimin e kohës me ndryshimin e kushteve të mjedisit. Diagram është shumë i ngjashëm me hartën e palëve të interesuara të Mendelovvit të cilën e pamë në Kapitullin 1, dhe madje edhe në atë hartë pozicioni i palëve të interesuara mund të ndryshojë me kalimin e kohës.

Kufizimi kryesor i kësaj qasjeje është që ajo bazohet mbi supozimin se si dëmet edhe rreziqet mund të shprehen me terma sasiore ose të paktën të renditen njëri pas tjetrit.

Studim i Rastit

Megjithëse përgjigja ndaj kërcënimeve të ndryshimit të orës me ndërrimin e mijëvjeçarit (i ashtuquajturi virusi i mileniumit) në vitin 2000 tani përmendet si diçka e parëndësishme që kalohet menjëherë në biseda, nuk duket se ka ndryshuar mënyrën e planifikimit të bizneseve për rreziqet që kanë probabilitet të ulët të ndodhjes por që mund të shkaktojnë dëme të mëdha. Kjo do të thotë që organizatat tani mendojnë më gjerë për sa i takon kërcënimeve të mundshme të tilla si sabotazhet dhe mbajnë parasysh mënyrën se si biznesi bashkëvepron me klientët dhe furnitorët. Kërcënimi i vitit 2000 në të njëjtën kohë do të thotë që organizatat kanë azhurnuar teknologjitë dhe sistemet e aplikimeve, ndërsa përdorin teknologjitë modern dhe për më tepër tani kanë furnizim të pandërprerë me energji elektrike.

Analizimi i rreziqeve duke përdorur matricën e mundësive ose pasojave është një teknikë thelbësore në provimin tuaj .

Studim i Rastit

Udhëzimet e Shoqatës së Kontabilistëve të Certifikuar Menaxherialë (CIMA) për sa i takon menaxhimit të rrezikut ofrojnë një listë të faktorëve që ndihmojnë për përcaktimin e faktit se në cilin kuadrat të matricës zë vend rreziku:

• Rëndësia e objektivave strategjike me të cilat ka të bëjë rreziku • Llojet e rrezikut dhe fakti nëse këto përfaqësojnë një mundësi apo një kërcënim • Impakti i drejt për drejtë ose jo i drejt për drejtë i rrezikut • Mundësia e ndodhjes së rrezikut • Kostoja e përgjigjeve të ndryshme ndaj rrezikut • Mjedisi i organizatës • Kufizimet brenda për brenda organizatës • Aftësia e organizatës për t’iu përgjigjur ngjarjeve

1.5 Shprehja e rrezikut me terma sasiore Rreziqet që kërkojnë më shumë analiza mund të shprehen me terma sasiore, ndërsa llogariten rezultatet ose humbjet e mundshme bashkë me probabilitetet dhe shpërndarjet ose kufijtë e konfidencës. Nga ky ushtrim organizata mund të sigurojë disa shifra kyçe.

• Rezultatet ose humbjet mesatare ose të pritshme • Shpeshtësinë e humbjeve • Shanset ose mundësitë e humbjeve • Humbjen më të madhe të parashikueshme



218

Ndaj të cilave organizata mund të ekspozohet për shkak të rreziqeve specifike. Menaxheri i rrezikut në të njëjtën kohë mund të jetë i aftë të vlerësojë efektet e secilit shkak të mundshëm të humbjeve, meqenëse duhet të mbajë parasysh efekte të caktuara nga të cilat mund të mos jetë i siguruar.

Ata që bëjnë provimet kanë treguar se nga ju nuk pritet të kryeni asnjë llogaritje gjatë përdorimit të këtyre metodave të gjetjes së rreziqeve në provim.

Shpeshtësia e mundshme e humbjeve nga arsye të veçanta mund të parashikohet me një shkallë të caktuar besueshmërie, duke studiuar regjistrat në dispozicion të firmës. Kjo marxhinë e besueshmërisë mund të përmirësohet duke përfshirë në llogaritje efektet e mundshme të ndryshimeve që pësojnë rrethanat në të cilat ndodhet entiteti, normalisht pasi këto të fundit janë identifikuar dhe shprehur në terma sasiore. Menaxherët e rrezikut duhet pra të jenë në dijeni të mundësisë së rritjes së një rreziku ekzistues, ose të paraqitjes së një rreziku të ri, i cili ka ndikim mbi probabilitetin [mundësitë] dhe / ose shpeshtësinë e mundshme të paraqitjes së humbjeve nga arsye ose shkaqe të tjera.

Së fundi menaxheri i rrezikut do të duhet të njohë shpeshtësinë ose madhësinë e humbjeve të cilat do të vendosnin organizatën në vështirësi serioze.

1.6 Konsolidimi i rrezikut, rishikimi i rrezikut dhe menaxhimi i portofolit

Rreziku i cili është analizuar dhe shprehur me terma sasiore në nivel divizioni ose nivel filiali duhet të agregohet në nivel korporate dhe të grupohet në kategori (kategorizimi). Ky agregim do të duhet të kryhet si pjesë e rishikimit të përgjithshëm të rrezikut ndërmerret në përgjithësi nga vetë bordi, dhe të cilin do ta shqyrtojmë më me hollësi në kapitujt e mëvonshëm. Tani për tani mjafton të themi se duhet të vendosen në funksion sistemet që :

• Identifikojnë ndryshimet në rreziqe aspo këto të fundit të ndodhin

• I mundësojnë menaxhmentit të monitorojë rregullisht rreziqet

• I mundësojnë menaxhmentit të kryejë një rishikim më të gjerë vjetor i cili mbulon mënyrën se si organizatat trajtojnë rrezikun

Në të njëjtën kohë, procesi i kategorizimit të rrezikut ndihmon që rreziqet të kategorizohen bashkë në mënyrë që të mund të menaxhohen me anë të sistemeve të përbashkëta të kontrollit.

2 Ndikimi i rrezikut mbi palët e interesuara

Mënyra se si organizata sillet ndaj rreziqeve do të influencohet nga prioritetet e palëve të tyre të interesuara dhe nga madhësia e influencës që kanë palët e interesuara në fjalë. Palët e interesuara të cilat kanë influencë mund të bëjnë që një organizatë të bartë rreziqe të caktuara.

2.1 Mënyra e sjelljes ndaj rrezikut e palëve të interesuara

Bizneset duhet të jenë të ndërgjegjshme për sa i takon mënyrës së përgjigjes së palëve të interesuara ndaj rrezikut – rreziku që palët e interesuara të organizatës të ndërmarrë veprime ose rreziku që mund të ndodhin ngjarje të cilat do të bëjnë që palët e interesuara të japin përgjigje të cilat kanë një ndikim negativ mbi biznesin.

Për të vlerësuar rëndësinë e mënyrës se si palët e interesuara i përgjigjen rrezikut, organizata duhet të përcaktojë faktin se sa ndikim kanë në fakt palët e interesuara mbi organizatën. Siç e kemi parë, Mendelovvi ofron një mekanizëm për klasifikimin e palëve të interesuara i cili në fakt në vija të përgjithshme është në të njëjtat vija si matrica e profilizimit të rrezikut e cila u përshkrua më sipër.


SHPEJT


219

2.2 Aksionarët

Aksionarët mund të ndikojnë çmimin e aksioneve në treg duke i shitur ato ose mund të ushtrojnë fuqinë e tyre për të larguar menaxhmentin. Me sa duket çështja kyçe që duhet të përcaktohet nga menaxhmenti është fakti nëse aksionarët:

(a) Preferojnë të hyra të qëndrueshme e të pandryshuara nga dividendët (rast në të cilin menaxherët duhet të jenë syhapur ndaj kërcënimeve që i kanosen fitimeve që gjenerojnë të hyra nga dividendët të tilla si investimet në projekte të cilat ka shumë pak mundësi të realizojnë fitime në afatin e shkurtër)

(b) Duan t’ia dinë më shumë për fitimet kapitale në afatin e gjatë

2.2.1 Toleranca e aksionarëve ndaj rrezikut

Megjithatë çështja komplikohet edhe më shumë nga nivelet e ndryshme të tolerancës ndaj rrezikut të vetë aksionarëve. Disa aksionarë, duke pasur parasysh nivelet më të larta të të ardhurave, mund të jenë të përgatitur të bartin rreziqe më të mëdha se sa investimet të cilat nuk do të arrijnë nivelin e të ardhurave të dëshiruara prej tyre. Kështu pra ka njerëz që argumentojnë se për shkak se aksionet e kompanive të regjistruara në bursë mund të blihen e të shiten lirshëm në bursat e aksioneve, në rast se profile i rrezikut të një kompanie ndryshon, aksionarët ekzistues do t’i shesin aksionet e tyre, të cilat do të blihen nga investues të rinj të cilët e preferojnë profilin e ri të rrezikut të kompanisë. Teoria vazhdon me atë që për kompaninë nuk ka edhe aq rëndësi së kush janë këta investues. Kjo teori ka lidhje me modelin e vlerësimit të pasurive kapitale, të cilën do ta mbulojmë një në Kapitullin 8.

Megjithatë, kemi parë se raportet e qeverisjes së korporatës i vënë një theks të madh rëndësisë së ruajtjes së lidhjeve me aksionarët individualë. Ka pra shuma pak gjasa që drejtorët të mos duan t’ia dinë se kush janë aksionarët e kompanisë.

2.3 Ofruesit e borxheve dhe kreditorët

Ofruesit e borxheve duan më shumë t’ia dinë për shumat monetare që ka borxh organizata dhe mund të ndërmarrin veprime të ndryshme me pasoja të mundshme serioze, të tilla si refuzimi i dhënies hua, ngarkimi i normave më të larta të interesit ose fundi i fundit likuidimi i kompanisë.

Në kohën kur organizata kërkon financim me anë të borxhit ose akordimin e një kredie, është e qartë se do të mbajë parasysh se cilat janë veprimet që mund të ndërmarrin kreditorët në qoftë se kompania nuk arrin të shlyejë borxhin. Megjithatë, kompania duhet të mbajë parasysh edhe mënyrën se si ofruesit e financimit me anë të borxhit kufizojnë rreziqet e mos – shlyerjes së borxhit, për shembull duke i kërkuar kompanive të përmbushin kritere të caktuara financiare, duke dhënë garanci në formën e kolateralit me anë të pasurive të cilat nuk mund të shiten pa pasur miratimin e kreditorëve ose pa marrë garanci personale nga drejtorët.

Këto mekanizma mund të kenë një impakt të madh mbi zhvillimin e strategjisë së organizatës. Mund të ketë një konflikt midis strategjive të cilat janë të përshtatshme nga pikëpamja e objektivave strategjike afat – gjata të biznesit, por që janë të papranueshme prej ofruesve ekzistues të financimit ose që janë të mundshme për shkak se ofruesit e financimit nuk do të vënë fonde në dispozicion të kompanisë, ose do ta bëjnë këtë me kushte që janë pa - arsyeshmërisht kufizuese.

2.4 Punonjësit

Punonjësit janë ata që duan t’ia dinë për perspektivat në punën e tyre (paratë, promovimet, shpërblimet dhe kënaqësia) dhe së fundi për kërcënimet që vetë puna ushtron mbi ta. Në të njëjtën kohë ata do të duan t’ia dinë për mirë – qenien e tyre personale, sidomos për sa i takon çështjeve të mbrojtjes së shëndetit dhe të sigurisë në punë.

Llojshmëria e veprimeve që mund të ndërmarrin punonjësit duket se flet vetë për domethënien e rrezikut prej tyre. Veprime të mundshme do të jenë ndjekja e synimeve personale dhe jo e


220

interesave të aksionarëve, veprimet në bazë industrie, refuzimi për të ndërruar vendin e punë ose dhënia e dorëheqjes.

Rreziqe e reagimeve të pafavorshme nga punonjësit do të duhet të menaxhohen në mënyra të ndryshme:

• Shmangia e rrezikut – legjislacioni kërkon që disa rreziqe, sidomos kërcënimet ndaj personit , të shmangen

• Zvogëlimi i rrezikut – kufizimi i pakënaqësive të punonjësve duke i ofruar pagesë të mirë, kushte të mira pune, etj.

• Transferimi i rrezikut – për shembull blerja e policave të sigurimit ndaj largimit nga puna të punonjësve kyçë

• Pranimi i rrezikut – pranimi i faktit se disa punonjës nuk do të jenë të lumtur, por që mendojnë se kompania nuk do të vuajë tmerrësisht në qoftë se ata largohen

2.5 Klientët dhe furnitorët

Tani më i kemi shqyrtuar furnitorë për sa i takon faktit që ata ofrojnë (megjithëse nuk e duan fare një gjë të tillë) financim afat - shkurtër. Bashkë me këtë furnitorët do të duan të dinë për sa i takon rrezikut të realizimit të shitjeve pa – fitim. Klientët do të duan të dinë për rreziqet që të mos marrin në dorëzim mallrat ose shërbimet të cilat iu janë premtuar, ose për faktin se mund të mos përftojnë vlerat e duhura nga mallrat ose shërbimet që presin.

Impakti i mënyrës se si sillen me njëri tjetrin klienti dhe furnitori varet pjesërisht nga fakti se sa kërkon organizata të ndërtojë marrëdhënie të forta e solide me ta. Dëshira për të krijuar marrëdhënie të tilla kërkon angazhimin e personelit i cili është përgjegjës për krijimin e marrëdhënieve në fjalë në procesin e menaxhimit të rrezikut. Në të njëjtën kohë një gjë e tillë kërkon dhënien e më shumë shpjegimeve për sa i takon rreziqeve që mund të dalin në pah prej partneriteteve afat – gjata sidomos për sa i takon krijimit të marrëdhënieve të mbështetura mbi besim.

2.6 Komuniteti i gjerë

Qeveritë, organizmat rregullativë dhe organizmat e tjerë do të duan të dinë për rreziqet që rrjedhin prej organizatave të cilat nuk sillen si qytetar – korporatë i mirë, të cilat vënë në zbatim për shembull kushte të këqija të punës ose politika të pamjaftueshme ambientaliste. Komuniteti i gjerë mund të zgjedhë të ndërmarrë disa lloje veprimesh, të cilat mund të kenë pasoja serioze. Qeveria mund të imponojë rritje të tatimeve ose rregullore më të rrepta ose të ndërmarrë veprime ligjore. Taktikat e grupeve të presionit përfshijnë publicitetin, veprimet direkte, sabotazhin ose presionet e ushtruara mbi qeverinë.

Megjithëse pasojat mund të jenë serioze, rreziqet për të cilat shqetësohet komuniteti i gjerë janë më të vështira për t’u parashikuar se sa ato të palëve të tjera të interesuara, sepse mbi to kanë ndikim edhe presione të ndryshme politike. Një gjë e tillë thekson nevojën për monitorim të kujdesshëm si pjesë e procesit të menaxhimit të rrezikut, të sjelljeve që ndryshojnë dhe përgjigjeve të mundshme që i jepen veprimeve të organizatës.

3 Mbajtja parasysh e rreziqeve nga ana e bordit

Rreziqet me të cilat përballohet një organizatë duhet të influencojnë mënyrat me anë të të cilave bordi zhvillon sistemet e tij të kontrollit. Ky është një komponent kyç i qeverisjes së korporatës.

SHPEJT


221

3.1 Udhëzimet Turnbull

Udhëzimet mbi Kontrollet e Brendshme në Mbretërinë e Bashkuar (Udhëzimet Turnbull) parashtrojnë një kornizë e cila shërben për njohjen dhe mbajtjen parasysh të rrezikut dhe krijimin në këtë mënyrë të kontrolleve të brendshme. Siç e kemi parë, Turnbull – i parashtron se gjatë kohës kur përcakton politikat e veta mbi kontrollet e brendshme, bordi duhet të mbajë parasysh:

• Natyrën dhe shtrirjen e rreziqeve me të cilat përballohet kompania

• Shtrirjen dhe kategorizimin e rrezikut i cilin kompania e quan të pranueshëm për ta bartur

• Gjasat që rreziqe të caktuara të materializohen

• Aftësinë e kompanisë që të zvogëlojë shpeshtësinë e ndodhjes dhe impaktin e rreziqeve të biznesit të cilat dihet se do të materializohen

• Kostot e vënies në funksion të kontrolleve të caktuara gjithmonë kjo në varësi të përfitimeve të përftuara nga menaxhimi i rreziqeve përkatëse

3.2 Monitorimi në praktikë

Rekomandimet e Turnbull – it duket se nxjerrin në pah një sërë rekomandimesh:

(a) Praktikat më të mira të qeverisjes së korporatës kërkojnë që bordet të përpilojnë një listë me çështje të cilat duhet të mbahen parasysh nga vetë bord; kjo listë duhet të tregojë edhe cilave rreziqe bordi i kushton kujdes të veçantë.

(b) Është e qartë se bordet do të mbajnë parasysh rreziqet strategjike, por kjo do të jetë pjesë e objektivave të tyre të përgjithshme gjithsesi.

(c) Në të njëjtën kohë bordet duhet t’i kushtojnë kujdes edhe më të madh pasojave të rëndësishme –rreziqeve që ka shumë mundësi të materializohen. Një gjë e tillë, sjell me vete besimin se sistemet e vlerësimit të rrezikut do të identifikojnë të gjitha këto rreziqe, duke theksuar kështu nevojën e bordeve për të fituar siguri për sa i takon procesit të monitorimit.

3.3 Rishikimi i rrezikut nga bordi

Raporti Turnbull rekomandon që bordi duhet të marrë dhe rishikojë rregullisht raportet mbi mënyrën se si bëhet menaxhimi i rrezikut dhe si vihen në funksion kontrollet e brendshme. Monitorimi efektiv nga menaxhmenti i lartë i cili është nën nivelin e bordit është diçka thelbësore, por që përsëri nuk mjafton.

Turnbull – i në të njëjtën kohë rekomandon që drejtorët duhet të kryejnë një rishikim vjetor të rrezikut dhe të kontrolleve të brendshme. Kjo duhet të mbulojë një gamë më të gjerë se sa perspektivën e tyre të menaxhimit të rregullt të rrezikut.

Perspektivën e bordit do të shqyrtojmë më tej në Kapitullin 9.

Studim i Rastit

Një shembull i mirë i vënies në punë të monitorimit të rrezikut është raporti javor që Kryeministri i Mbretërisë së Bashkuar, James Callaghan kërkoi t’i dërgohej atij çdo javë. Callaghan kërkoi të jepeshin informacione të përmbledhura mbi problemet e vogla të cilat mund të ishin maja e ajsbergut të problemeve më të mëdha (pra problemet me probabilitet të shkurtër të ndodhjes por me pasoja të mëdha) të tilla si përkeqësimi i marrëdhënieve me Spanjën për Gjibraltarin dhe ose i marrëdhënieve me Argjentinën për sa i takon sovranitetit të Ishujve Falkland.

Raportet mbi kontrollet e brendshme i dërgoheshin Kryeministrit Callaghan në formën e një harte të botës me madhësinë e një libri e cila tregonte vendndodhjen e anijeve luftarake të


222

Marinës Mbretërore (Royal Navy). Harta demonstronte se sa kohë do t’i duhej një force domethënëse marine të arrinte deri tek vendi problematik.

Një nga rezultatet e këtij sistemi të menaxhimit të rrezikut u bënë të dukshme kur qeveria e Argjentinës filloi të hidhte kërcënime mbi sovranitetin e Ishujve Falkland, ndërsa Callaghan – i ishte i aftë të dërgonte mesazhin që tregonte saktësisht se cilat do të ishin pasojat e një gjëje të tillë. Si rezultat, Argjentinasit u tërhoqën.


• Analiza e rrezikut përfshin identifikimin, vlerësimin, profilizimin, shprehjen në terma sasiore dhe konsolidimin e rreziqeve.

• Mënyra se si organizata sillet ndaj rreziqeve do të influencohet nga prioritetet e palëve të tyre të interesuara dhe nga madhësia e influencës që kanë palët e interesuara në fjalë. Palët e interesuara të cilat kanë influencë mund të bëjnë që një organizatë të bartë rreziqe të caktuara.

• Rreziqet me të cilat përballohet një organizatë duhet të influencojnë mënyrat me anë të të cilave bordi zhvillon sistemet e tij të kontrollit. Ky është një komponent kyç i qeverisjes së korporatës.

Pyetje rrufe 1 Cilat janë fazat kryesore në kornizën e analizimit të rrezikut?

2 Në ç’ mënyrë synon analiza e ngjarjeve të identifikojë rreziqet?

3 Jepni pesë shembuj të faktorëve të cilët përcaktojnë shanset që një rrezik të materializohet dhe pasojat e materializimit.

4 Shqetësimi kryesor i aksionarëve janë gjithmonë kërcënimet ndaj nivelit të dividendëve që ata përftojnë.

E saktë

E gabuar

5 Cilët janë treguesit kyçë që duhet të ofrojë shprehja e rrezikut me terma sasiore?

6 Sipas raportit Turnbull, cilët janë faktorët që duhet të mbahen parasysh nga bordi në mënyrë që ky i fundit të përcaktojë politikën ndaj kontrolleve të brendshme?

7 Me cilat lloje të rreziqeve ka më shumë gjasa të merret bordi?

8 Sipas raportit Turnbull si duhet të rishikohen rreziqet nga bordi i drejtorëve?


223

Përgjigjet e pyetjeve rrufe 1 Identifikimi; Vlerësimi; Profilizimin; Shprehja me terma sasiore; Konsolidimi

2 • Ngjarjeve të jashtme • Treguesit e ngjarjeve që sjellin të tjera • Ngjarjeve të brendshme • Prirjet dhe shkaqet rrënjësore • Pika që mbush kupën • Varësia e ngjarjeve nga njëra tjetra

3 • Rëndësia e objektivave strategjike me të cilat ka të bëjë rreziku • Llojet e rrezikut dhe fakti nëse këto përfaqësojnë një mundësi apo një kërcënim • Impakti i drejt për drejtë ose jo i drejt për drejtë i rrezikut • Mundësia e ndodhjes së rrezikut • Kostoja e përgjigjeve të ndryshme ndaj rrezikut • Mjedisi i organizatës • Kufizimet brenda për brenda organizatës • Aftësia e organizatës për t’iu përgjigjur ngjarjeve

4 E gabuar. Aksionarët mund të preferojnë të realizojnë fitime kapitale në afatin e gjatë.

5 • Rezultatet ose humbjet mesatare ose të pritshme • Shpeshtësinë e humbjeve • Shanset ose mundësitë e humbjeve • Humbjen më të madhe të parashikueshme

6 • Natyrën dhe shtrirjen e rreziqeve me të cilat përballohet kompania

• Shtrirjen dhe kategorizimin e rrezikut i cilin kompania e quan të pranueshëm për ta bartur

• Gjasat që rreziqe të caktuara të materializohen

• Aftësinë e kompanisë që të zvogëlojë shpeshtësinë e ndodhjes dhe impaktin e rreziqeve të biznesit të cilat dihet se do të materializohen

• Kostot e vënies në funksion të kontrolleve të caktuara gjithmonë kjo në varësi të përfitimeve të përftuara nga menaxhimi i rreziqeve përkatëse

7 Strategjike, rreziqet që kanë shumë gjasa të materializohen dhe që kanë pasoja të domethënëse

8 Duke rishikuar rregullisht raportet mbi menaxhimin e rrezikut dhe mbi kontrollet e brendshme; duke bërë një rishikim vjetor gjithëpërfshirës të rrezikut dhe kontrolleve.


Numri Pikët Koha

P 7 25 45 minuta


224

Lista e temave

1 Mënyra e sjelljes së rrezikut

2 Sistemet e menaxhimit të rrezikut

3 Ndërgjegjësimi për sa i takon pranisë së rreziqeve dhe vlerësimi i tyre

4 Përgjegjësitë e menaxhimit të rrezikut

5 Strategjitë e menaxhimit të rrezikut

Kontrollet mbi rreziqet

Hyrje Në këtë kapitull shqyrtojmë mënyrën se si drejtorët dhe menaxherët i kundërpërgjigjen rrezikut, ndërsa kërkojnë të shmangin ekspozimin ndaj tij. Seksioni i parë thekson atë që veprimet e ndërmarra nga menaxhmenti nuk janë automatike, por varen nga oreksi i këtij të fundit për të ndërmarrë rreziqe, sjellje e cila në fakt influencohet nga faktorë të ndryshëm organizativë dhe personalë.

Seksionet 2 dhe 3 shtjellojnë më tej temat e prekura në Kapitullin 4. Seksioni 2 thekson rëndësinë e përcaktimit dhe përkufizimit të qartë të sistemeve të kontrollit për menaxhimin e rreziqeve, ndërsa Seksioni 3 merret me mjedisin e kontrollit që ka të bëjë me rreziqet në fjalë.

Në Seksionin 4 do të ekzaminojmë përgjegjësitë e anëtarëve të ndryshëm të një organizate për sa i takon menaxhimit të rrezikut. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më shumë gjasa ka që ajo të ketë një komitet të menaxhimit të rreziqeve dhe një funksion, pra post të specialistit të menaxhimit të rreziqeve.

Seksioni 5 mbulon mënyrat e ndryshme me anë të të cilave mund të menaxhohen rreziqet, dhe është një nga seksionet më të rëndësishme në këtë Tekst.

Kontrollet mbi rreziqet 8


225


Niveli shkencor

Kontrollet e brendshme dhe rishikimi

Identifikoni, shpjegoni dhe vlerësoni qeverisjen e korporatës dhe rolit e menaxhmentit ekzekutiv për sa i takon menaxhimit të rrezikut (veçanërisht ndarjes midis përgjegjësisë e cila bën të sigurt se janë krijuar dhe vënë në funksion sistemet e duhura të menaxhimit të rrezikut dhe përgjegjësisë së vënies faktike në zbatim të praktikave dhe sistemeve të menaxhimit të rrezikut në organizatë)

3

Rreziqet dhe procesi i menaxhimit të rrezikut

Përkufizoni dhe përshkruani përgjegjësinë e menaxhmentit për sa i takon menaxhimit të rreziqeve

2

Synimi dhe monitorimi i rreziqeve

Shpjegoni rolin vlerësues të një menaxheri të rreziqeve për sa i takon identifikimit dhe monitorimit të rrezikut

3

Shpjegoni dhe vlerësoni rolin e komitetit për menaxhimin e rreziqeve për sa i takon identifikimit dhe monitorimit të rrezikut

3

Metodat e marrjes nën kontroll dhe zvogëlimit të rreziqeve

Shpjegoni rëndësinë e qenies i ndërgjegjshëm për sa i takon pranisë së rreziqeve në të gjitha nivelet e një organizate

2

Përshkruani dhe analizoni konceptin e përfshirjes së rrezikut në sistemet dhe procedurat e një organizate

3

Përshkruani dhe vlerësoni konceptin e përfshirjes së rrezikut në kulturën dhe vlerat e një organizate

3

Shpjegoni dhe analizoni konceptet e shpërndarjes dhe diversifikimit të rrezikut dhe rastet në të cilat do të ishte e përshtatshme diçka e tillë

2

Shmangia e rrezikut, mbajtja dhe modelimi

Përkufizoni termat shmangie e rrezikut dhe mbajtje e rrezikut 2

Shpjegoni dhe vlerësoni mënyrat e ndryshme të sjelljes ndaj rrezikut dhe mënyrën se si një gjë e tillë ka ndikim mbi strategjinë

3

Shpjegoni dhe vlerësoni domosdoshmërinë e ndërmarrjes së rreziqeve si pjesë e menaxhimit në mënyrë konkurruese të një organizate afariste

3

Shpjegoni dhe vlerësoni mënyrën e sjelljes ndaj rrezikut dhe mënyrën se si ndryshon rreziku në fjalë në varësi të madhësisë, strukturës dhe zhvillimit të një organizate

3

Udhëzues për provim Përmbajtja e kapitullit mund të dalë në provim si përmbledhje (karakteristikat kyçe të një sistemi të mirë të menaxhimit të rrezikut) ose mund t’iu drejtohen pyetje më specifike për sa i takon aspekteve të tilla si përgjegjësitë e menaxhmentit të lartë ose rasteve se kur mund të jenë të përshtatshme për t’u zbatuar metoda të ndryshme të trajtimit të rrezikut.


226

1 Mënyra e sjelljes ndaj rrezikut

Përgjigjet e menaxhmentit ndaj rrezikut nuk janë automatike, por përcaktohen nga vetë mënyra e sjelljes së menaxhmentit ndaj rrezikut, gjë e cila në fakt mund të influencohet nga mënyra e sjelljes së aksionarëve dhe faktorë të tjerë kulturorë.

1.1 Faktorët që influencojnë mënyrën e sjelljes ndaj rrezikut

Për shkak se menaxhimi i rrezikut është i lidhur ngushtë me strategjinë, mënyra se si organizatat sillen ndaj rrezikut nuk përcaktohet vetëm nga ngjarjet dhe informacionet në dispozicion për to, por në të njëjtën kohë edhe nga mënyra se si menaxhmenti percepton rrezikun ose nga dëshira e tij për të ndërmarrë rreziqet në fjalë. Në të njëjtën kohë kultura, vlerat dhe praktikat e ndërmarrjes së rrezikut, janë disa nga faktorët që influencojnë mënyrën se si një organizatë sillet me rrezikun në operacionet e veta të përditshme.

Cilët pra janë faktorët që me të vërtetë influencojnë mënyrën e sjelljes ndaj rrezikut?

1.2 Pikëpamjet personale

Studimet sugjerojnë se menaxherët përftojnë kënaqësi emocionale nga përmbushja me sukses e angazhimeve në të cilat kanë ndërmarrë rreziqe, megjithëse dëshira për të ndërmarrë rreziqe nuk e vetmja shtysë që menaxherët ndërmarrin rreziqe. Individualët janë të ndryshëm për sa i takon mënyrës së sjelljes ndaj rrezikut dhe kjo mënyrë e të sjellurit me mundësi të madhe do të dalë në pah edhe gjatë përmbushjes së roleve të tyre në organizata.

Studim i Rastit

Mbani parasysh një kompani të tillë si Virgin. Ajo ka shumë marka të qëndrueshme dhe të suksesshme, dhe rrjedhje të shëndetshme të parasë së gatshme dhe fitimeve: me siguri që mendoni se nuk ka nevojë të hyjë në sipërmarrje të reja të rrezikshme.

Përsëri në vitin 2004 Virgin themeloi një kompani të re të quajtur Virgin Galactic e cila ka në pronësi dhe operon anije kozmike të ndërtuara në mënyrë private, dhe të cilat ofrojnë turizëm në hapësirat ndër – orbitale ndaj të gjithëve me çmime ‘të arsyeshme’ – ose më saktë të gjithë atyre që kanë dëshirë dhe mundësi të paguajnë 200,000 dollarë amerikanë për kënaqësi. Rreziqet janë të jashtëzakonshme: projekti përfshin investimin e shumave marramendëse të parave, dhe nuk ka garanci që do të ketë gjithmonë një numër të mjaftueshëm të njerëzve të cilët të bëjnë që projekti të ketë sukses, dhe rreziqet e aksidenteve katastrofike flasin vetë për veten e tyre.

Ka shumë pak dyshime se dëshira e Virgin – ës për të ndërmarrë rreziqe është rezultat i drejt për drejtë i dëshirës për të ndërmarrë rreziqe i Kryeshefit Ekzekutiv të kompanisë, Richard Branson – një person që e quan veten hapur ‘drogaxhi adrenaline’– i cili në të njëjtën kohë zotëron vetë në mënyrë private shumicën e aksioneve të Virgin Grup, gjë që normalisht bën të përballohet me shumë pak presione nga aksionarët.

1.3 Përgjigja ndaj kërkesave të aksionarëve

Aksionarët kërkojnë një nivel të caktuar të normës së kthimit i cili është në përputhje me ndërmarrjen e një niveli të caktuar të rrezikut. Menaxherët do t’i përgjigjen asaj që presin aksionarët duke e parë ndërmarrjen e rrezikut si një pjesë kyçe të vendim – marrjes.

SHPEJT


227

Studim i Rastit

Deri diku është e vërtetë se dëshira për të ndërmarrë rreziqe është përkrahet nga vetë nevoja për t’i ndërmarrë ato. Në qoftë se Kompania A është një kompani e cila ka teprica [suficit] të parasë së gatshme në një industri të qëndrueshme me pak konkurrentë dhe aksionarë të kënaqur, ajo nuk ka fare nevojë të ndërmarrë më shumë aktivitete të rrezikshme. Në qoftë se, një disa vjet më vonë, në treg ka hyrë një numër i konsiderueshëm konkurrentësh dhe fitimet e Kompanisë A fillojnë të evadohen kompania ka nevojë të bëjë diçka që të ndalojë prishjen, dhe të përmbushë kërkesat për ndryshim që parashtrohen nga investuesit.

Një shembull klasik i kësaj është Marks & Spencer. Për dekada të tëra M&S konsiderohej si një institucion Britanik. Dyqanet nuk tregtonin kurrë gjëra që i takonin modës së fundit, por gjithmonë tregtohej cilësi e mirë e mallrave, madje edhe një lloj i 'qenies shik'. Në atë kohë, klientët nuk shkonin nga dyqane të ngjashme me Topshop, Nevv Look, Monsoon, Next, e kështu me radhë për arsye se as nuk i shkonte mendja dhe as nuk tërhiqeshin nga formula e ndryshme e mishërimeve moderne të M & S. M & S konsiderohej si një investim i sigurt dhe shumë i qëndrueshëm, dhe bënte shumë pak ndryshime për shkak se ndihej e kënaqur me veten. Në fund të viteve 1990 fitimet e M & S ranë në mënyrë të ndjeshme dhe që atëherë kanë ndërruar disa skuadra të menaxhmentit të cilat janë munduar të kthejnë përsëri kohërat e lumtura, nga të cilat disa kanë qenë të suksesshme e disa jo. Të gjithë këtë histori e treguam për të treguar se vetë fati i kompanisë e ka detyruar atë të korrigjojë mënyrën e saj të sjelljes ndaj rrezikut.

1.4 Influencat organizative

Influencat organizative mund të jenë të rëndësishme, dhe këto influenca nuk janë domosdoshmërisht thjeshtë një përgjigje ndaj shqetësimeve të aksionarëve. Mënyra e sjelljes së organizatës mund të influencohet nga humbjet domethënëse në të kaluarën, ndryshimet në rregullore dhe në praktikat më të mira, ose madje edhe nga ndryshimi i pikëpamjeve për sa i takon të mirave ose përfitimeve që mund të sjellë menaxhimi i rrezikut.

Mënyra e sjelljes ndaj rrezikut në të njëjtën kohë do të varet nga madhësia, struktura dhe faza e zhvillimit të organizatës.

(a) Një organizatë e madhe ka shumë gjasa të kërkojë sisteme të zyrtarizuara të menaxhimit të rrezikut ndërsa do të duhet të marrë parasysh dëshirat e ndryshme për sa i takon ndërmarrjes së rrezikut dhe mundësitë e materializimit të rreziqeve në fjalë, gjatë kohës që kryhen operacionet. Megjithatë një organizatë e madhe në të njëjtën kohë do të jetë e aftë të justifikojë marrjen në punë të specialistëve, qoftë për menaxhimin e rrezikut në përgjithësi, ose të rreziqeve që i takojnë fushave specifike të tilla si operacionet e departamentit të thesarit.

(b) Sistemet e menaxhimit të rrezikut të cilat krijohen dhe vihen në punë do të varen nga sistemet e kontrollit të krijuara e të vendosura në punë nga menaxhmenti për të gjithë organizatën – gjë e cila në fakt do të varet kryesisht prej shkallës së zyrtarizimit të strukturës organizative, autonomisë së dhënë ndaj operacioneve lokale dhe shkallës së centralizimit që duhet të jetë në fuqi.

(c) Mënyra e sjelljes ndaj rrezikut do të ndryshojë me zhvillimin e organizatës dhe kështu do të ndryshojë profili i rrezikut; për shembull mënyra e sjelljes ndaj rrezikut financiar dhe levës financiare do të ndryshojë me rritjen e domosdoshmërisë së përftimit të financimit nga burimeve të ndryshme, në mënyrë që të financohen zhvillime më të mëdha e domethënëse.


228

1.5 Influencat kombëtare

Ekzistojnë evidenca që kultura kombëtare influencon ndjeshëm mënyrën e sjelljes ndaj rrezikut dhe pasigurive në organizata. Studimet përkatëse sugjerojnë se mënyra e sjelljes ndaj rrezikut është e ndryshme në kombe të ndryshme, dhe është në varësi pikërisht të mënyrës se si shumica e njerëzve mbrohen nga pasojat e ngjarjeve të papëlqyeshme.

1.6 Influencat kulturore

Adams argumenton se ka katër pikëpamje të cilat janë përcaktuesit kyçë të mënyrës se si shihet rreziku.

(a) Fatalistët e shohin veten si njerëz të cilët nuk kanë kontroll mbi jetën e tyre, dhe në këtë mënyrë menaxhimi i rrezikut është i pakuptimtë; asgjë që bëjnë ata nuk e pengon ose nuk përshpejton ndodhjen e diçkaje ose praninë e një situate të caktuar.

(b) Hierarkistët të cilët ka mundësi të ekzistojnë në të gjitha organizatat, por me mundësi të madhe ekzistojnë në një organizatë burokratike, me strukturë dhe procedura zyrtare. Me mundësi të madhe ata theksojnë zvogëlimin e rrezikut me anë të procedurave zyrtare të menaxhimit të rrezikut përfshirë hulumtimet për të mbledhur fakte, shtrirjen e mëtejshme të rregulloreve, dhe theksimin e mëtejshëm të zvogëlimit të rrezikut, shmangien dhe mos – inkurajimin e ndërmarrjes së rreziqeve.

(c) Individualistët kërkojnë të kontrollojnë mjedisin e tyre në vend që të lenë mjedisin t’i kontrollojë ata. Shpesh ata gjenden në organizatat e vogla në të cilat dominon një person i vetëm me struktura jo shumë zyrtare, dhe në këtë mënyrë edhe menaxhimi i rrezikut nuk do të jetë shumë,shumë zyrtar, gjithmonë nëse një proces i tillë i vlerësimit të rrezikut ndodh ndonjëherë.

(d) Egalitaristët [barazimtarët] janë besnikë ndaj grupeve por kanë shumë pak respekt për procedurat. Shpesh gjenden në organizatat bamirëse dhe sektorin publik, në aktivitetet jo – fitim - prurëse. Ata preferojnë t’i ndajnë rreziqet me sa më shumë njerëz të jetë e mundur, ose t’i transferojnë rreziqet tek ata që janë të aftë t’i bartin ato.

1.7 Termostati i rrezikut

Adams ilustroi lidhjen midis mënyrës se si perceptohet rreziku, influencave që kanë ndikim mbi ndërmarrjen e rrezikut, dhe rezultateve të përftuara prej ndërmarrjes së rreziqeve me anë të një termostati të rrezikut.

Burimi: J Adams, Rreziku

Prirja për ndërmarrjen e

rreziqeve Shpërblimet

Baraspeshimi i sjelljes

Rreziku i perceptuar

Aksidentet


229

1.8 Rreziku sipërmarrës

Rreziku sipërmarrës është rreziku i cili është një pjesë integrale e ndjekjes së mundësive afariste.

Cilat do qofshin influencat të cilat kanë ndikim mbi mënyrën e sjelljes të menaxhmentit, bordet e bizneseve duhet të bartin rreziqe të caktuara, nëse duan të kenë sukses në biznes. Rreziku është i lidhur ngushtë me shpirtin sipërmarrës, dhe është faktori i prodhimit i cili mundëson menaxhimin në mënyrë konkurruese të organizatës.

Studimet kanë treguar se ka lloje të ndryshme të rrezikut sipërmarrës dhe se sipërmarrësit mund të kenë mënyra të ndryshme të sjelljes ndaj secilit lloj. Dokumenti i vitit 2005 i VVu dhe Knott – it me titullin Rreziku sipërmarrës dhe hyrja në treg sugjerojnë se mënyra e sjelljes së sipërmarrësve ndikohej nga dy lloje të pasigurive:

• Pasiguritë që kanë të bëjnë me kërkesën në treg • Pasiguri që kanë të bëjnë me aftësitë e tyre si sipërmarrës

Sipërmarrësit kanë tendencën të mos marrin rreziqe për sa i takon pasigurive që kanë të bëjnë me kërkesën në treg. Megjithatë ata kishin më shumë besim se sa duhet për s i takon aftësive të tyre si sipërmarrës. Disa komentues pretendojnë se kjo pasqyron një nga karakteristikat dalluese të sipërmarrësve, niveli i besimit të tyre ne vetvete për sa i takon aftësisë së tyre për të parashikuar ngjarjet. Me sa duket kjo ka të bëjë me atë që besojnë sipërmarrësit: pra me besimin në vete se kanë një nivel të lartë të kontrollit mbi ngjarjet që ndodhin në jetën e tyre, përfshirë këtu suksesin ose dështimin e tyre. (Ata janë individualistë në gjenet e të cilëve, kontrolli zë një vend të veçantë, - koncept ky, të cilin do të diskutojmë në lidhje me etikën).

Studim i Rastit

Ndërmarrja e rrezikut: është mënyrë e të sjellurit, diçka gjenetike, apo diçka e mësuar?

Sjellja e individëve

Bizneset e rrezikshme nuk kanë qenë kurrë më popullore. Alpinizmi është një nga sportet që po përhapet më tepër. Skijimi ekstrem – në të cili skiatorët zbresin nga pista shkëmbinjsh të mbuluar me borë dhe hidhen nga një faqe e mbuluar me borë e një shkëmbi tek një faqe tjetër e mbuluar me borë– është pra një sport që ngjall përherë e më tepër interes. Bizneset për udhëtime aventureske, në të cilat aktivitete të tilla si ngjitja e shkëmbinjve ose kalimi i lumit me forrele bashkohen me safari në jetën e egër, janë rritur e janë bërë një industri shumë milion dollarëshe.

Sipas teorive tradicionale të personaliteteve, individët normalë bëjnë çdo gjë që është e mundur për të shmangur tensionet dhe rrezikun, dhe jo më shumë se njëzet vjet më parë, studiuesit e sjelljes njerëzore mund të kishin shpjeguar aktivitete të tilla si diçka aspak normale, një lloj dëshire për të vdekur. Por në fakt kërkimet zbulojnë përherë e më tepër faktin se rreziku përfshin në vetvete diçka më tepër se sa një dëshirë për vdekje. Studimet tani tregojnë se preferenca për të ndërmarrë rreziqe mund të jetë diçka e ngulitur në tru, e cila lidhet ngushtë me mekanizmat e ‘zgjimit’ dhe të marrjes kënaqësi, dhe mund të krijojë në tru trille të tilla të cilat funksionojnë si një lloj ‘drogimi’. Tendenca me mundësi të madhe ka ndikim mbi një nga pesë njerëz, shumica e të cilëve janë meshkuj të rinj, dhe bie me kalimin e moshës.

Një gjë e tillë bën të sigurt mbijetesën tuaj, madje është forca që shtyn përpara evoluimin tonë si individë dhe si specie. Ndërmarrja e rrezikut na dhuroi mbase një avantazh për sa i takon evolucionit, si nxitës i aftësisë për të luftuar dhe kërkuar në gjuetarët parahistorikë.

Me anë të studimit të mekanizmave të rrezikut, psikologët shpresojnë se mund të bëjnë më shumë se sa shpjegimi i faktit se pse njerëzit ngjisin malet. Ndërmarrja e rrezikut të cilën

Term kyç


230

një hulumtues e përkufizon si 'angazhimi i një aktivitet përfundimi i të cilit nuk dihet ' del në pah në pothuajse të gjitha fushat e jetës.

T’i kërkosh dikujt të dilni bashkë, pranimi i një detyre që sfidon mundësitë e përdorura deri tani prej dikujt, diskutimi i një çështjeje të ndjeshme me bashkëshortin ose një shok, përballimi me një drejtor kapriçioz –të gjitha këto kanë të bëjnë me pasoja të pasigurta, dhe paraqesin nivele të caktuara të rrezikut.

Ndërmarrësit e rreziqeve të larta

Studiuesit nuk e dinë mënyrën se si impulsi i ndërmarrjes së rrezikut del në pah - vjen ai nga brenda njerëzve apo cili është roli që luhet nga faktorët e mjedisit, për të mos përmendur mënyrën e edukimit për kulturën më përgjithësi. Dhe, ndërsa është e qartë se një nivel i caktuar i ndërmarrjes së rrezikut është i nevojshëm për të mbijetuar (përpiquni të kaloni rrugën pa të, në përgjithësi mendohet se në shoqërinë moderne, 'gjeni i rrezikut të lartë' është ende një avantazh.

Disa shkencëtarë e konsiderojnë dëshirën për të ndërmarrë rreziqe si një pjesë thelbësore e suksesit të njerëzve, megjithëse në të njëjtën kohë studimet kanë zbuluar anën e errët të kësaj dëshire për të ndërmarrë rreziqe. Ndërmarrësit e rreziqeve të mëdha mërziten shpejt dhe në përgjithësi nuk kënaqen nga punët që kryejnë. Ata kanë gjithmonë dëshirën të kenë stimulime, gjë që i bën ata të bien pre e drogës, të luajnë kumar, ndërmarrin krime, dhe të jenë të shthurur.

Me të vërtetë kjo formë e veçantë të pakënaqësisë mund të ndihmojë të shpjegojmë rritjen e sporteve që janë shumë të rrezikshme në vendet Perëndimore në periudhën pas industrializimit. Në kulturat e paqëndrueshme, të tilla si ato që vuajnë pasojat e luftës ose që janë në varfëri, shumë rrallë ndodh që njerëzit të kërkojnë trille shtesë. Por në vendet e pasura dhe të mbingopura me siguri, plot më parmakë, rripa sigurimi, dhe me kompani për sigurime nga dëmtimet personale që përmbytin televizionin, jeta e përditshme mund të jetë bërë shumë e sigurt, e parashikueshme, dhe e mërzitshme për ata që janë programuar për të ndërmarrë rreziqe.

Deri kohëve të fundit, studiuesit çuditeshin nga një gjë e tillë. Teoria e psiko - analizës dhe teoria e të mësuarit bazoheshin kryesisht mbi konceptin e zvogëlimit të stimulit, e cila të gjitha shtysat që e çojnë përpara njerëzimin i shihte si hapa të ndërmarrë për të eliminuar tensionin. Sjelljet që rrisin tensionin, të tilla si ndërmarrja e rrezikut, quheshin disfunksionale, si sjellje të cilat maskojnë ankthe të tjera ose ndjenja të pa – mjaftueshmërisë.

Deri në vitet 1950, studimet tregonin për shpjegime alternative. Psikologu britanik Hans J Eysenck zhvilloi një shkallë për të matur karakteristikat e personalitetit të ekstrovertëve [në anglisht, ekstroversion – është akti , gjendja, ose zakoni i qenies kryesisht i interesuar për përfitimin e kënaqësive nga gjërat që janë jashtë vetes] tani një nga parashikuesit më të besueshëm të ndërmarrjes së rrezikut. studimet zbuluan se, në kundërshtim me Freud – in, truri jo vetëm që dëshironte ‘zgjimin’, por në një farë mënyre e rregullonte këtë ‘zgjim’ për të arritur një nivelin e tij optimal. Studiuesit i kanë shtrirë këto gjetje të mëparshme në një mori teorish që i takojnë ndërmarrjes së rrezikut.

Disa shkencëtarë koncentrohen mbi ndërmarrjen e rrezikut kryesisht si një fenomen që ka të bëjë me përftimin e dijeve ose me mënyrën e të sjellurit, si një element i një dimensioni më të madh të personalitetit, i cili mat ndjenjën e individit për të pasur kontroll mbi mjedisin e tij dhe dëshirën e tij për të kërkuar sfida.

Një front i dytë i kërkimeve fokusohet mbi rrënjët biologjike të rrezikut. Për shkak të niveleve relativisht të ulëta të enzimave dhe neuro – transmetuesve në pjesët e jashtme të sistemit nervor të një ndërmarrësi të rrezikut, ky i fundit është i aftë të përballojë nivele më të larta të stimulimit pa e mbingarkuar dhe pa e kthyer kundërpërgjigjen e tij në një situatë për jetë a vdekje. Truri i tyre automatikisht e ‘njom’ menjëherë nivelin e stimulit që vjen drejt tij, gjë që bën që këta njerëz të kenë një deficit për sa i takon ngacmimeve. Truri i njerëzve të cilët nuk duan të marrin rreziqe, e kundërta, ka tendencën të zmadhojë stimulin që vjen drejt tij, duke dëshiruar kështu më pak ngacmime.


231

Edhe atëherë, enzimat janë vetëm një pjesë e arsyeve të tërësishme se pse njerëzit ndërmarrin rreziqe. Mënyra se si personi është rritur, eksperiencat personale, statusi socio - ekonomik, dhe procesi i të mësuarit janë të gjitha thelbësore për sa i takon përcaktimit të mënyrës se si impulsi që shkakton ndërmarrjen e rrezikut nxjerr veten në pah. Për shumicën e alpinistëve interesi i tyre për t’iu ngjitur maleve përforcohet nga faktorët e jashtëm, ose me anë të kontakteve që ka me alpinistët e mëparshëm ose duke lexuar për ekspeditat e mëparshme. Pasi të kenë hyrë në sport, të rinjtë shpesh zhyten në një nën – kulturë të mënyrës se si sillen e çfarë bëjnë ngjitësit profesionistë të maleve, me zhargonin e vet, rregullat e sjelljes, dhe standardet përkatëse të qenies i shkëlqyeshëm.

Këto aspekte të mësuara mund të jetë elementët më të rëndësishëm në formimin e personalitetit si ndërmarrës të rrezikut.

Këto që thamë këtu janë versioni i shkurtuar, i një artikulli në revistën Psikologjia Sot.

Sjellja e organizatave

Deri ku mund të zbatohen këto ide për organizatat? Studimet e rasteve tregojnë se tendenca për të ndërmarrë apo jo rreziqe varet nga faktorët psikologjikë të të kuptuarit (dëshira për të ndërmarrë sfida), dhe faktorët gjenetikë (mungesa relative e kimikateve të caktuara në tru, gjë e cila nuk e lë frikën të dalë në pah, ashtu siç ndodh me shumicën e njerëzve kur konfrontohen me rrezikun). Asnjë prej këtyre gjërave nuk ka shumë kuptim gjatë kohës kur flasim për diçka abstrakte dhe të pa - jetë si kompanitë, e cila ekziston vetëm në letra dhe në sytë e ligjit.

Por studimet e rastit në të njëjtën kohë tregojnë se edhe mënyra se si dikush rritet, eksperiencat personale, statusi socio - ekonomik, dhe të mësuarit e personit luajnë një pjesë të rëndësishme dhe se ndërmarrësit e rreziqeve kanë tendencën të zhyten në një nën - kulturë, me gjuhën e vet, rregullat e veta të sjelljes, dhe standardet e qenies i përsosur.

Në të njëjtën mënyrë, organizatat kanë një histori dhe kanë eksperienca unike, dhe janë ose të pasura ose duke u përpjekur të bëhen të pasura. Ato vendosin rregulla për sa i takon mënyrës së të sjellurit dhe standarde të përsosmërisë. Njerëzit që punojnë në të zotërojnë njohuri dhe flasin në zhargonin e organizatës. Në përgjithësi kjo quhet kulturë e organizatës.

Mbani mend se në shumicën e rasteve përgjigja ndaj rrezikut nuk do të jetë e prerë me thikë, dhe për këtë arsye keni nevojë të sugjeroni faktin se përgjigja, varet përfundimisht nga mënyra se sa shumë kanë dëshirë të tolerojnë menaxherët e rreziqeve.

2 Sistemet e menaxhimit të rrezikut

Në secilën ndërmarrje, menaxhimi i rrezikut ofron një kornizë koherente për mënyrën se si organizatat trajtojnë rrezikun, duke u bazuar në përbërësit e mëposhtëm:

• Mjedisi i brendshëm • Vendosja e objektivave • Identifikimi i ngjarjeve • Vlerësimi i rrezikut • Kundër - përgjigja ndaj rrezikut • Aktivitetet e kontrollit • Informacionet dhe komunikimi • Monitorimi

SHPEJT


232

2.1 Natyra e menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje

Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje është një proces, i cili ndikohet nga bordi i drejtorëve të një entiteti, menaxhmenti dhe personeli tjetër; zbatohet në kuadër të strategjisë për të gjithë ndërmarrjen; që është krijuar për të identifikuar ngjarjet e mundshme të cilat mund të kenë ndikim mbi entitetin dhe për të menaxhuar rreziqet që entitetit dëshiron t’i ndërmarrë; për të ofruar siguri të arsyeshme për sa i takon arritjes së objektivave të entitetit. KIOS / COSO

Komiteti për Organizata Sponsorizuese - Committee of Sponsoring Organisations (KIOS / COSO) i Komisionit Treadvvay vazhdon me shpjegimin e mëtejshëm të përkufizimit të tij. Në të thuhet se menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje ka karakteristikat e mëposhtme.

(a) Është një proces, një mënyrë për të arritur qëllimin, e cila në kushte ideale do të duhet të gërshetohet me operacionet ekzistuese dhe e cila ekziston për qëllim thelbësore të biznesit.

(b) Ajo funksionon për të gjithë njerëzit, të çdo nivel të organizatës dhe nuk është thjeshtë diçka e shkruar në letër. Ajo ofron një mekanizëm i cili i ndihmon njerëzit të kuptojnë rrezikun, përgjegjësitë dhe nivelet e tyre të autoritetit.

(c) Ajo zbatohet në kuadër të strategjisë, ndërsa menaxhmenti i mban parasysh rreziqet që në momentin kur krijon strategjitë alternative.

(d) Zbatohet në të gjithë ndërmarrjen. Kjo do të thotë se mbahen parasysh aktivitetet që ndodhin në të gjitha nivelet e organizatës nga aktivitetet në nivel ndërmarrjeje, të tilla si planifikimi strategjik dhe shpërndarja e burimeve, deri në aktivitetet që ndodhin në njësitë e biznesit dhe deri në proceset afariste. Në të përfshihet marrja në konsideratë e të gjitha rreziqeve nga pikëpamja e entitetit si i tërë (pra si një portofol i vetëm). Secili menaxher njësie vlerëson rrezikun që i takon njësisë së vet. Menaxhmenti i lartë së fundi mban parasysh rreziqet e njësive individuale dhe në të njëjtën kohë rreziqet e ndërlidhura me to. Së fundi ata do të vlerësojnë faktin nëse rreziku i përgjithshëm i portofolit është konsistent me dëshirën e organizatës për të ndërmarrë rreziqe.

(e) Sistemet krijohen në mënyrë të tillë që të identifikojnë ngjarje të cilat ka mundësi të kenë ndikim mbi entitetin dhe të menaxhojnë rrezikun renda për brenda dëshirës së saj për të ndërmarrë rreziqe, sa shumë rrezik është e përgatitur të ndërmarrë organizatë, për të ndjekur vlerat e saj të dëshiruara. dëshira për të ndërmarrë rreziqe duhet të jetë në të njëjtin ton me normat e dëshiruara të kthimit nga një strategji e caktuar.

(f) Ajo ofron siguri të arsyeshme për menaxhmentin dhe bordin e një entiteti. Siguria shumë, shumë mund të jetë e arsyeshme meqenëse rreziku ka të bëjë me të ardhmen e pasigurt.

(g) Ka për qëllim arritjen e objektivave në disa lloje kategorish, përfshirë mbështetjen e misionit të organizatës, përdorimin në mënyrë efektive dhe efikase të burimeve të organizatës, bërjen të sigurt të faktit se raportimi është i besueshëm, dhe se veprohet në përputhje me ligjet dhe rregulloret në fuqi.

Për arsye se këto karakteristika përkufizohen gjerësisht, ato mund të zbatohen për lloje të ndryshme të organizatave, industrive dhe sektorëve. Cilado qoftë organizata, korniza fokusohet mbi arritjen e objektivave.

Qasja e cila bazohet në objektiva është në kontrast me qasjen procedurore e cila bazohet mbi rregulla, kode ose procedura. Qasja procedurore ka për qëllim eliminimin ose kontrollin e rrezikut duke kërkuar të vepruarin në përputhje me rregullat. Megjithatë qasja procedurore nuk mund të eliminojë mundësinë e daljes në pah të rreziqeve për shkak të vendimeve të këqija të menaxhmentit, gabimeve njerëzore, mashtrimeve ose rrethanave të paparashikuara.

Term kyç


233

2.2 Korniza e menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje

Korniza e Komitetit për Organizata Sponsorizuese (KIOS / COSO) i Komisionit Treadvvay përbëhet nga tetë përbërës të cilët janë të ndërlidhur me njëri tjetrin.

Përbërësi Shpjegimi

Kontrollet e brendshme ose

mjedisi i kontrollit

(Kapitulli 4)

Kjo mbulon tonin e organizatës, dhe hedh themelet për sa i takon mënyrës se si shihet dhe adresohet rreziku nga njerëzit e një organizate, përfshirë filozofinë e menaxhimit të rrezikut dhe dëshirën për të ndërmarrë rreziqe, integritetin dhe vlerat etike, bashkë me mjedisin në të cilin operojnë të gjithë këta.

Vendosja e objektivave

(shikoni më poshtë)

Fillimisht duhet të zgjidhen objektivat për të gjithë entitetin, të cilat më pas duhet të mbështetin dhe të jenë në të njëjtin ton me misionin e entitetit dhe konsistente me dëshirën e tij për të ndërmarrë rreziqe.

Identifikimi i ngjarjeve

(Kapitulli 7)

Duhet të identifikohen edhe ngjarjet e brendshme dhe ato të jashtme të cilat kanë ndikim mbi arritjen e objektivave të entitetit, duke bërë dallimin midis rreziqeve dhe mundësive.


(Kapitulli 7)

Rreziqet analizohen, iu mbahet parasysh mundësia e materializimit dhe impakti i tyre, si një bazë për përcaktimin e mënyrës se si duhet të menaxhohen ata.

Kundër - përgjigja ndaj

rrezikut

(shikoni më poshtë)

Menaxhmenti zgjedh një kundër - përgjigje ndaj rreziqeve të tilla si shmangia, zvogëlimi, transferi, ose pranimi të cilët përdoren për të zhvilluar një komplet veprimesh për të vënë në vijë të drejtë nivelin e rreziqeve të ndërmarra me nivelin tolerancës për rreziqe të entitetit dhe dëshirën përkatëse për të ndërmarrë rreziqe.

Aktivitetet ose procedurat e kontrollit

(Kapitulli 4)

Politikat dhe procedurat themelohen dhe zbatohen për të ndihmuar krijimin e një kundër - përgjigjeje ndaj rreziqeve të cilat barten efektivisht.

Informacionet dhe

komunikimi

(Kapitulli 9)

informacionet domethënëse identifikohen, përftohen dhe komunikohen në një formë dhe kohë e cila i mundëson njerëzve të bartin përgjegjësitë e tyre. Komunikimi efektiv është diçka që duhet të përfshijë gjithë ndërmarrjen – duke shkuar lart, poshtë, kryq e tërthor entitetit. Në të njëjtën kohë duhet të ketë komunikim efektiv me palët e treta të tilla si aksionarët dhe rregullatorët.

Monitorimi

(Kapitulli 7)

Procesi i menaxhimit të rreziqeve duhet të monitorohet dhe modifikohet siç duhet, nëse diçka e tillë duket e domosdoshme.

Të gjitha sa thamë më sipër mund të jetë përmblidhen në diagramin më poshtë


234

Studim i Rastit

Komentues të ndryshëm kanë zhvilluar udhëzime për sa i takon mënyrave të ndryshme të menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje. Arthur Andersen, siç ishte, argumentonte se menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje duhet të fillojë me veprimet e mëposhtme:

• Themelimi i një strukture mbikëqyrëse • Përkufizimi i një gjuhe dhe kornize të përbashkët • Synimi i rreziqeve dhe proceseve • Themelimi i synimeve, objektivave dhe një procesi uniform • Vlerësimi i aftësive të menaxhimit të rrezikut

Ernst dhe Young identifikonte gjashtë përbërësit e menaxhimit të rrezikut:

• Strategjia e rrezikut • Procesi i menaxhimit të rreziqeve • Kultura dhe aftësitë e duhura • Funksionet e menaxhimit të rrezikut • Mundësimi i teknologjive • Qeverisja

2.2.1 Vendosja e objektivave

Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje thekson rëndësinë e vendosjes së objektivave strategjike në nivel entiteti dhe aktivitetesh dhe identifikimin e faktorëve kritikë të suksesit, të cilët shërbejnë si baza e objektivave operacionale, për raportimin dhe të vepruarin në përputhje me ligjet.

2.3 Përfitimet e menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje

Komiteti për Organizata Sponsorizuese (KIOS / COSO) i Komisionit Treadvvay parashtron disa përparësi si rrjedhojë e adoptimit të procesit të menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje.

Vendosja në një vijë e dëshirës për të ndërmarrë rreziqe dhe strategjisë

Korniza demonstron faktin se menaxherët duhet të mbajnë parasysh tolerancën e rrezikut. më pas ata vendosin objektiva të cilat janë në një vijë të drejtë me strategjinë e biznesit dhe zhvillojnë mekanizma për të menaxhuar rreziqet përkatëse dhe për të bërë të sigurt se menaxhimi i rrezikut bëhet pjesë e kulturat së organizatës, se ai përfshihet në të gjitha proceset dhe aktivitetet e saj.

Lidhja midis normës së rritjes, normës së rrezikut dhe normës së kthimit

Rreziku është pjesë e krijimit të vlerave , dhe organizatat do të kërkojnë një nivel të caktuar të kthimit për nivelin e toleruar të rrezikut.

Zgjedhja e kundër – përgjigjes më të mirë ndaj rrezikut

Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje i ndihmon organizatave të zgjedhin nëse duhet të zvogëlojnë, eliminojnë ose transferojnë rrezikun.

Minimizimi i surprizave dhe humbjeve

Nga identifikimi i ngjarjeve që mund të sjellin humbje potenciale, organizatat mund të reduktojnë ndodhjen e problemeve të papritura.

Identifikimi dhe menaxhimi i rreziqeve nëpër gjithë organizatën

Siç u tregua më sipër, korniza do të thotë që menaxherët mund të kuptojnë dhe të bëjnë bashkë me njëri tjetrin [agregojnë] të gjitha rreziqet. Në të njëjtën kohë nënkupton që menaxhimi i rrezikut shihet si përgjegjësi e gjithkujt, eksperienca dhe praktikat i takojnë të gjithë


235

biznesit dhe për këtë qëllim përdoret një komplet i përbashkët i mënyrave dhe teknikave.

Dhënia e përgjigjeve për rreziqet e shumëfishta

Për shembull rreziqet që kanë të bëjnë me blerjen e tepruar ose më pak se sa duhet të lëndëve të para, me çmimet e blerjes dhe burimet e dyshimta të furnizimit me to, mund të zvogëlohen me anë të një sistemi të kontrollit për stoqet i cili integrohet me furnitorët.

Nuhatja e mundësive Duke pasur parasysh ngjarjen bashkë me rreziqet që vijnë prej saj, menaxherët mund të identifikojnë mundësitë e duhura bashkë me humbjet.

Racionalizimi i kapitalit Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje i lejon menaxhmentit të shpërndajë më mirë kapitalin [nëpër projekte] dhe të bëjë një vlerësim më të mirë të nevojave për kapital.

2.4 Arkitektura e rrezikut

Në raportin e tyre të vitit 1999 Rritja e pasurisë së aksionarëve nëpërmjet menaxhimit më të mirë të rrezikut të bizneseve Federata Ndërkombëtare e Kontabilistëve (IFAC) argumenton që brenda për brenda procesit të menaxhimit të rreziqeve mund të krijohet një arkitekturë e rrezikut. arkitektura përfshin zhvillimin dhe vënien në zbatim të strukturave organizative, sistemeve dhe proceseve të menaxhimit të rrezikut. kjo është një kornizë lehtësisht e ndryshme nga ajo e menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje.

IFAC argumenton se zhvillimi i një arkitekture të rrezikut nuk është thjeshtë një përgjigje e dhënë ndaj rrezikut por shënon një pikë kthimi për organizatën, sepse ndryshon mënyrën se si organizata:

• Organizon veten • Cakton përgjegjësitë • Trupëzon menaxhimin e rrezikut si një kompetencë kyçe • Vë në zbatim menaxhimin e vazhdueshëm e në kohë reale të rrezikut

Praktika më e mirë, argumenton IFAC, është zhvillimi i një qasjeje të integruar ndaj menaxhimit të rrezikut, duke përdorur një gjuhë të përbashkët, duke përdorur së bashkë metodat dhe teknikat dhe duke bërë vlerësime periodike të profilit të rrezikut për të gjithë organizatën. Integrimi është sidomos i rëndësishëm në rastet kur shumica e njësive përballohem me një sërë rreziqesh të përbashkëta, dhe në rastet kur shkalla e ndërvarjes së njësive nga njëra tjetra është domethënëse. Kjo është diçka thelbësore sidomos në rastet kur menaxherët përpiqen të arrijnë një vizion të përbashkët të korporatës.

Arkitektura e rrezikut e zhvilluar nga IFAC – u ka tetë përbërës:

• Pranimi i një kornize të menaxhimit të rrezikut • Angazhimi nga ana e ekzekutivëve • Themelimi i një kundër – përgjigjeje ndaj strategjisë së rrezikut • Caktimi i përgjegjësive për procesin e menaxhimit të rrezikut • Gjetja e burimeve • Komunikimi dhe trajnimi • Ritheksimi i kulturat së rrezikut me anë të mekanizmave të menaxhimit të

burimeve njerëzore • Monitorimi i procesit të menaxhimit të rrezikut

IFAC – u identifikon katër përbërës të menaxhimit të rrezikut:

• Struktura që duhet të lehtësojë identifikimin dhe komunikimin e rrezikut • Burimet që duhet të jenë të mjaftueshme për të mbështetur implementimin • Kulturë e cila duhet të përforcojë proceset e marrjes së vendimeve • Mjetet dhe teknikat të cilat zhvillohen për të mundësuar menaxhimin e

rrezikut në mbarë organizatën


236

2.5 Korniza të tjera

Qasja e sugjeruar nga CIMA për menaxhimin e rrezikut ilustrohet në diagramin më poshtë. Ajo bazohet në idenë e fidbekut të vazhdueshëm i cili është një element i trashëguar në sistemet e kontrollit të menaxhmentit; - pra është pikërisht ky fidbek që ka të bëjë me çështjet dhe problemet i cili bën të dalin në pah përmirësime nga procesi i menaxhimit të rrezikut.

Për qëllime krahasimi, procesi i menaxhimit të rrezikut që përshkruhet në Standardin e Menaxhimit të Rrezikut IRM/AIRMIC/ ALARM të Mbretërisë së Bashkuar mund të përmblidhet në diagramin e mëposhtëm.

Identifikoni fushat e rrezikut

Kuptoni dhe vlerësoni shkallën e

rrezikut

Përcaktoni grupin për menaxhimin e

rrezikut dhe vendosni

Informacionet për vendimmarrje

Zbatimi dhe monitorimi i kontrolleve

Zhvilloni strategjinë për reagim ndaj

rrezikut

Rishikoni dhe përpunoni procesin

dhe bëjeni atë sërish

Raportimi i rrezikutKërcënimet dhe mundësitë

Vendimi

Trajtimi i rrezikut

Rreziku i mb etur dhe raportimi

Vëzhgimi

Analiza e rrezikut Identifikimi i rrezikut Përshkrimi I rrezikutLlogaritja e rrezikut



Objektivat strategjike

të organizatës

Auditimi formal

Modi fi c ati o

Rishikoni dhe përpunoni procesin

dhe bëjeni atë sërish


237

Korniza Kanadeze e Menaxhimit të Integruar të Rrezikut bën një përmbledhje të tillë të procesit.

Standardet Australiane dhe të Zelandës së Re për Menaxhimin e rrezikut duken kështu.

Pyetje Diagramet

Mund t’ia vlejë të shikoni diagramet më sipër dhe të përpiqeni të gjeni ngjashmëritë dhe ndryshimet përkatëse. Kjo do t’iu ndihmojë të fiksoni në mendjen tuaj të gjithë procesin.

Komunikoni dhe konsultohuni

Përcaktoni kontekstin

Objektivat AktorëtKriteret

Përkufizoni elementet kyçe

Identifikonirrezikun

Çfarë mund të ndodhë?

Si mund të ndodhë?

Analizonirrezikun

Rishikoni kontrolletGjasatPasojatNiveli i rrezikut

Vlerësoni rrezikun

Vlerësoni rreziqet

Klasifikonirreziqet

Trajtoni rrezikun Identifikoni opsionetPërzgjidhni përgjigjet më të mira

Zhvilloni planet

për trajtimin e rrezikut

Zbatoni

Vëzhgoni dhe rishikoni


238

Pyetje Teknikat e menaxhimit të rrezikut

Teknikat e menaxhimit të rrezikut mund të zbatohen në të gjitha llojet e organizatave, megjithëse më shpesh hasen në kompanitë e mëdha.

Në qoftë se jeni marrë ndonjëherë me menaxhimin e një shkolle jo - fillore (shkollat për fëmijë të moshave 11 – 18 vjeç), cilat mund të jenë disa nga rreziqet që duhet të mbani parasysh dhe për të cilat duhet të adoptoni politika të caktuara për menaxhimin e tyre?

Përgjigje

Padyshim që nuk ka një përgjigje të prerë ndaj kësaj pyetjeje. Pa një renditje specifike, lista e rreziqeve që duhet të mbahen parasysh mund të përfshijë:

• Rrezikun e dështimit të regjistrimit të një numri të mjaftueshëm të nxënësve

• Rrezikun e rezultateve të këqija në provime

• Rrezikun që shumë pak nxënës të vazhdojnë studimet e larta

• Rrezikun e fokusimit më shumë se sa duhet në lëndët akademike, dhe duke injoruar aspektet më të gjera të arsimimit

• Siguria fizike: rreziqet për nxënësit, mësuesit dhe pasuritë e shkollës

• Rreziku i vjedhjes së pasurive të individëve

• Paaftësia për të rekrutuar [për të marrë në punë] një numër të mjaftueshëm të mësuesve

• Mungesa e parave që mund të shpenzohen për gjëra që janë të nevojshme ose të detyrueshme

• Rreziku i një raporti të padëshirueshëm prej inspektorëve të shkollës

• Rreziku i një raporti të padëshirueshëm për cilësinë e ushqimit që ofrohet në shkollë! (Kjo është një thelë mbi bisht, por mund të bëhet çështje serioze sidomos duke parë reputacionin dhe publicitetin e keq që kanë mensat e shkollave në Mbretërinë e Bashkuar dhe efektin e një gjëje të tillë mbi përqendrimin dhe sjelljen e nxënësve.)

3 Ndërgjegjësimi për sa i takon pranisë së rreziqeve dhe

vlerësimi i tyre

Vlerësimi i rrezikut duhet të përfshihet në të gjitha proceset, mjedisin, kulturën, strukturën dhe sistemet e një organizate. Organizatat duhet të publikojnë një deklaratë të politikave për rrezikun dhe të mbajnë një regjistër të rrezikut.

3.1 Përfshirja e vlerësimit të rrezikut

Raporti i Ernst dhe Young Menaxhimi i Rrezikut nëpër Ndërmarrje thekson faktin se vlerësimi i rrezikut duhet të kthehet një aktivitet konsistent i cili përfshihet brenda për brenda proceseve strategjike, afariste, buxhetore dhe të planifikimit të auditimeve në kompani, dhe jo të kryhet si një proces domethënës por i veçuar. Ernst dhe Young identifikon disa elemente që i takojnë një qasjeje konsistente, gjithëpërfshirëse.

SHPEJT


239

3.1.1 Fokusimi mbi rrezikun ndaj palëve të interesuara dhe vlerave të aksionarëve

Raporti i Ernst dhe Young parashtron se një qasja gjithëpërfshirëse duhet të fokusohet jo mbi rreziqet që i kanosen proceseve por mbi rreziqet që i kanosen vlerave të aksionarëve:

'Identifikimi i këtyre rreziqeve dhe bërja e sigurt e faktit se ato menaxhohen … dhe monitorohen siç duhet.

Vlera e aksioneve është funksioni i rreziqeve që kanë të bëjnë me dy çështje kyçe; mundësinë për rritje në të ardhmen dhe operacionet thelbësore të biznesit.

(a) Mundësia për rritje në të ardhmen

Këto janë strategji dhe objektiva të cilat organizata i ndjek për të rritur avantazhet konkurruese dhe vlerat e aksionarëve me kalimin e kohës. Ernst dhe Young argumenton se në shumicën e rasteve, rreziqet që këto mundësi të mos kuptohen siç duhet, thjeshtë nënvlerësohen. Megjithatë zgjidhja është thjeshtë; meqenëse mundësitë për rritje në të ardhmen dhe veprimet mbështetëse janë përshkruar në raportet e jashtme dhe dokumentet e planifikimit të brendshëm, e gjithë ajo që kërkohet është identifikimi i rreziqeve më domethënëse të cilat pengojnë arritjen e këtyre objektivave.

(b) Operacionet thelbësore afariste

Këto përfshijnë pasuritë dhe proceset që ndodhin në kompani dhe të cilat gjenerojnë ose mbështesin gjenerimin e pjesëve më të mëdha të fitimeve ose të të hyrave. Organizatat duhet të identifikojnë rreziqet kyçe që trashëgojnë e mbajnë në vetvete këto procese. Në të njëjtën kohë duhet të identifikohen proceset të cilat janë shumë të rrezikshme dhe që vënë në rrezik një pjesë të madhe të kapitalit, por që mund të mos gjenerojnë të hyra ose fitime të mëdha (për shembull tregtimi i derivateve financiare).

3.1.2 Kriteret e vlerësimit të rrezikut sipas konsistencës në të vepruar

Ernst dhe Young sugjerojnë përdorimin e kritereve të tilla të cilat drejtojnë dhe nxisin monitorimin dhe veprimet për përmirësim, ndërsa në të njëjtën kohë fokusohen edhe mbi përgjegjësitë. Që të ndodhë një gjë e tillë, raporti thekson faktin se përveç mbajtjes parasysh të impaktit dhe mundësisë së materializimit, në të njëjtën kohë organizatat duhet të fokusohen mbi mënyrën e përgjigjes së menaxhmentit ndaj rrezikut. një gjë e tillë do të nxjerrë në pah përmirësime të mundshme ose ndërmarrjen e veprimeve që ofrojnë siguri.

3.1.3 Elementet dhe stilet e zakonshme të raportimit

Raportimi i rreziqeve duhet të jetë në konsistencë të plotë për sa i takon të gjitha proceset dhe funksionet, të mbështesë plotësisht nevojat e bordit, të jetë i saktë dhe të azhurnohet herë pas here.

3.2 Mjedisi i brendshëm

Mjedisi i brendshëm është një element thelbësor i qasjes së menaxhimit të rrezikut i cili përkufizohet në Udhëzimin e KIOS / COSO – së Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje – Korniza e integruar. Ai përfshin tonin e dhënë në një organizatë, dhe parashtron bazat për mënyrën se si shihet dhe adresohet rreziku. Ai përfshin:

• Filozofinë e menaxhimit të rrezikut • Dëshirën për të ndërmarrë rreziqe • Integritetin • Vlerat etike • Mjedisin në të cilin operon entiteti


240

3.3 Kultura e rrezikut

Kultura është 'karakteristika e supozimeve themelore që ka shpikur, zbuluar, ose zhvilluar një grup, gjatë kohës që mëson se si të merret me problemet e adoptimit të jashtëm dhe të integrimit të brendshëm, dhe të cilat kanë qenë aq të mira sa të konsiderohen të vlefshme dhe për këtë arsye t’i mësohen anëtarëve të rinj në këtë kulturë si mënyra e duhur për të perceptuar, menduar dhe ndjerë për sa i takon këtyre problemeve.' Schien

Studim i Rastit

Të mësuarit e një kulture

Le të supozojmë se hyni në një punë të re në të cilën duhet të vini në punë një makinë që nuk e keni parë më parë. Në trajnimin juaj orientues iu tha se pritet të shpenzoni 15 minuta në fillim të secilit sesion të prodhimit (në mëngjes dhe mbrëmje ) duke bërë mirëmbajtjen rutinë të makinës që vini në punë: kontrolli i niveleve të vajit, të shini mos është prishur gjë, për të parë nëse të gjitha pjesët janë në vendin e vet dhe nëse janë mprehur të gjitha tehet, e kështu me radhë. Kontrollet që duhet të bëni parashtrohen në manualin e procedurave të departamentit tuaj.

Normalisht që ditëve të para të punës do t’i bëni të gjitha këto me rregull, por le të supozojmë se jeni në dijeni të faktit se edhe operatorë të tjerë të makinerive e fillojnë punën produktive shumë më parë se sa ju, dhe që qeshin me mënyrën e shqetësuar se si bëni kontrolle të tilla.

Të Mërkurën në drekë në vendin tuaj të punës vjen drejtori juaj i cili kërkon të dijë se pse prodhimi [outputi] juaj është kaq shumë më i ulët se sa anëtarët e tjerë të skuadrës. Në të njëjtën kohë jeni shumë të shqetësuar për këtë për arsye se bashkë me pagën tuaj fikse iu paguhet edhe një shpërblim i vogël për të gjitha punët që mbaroni, dhe kolegët tuaj duket se prodhojnë shumë më shumë se sa ju gjatë gjithë ditës.

Ju i shpjegoni se po bëni atë që iu kanë thënë të bëni gjatë ditëve të orientimit por menaxheri iu merr mënjanë dhe iu shpjegon se operatorët me eksperiencë 'e dinë' kohën kur makina e tyre ka nevojë për vaj ose për t’u rregulluar e kështu me radhë, vetëm nga zëri që nxjerr makina dhe ose nga mënyra se si dridhet, dhe shumë shpejt edhe ju do të filloni ta kuptoni këtë. Menaxheri e pranon se në qoftë se makina nuk mirëmbahet siç duhet ekziston rreziku që të dëmtohen seriozisht dhe që produktet të hidhen në mbeturina. Por në të njëjtën kohë menaxheri thotë se në qoftë se makina juaj prishet – nuk ka sepse mërziteni – sepse nuk ka asgjë serioze gjithsesi: do ta merrni të lirë pjesën tjetër të ditës, kohë gjatë të cilës do t’iu paguhet paga mesatare ditore, derisa të rregullohet makina. Kështu, 'midis jush dhe menaxherit tuaj', është aktualisht në interesin tuaj të prodhoni sa më shumë të jetë e mundur, dhe të injoroni përgjegjësinë tuaj për të kryer.

Më pas menaxheri përmend faktin se një menaxher i lartë i ka kërkuar departamentit të përmbushë një porosi jashtëzakonisht të madhe këtë janë, dhe mungesa juaj relative e produktivitetit do të thotë që departamenti po i del nga fjala një menaxheri të lartë.

Të paktën të mërkurën mbasdite, do të keni arritur në përfundimin se përgjegjësia juaj për të mirëmbajtur makinerinë nuk ka asnjë farë rëndësie dhe dot ë vazhdoni me punën tuaj produktive menjëherë. Mbase do të shihni rrotull për të parë se nëse dikush nga kolegët tuaj e nxjerr jashtë kanoçen e vajit, në qoftë se e bëjnë ndonjëherë këtë, që ta kontrolloni edhe ju vajin por tani do të mërziteni shumë më pak prej faktit nëse makina mund edhe të prishet.

Pyetje Problemet organizative

Cilat janë problemet organizative që zbulohen nga studimi i rastit më sipër?

Term kyç


241

Përgjigje

Procedurat e parashtruara janë mbase të papërshtatshme: njerëzit të cilët e bëjnë punën i kuptojnë rreziqet shumë më mirë se njerëzit të cilët kanë krijuar trajnimin orientues ose se njerëzit të cilët shkruan manualin e procedurave.

Sistemi i motivimit dhe shpërblimeve është dizajnuar keq: për operatorët me eksperiencë të makinerive, ekziston rreziku që ata të humbin një pjesë të vogël të bonusit, edhe nëse e marrin një ditë të lirë.

Për kompaninë rreziku është humbja e prodhimit dhe shpenzimet shtesë për riparimin e makinës e cila nuk është mirëmbajtur ashtu siç duhet të ishte mirëmbajtur.

'Ju' (punonjësi i ri) keni një problem, megjithëse kjo është e vështirë: me patjetër duhet të raportoni faktin se po iu ushtrohet presion për të bërë diçka e cila është një shkelje e procedurave të zyrës, por një gjë e tillë është shumë e vështirë. Shumica e njerëzve kanë tendencën të përshtaten me atë që shohin , të paktën në fillim. gjithsesi, kujt do t’i raportonit për këtë?

Mund të keni pasur edhe disa ide shtesë.

3.4 Llojet e kulturave

Shkrimtarë të ndryshëm kanë identifikuar lloje të ndryshme të kulturave, duke u bazuar në aspekte të veçanta të organizatave dhe menaxhmentit. Nëse dini diçka nga idetë më të rëndësishme do të keni më shumë mundësi t’i jepni përgjigje pyetjeve në provim qofshin ato mbi menaxhimin e rrezikut në përgjithësi ose mbi qeverisjen e korporatës.

3.4.1 Miles dhe Snovv: kulturat strategjike

Miles dhe Snovv identifikojnë tre lloje të kulturave që 'performojnë më mirë'.

(a) Mbrojtësit. Firmat që kanë këtë kulturë i pëlqejnë nivelet e ulëta të rreziqeve, tregjet e sigurta, dhe zgjidhjet që tashmë janë provuar dhe testuar. Këto kompani kanë kultura të tilla në të cilat historiku dhe ritualet e kompanisë pasqyrojnë vazhdimësinë historike dhe konsensusin. Marrja e vendimeve është relativisht e zyrtarizuar. (I vihet theksi i duhur faktit që ‘gjërat duhet të bëhen në mënyrën e duhur’, që do të thotë efikasitet.)

(b) Kërkuesit, janë organizatat në të cilat ajo që besohet se është e mirë kryesisht ka të bëjë me rezultatet (bërjen e gjërave të duhura, që do të thotë, efektivitet), dhe në këtë mënyrë kërkuesit ndërmarrin rreziqe.

(c) Analizuesit kërkojnë të balancojnë rrezikun dhe fitimet. Ata përdorin një bërthamë të produkteve dhe tregjeve të sigurta si një burim të fitimeve për të kaluar në fusha të reja. Analizuesit e ndjekin ndryshimin, por nuk janë ata që e iniciojnë atë.

(d) Reaguesit, në kundërshtim me tre të parët më sipër nuk kanë strategji të mira. Argumentohet se, ata nuk kanë fare një strategji, me përjashtim të rasteve kur kjo bëhet thjeshtë për të ‘mbushur barkun me bukë’, duke u ngatërruar.


242

3.4.2 Deal dhe Kennedy: rreziku, fidbeku dhe shpërblimet

Deal dhe Kennedy (Kulturat e korporatave) e konsiderojnë kulturën si një funksion i nivelit të rreziqeve që ka nevojë të ndërmerren prej punonjësve, dhe mënyrën se sa shpejt ata reagojnë [pra përftojnë një feedback] ndaj faktit nëse e kanë bërë këtë mirë apo keq dhe / ose shpërblimet që përftojnë nga një gjë e tillë.

(a) Kulturat me nivele të ulëta të rrezikut

(i) Kultura e proceseve

Kultura e proceseve ndodh në organizatat në të cilat rreziku është i ulët dhe ose nuk ka fare ose ka pak feedback. Njerëzit mbyten me mënyrën se si bëhen gjërat, dhe jo me atë që duhet të arrihet. Shpesh kjo kulturë shoqërohet me burokracitë. Ndërsa është e thjeshtë të kritikohet kjo kulturë si më e kujdesshme se sa duhet ose me mbytur në burokraci, e mira e tyre është që arrijnë rezultate konsistente, gjë e cila është ideale, për shembull, në shërbimet publike, sektorin bankar dhe të sigurimeve.

(ii) Kultura puno shumë, luaj fort

Kjo kulturë karakterizohet nga ndërmarrja e pak rreziqeve, të gjitha këto me reagim [feedback] të shpejtë. Një gjë e tillë është tipike për organizata të mëdha të tilla si shitësit me pakicë të cilët përpiqen të arrijnë cilësi të lartë në shërbimet me klientët. Shpesh ata karakterizohen nga takime të shpeshta të skuadrave dhe përdorimi i zhargonit karakteristik.

(b) Kulturat me nivele të larta të rrezikut

(i) Kultura ‘vë bast kompaninë’

Në kulturën vë bast kompani merren vendime të mëdha e të rëndësishme, por mund të kalojnë vite para se të bëhen të ditura rezultatet. Në mënyrë tipikë, në to mund të përfshihen projektet e zhvillimit ose eksplorimit, të cilat duan disa vjet të nxjerrin frutat e para, siç pritet me kompanitë e nxjerrjes së naftës, kompanitë që bëjnë zhvillimin e barnave ose prodhuesit e aeroplanëve.

(ii) Kultura e djalit të fortë maço

Reagimi (feedback – u) është i shpejtë dhe rreziqet dhe shpërblimet janë të larta. Shpesh kjo kulturë zbatohet në aktivitetet financiare të tilla si shtëpitë e brokerave, por në të njëjtën kohë mund të zbatohet edhe për

Kultura puno shumë, luaj fort

, Kultura e djalit të fortë maço

Kultura e proceseveKultura ‘vë bast kompaninë

Fidbeku dhe shpërblimet

Shpejt

Ngadalë

I ulët I lartë

Shpejt

Ngadalë

Rreziku

I ulët I lartëRreziku

Fidbeku dhe shpërblimet


243

policët, atletët që konkurrojnë në skuadra, reklamat dhe lloje të caktuara të ndërtimit. Kjo mund të jetë një kulturë shumë stresuese për ata që operojnë në të.

3.4.3 Handy: kulturat e fuqisë, rolit, detyrës dhe personit

Charles Handy diskuton katër llojet e kulturave dhe strukturat e tyre përkatëse.

(a) Kultura e fuqisë në të cilat fuqia përqendrohet në pak palë duar. Kontrolli rrezatohet nga qendra si një rrjetë merimange. Kulturat e fuqisë kanë pak rregulla dhe pak burokraci; në to mund të merren vendime të atypëratyshme dhe të shpejta.

(b) Në një Kulturë të roleve, është e qartë se njerëzit i kanë deleguar autoritetet brenda për brenda një strukture të përkufizuar mirë. Në mënyrë tipike, këto organizata formojë burokraci hierarkike. Fuqia del në pah nga pozicioni i një personi dhe ka shumë pak vend për të ushtruar fuqinë e ekspertit.

(c) Përkundrazi, në një Kulturë të detyrave, formohen skuadra për të zgjidhur probleme specifike. Fuqia del në pah nga ekspertiza sa herë që skuadra ka nevojë për ekspertizë. Këto kultura shpesh karakterizohen nga linja të shumëfishta të raportimit brenda të njëjtës matrice të strukturës.

(d) Në një Kulturë të personit fokusi kryesor i takon individëve dhe talentit individual. Megjithatë, në qoftë se është diçka e duhur, supozimi është që njerëzit do të kontribuojnë në një grup ose organizatë sepse ndihen të angazhuar ndaj grupit ose organizatës tel e cila e ndiejnë se janë anëtarë të vërtetë dhe tek e cila kanë një interes personal. Shembuj të kësaj kulture janë universitetet, avokatët, arkitektët, dhe doktorët.

Studim i Rastit

Kulturat për të menaxhuar rreziqe të ndryshme

Handy mban parasysh faktin se mund të ekzistojnë kultura të ndryshme në pjesë të ndryshme të organizatës, dhe në rrethana të ndryshme, në më mënyrë që të menaxhohen më së miri të gjitha llojet e rreziqeve të cilat mund të dalin në pah në pjesë të ndryshme të organizatës.

Për shembull një linjë ajrore përdor dhe mirëmban aeroplanë dhe i dërgon pasagjerët nga një vend në një tjetër. Në këtë rast do të ishte e arsyeshme të mendohej se inxhinieria është kryesisht një kulturë e roleve, dhe administrimi, kontabiliteti dhe pjesa administrative e personelit duhet të jetë gjithashtu e tillë. Divizionet që merren me klientët duhet kryesisht të jenë nga kultura e detyrave, sepse duhet t’i dërgojnë pasagjerët dhe aeroplanët në destinacionet e duhura në kohën e duhur, dhe këtë do të duhet ta bëjnë me cilësinë e duhur. Bordi (jo - ekzekutiv) dhe mbase disa pjesë të tjera të organizatës të tilla si trajnimi / zhvillimi i personelit, duhet mbase të jenë kultura të personave. Por në fund të fundit kur gjërat hyjnë në krizë me shumë gjasa në fund të fundit do të bëhet një kulturë e fuqisë e cila bazohet në personalitetet mbizotëruese, të cilat do të marrin vendimet më të vështira. Shpresojmë që ky të jetë bordi.

(Adaptuar nga Garratt, Peshku prishet nga koka - Fish Rots from Head (2003))

3.5 Ndryshimi i një kulture

3.5.1 Qenia i ndërgjegjshëm për sa i takon pranisë së rreziqeve dhe komunikimi

Fillimisht njerëzit nuk mund të priten të shmangin rreziqet në qoftë se nuk janë të ndërgjegjshëm se këto rreziqe ekzistojnë fillimisht. Përfshirja e kornize konceptuale të menaxhimit të rrezikut në kulturën e një organizate kërkon komunikimin nga poshtë lart mbi atë që mund të jetë filozofia e rrezikut dhe asaj që pritet prej njerëzve në organizata.


244

Më poshtë është një shembull i një programi të komunikimeve të brendshme i cili është lehtësisht i ndryshuar nga një shembull në Kornizën e KIOS / COSO.


245

Studim i Rastit

Programi i komunikimit të brendshëm

• Menaxhmenti diskuton rreziqet dhe kundër – përgjigjet përkatëse ndaj rreziqeve në fjalë në mbledhje të rregullta me punonjësit.

• Menaxhmenti komunikon rregullisht për sa i takon rreziqeve që i takojnë gjithë entitetit më anë të mjeteve të komunikimit me punonjësit, të tilla si gazetat e brendshme, intraneti, etj..

• Politikat, standardet, dhe procedurat që flasin për menaxhimin e rrezikut në ndërmarrje vihen menjëherë në dispozicion të punonjësve bashkë me kërkesa të qarta që kërkojnë të vepruarin në përputhje me to.

• Menaxhmenti i kërkon punonjësve të këshillohen më të tjerët që punojnë në organizatë siç e shohin këtë të përshtatshme sa herë që del në pah e identifikohet një ngjarje e re.

• Seksionet e orientimit për punonjësit e rinj përfshijnë informacione dhe literaturë që ka të bëjë me filozofinë e menaxhimit të rrezikut në kompani dhe programin e menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje.

• Punonjësve ekzistues i kërkohet të marrin pjesë në trajnime praktike dhe/ose të azhurnojnë veten sipas iniciative që organizata ndërmerr për menaxhimin e rrezikut në ndërmarrje.

• Filozofia e menaxhimit të rrezikut përforcohet e theksohet përherë e më tepër me anë të programeve të rregullta e të vazhdueshme të komunikimit të brendshëm dhe nëpërmjet programeve specifike të komunikimit për të përforcuar parimet e kulturës së kompanisë.

Korniza e KIOS / COSO – s në të njëjtën kohë rekomandon ndërmarrjen e masave të caktuara organizative për sa i takon shpërndarjes së përgjegjësisë së menaxhimit të rrezikut.

(a) Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje duhet të jetë një pjesë e caktuar haptazi ose e nënkuptuar e përshkrimit të vendit të punës të secilit punonjës.

(b) Personeli duhet të kuptojë nevojën për t’i rezistuar presioneve prej eprorëve për të marrë pjesë në aktivitete të cilat nuk janë të përshtatshme e të duhura, ndërsa në dispozicion të punonjësve në fjalë duhet të vendosen kanale komunikimi jashtë vijave normale të raportimit për të lejuar kështu raportimin në rrethana të tilla.

3.5.2 Trajnimi dhe përfshirja

Natyrisht që trajnimi është diçka thelbësore, sidomos për punonjësit që sapo kanë filluar punën por edhe për të gjithë punonjësit e tjerë sidomos në rastet kur parashtrohen procedura të reja. Përveç çështjeve praktike të tilla si t’i tregohet punonjësve se cilat butona do të duhet të shtypen ose mënyra se si të gjejnë një informacion të caktuar në rrjetin e brendshëm ose në dosjet e zyrës, trajnimi duhet të përfshijë shpjegime për sa i takon faktit se pse gjërat bëhen në këtë mënyrë dhe jo në një mënyrë tjetër. Në qoftë se punonjësve i kërkohet të kryejnë një lloj kontrolli por nuk iu është treguar se pse ka shumë gjasa që ata nuk do të mërziten shumë për ta bërë atë, për arsye se nuk e kuptojnë rëndësinë e tij: ky proces i pashpjeguar për ta do të duket thjeshtë si një punë më tepër dhe do të ngadalësojë procesin për të gjithë.

Njerëzit të cilët pritet të kenë në zotërim rreziqet dhe që bëjnë menaxhimin e rrezikut do të kenë më shumë dëshirë ta bëjnë këtë në qoftë se fillimisht përfshihen në procesin e identifikimit të rreziqeve dhe në zhvillimin e përgjigjeve dhe kontrolleve. Një gjë e tillë i bën ata të kuptojnë më mirë menaxhimin e rrezikut, ndërsa i bën më të interesuar për të.


246

3.5.3 Ndryshimi i mënyrës së sjelljes

Problemet më të mëdha që ka gjasa të dalin në pah janë rastet kur në organizatë tashmë ekziston një kulturë e rrezikut por ajo është bërë e papërshtatshme dhe duhet të ndryshohet. Disa njerëz e përqafojnë ndryshimin dhe mezi presin për ndryshime të tilla, por shumica e njerëzve tregojnë një lloj rezistence ndaj tij. Për këtë mund të ketë arsye nga më të ndryshmet.

(a) Ndryshimi kërkon përpjekje shtesë që njohuritë e vjetra që ‘nuk mund të zgjerohen’ faktikisht të mësojnë e të zgjerohen.

(b) Interesi vetjak mund të jetë një faktor: një procedurë e re mund të parashtrojnë në fakti përfshirjen e një personi ose departamenti tjetër dhe të shihet si erozion i fuqive.

(c) Mund të ndodhë që njerëzit e keqkuptojnë natyrën e ndryshimit.

(d) Personeli thjeshtë nuk i beson menaxhmentit.

(e) Punonjësit mund të mos bien dakord me faktin që ndryshimi është i nevojshëm.

Shpesh mund të jetë i domosdoshëm detyrimi me zor ose metodat autokratike, sidomos në rastet kur koha nuk premton, por rezistenca afat – gjatë duhet të eliminohet me patjetër, në mënyrë që njerëzit të pranojnë faktin që janë zotër të menaxhimit të rrezikut. Si zakonisht, komunikimi dhe dialogu janë çështja kyçe në këtë mes. Më poshtë jepen edhe disa metoda të tjera të mundshme.

(a) Incentivat ose shtysat

Ata që krijojnë shtysat për ndryshime duhet të identifikojnë se nga çfarë përbëhet kënaqësia në punë për sa i takon grupeve përkatëse në organizatë dhe të ofrojë incentivat e duhura. Një gjë e tillë mund të përfshijë vendosjen e synimeve të performancës dhe vënia e pagesave në funksion të rezultateve (pra performancës së synuar). Shpërblimet mund të lidhen me veprimet të cilat promovojnë praktika dhe sjellje të reja.

(b) Eksperiencat e të mësuarit

Një ndryshim ka më shumë gjasa të pranohet nëse njerëzit kanë mundësinë të provojnë për herë të parë se çfarë do të thotë për ta një mjedis ‘ i sigurt’ i cili i lejon atyre të bëjnë gabime dhe të eksperimentojnë dhe të ngrenë pyetje për të zgjidhur shqetësimet që i mundojnë ata personalisht. Shpesh është e dobishme të përfshihen njerëz nga pjesë të tjera të organizatës të cilët tashmë kanë kaluar një herë një periudhë tranzicioni dhe të cilët mund të ndihmojnë në lehtësimin e frikave të atyre që nuk e kanë provuar ende këtë.

(c) Personeli kyç

Disa individë janë më të rëndësishëm se sa të tjerët, për shembull, individët me fuqi domethënëse për të përçarë, individët me ekspertizë të madhe teknike, ose individët influenca e të cilëve mbi njerëzit e tjerë është domethënëse. Këta njerëz kanë nevojë të binden që të marrin pjesë në ndryshim, dhe kjo duhet të jetë puna që duhet bërë më përpara se të gjitha.

(d) Infrastruktura

Ndryshimi – sidomos ndryshimi i menjëhershëm – shpesh pengohet për arsye se personeli nuk ka në dispozicion mjetet e duhura. Për shembull mund të jetë më i vështirë përftimi i informacioneve të duhura, ose personeli mund të duhet të anashkalojë kontrollet e vjetra të softuerëve ndërsa programet shkruhen përsëri. Këto janë probleme të cilat duhet të adresohen sa më shpejt të jetë e mundur.


247

Studim i Rastit

Shkrimi i Gayle Tollifson, Krye - nëpunësja për Menaxhimin e Rrezikut në Kompaninë e Sigurimit QBE, në revistën Menaxhimi i rrezikut (Risk Management), thekson rëndësinë e kulturës. Ajo komenton se shumicën e dështimeve të korporatave, toni ose kultura e imponuar nga bordi për vetë kompaninë e tyre ishte me të meta ose e tillë që nuk merrej parasysh; në shumicën e rasteve bordet nuk ishin të ndërgjegjshëm për problemet e tyre deri vonë.

Tollifson thekson përgjegjësinë e bordit për të bërë të sigurt se ekziston kultura e duhur në të gjitha nivelet e një organizate. Në nivel të bordit zgjedhja e një Kryeshefi ose krye - nëpunësi ekzekutiv i cili përqafon vlerat kulturore të kompanisë është diçka thelbësore, dhe politikat dhe standardet e aprovuara prej bordit duhet të udhëheqin mënyrë të tillë që të ndihmojë praktikat e menaxhimit të rrezikut. Komunikimi është në të njëjtën kohë shumë i rëndësishëm. Këtu përfshihen politikat e menaxhimit të rrezikut, bërja e sigurt e faktit se janë vënë në funksion mekanizmat e duhur në mënyrë që të bëhen të ditura të gjitha çështjet dhe se ka një kulturë të dhënies së shpjegimeve. Një gjë e tillë nënkupton dërgimin e një mesazhi ndaj personelit që sa më shpejt të identifikohen dhe raportohen gjërat e këqija, aq më shpejt mund të zgjidhen problemet.

Bashkë me përfshirjen e rrezikut në kulturë, Tollifson shpjegon se kompanitë duhet të bëjnë të sigurt se menaxhimi i rrezikut është një pjesë thelbësore e operacioneve të bizneseve, e cila quhet si pjesë e kryerjes së përditshme të aktiviteteve afariste. Dëshira për të ndërmarrë rreziqe duhet të mbahet parasysh gjatë kohës kur përcaktohet strategjia e përgjithshme dhe politika përkatëse; analizat e rrezikut duhet të jenë një pjesë kyçe e kornizës së planifikimit të biznesit.

Tollifson thekson se ndërsa skuadra e menaxhimit të rrezikut mund të ofrojë një kontribut domethënës, bordi duhet të vendosë një kulturë e cila mbron më vendosmëri qenien i ndërgjegjshëm për sa i takon pranisë së rreziqeve, shpjegimin e tyre dhe transparencën; menaxherët e bizneseve të cilët krijojnë rreziqe në të njëjtën kohë duhet të marrin përgjegjësi edhe për menaxhimin e tyre.

3.6 Deklarata për politikat e rrezikut

Organizatat duhet të kenë një deklaratë të politikave dhe strategjive për mbrojtjen nga rreziku dhe e cila i shpërndahet të gjithë menaxherëve dhe personelit dhe që mbulon fushat e mëposhtme:

• Përkufizimet e rrezikut dhe menaxhimit të rrezikut • Objektivat e politikave të rrezikut • Kërkesat rregullative • Përfitimet e menaxhimit të rrezikut • Mënyrën se si menaxhimi i rrezikut lidhet me vendim – marrjen strategjike dhe

performancën • Cilat fusha të menaxhimit të rrezikut (shmangia e rrezikut, zvogëlimi i rrezikut)

janë veçanërisht të rëndësishme • Klasifikimi i rrezikut • Roli i bordit, menaxherëve, personelit dhe auditorëve dhe komitetit për

menaxhimin e rreziqeve • Korniza e kontrolleve të brendshme dhe kontrollet e rëndësishme • Metoda dhe teknika të tjera • Raportimi i sigurisë • Roli i trajnimit • Mënyra se si përftohet ndihmë


248

3.7 Regjistrat për rrezikun

Organizatat duhet të kenë metoda zyrtare të mbledhjes së informacioneve mbi rrezikun dhe mënyrës së kundër – përgjigjes ndaj tij. Një regjistër për rrezikun rendit dhe vendos sipas prioriteteve rreziqet kryesore me të cilat përballohet një organizatë, dhe përdoret si bazë për marrjen e vendimeve për sa i takon mënyrës se si trajtohen rreziqet. Në të njëjtën kohë regjistri parashtron detaje të faktit se kush është përgjegjës për trajtimin e rreziqeve dhe veprimeve të ndërmarra. Regjistri duhet të tregojë nivelet e rrezikut para dhe pas ndërmarrjes së veprimeve të kontrollit, për të lehtësuar kështu përmbushjen e një analize kosto – përfitime të kontrolleve.

Studim i Rastit

Raporti i Ernst dhe Young rekomandon një raport më të thjeshtë të përmbledhur të rreziqeve kyçe, i cili në kushte ideale mund të përmblidhet me një faqe të vetme dhe që mbulon

• Llojet e rrezikut (financiar, operacional, që i takon përputhshmërisë me ligjet dhe strategjik)

• Përshkrimi i rrezikut • Renditja e përgjithshme (impakti, gjasat, efektiviteti i kontrolleve) • Aktivitetet kyçe të menaxhimit të rrezikut • Qasja e monitorimit dhe rezultatet • Boshllëqet, çështjet dhe veprimet • Pronarët e rrezikut / pala që jep llogari • Proceset, iniciativat dhe objektivat mbi të cilat ka ndikim

4 Përgjegjësia për menaxhimin e rrezikut

Bordi ka përgjegjësinë e përgjithshme për menaxhimin e rrezikut si një pjesë thelbësore e përgjegjësisë së tij për qeverisjen e korporatës. Përgjegjësia për nivelet që janë më poshtë bordit do të duhet të jetë funksion i delegimit të detyrave ndaj menaxherëve të ndryshëm si dhe i faktit nëse ka një funksion të ndarë të menaxhimit të rrezikut.

4.1Përgjegjësia për menaxhimin e rrezikut

Të gjithë ata që punojnë për organizatën kanë përgjegjësi për menaxhimin e rrezikut, dhe jo vetëm specialistët e rrezikut, rolin e të cilëve ne do ta diskutojmë më poshtë.

4.1.1 Bordi

Siç e kemi parë, roli i bordit në menaxhimin e rrezikut është një nga rolet më të rëndësishme për të. Bordi është përgjegjës për përcaktimin e strategjisë së menaxhimit të rrezikut dhe monitorimit të rreziqeve si pjesë e përgjegjësive të tij për strategjinë e përgjithshme të organizatës dhe përgjegjësive të tij ndaj aksionarëve dhe palëve të tjera të interesuara. Në të njëjtën kohë bordi është përgjegjës për krijimin e politikave të duhura mbi kontrollet e brendshme dhe për të kërkuar siguri që sistemet e kontrolleve të brendshme janë duke funksionuar me efektivitet. Në të njëjtën kohë edhe punonjësve duhet t’iu komunikohet strategjia e organizatës.

4.1.2 Komiteti i menaxhimit të rrezikut

Bordet në të njëjtën kohë duhet të mbajnë parasysh faktin nëse duhet të ketë një komitet të ndarë të bordit i cili është përgjegjës për monitorimin dhe mbikëqyrin mënyrën e identifikimit dhe të menaxhimit të rrezikut. Në qoftë se bordi nuk ka një komitet të ndarë, sipas Kodit të

SHPEJT


249

Kombinuar të Mbretërisë së Bashkuar komiteti i auditimit është ai që është përgjegjës për menaxhimin e rrezikut.

Siç e kemi parë më përpara mbajtja parasysh e rrezikut natyrisht që bie brenda përgjegjësive të komitetit të auditimit. Megjithatë ka disa argumente të cilat favorizojnë praninë e një komiteti të ndarë të menaxhimit të rrezikut.

(a) Komiteti i menaxhimit të rrezikut mund të marrë personel nga drejtorët ekzekutivë, ndërsa komiteti i auditimit sipas praktikave më të mira të qeverisjes së korporatës duhet të ketë personel nga drejtorët jo - ekzekutivë. Megjithatë në qoftë se ka dyshime për sa i takon kompetencave dhe mirëbesimit të menaxhmentit ekzekutiv, do të jetë më mirë që komiteti të ketë personel nga drejtorët jo - ekzekutivë.

(b) Një nga rolet kyçe të komitetit të auditimit do të jetë koordinimi i punës me auditorët e jashtëm, ndërkohë që shumica e kohës së tyre do të përdoret për t’u fokusuar mbi rreziqet financiare.

(c) Komiteti i menaxhimit të rrezikut mund të jetë organizmi udhëheqës për sa i takon ndryshimeve në praktika, ndërsa komiteti i auditimit do të ketë thjeshtë një rol monitorimi, duke kontrolluar nëse ekzistojnë politikat e menaxhimit të rrezikut dhe nëse janë apo jo ato të kënaqshme.

Kompanitë të cilat përfshihen në rreziqe të mëdha në tregje financiare, shpesh kanë një komitet të menaxhimit të rrezikut. Mundësia për humbje të mëdha si rrjedhojë e përdorimit të kontratave derivate është diçka që u demonstrua më së miri nga skandali i bankës Barings. Komiteti i menaxhimit të rrezikut ndihmon për sa i takon dhënies së mbikëqyrjes së duhur; megjithëse është e qartë se për të qenë efektivë, anëtarët duhet që të gjithë së bashku të kenë një nivel të lartë të ekspertizës financiare.

4.1.3 Roli dhe funksioni i komitetit të menaxhimit të rrezikut

Evidencat e mbledhura nga kompanitë të cilat operojnë një komitet të menaxhimit të rrezikut sugjerojnë se komiteti i menaxhimit të rrezikut do të jetë shumë më efektiv në qoftë se ka terma të qarta të referencës. Morris në librin e tij Morris Udhëzime për Kontabilistët:Si të menaxhojmë rrezikun sugjeron se termat e shkruara të referencës mund të përfshijnë elementet e mëposhtme:

• Miratimin e strategjisë së menaxhimit të rrezikut dhe politikave për menaxhimin e rrezikut për të gjithë organizatën

• Rishikimi i raporteve kyçe që përgatiten nga njësitë operative të biznesit, nga menaxhmenti dhe nga bordi e që kanë të bëjnë me rreziqet

• Monitorimi i ekspozimit të përgjithshëm ndaj rrezikut dhe bërja e sigurt e faktit se ky i fundit mbetet brenda kufijve të vendosur nga bordi

• Vlerësimi i efektivitetit të sistemeve të menaxhimit të rrezikut të organizatës

• Ofrimi i lajmërimeve të mëhershme ndaj bordit për sa i takon çështjeve që dalin në pah e që kanë të bëjnë me rrezikun bashkë me ndryshimet e rëndësishme në ekspozimin e kompanisë ndaj rreziqeve

• Në bashkëpunim me komitetin e auditimit, rishikimi i deklaratave të kompanisë për sa i takon kontrolleve të brendshme duke iu referuar menaxhimit të rrezikut, para se këto t’i paraqiten bordit për raportim.

Prania e një komiteti të ndarë të menaxhimit të rrezikut i ndihmon bordit që të përmbushë përgjegjësitë e tij që kanë të bëjnë me sigurimin e faktit se janë vënë në funksion sistemet e duhura të menaxhimit të rrezikut. Zbatimi i politikave të menaxhimit të rrezikut do të jetë kështu përgjegjësi e menaxherëve operacionalë, dhe mbase i personelit specialist për menaxhimin e rrezikut, siç përshkruhet më poshtë.


250

Studim i Rastit

Grupet e menaxhimit të rrezikut

Kolegji i Strode

Detyrat kyçe të grupit të menaxhimit të rrezikut janë:

• Marrja e përgjegjësive të përgjithshme për administrimin dhe zbatimin e procesit të menaxhimit të rrezikut;

• Identifikimi dhe vlerësimi i rreziqeve domethënëse me të cilat përballohet Kolegji dhe përpilimi i një Plani të Veprimeve të Menaxhimit të Rrezikut i cili duhet të miratohet nga Skuadra e Menaxhmentit të Lartë dhe Bordi i Guvernatorëve;

• Ofrimi i informacioneve të duhura në kohën e duhur ndaj Bordit të Guvernatorëve dhe komiteteve të tij për sa i takon statusit të rreziqeve dhe kontrolleve përkatëse;

• Raportimi në mënyrë të rregullt për sa i takon zbatimit të Planit të Veprimeve të Menaxhimit të Rrezikut ndaj Skuadrës së Menaxhmentit të Lartë dhe Bordit të Guvernatorëve dhe ndërmarrja e një rishikimi vjetor të efektivitetit të sistemeve të kontrolleve të brendshme i cili [rishikimi] i paraqitet Bordit të Guvernatorëve.

Anëtarët e Grupit të Menaxhimit të Rrezikut do të duhet të pasqyrojnë gamën e plotë të aktiviteteve të Kolegjit dhe do të duhet të parashtrojnë edhe aktivitetet e marra nga Rektori, Zëvendës Rektori, Menaxheri Financiar, Menaxheri i Burimeve, Menaxheri i Pasurive të Patundshme dhe Drejtori i Fakultetit.

Grupi i Menaxhimit të Rrezikut do të duhet të raportojnë rregullisht tek Skuadra e Menaxhmentit të Lartë.

Grupi i Menaxhimit të Rrezikut do të duhet të përgatisë një raport për sa i takon rishikimit vjetor të efektivitetit të sistemit të kontrolleve të brendshme sistem i cili duhet t’i paraqitet për miratim Skuadrës së Menaxhmentit të Lartë, Komitetit të auditimit dhe Bordit të Guvernatorëve.

Bordi i Shërbimeve Kombëtare për Shëndetin - Argyll & Clyde

Grupi Drejtues për Menaxhimin e Rrezikut do të duhet të jetë përgjegjës për planifikimin strategjik. Qëllimi dhe qëndrimi i tij do të jetë i tillë, që të:

• Identifikohen rreziqet.

• Rishikimi i regjistrave për rrezikun dhe planet për ndërmarrjen e veprimeve që mbahen nga drejtorët.

• Ofrimi i sigurisë ndaj Komitetit për Menaxhimin e Shëndetësisë për sa i takon faktit se të gjitha rreziqet e identifikuara janë duke u menaxhuar.

• Rritja e ndërgjegjësimit për sa i takon rreziqeve për të gjithë organizatën.

• Ofrimi i edukimit për sa i takon rrezikut për të gjithë organizatën.

• Parashtrimi i raporteve të rregullta tek Komiteti për Menaxhimin e Shëndetësisë në të cilin theksohen rreziqet të cilat janë më të forta dhe që i takojnë ndryshimeve në rrethana pra në rrethanat organizative, ligjore ose të mjedisit.

• Rishikimi i statistikave të raportimit të incidenteve dhe raporteve të hetimeve të tyre.

• Komunikimi efektiv i çështjeve që kanë të bëjnë me rrezikun brenda për brenda organizatës.

• Monitorimi dhe rishikimi i procesit të menaxhimit të rrezikut.

Grupi Drejtues për Menaxhimin e Rrezikut do të duhet të marrë raporte prej një rrjeti të themeluar të grupeve të cilat merren me menaxhimin e rrezikut si pjesë e punës së tyre. Këto


251

grupe do të duhet të pasqyrojnë qasjet e përbashkëta klinike dhe jo – klinike për sa i takon menaxhimit të rrezikut.

Anëtarët në Grupin Drejtues për Menaxhimin e Rrezikut janë :

Kryeshefi Ekzekutiv (Kryetar) Drejtori i Shëndetit Publik ose përfaqësuesi i tij Drejtori i Çështjeve të Korporatave Këshilltarët për Shëndetin dhe Sigurinë Kryetari i Auditimit të brendshëm Menaxheri i Performancës së Organizatës Nëpunësi për Planifikimin për Raste të Jashtëzakonshme Drejtori i Informacioneve Ndihmës Drejtori – Planifikimi dhe Performanca

Grupi Drejtues për Menaxhimin e Rrezikut do të duhet të takohet çdo dy muaj dhe t’i raportojë Komitetit për Menaxhimin e Shëndetësisë një herë në tre muaj.

4.1.4 Grupi i Menaxhimit të Rrezikut

Personat që shërbejnë në Grupin e Menaxhimit të Rrezikut, duhet të jenë menaxherë të lartë, të cilët me mundësi të madhe janë edhe personat përgjegjës për vazhdimin e strategjisë së përgjithshme dhe kornizës së përshkruar nga bordi. Ky grup është ai që i shton edhe më shumë detaje dhe që parashtron metodat e menaxhimit të rrezikut me të cilat do të duhet të veprojë në përputhje çdo njësi. Grupi i Menaxhimit të Rrezikut do të duhet të përqendrohet në kundër - përgjigjen ndaj rreziqeve dhe në të njëjtën kohë do të duhet të monitorojë menaxhimin e rrezikut për të parë se strategjia dhe politikat janë duke operuar më efektivitet. Në të njëjtën kohë do të duhet të mbahen parasysh çështje të tilla si caktimi i personelit në funksionin e menaxhimit të rrezikut (siç diskutohet më poshtë), në të njëjtën kohë mënyrën se si menaxhimi i rrezikut ndikon marrëdhëniet midis menaxhmentit qendror dhe njësive operacionale.

Grupi i Menaxhimit të Rrezikut do të duhet t’i raportojë bordit dhe më pas të përftojë raporte nga menaxherët dhe punonjësit e tjerë.

4.1.5 Auditimi i brendshëm dhe i jashtëm

Rreziku është pjesë integrale dhe e punës së auditimit të brendshëm dhe të atij të jashtëm , si për sa i takon influencës së ushtruar mbi mënyrën se sa punohet (pra që bëhet më shumë punë për sa i takon çështjeve më të rrezikshme) ashtu edhe për sa i takon llojit të punës që kryhet aktualisht. Auditorët e jashtëm do të duan t’ia dinë më shumë për rreziqet të cilat kanë ndikim mbi shifrat e paraqitura në pasqyrat financiare. Roli i auditorëve të brendshëm është më fleksibël, dhe qasja e tyre do të varet nga fakti nëse ata fokusohen mbi kontrollet të cilat janë vënë në funksion apo nga procesi i përgjithshëm i menaxhimit të rrezikut.

4.1.6 Menaxherët

Raporti Turnbull në Mbretërinë e Bashkuar thekson rolin e menaxhmentit në implementimin e politikave të gjera të menaxhimit të rrezikut dhe kontrolleve, përfshirë identifikimin dhe vlerësimin e rrezikut dhe krijimin dhe vënien në funksion të sistemeve të duhura të kontrolleve të brendshme. Menaxherët duhet të jenë në dijeni të rreziqeve të cilat bien në fushat e tyre të përgjegjësisë dhe lidhjet e mundshme me fusha të tjera. Treguesit e performancës që përdorin duhet të ndihmojnë në monitorimin e bizneseve kyçe dhe aktiviteteve financiare dhe të nxjerrin në pah rastet kur kërkohet ndërhyrje.

Menaxherët do të duhet të përfshihen në komunikimin e politikave të menaxhimit të rrezikut ndaj personelit dhe natyrisht që do të duhet të 'japin një shembull të mirë’ për sa i takon zbatimit të tyre. Menaxherët janë në të njëjtën kohë përgjegjës për përgatitjen e raporteve të cilat do të duhet të merren në konsideratë nga bordi dhe menaxherët e lartë.


252

Në varësi të faktit nëse janë përfshirë apo jo specialistët për menaxhimin e rreziqeve, një nga anët e rolit të menaxherëve mund të jetë përmbushja e funksioneve të detajuara të menaxhimit të rrezikut. Shpesh janë menaxherët e zyrës ata që merren me masat parandaluese kundër zjarrit ndërsa drejtori menaxhues blen policat e sigurimit, për shembull, dhe secili mund të kërkojë ndihmën e ekspertëve për t’i ndihmuar me përmbushjen e këtyre funksioneve.

Në organizatat që janë më të vogla, të gjitha punët e këtij lloji kryhen në mënyrë të natyrshme nga menaxherët ekzekutivë, të cilët mund të përdorin edhe ekspertë të jashtëm të tillë si një inspektor sigurimesh ose broker të cilët në fakti bëjnë pjesën më të madhe të planifikimit teknik.

4.1.7 Personeli

Personeli do të jetë përgjegjës për procedurat e mëposhtme të menaxhimit të rrezikut që ka krijuar vetë organizata, ndërsa duhet të hapë sytë për të gjitha kushtet ose ngjarjet të cilat mund të rezultojnë në probleme. Personeli duhet të kuptojë mirë përgjegjësinë e tyre për të dhënë llogari për rreziqet individuale dhe për sa i takon faktit se menaxhimi i rrezikut dhe qenia i ndërgjegjshëm për sa i takon pranisë së rreziqeve janë një pjesë kyçe e kulturës së organizatës. Ata duhet të jenë në dijeni të mënyrës se si raportohen të gjitha shqetësimet që kanë, sidomos si bëhet raportimi i rreziqeve, dështimet e masave aktuale të kontrolleve, variancat në buxhete dhe parashikime.

Raporti Turnbull në Mbretërinë e Bashkuar thekson nevojën që punonjësit të ndërmarrin përgjegjësitë e tyre për sa i takon menaxhimit të rrezikut dhe kontrolleve të brendshme. Një gjë e tillë kërkon prej tyre që të zotërojnë njohuritë, aftësitë, informacionet dhe autoritetin e duhur për të operuar dhe monitoruar sistemet e kontrollit në fjalë. Një gjë e tillë kërkon që kompania, objektivat, industria në të cilën vepron ajo dhe tregjet në të cilat ushtron aktivitetet e saj afariste bashkë me rreziqet me të cilat përballohet të njihen mirë.

4.2 Personeli i menaxhimit të rrezikut

4.2.1 Specialistët e rrezikut

Shumica e individëve kanë shumë pak kohë për t’i kushtuar kujdes sigurisë së tyre personale, dhe aq më pak për të kërkuar për policat më të mira të sigurimit në treg; prandaj për këtë arsye shpesh marrin në punë agjentë të cilët i ndihmojnë të menaxhojnë disa nga këto rreziqe.

Një specialist i cili jep këshilla për sa i takon menaxhimit të rreziqeve personale mund të punojnë aq mirë sa e lejon vetë klienti. Një specialist i mirë do të kërkojë informacione dhe bashkëpunim nga studiues ekspertë të cilët i lejojnë atij të ofrojë shërbimet e duhura; ai do të bëjë të sigurt se klienti i kupton masat e kërkuara dhe do të kërkojë të shohë se ato janë vënë në praktikë.

4.2.2 Menaxheri i rreziqeve

Menaxheri i rreziqeve do të duhet të ketë aftësi teknike për sa i takon kreditimeve, tregut, dhe rrezikut operacional. Ka shumë gjasa që aftësia për të udhëhequr dhe për të bindur të tjerët të jenë dy aftësi të domosdoshme për të tejkaluar rezistencën e ushtruar nga ata që besojnë se menaxhimi i rrezikut është një përpjekje për të paralizuar iniciativat.

Lam (Menaxhimi i rrezikut në ndërmarrje) përfshin një përshkrim të detajuar të këtij roli, dhe në të njëjtën kohë korniza e KIOS / COSO përmban një listë të përgjegjësive. Nga kombinimi i këtyre burimeve mund të thuhet se menaxher i rreziqeve është përgjegjës për:

(a) Ofrimin e aftësisë së përgjithshme për të udhëhequr, të vizionit dhe drejtimit për menaxhimin e rrezikut në ndërmarrje.

(b) Themelimin e një kornize të integruar të menaxhimit të burimeve për të gjitha aspektet e rrezikut në të gjithë organizatën, duke integruar menaxhimin e rrezikut në ndërmarrje me planifikime të tjera të biznesit dhe me menaxhimin e aktiviteteve, ndërsa përkufizon autoritetin dhe obligimin e secilës njësie në organizatë për të dhënë llogari për menaxhimin e rrezikut.


253

(c) Promovimi i një kompetence për menaxhimin e rrezikut në ndërmarrje për të gjithë entitetin, përfshirë këtu lehtësimin e zhvillimit të ekspertizës për menaxhimin teknik të rrezikut në ndërmarrje, gjë e cila i ndihmon menaxherët që shkalla e tyre e kundër - përgjigjes ndaj rreziqeve të jenë në një vijë me tolerancën e entitetit për rreziqe dhe zhvillimin e kontrolleve të përshtatshme.

(d) Zhvillimi i politikave për menaxhimin e burimeve, përfshirë shprehjen me terma sasiore të dëshirës së menaxhmentit për të ndërmarrë rreziqe me anë të kufijve specifikë të rrezikut, duke përcaktuar rolin dhe përgjegjësitë dhe duke marrë pjesë në vendosjen e objektivave për implementim.

(e) Themelimi i një gjuhe të përbashkët të menaxhimit të rrezikut e cila përfshin masat e zakonshme e të njësuara për sa i takon mundësisë së materializimit dhe ndikimit të kategorive të zakonshme të rrezikut. Zhvillimi i sistemeve analitike dhe i aftësive të menaxhimit të të dhënave për të mbështetur programin e menaxhimit të rrezikut.

(f) Vënia në zbatim e një kompleti të treguesve të rrezikut dhe raporteve përkatëse përfshirë humbjet dhe incidentet, ekspozimet domethënëse ndaj rrezikut, dhe treguesit e lajmërimit të hershëm. Lehtësimi i punës së menaxherëve për sa i takon zhvillimit të protokolleve të raportimit, përfshirë kufijtë cilësorë dhe sasiorë, dhe monitorimi i procesit të raportimit.

(g) Kooperimi me kompanitë e sigurimit; një detyrë shumë e rëndësishme kjo, për shkak të rritjes së kostove të premive, kufizimeve për sa i takon mbulesave në dispozicion (a përjashtohen rreziqe të caktuara nga mbulesa e policës së sigurimit) dhe nevoja për negociata me kompanitë e sigurimeve në qoftë se dalin në pah pretendime. Në qoftë se kompania e sigurimit kërkon që organizata të demonstrojë se është duke marrë hapa aktive për të menaxhuar rreziqet e veta. Fiksimi i skemave të financimit të tilla si vetë – sigurimi ose lloje të tjera të sigurimit.

(h) Alokimi i kapitalit ekonomik ndaj aktiviteteve afariste duke u bazuar mbi rrezikun, dhe optimizimin e rrezikut të portofolit të kompanisë me anë të aktiviteteve afariste dhe strategjisë së transferimit të rrezikut.

(i) Raportimi ndaj Kryeshefit ekzekutiv mbi progresin dhe rekomandimi i veprimeve të duhura. Komunikimi i profilit të rrezikut të kompanisë ndaj palëve kyçe të interesuara të tilla si bordi i drejtorëve, rregullatorët, analistët financiarë, agjencitë e historikut të pagimit të kredive dhe partnerëve afaristë.

Kontributi i menaxherit të rreziqeve do të duhet të gjykohet nga mënyra se sa shumë e rrit ai vlerën e organizatës. Njohuritë e tij si specialist për sa i takon menaxhimit të rreziqeve do të duhet të lejojë vlerësimin e rreziqeve afat – gjata dhe pasojave të rreziqeve dhe në këtë mënyrë të vendoset se cilat burime do të duhet të alokohen për të luftuar rrezikun.

Është e qartë se rreziqe të caktuara strategjike ka shumë mundësi të kenë një impakt jashtëzakonisht të madh mbi vlerën e korporatës. Në këtë mënyrë një roli i një menaxheri të rreziqeve ka shumë gjasa të përfshijë pikërisht menaxhimin e këtyre rreziqeve strategjike. Pjesë e këtyre rreziqeve janë ato që kanë një efekt thelbësor mbi operacione të tilla të ardhshme si bashkimet afariste [kombinimet e biznesit] dhe blerjet [përftimet] ose rreziqet të cilat kanë mundësinë të shkaktojnë impakte të mëdha të pafavorshme të tilla si mbrojtja ndaj transaksioneve në valutë dhe investimet e mëdha

4.2.3 Funksioni i menaxhimit të rrezikut

Kompanitë e mëdha kanë një funksion të menaxhimit të rrezikut i cili është më i rëndësishëm dhe që këto përgjegjësi janë më të mëdha se sa rreziqet me të cilat përballohet një menaxher i rreziqeve ose ato të një specialisti të rrezikut në një kompani të vogël. Standardi i Menaxhimit të Rrezikut i parashtruar nga Instituti i Menaxhimit të Rrezikut rendit përgjegjësitë kryesore të funksionit të menaxhimit të rrezikut:

• Vendosja e politikave dhe strategjive për menaxhimin e rrezikut


254

• Kampioni kryesor i menaxhimit të rrezikut në nivel strategjik dhe operacional

• Krijimi i një kulture e cila është në dijeni të organizatës përfshirë edukimin e duhur

• Themelimi i një politike të brendshme të rrezikut dhe një strukture të duhur për njësitë afariste

• Krijimi dhe rishikimi i proceseve për menaxhimin e rrezikut

• Koordinimi i aktiviteteve të ndryshme funksionale të cilat japin këshilla për sa i takon çështjeve të menaxhimit të rrezikut brenda për brenda një organizate

• Zhvillimi i proceseve të kundër - përgjigjes ndaj rrezikut, përfshirë programet për kontingjenca dhe për vijimësinë e biznesit

• Përgatitja e raporteve mbi rreziqet për bordin dhe palët e interesuara

Udhëzuesi për studim thekson rolin e komitetit të menaxhimit të rrezikut dhe funksionit të (specialistit) të menaxhimit të rrezikut dhe për këtë arsye fare mirë mund t’iu kërkohet të shpjegoni se çfarë bëjnë ata.

4.3 Burimet për menaxhimin e rrezikut

Cilado qoftë ndarja e përgjegjësive për menaxhimin e rrezikut, organizata duhet të mendojë me kujdes për sa i takon mënyrës se si menaxhimit të rrezikut i akordohen burime; burime të mjaftueshme do të kërkohen për të implementuar dhe monitoruar menaxhimin përkatës të rrezikut (përfshirë burimet që kërkohen për të përftuar informacionet e duhura). Menaxhmenti ka nevojë të mbajë parasysh jo vetëm shpenzimet e kërkuara, por në të njëjtën kohë edhe burimet njerëzore qoftë kjo për sa i takon aftësive dhe eksperiencës së tij.

5 Strategjia e menaxhimit të rrezikut

5.1 Trajtimi i rrezikut

Metodat për trajtimin e rrezikut përfshijnë shmangien e rrezikut, zvogëlimin e rrezikut, pranimin e rrezikut dhe transferimin e rrezikut.

Në pjesën e mbetur të kapitullit do të mbajmë parasysh menaxhimin e portofolit të rrezikut, mënyrat e ndryshme me anë të të cilave organizatat përpiqen të eliminojnë rreziqet ose në fakt të mbajnë parasysh nëse për to ia vlen t’i pranojnë rreziqet në fjalë.

Strategjia e menaxhimit të rrezikut mund të lidhet me matricën e probabilitetit dhe e pasojave të ndodhjes, e cila u diskutua më parë.

Domethënia e pasojave (dëmeve)

E ulët E lartë

Pro

ba

bil

itet

i

(mu

nd

ësia

që

rrez

iku

të

da

lë n

ë p

ah

)

Të

ulë

ta

Pranimi

Rreziqet nuk janë domethënëse. Duhet t’i mbani parasysh, por kostoja e trajtimit të rreziqeve është aq e lartë sa që ka shumë pak gjasa që të jetë më e madhe se sa përfitimet.

Transferimi

Sigurohuni ndaj rrezikut ose ndërmerrni plane për eventualitetet. Zvogëlimi i madhësisë së rrezikut do të minimizojë premitë e sigurisë.

SHPEJT



255

Të

lart

a

Zvogëlimi

Ndërmerrni veprime të caktuara, p. sh. vetë – sigurohuni për të trajtuar shpeshtësinë e të pësuarit humbje.

Shmangia

Ndërmerrni hapat e duhur për të zvogëluar domethënien e pasojave dhe shpeshtësinë e humbjeve, p. sh. duke i ngarkuar çmime më të larta klientëve ose fundi i fundit duke i braktisur aktivitetet.

Ia vlen ta mbani mend këtë diagram. Transfero, Zvogëlo, Prano, Shmang – si të themi TeZe PaSha

5.2 Shmangia e rrezikut

Shpesh organizatat mbajnë parasysh faktin nëse rreziku mund të shmanget dhe në qoftë se mundet, nëse shmangia është diçka e dëshirueshme. Kjo do të thotë që, a do të jenë kursimet nga shmangia e humbjeve më të më mëdha se sa përparësitë që mund të përftohen nga mos - marrja e asnjë mase, dhe lënia e rrezikut siç është?

Një formë ekstreme që mund të përdorin bizneset për të shmangur rrezikun është ndalimi i operacioneve, për shembull operacionet në vende politika e të cilëve është e paqëndrueshme dhe në të cilat rreziqet e humbjes (përfshirë humbjen e jetës konsiderohen si shumë të mëdha ose ku kostot e sigurimit konsiderohen shumë të larta.

Studim i Rastit

Në vitin 1976 M&M Mars reagoi ndaj publicitetit të pafavorshëm për sa i takon efekteve kancerogjene të Bojës së Kuqe Numër 2 duke i tërhequr M&M – të nga tregu. Megjithëse M&M – të e kuqe aktualisht nuk prodhoheshin me bojë të kuqe Numër 2, publiku e perceptoi gjë të tillë (pra që ishin), dhe kështu menaxhmenti e ndjeu për detyrë të t’i bënte ballë rrezikut që i kanosej reputacionit të kompanisë duke e tërhequr produktin nga shitja.

Kjo ‘plagë’ u zhduk më vonë, dhe M&M – të e kuqe u hodhën prapë në treg në fund të viteve 1980.

5.3 Zvogëlimi i rrezikut

Shpesh rreziqet mund të shmangen pjesë - pjesë, ose të zvogëlohen, por jo të shmangen plotësisht. Kjo është e vërtetë për shumicën e rreziqeve të bizneseve, ndërsa rreziqet e hedhjes në treg të një produkti të ri mund të zvogëlohen me anë të hulumtimit të tregut, reklamave e kështu me radhë.

Pyetje Zvogëlimi i rrezikut të furnitorëve

Cilat janë masat që do të duhet të merrni për të zvogëluar rrezikun që furnitorët të mos i sjellin furnizimet në cilësinë kërkuar ose të mos i sjellin ato në kohë?

Përgjigje

Masa të tilla mund të përfshijnë:



256

• Marrjen e referencave nga klientët e tjerë të furnitorëve

• Vendosja e standardeve për cilësinë dhe kohën e dorëzimit dhe monitorimit të mënyrës se si i dorëzojnë furnitorët mallrat kundrejt këtyre standardeve (duke eliminuar kështu ata që konsiderohen jo të besueshëm)

• Zhvillimi i marrëdhënieve të mira me furnitorët

• Bërja e sigurt se furnitorët i kanë të gjitha informacionet që iu duhen

• Insistimi që furnitorët të jenë të certifikuar sipas standardit ISO 9001

• Hulumtimi i rregullt i tregut për furnitorë të rinj

Ju mund të keni ide të tjera. Ajo që ka rëndësi këtu është që teknikat e 'zvogëlimit të rrezikut' nuk mund të kenë një emër të caktuar: ato janë thjeshtë një çështje e menaxhimit të mirë. Në qoftë se keni përmendur metoda të tilla vendosjen e dënimeve pse gjobave për performancë të keqe ose nxitje dhe incentiva monetare për performancë të mirë – kjo është OK, por qasje të tilla i takojnë në fakt ndarjes së rrezikut, dhe këtë do ta shohim një sekondë më vonë.

Masa të tjera të zvogëlimit të rrezikut përfshijnë planifikimin e eventualiteteve dhe kontrollin mbi humbjet.

5.3.1 Planifikimi i kontingjencave (eventualiteteve)

Planifikimi i kontingjencave (eventualiteteve) ka të bëjë me identifikimin e nevojave të bizneseve pas pësimit të humbjeve, bërjen paraprake të planeve dhe rishikimit e tyre rregullisht për të mbajtur parasysh ndryshimet në vetë bizneset. Procesi ka tre përbërës kryesorë.

Informacionet Mënyra se si, për shembull, i mbyllni fikësit e zjarrit pasi është fikur zjarri? Të gjitha informacionet që do të duhet të keni në dispozicion gjatë dhe pas ngjarjes duhet të mblidhen paraprakisht. Një gjë e tillë di të duhet të përfshijë mbledhjen e emrave dhe adresave të personelit, detajet e furnitorëve të makinerive, të firmave që mbledhin mbeturina e kështu me radhë. Informacionet duhet të azhurnohen dhe të qarkullohen në mënyrë që të vihen në dispozicion të të gjithë atyre të cilëve iu nevojiten ato.

Përgjegjësitë Plani duhet të parashtrojë se çfarë duhet të bëjë kush. Detyrat duhet të delegohen si të jetë e përshtatshme; duhet të caktohen ndihmësit në mënyrë që të numërojnë ditët pushim dhe ditët kur personeli është i sëmurë. Ata që mbajnë përgjegjësi duhet të jenë shumë të qartë për sa i takon faktit se çfarë janë këto përgjegjësi, për mënyrën se si kanë ndryshuar përgjegjësitë në fjalë, cilët persona do t’i ndihmojnë ata e kështu me radhë.

Praktikat Me përjashtim të rasteve kur plani është testuar më parë nuk ka kurrë garanci se do të punojë mirë. Bërja e një testi të plotë mund të mos jetë gjithmonë e mundur; megjithatë, plani duhet të jetë sa më pranë realitetit që është e mundur dhe duhet të merret seriozisht nga të gjithë personat e përfshirë. Rezultatet e të gjitha testeve duhet të monitorohen në mënyrë që plani të mund të ndryshohet sa herë të jetë e nevojshme.

5.3.2 Kontrolli mbi humbjet

Kontrolli i humbjeve në të njëjtën kohë kërkon planifikim të plotë paraprak. Ekzistojnë dy aspekte kryesore të kontrolleve të mira mbi humbjet, kontrollet fizike dhe kontrollet psikologjike.

(a) Ka një mori pajisjesh fizike të cilat mund të instalohen për të minimizuar humbjet megjithëse edhe atëherë ndodhin ngjarje të papëlqyeshme. Spërkatësit


257

me ujë, fikësit e zjarrit, shkallët e zjarrit, alarmet kundër vjedhësve dhe alarmet e makinave janë shembuj të qartë.

Megjithatë vetëm instalimi i pajisjeve të tilla nuk mjafton. Ato do të duhet të inspektohen dhe mirëmbahen me rregull, dhe normalisht që për rastet kur këto pajisje nuk funksionojnë do të duhet të merren masa dytësore të mbrojtjes. Në të njëjtën kohë duhet të rishikohet vazhdimisht përshtatshmëria dhe mjaftueshmëria e tyre, e parë kjo në dritën e ndryshimeve që ndodhin në biznes.

(b) Faktorët kyçë psikologjikë janë qenia në dijeni dhe angazhimi. Çdo person në biznes duhet të jetë në dijeni të faktit se humbjet janë të mundshme dhe se ato mund të kontrollohen. Angazhimi ndaj kontrolli mbi humbjet mund të arrohet duke i mbajtur përgjegjës menaxherët individualë për të gjitha humbjet që mund të kontrollohen prej tyre. Personeli duhet të inkurajohet që të jetë i vëmendshëm për sa i takon të gjitha aspekteve të punës së tyre dhe të eliminojnë faktorët që i bëjnë humbjet të mundshme .

5.3.3 Grumbullimi dhe diversifikimi i rrezikut

Grumbullimi dhe diversifikimi i rrezikut përfshin përdorimin e teorisë së portofolit për të menaxhuar rreziqet. Teoria e portofolit është një pjesë e rëndësishme e strategjisë financiare të një organizate por parimet e saj mund të zbatohen njëkohësisht edhe për rreziqet jo - financiare.

Grumbullimi dhe diversifikimi i rrezikut përfshin krijimin e një portofoli të rreziqeve të ndryshme duke u bazuar në një numër të caktuar ngjarjesh, nga të cilat, në qoftë se disa dalin mirë e disa dalin keq, të paktën mesatarja do të jetë neutrale. Ajo që duhet të bëjë një organizatë është të shmangë rreziqet të cilat kanë korrelacion pozitiv me njëra tjetrën. Kjo do të thotë që jo të gjitha gjërat duhet të dalin jashtëzakonisht mirë ose jashtëzakonisht keq.

Teoria e portofolit bën dallimin midis rreziqeve sistematike dhe jo - sistematike:

(a) Rreziqeve të cilat mund të diversifikohen iu referohemi si rreziqe jo - sistematike.

(b) Disa mundësi afariste nga vetë natyra e tyre janë më të rrezikshme se sa të tjerat. Kjo nuk ka fare të bëjë me ndryshimet e rastësishme – pra me zvogëlimet ose rritjet e rastësishme të normave aktuale të kthimit, e krahasuar me atë që duhet të presë një investues. Këto rreziqe të vetvetishme –rreziqet sistematike ose rreziku i tregut – nuk ka mundësi të diversifikohet (shikoni Figurën1).

Figura 1

RREZIKU SISTEMATIK (Vairabiliteti i kthimeve

sipas faktorëve që ndikojnë në tërë

Numri i investimeve në dorë1 25 përafërsisht

Rreziku σ totali 2

σ josistematik2

σ sist 2

= =

+ +

RREZIKU JOSISTEMATIK Specifik për sektorin, kompanitë, projektet

RREZIKU TOTAL (ndryshueshmëria totale e kthimeve)


258

Rreziku sistematik duhet të pranohet patjetër nga të gjithë investuesit ose të gjithë kompanitë, me përjashtim të rasteve kur aktivitetet e tyre janë investime tërësisht të pastra nga rreziqet. Si kthim për pranimin e rrezikut sistematik, investuesi do të duhet të presë të fitojë një normë kthimi e cila është më e lartë se sa norma e kthimit nga një investim i pastër nga rreziku. Për shembull rreziku sistematik për rrjedhjet e parasë së gatshme nga aktivitetet operacionale të një kompanie për turizëm, janë shumë të ndjeshme ndaj rënieve të fuqisë blerëse të klientëve, dhe ky rrezik është më i madh se sa rreziku sistematik për një kompani e cila ka një zinxhir supermarketesh.

5.3.4 Modeli i Vlerësimit të Pasurive Kapitale

Modeli i Vlerësimit të Pasurive Kapitale ka kryesisht të bëjë me mënyrën se si matet rreziku sistematik dhe me mënyrën se si rreziku sistematik ka ndikim mbi normat e kërkuara të kthimit dhe çmimet e aksioneve. Nuk ka nevojë të dini formulën sepse nuk ka të bëjë me këtë provim, por është mirë të rifreskoni parimet kyçe.

Teoria e MVPK / CAPM përfshin propozimet e mëposhtme.

(a) Investuesit në aksione kërkojnë një normë kthimi më të lartë se sa norma e kthimit e pastër nga rreziku, për të kompensuar për rrezikun sistematik.

(b) Investuesit nuk duhet të kërkojnë një premi për rrezikun jo - sistematik, për arsye se ky mund të diversifikohet duke mbajtur në dorë një portofol më të shumëllojshëm investimesh.

(c) Për arsye se rreziku sistematik ndryshon nga kompania në kompani, investuesit do të kërkojnë një normë më të lartë të kthimit nga aksionet e atyre kompanive për të cilat rreziku sistematik është më i madh.

Disa nga propozimet që zbatohen nga kompanitë për investime kapitale.

(a) Kompania do të dojë që norma e kthimit të secilit projekt të jetë më e madhe se norma e kthimit e pastër nga rreziku, për të kompensuar për rrezikun sistematik..

(b) Rreziku jo - sistematik, mund të diversifikohet gjithsesi duke mbajtur në dorë një portofol më të shumëllojshëm investimesh, prandaj investuesit nuk duhet të kërkojnë një premi për këtë lloj rreziku.

(c) Kompanitë duhet të kërkojnë një normë më të lartë të kthimit për projektet në të cilat rreziku sistematik është më i madh.

5.3.5 Mbrojtja nga rreziku

Mbrojtja do të thotë ndërmarrja e një veprimi i cili do të thjeshtojë ekspozimin e kompanisë ndaj rrezikut duke ndërmarrë një rrezik të ri në drejtim të kundërt. Mbrojtja është mbase më e rëndësishme në transaksionet me valutë të huaj ose për menaxhimin e rrezikut që ka të bëjë me normat e interesit, dhe metodat e mbrojtjes përfshijnë marrëveshjet përpara [foruërd], kontratat në të ardhmen [fjuçërs] dhe kontratat me mundësi zgjedhjeje [opshëns]. Ajo që këto kanë të përbashkët në përgjithësi është ajo që organizata ndërmerr një angazhim, me mundësi të madhe të marrë përsipër një kontratë në të ardhmen me një çmim të paracaktuar, për të thjeshtuar rrezikun e një transaksioni i cili do të ndodhë në të ardhmen, dhe vlera e të cilit aktualisht nuk është e sigurt.

5.4 Pranimi i rreziqeve

Mbajtja e rrezikut ndodh atëherë kur organizata e bart vetë rrezikun, dhe në qoftë se del në pah një pasojë e pafavorshme, është vetë organizata ajo që do të heqë humbjen. Mbajtja e rrezikut është e paevitueshme deri diku. Megjithatë sado të mira të jenë proceset e identifikimit dhe vlerësimit të rreziqeve për secilën organizatë, gjithmonë do të ketë një lloj të rrezikut që nuk është pritur më parë. Arsye të tjera për mbajtjen e rrezikut janë që rreziku konsiderohet si i parëndësishëm ose kur kostot e shmangies së rrezikut konsiderohen shumë të larta në krahasim me humbjet e mundshme që mund të dalin në pah.


259

Vendimi për sa i takon faktit nëse duhet të mbahen apo të transferohen rreziqet fillimisht varet nga fakti nëse ekziston dikush ndaj të cilit mund të transferohet rreziku në fjalë. Me shumë gjasa përgjigja do të jetë ‘jo’ dhe kjo ka më shumë gjasa të jetë jo për një individ se sa për një organizatë, për arsye se:

(a) Individët kanë rreziqe më të vogla se sa kanë organizatat dhe kostot administrative të transferimit dhe bartjes së tyre mund ta bëjë të pamundur transferin e rrezikut në fjalë.

(b) Individët kanë më pak burime në dispozicion për të gjetur një bartës.

Fundi i fundit organizatat zakonisht kanë klientët e tyre të cilëve ia kalojnë këto rreziqe ose humbje, kuptohet deri diku, ndërsa individët nuk kanë një ‘luks’ të tillë.

5.4.1 Vetë - sigurimi

Një nga mundësitë që shoqërohet shpesh me pranimin e rreziqeve është vetë – sigurimi. Në kundërshtim me mos – sigurimin, që efektivisht është të shtrëngosh dhëmbët e të presësh duke shpresuar për mirë, vetë - sigurimi është vënia e fondeve mënjanë – cilado qoftë madhësia e tyre, si një shumë e madhe ose me intervale, në një rezervë e cila i kushtohet mbulimit të shpenzimeve që mund të dalin në pah nëse ndodh një lloj i veçantë i humbjes.

Një metodë më e sofistikuar e vetë - sigurimit është krijimi i një ‘robi’.

5.4.2 Sigurimi i ‘zënë rob’

Një sigurim ose sigurues ‘i zënë rob’, është një kompani sigurimi e cila zotërohet plotësisht nga një organizatë komerciale, dhe e cila zakonisht i kushtohet vetëm mbulimit të rreziqeve të kompanisë prind. Qëllimi kryesor pra, është qenia si mjet për transferimin e rreziqeve të kompanisë prind.

Një organizatë e cila ka një rrezik të cilin nuk mund ta bartë, de që nuk mund të gjejë një ose më shumë sigurues të cilët e marrin përsipër rrezikun në fjalë, mund të formojë një sigurues të ‘zënë rob’ për të bartur rrezikun në fjalë. Siguruesi i ‘zënë rob’ i ka mbi vete të gjitha eksperiencat e rrezikut të kompanisë prind, megjithatë premitë nuk do të jenë pa - arsyeshmërisht të larta, dhe kohëzgjatja e policës do të jetë po ashtu e arsyeshme.

5.5 Transferi i rrezikut Në mënyrë alternative, rreziqet mund të transferohen ndaj departamenteve të tjera të brendshme ose ndaj furnitorëve të jashtëm, klientëve ose siguruesve. Transferet e rrezikut mund të bëhen madje edhe ndaj shtetit.

Vendimet për të transferuar nuk duhet të bëhen pa kontrolluar me kujdes për të bërë të sigurt se në vlerësimet e rreziqeve janë përfshirë sa më shumë faktorë influencues sa të jetë e mundur. Vendimi për të mos korrigjuar dizajnin e një produkti mund të jetë i rrezikshëm sepse korrigjimi mund të jetë po aq i shtrenjtë sa edhe pagesa e pretendimeve të klientëve të pakënaqur, megjithatë është në fakt një vendim për të transferuar rrezikun ndaj klientëve , ndërsa këta të fundit nuk janë në dijeni të këtij fakti është jashtëzakonisht i pamenduar mirë: sepse nuk merr parasysh mundësinë që një gjyq të ofrojë dëmshpërblime shembull për dikë të dëmtuar nga produkti, për të dekurajuar njerëzit në mënyrë që të mos marrin vendime të ngjashme në të ardhmen.

Në të njëjtën kohë transferimi i rrezikut të brendshëm mund të shkaktojë probleme në qoftë se një gjë e tillë bëhet larg nga departamentet ku gjërat janë më të ‘mpiksura’ (p. sh. shitjet) dhe më pranë departamenteve të tilla si financa e cila pre - supozohet se i zvogëlon rreziqet ndjeshëm.

Term kyç


260

5.5.1 Marrëveshjet për deklarim të pafajshëm

Marrëveshjet për shfajësim ose për deklarim të pafajshëm shpesh janë shumë të dobishme. Ato:

• Zvogëlojnë çmimin e mallrave për palën që merr përsipër përgjegjësi shtesë • Ruajnë marrëdhënie të mira tregtare duke shmangur argumentet • Ruajnë marrëdhënie të mira me publikun në qoftë se operohen me

efikasitet dhe simpati

5.5.2 Kufizimi i përgjegjësive

Disa kontrata, në të cilat njëra nga palët pranon përgjegjësi të plotë deri në një kufi të paracaktuar, ose që pranon përgjegjësi të cilat janë më të mëdha se sa ato që imponon normalisht ligji, shihet se i takojnë zakoneve shumë të vjetra. Shembuj të tillë janë kontratat për transportin e pasagjerëve ose të mallrave me ajër ose det.

5.5.3 Kufizime ligjore dhe kufizime të tjera gjatë transferimit të rreziqeve

Kufizimi i parë është ai që një furnitor ose klient mund të refuzojë hyrjen në një kontratë me përjashtim të rasteve kur organizata bie dakord të ndërmarrë një lloj ose nivel të caktuar të rrezikut. Kjo varet nga marrëdhëniet tregtare midis firmave në fjalë, dhe aspak nga ekonomia e marrëveshjes: për shembull përcaktimi i mënyrës se si shumica e furnitorëve ofrojnë mallrat ose shërbimet përkatëse, dhe sa e madhe është nevoja juaj për atë artikull ose element?

5.5.4 Ndarja e rrezikut

Rreziqet mund të barten pjesërisht dhe pjesërisht të transferohen ndaj palëve të tjera. Një shembull i tillë është një policë sigurimi, në të cilën ai që e lëshon policën paguan të gjitha humbjet që i ndodhin mbajtësit të policës por që kalojnë një limit të caktuar.

Marrëveshjet për ndarjen e rrezikut mund të jenë shumë domethënëse për strategjitë e bizneseve. Për shembull në një marrëveshje për sipërmarrje të përbashkët rreziku i secilit pjesëmarrës kufizohet me atë që ai është i përgatitu të bartë.

5.6 Komunikimi i rrezikut Komunikimi ndaj aksionarëve dhe palëve të tjera të interesuara sidomos ato rreziqe të cilat nuk mund të shmangen është një aspekt i rëndësishëm i menaxhimit të rrezikut. Normalisht tregu i aksioneve do të reagojë keq nga lajme të tilla. Në qoftë se rreziqet komunikohen me sukses, mesazhet që dërgohen duhet të jenë konsistente dhe marrësit e lajmeve do të kenë më shumë besim tek organizata.

Standardi i Menaxhimit të Rrezikut i nxjerrë nga Instituti i Menaxhimit të Rrezikut sugjeron se raportet zyrtare që kanë të bëjnë me menaxhimin e rrezikut duhet të adresojnë:

• Metodat e kontrollit– sidomos përgjegjësinë e menaxhmentit për menaxhimin e rrezikut

• Proceset e përdorura për të identifikuar rreziqet dhe mënyrën se si adresohen ato nga sistemet e menaxhimit të rrezikut

• Sistemet kryesore të kontrollit në të cilat vendosen në funksion për t’u mbrojtur nga rreziqet

• Sistemet e monitorimit dhe rishikimit

Në Kapitullin 9 mbajmë parasysh me kujdes përmbajtjen e raportit të drejtorëve për rishikimin e rrezikut dhe kontrollet e brendshme.


261


• Përgjigjet e menaxhmentit ndaj rrezikut nuk janë automatike, por përcaktohen nga vetë mënyra e sjelljes së menaxhmentit ndaj rrezikut, gjë e cila në fakt mund të influencohet nga mënyra e sjelljes së aksionarëve dhe faktorë të tjerë kulturorë.

• Në secilën ndërmarrje, menaxhimi i rrezikut ofron një kornizë koherente për mënyrën se si organizatat trajtojnë rrezikun, duke u bazuar në përbërësit e mëposhtëm:

– Mjedisi i brendshëm – Vendosja e objektivave – Identifikimi i ngjarjeve – Vlerësimi i rrezikut – Kundër - përgjigja ndaj rrezikut – Aktivitetet e kontrollit – Informacionet dhe komunikimi – Monitorimi

• Vlerësimi i rrezikut duhet të përfshihet në të gjitha proceset, mjedisin, kulturën, strukturën dhe sistemet e një organizate. Organizatat duhet të publikojnë një deklaratë të politikave për rrezikun dhe të mbajnë një regjistër të rrezikut.

• Bordi ka përgjegjësinë e përgjithshme për menaxhimin e rrezikut si një pjesë thelbësore e përgjegjësisë së tij për qeverisjen e korporatës. Përgjegjësia për nivelet që janë më poshtë bordit do të duhet të jetë funksion i delegimit të detyrave ndaj menaxherëve të ndryshëm si dhe i faktit nëse ka një funksion të ndarë të menaxhimit të rrezikut.

• Metodat për trajtimin e rrezikut përfshijnë shmangien e rrezikut, zvogëlimin e rrezikut, pranimin e rrezikut dhe transferimin e rrezikut.


262

Pyetje rrufe 1 Bashkërendoni pikëpamjet me mënyrën e sjelljes ndaj rrezikut.

(a) Fatalist

(b) Hierarkist

(c) Individualist

(d) Egalitarist (barazist)

(i) Zvogëlimi i rrezikut me anë të procedurave zyrtare të menaxhimit të rrezikut (ii) Ndarja ose transferi i rrezikut (iii) Sisteme jo – zyrtare të menaxhimit të rrezikut (iv) Menaxhimi i rrezikut është i pa - kuptimtë

2 Sipas KIOS / COSO – it cilat janë karakteristikat kyçe të menaxhimit të rrezikut në një ndërmarrje?

3 Cilat janë elementet kryesore që duhet të mbulohen nga një deklaratë e politikave të rrezikut?

4 Plotësoni matricën e probabilitetit dhe e pasojave të ndodhjes për sa i takon metodave të trajtimit të rreziku

matrica e probabilitetit dhe e pasojave të ndodhjes .


Të ulëta Të larta

Pro

ba

bil

itet

i (

mu

nd

ësia

që

rrez

iku

të

da

lë n

ë p

ah

)

Të

ulë

ta

Të

lart

a

5 Cili prej argumenteve të mëposhtëm nuk është në favor të themelimit të një komiteti të menaxhimit të rrezikut i cili është i ndarë nga komiteti i auditimit të brendshëm?

A Komiteti i menaxhimit të rrezikut mund të ketë personel drejtorë ekzekutivë.

B Për arsye se ka drejtorë jo - ekzekutivë, anëtarë të komitetit të brendshëm të auditimit të cilët mund të mos kenë kohë të mjaftueshme për të mbajtur parasysh deri në hollësitë më të vogla të gjitha rreziqet kryesore me të cilat përballohet kompania.

C Komiteti i menaxhimit të rrezikut mund të përqendrohet mbi çështjet ose sferat në të cilat rreziqet janë veçanërisht të larta.

D Roli i komitetit të auditimit të brendshëm kufizohet nga kodet e qeverisjes së korporatës, ndërsa komiteti i menaxhimit të rrezikut do të duhet të ketë një gamë shumë më të gjerë.

6 Rreziqet sistematike janë rreziqet të cilat janë specifike për sektorët, kompaninë ose projektet

E saktë

E gabuar

7 Çfarë është një sigurues i ‘zënë rob’?


263

8 Mbushni hapësirat boshe.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ndërmarrja e një veprimi i cili do të thjeshtojë ekspozimin e kompanisë ndaj rrezikut duke ndërmarrë një rrezik të ri në drejtim të kundërt.


264

Përgjigjet e pyetjeve rrufe 1 (a) (iv); (b) (i); (c) (iii); (d) (ii)

2 • Është një proces • Funksionon për të gjithë njerëzit, në çdo nivel të organizatës • Zbatohet në kuadër të strategjisë • Zbatohet në të gjithë ndërmarrjen • Identifikon ngjarje të rëndësishme • Ofron siguri të arsyeshme • Ka për qëllim arritjen e objektivave

3 • Përkufizimet e rrezikut dhe menaxhimit të rrezikut • Objektivat e politikave të rrezikut • Kërkesat rregullative • Përfitimet e menaxhimit të rrezikut • Mënyrën se si menaxhimi i rrezikut lidhet me vendim – marrjen strategjike dhe

performancën • Cilat fusha të menaxhimit të rrezikut (shmangia e rrezikut, zvogëlimi i rrezikut) janë

veçanërisht të rëndësishme • Klasifikimi i rrezikut • Roli i bordit, menaxherëve, personelit dhe auditorëve dhe komitetit për menaxhimin e

rreziqeve • Korniza e kontrolleve të brendshme dhe kontrollet e rëndësishme • Metoda dhe teknika të tjera • Raportimi i sigurisë • Roli i trajnimit • Mënyra se si përftohet ndihmë

4


E ulët E lartë

Pro

ba

bil

itet

i (

mu

nd

ësia

që r

rezi

ku

të

da

lë n

ë p

ah

)

Të

ulë

ta

Pranimi

Rreziqet nuk janë domethënëse. Duhet t’i mbani parasysh, por kostoja e trajtimit të rreziqeve është aq e lartë sa që ka shumë pak gjasa që të jetë më e madhe se sa përfitimet.

Transferimi

Sigurohuni ndaj rrezikut ose ndërmerrni plane për eventualitetet. Zvogëlimi i madhësisë së rrezikut do të minimizojë premitë e sigurisë.

Të

lart

a

Zvogëlimi

Ndërmerrni veprime të caktuara, p. sh. vetë – sigurohuni për të trajtuar shpeshtësinë e të pësuarit humbje.

Shmangia

Ndërmerrni hapat e duhur për të zvogëluar domethënien e pasojave dhe shpeshtësinë e humbjeve, p. sh. duke i ngarkuar çmime më të larta klientëve ose fundi i fundit duke i braktisur aktivitetet.

5 D Roli i komitetit të auditimit të brendshëm mund të shkojë përtej asaj që sugjerohet në kodet e qeverisjes së korporatës.

6 E gabuar. Rreziqet jo - sistematike kanë të bëjnë me sektorët, kompanitë ose projektet specifike


265

7 Një sigurues, qëllimi kryesor i të cilit është të bartë rreziqet e pronarit të tij

8 Mbrojtja nga rreziku


Numri Pikët Koha

P 8 25 45 minuta


266

Lista e temave

1 Kërkesat e drejtorëve për informacione

2 Komunikimi me punonjësit dhe kontrollet e

brendshme

3 Rishikimi i menaxhmentit dhe raportimi

Kërkesat për informacione dhe raportimi

Hyrje Ky kapitull trajton së bashku disa çështje të cilat i kemi diskutuar më parë. Tema e tyre kryesore është komunikimi, dy seksionet e para theksojnë përfitimet e komunikimeve dy – kahëshe; çfarë kërkojnë të marrin drejtorët dhe çfarë duhet t’i komunikohet personelit. Në seksionin e fundit mbulojmë hollësisht rishikimin e rreziqeve dhe kontrolleve të brendshme nga ana e bordit të cilat i kemi përmendur edhe në kapitujt e mëparshëm. Një nga objektivat kryesore të kësaj teme është përpilimi i një raporti i cili i parashtron aksionarëve mënyrën se si organizata ka adresuar rreziqet domethënëse me të cilat përballohet.

Bordi duhet të përpiqet të përftojë siguri të fortë se sistemet e kontrolleve të brendshme janë duke punuar siç duhet, meqenëse mos – funksionimi i mirë i kontrolleve të brendshme mund të shkaktojë rënie tragjike dhe njëkohësisht humbje të vlerave kapitale.

Kërkesat për informacione dhe raportimi

9


267


Niveli shkencor

Kontrollet e brendshme dhe raportimi

Përshkruani dhe vlerësoni nevojën për t’i raportuar aksionarëve mbi kontrollet e brendshme

3

Përshkruani përmbajtjen e një raporti mbi kontrollet e brendshme dhe auditimin

2

Informacionet për menaxhmentin në auditim dhe sistemet e kontrolleve të brendshme

Shpjegoni dhe vlerësoni nevojën për rrjedhje të duhura të informacioneve ndaj menaxhmentit për qëllim të kontrolleve të brendshme të menaxhmentit dhe të menaxhimit të rreziqeve

3

Vlerësoni cilësitë dhe karakteristikat e informacioneve të kërkuara për monitorimin e kontrolleve të brendshme dhe menaxhimin e rrezikut

3

Identifikimi, vlerësimi dhe matja e rrezikut

Përshkruani dhe vlerësoni kornizën e duhur për mbajtjen parasysh të rrezikut në nivel bordi

3

Përshkruani procesin e raportimit të jashtëm mbi kontrollet e brendshme dhe rreziqet përkatëse

2

Metodat e kontrollit dhe zvogëlimit të rrezikut

Shpjegoni rëndësinë e qenies në dijeni të rrezikut për të gjitha nivelet e një organizate

2

Udhëzues për provim Në pyetjet skenar, kërkoni për informacione mbi lidhjet e komunikimit; komunikimi i keq shpesh është një shenjë e rëndësishme e një sistemi të dobët të kontrollit. Rishikimi i bordit dhe raportimi ndaj tij janë elemente kyçe të sistemeve të kontrollit dhe duhet me patjetër të dini se çfarë përmban një rishikim efektiv nga ana e bordit për t’iu përgjigjur pyetjeve në fjalë.

1 Kërkesat e drejtorëve për informacione

Drejtorët kanë nevojë për informacione nga një shumëllojshmëri burimesh to për të qenë të aftë të mbikëqyrin dhe rishikojnë mënyrën se si operojnë sistemet e kontrolleve të brendshme. Burimet e informacioneve duhet të përfshijnë procedurat normale të raportimit, megjithëse personeli në të njëjtën kohë duhet të ketë në dispozicion kanale të ndryshme të komunikimit për të raportuar probleme ose praktikat e dyshimta të të tjerëve.

1.1 Nevojat e drejtorëve Më sipër theksuam faktin se bordi dhe përfshirja e menaxherëve të lartë është një element kritik i sistemeve të kontrolleve të brendshme dhe mjedisit të kontrollit. Ka mënyra të ndryshme me anë të të cilave menaxhmenti mund të përftojë informacionet përkatëse që përmbushin nevojën e tyre për të luajtur një pjesë aktive në sistemet e kontrolleve të brendshme.

1.2 Burimet e informacioneve Nga informacionet që iu jepen, drejtorët duhet të jenë të aftë të monitorojnë në mënyrë efektive kontrollet, dhe normalisht që këto informacione duhet të vijnë nga një gamë e gjerë burimesh.

SHPEJT


268

1.2.1 Përpjekjet e vetë drejtorëve

Drejtorët marrin raporte të ndryshme nga komiteti i auditimit të brendshëm dhe komiteti për rreziqe. Duke ecur vërdallë dhe duke iu bërë vizita të rregullta drejtorëve gjatë kohës që ata merren me operacionet, drejtorët me mundësi të madhe do të përftojnë pikëpamjet e këndvështrimet e duhura, duke kuptuar kështu perspektivën nga e cila janë duke operuar aktualisht kontrollet në fjalë.

1.2.2 Raportet nga vartësit

Për të gjithë personelin duhet të ketë sisteme të tilla që personat me përgjegjësi mbikëqyrëse t’i raportojnë rregullisht menaxherëve të lartë, dhe më pas menaxherët e lartë t’i raportojnë rregullisht drejtorëve. Udhëzimet e KIOS / COSO komentojnë se:

'Një nga kanalet më kritike të komunikimit është ai midis menaxhmentit të lartë dhe bordit të drejtorëve. Menaxhmenti duhet të azhurnojnë informacionet që merr bordi për sa i takon performancës, zhvillimeve, rreziqeve dhe mënyrës së funksionimit të menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje bashkë me ngjarjet ose çështjet e tjera aktuale. Sa më i mirë të jetë komunikimi, aq më efektiv do të jetë bordi gjatë kryerjes së përgjegjësive të tij mbikëqyrëse, duke vepruar si i tërë për sa i takon çështjeve kritike dhe për dhënien e këshillave, konsultimeve dhe drejtimit. Në të njëjtën mënyrë bordi duhet të komunikojë me menaxhmentin për sa i takon nevojave të tij për informacione dhe të ofrojë komentet për punën e menaxhmentit dhe drejtimin përkatës për veprimet e ardhshme.

1.2.3 Linjat e komunikimit

Është shumë e rëndësishme që drejtorët të bëjnë të sigurt se personeli ka linjat e duhura të komunikimit të cilat mund të përdoren për të adresuar shqetësimet. Duhet të ketë kanale normale komunikimi me anë të të cilave adresohen shumica e shqetësimeve, por në të njëjtën kohë duhet të ketë mekanizma që nuk dështojnë kurrë për raportimin, ose kallëzimin, sidomos të problemeve serioze dhe mbase të kërkuarit në mënyrë aktive të komenteve dhe reagimeve (fidbekut) me anë të anketave të mënyrës së sjelljes së personelit.

Bashkë me kanalet ekzistuese, në të njëjtën kohë është e rëndësishme që personeli të besojë se drejtorët dhe menaxherët do të dëshirojnë t’ia dinë për problemet e tyre dhe se do të merren me to në mënyrë efektive. Personeli do të duhet të besojë se nuk do të ketë masa ndëshkimore për arsye se raportojnë informacione përkatëse.

1.2.4 Raportet nga funksionet e kontrollit

Funksionet organizative të cilat duhet të luajnë një rol kyç për sa i takon sistemeve të kontrolleve të brendshme duhet të raportojnë rregullisht tek bordi dhe menaxhmenti i lartë. Një shembull është nevoja për një marrëdhënie të ngushtë midis auditimit të brendshëm dhe komitetit të auditimit. Në të njëjtën kohë edhe funksioni i menaxhimit të burimeve njerëzore duhet të raportojë rregullisht tek bordi për sa i takon praktikave të ndjekura për personelin në njësitë operacionale. Menaxhimi i keq i burimeve njerëzore shpesh është një tregues i problemeve të ardhshme me kontrollet, meqenëse mund të rrisë numrin e personelit të pakënaqur ose të personelit që beson se lëshimet janë të tolerueshme.

1.2.5 Raportet mbi aktivitetet

Bordi duhet të marrë raporte të rregullta mbi aktivitete të caktuara. Një shembull i mirë janë zhvillimet e kohëve të fundit në sistemet e kompjuterizuara. Bashkë me miratimin e bordit para fillimit të fazave kryesore të procesit të zhvillimit, bordi duhet të informohet për sa i takon progresit dhe për të gjitha problemet që kanë ndodhur gjatë kryerjes së projektit, në mënyrë që të gjitha vështirësitë të cilat mund të kenë pasoja serioze të adresohen menjëherë.


269

1.2.6 Raportet mbi eliminimin e dobësive

Në mënyrë të ngjashme bordi duhet të përftojë evidenca për të konfirmuar dobësitë në kontrolle të cilat më parë janë identifikua pastaj janë zgjidhur. Pasi të dakordohet fakti se cilat janë veprimet që duhet të ndërmerren për të trajtuar problemet, vendi i duhur duhet t’i jepet edhe diskutimeve për afatet kohore se kur do të kryhen këto veprime dhe në të njëjtën kohë se kur dhe si do të duhet të raportohet për faktin se veprimet e ndërmarra janë implementuar.

1.2.7 Rezultatet e kontrolleve

Bordi duhet të përftojë konfirmime se janë kryer në mënyrë të kënaqshme të gjitha kontrollet e nevojshme mbi mënyrën se si operojnë kontrollet dhe se rezultatet e këtyre kontrolleve janë raportuar siç duhet. Këtu përfshihen përftimi i sigurisë se është kryer lloji i duhur i kontrollit. Për shembull kontrollet e rastësishme janë të nevojshme për fushat me rrezik të lartë të tilla si kontrollet e paautorizuara ndaj sistemeve kompjuterike. Do të duhet të përftohen evidenca të mjaftueshme edhe nga auditimi i jashtëm ose i brendshëm për të përforcuar evidencat e ofruara nga njësitë operacionale.

1.2.8 Raportimi i përjashtimeve

Raportet e përjashtimeve nxjerrin në pah e theksojnë variancat në sistemet e buxhetimit, në masat e performancës, synimeve për sa i takon cilësisë dhe sistemeve të planifikimit janë një pjesë e rëndësishme e informacioneve që përftojnë menaxherët. Duhet ta mbani mend nga studimet tuaja të kontabilitetit menaxherial se variancat e pafavorshme shpesh janë një shenjë e rëndësishme e problemeve, dhe tregojnë praninë e nevojës për të bërë më të forta kontrollet e brendshme.

Menaxherët do të duhet të mbajnë parasysh çështjet e mëposhtme gjatë kohës që marrin vendime për sa i takon faktit nëse ka apo jo nevojë të hetojnë më tej:

(a) Materialiteti – variancat e vogla në një periudhë të vetme kanë ndodhur tashmë dhe ka shumë pak gjasa të jenë të rëndësishme. Përftimi i një 'shpjegimi' ka shumë gjasa të marrë jo vetëm shumë kohë por edhe të irritojë menaxherin në fjalë. Shpjegimet shpesh janë 'fati, s’ke c’ i bën', gjë që nuk është edhe aq e vlefshme për të shpenzuar kohë.

(b) Mundësia për t’u kontrolluar – Në të njëjtën kohë, edhe mundësia për t’u kontrolluar ka ndikim mbi vendimin nëse variancat duhet apo nuk duhet të hetohet më tej. Nëse ka një rritje të përgjithshme të çmimeve në të gjithë botën – dhe për këtë arsye është rritur shumë edhe çmimi i një lënde të parë shumë të rëndësishme, nuk ka asgjë që mund të bëjë vetë firma për të kontrolluar efektin e një gjëje të tillë.

(c) Trendet [prirja] e variancave – Në qoftë se, të themi, një variancë e efikasitetit është e pafavorshme për £ 1,000 muajin e parë, konkluzioni i qartë dhe i menjëhershëm është që procesi ka dalë nga kontrolli dhe se duhet të ndërmerren veprime korrigjuese. Kjo mund të jetë e saktë, por çfarë ndodh nëse e njëjta variancë është £ 1,000 e pafavorshme çdo muaj? trendet [prirjet] tregojnë se procesi është në kontroll dhe se është vendosur standardi i gabuar.

(d) Kostoja – kostoja e mundshme e një nevoje për të hetuar do të duhet të ponderohet kundrejt kostos që pëson organizata për të nëse e lejon variancën të mbetet e tillë edhe në periudhat e ardhshme.

(e) Marrëdhëniet e ndërsjellta të variancave – Ka shumë gjasa që, variancat individual të mos ndodhin secila për hesap të vet. Një variancë mund të jetë e ndërlidhur me një tjetër, dhe një përqindje e madhe e arsyeve sepse ndodh ajo është sepse ndodhin edhe varianca të tjera të ndërlidhura me të.


270

1.2.9 Komentet dhe reagimet [feedback – u] nga klientët

Përgjigjet e klientëve, sidomos ankesat, janë evidence të rëndësishme që duhet të mbahen parasysh nga bordi, sidomos pjesa që i takon kontrolleve që sigurojnë cilësinë e produkteve [outputeve].

1.3 Përdorimi i informacioneve në mënyrën më të mirë

1.3.1 Krahasimi i burimeve të ndryshme të informacioneve

Pamjet e marra nga burime të ndryshme duhet të krahasohen ndërsa mos – përputhjet të ndiqen dhe adresohen. Jo vetëm që bordi duhet të ketë një pamje të vërtetë të asaj që po ndodh por duhet të adresojë edhe mos - përputhjet midis problemeve të dala në pah me burimet ekzistuese të informacioneve. Kjo është veçanërisht e rëndësishme në qoftë se kontrollet e rastësishme ose speciale identifikojnë probleme të cilat duhet të ishin identifikuar dhe zgjidhur më parë do të duhet të ishin raportuar me anë të kanaleve të rregullta, - pra në këtë rast duhet të rishikohet me kujdes përshtatshmëria e këtyre kanaleve.

1.3.2 Komentet dhe reagimet [fidbeku] ndaj të tjerëve

Drejtorët duhet të bëjnë të sigurt se informacionet që ata përftojnë e që iu mundësojnë rishikimin e sistemeve të kontrolleve të brendshme në të njëjtën kohë i kalohen të gjithë atyre brenda organizatës të cilët kanë nevojë të drejt për drejtë për të. Për shembull personeli i shitjeve i cili përfton komentet dhe reagimet [fidbek – un] e klientit mbi mangësitë e produkteve duhet të jenë në dijeni të kanaleve për të komunikuar me personelin përgjegjës për cilësinë e produkteve bashkë me personelin përgjegjës për dizajnin e produkteve.

1.3.3 Procedurat e rishikimit

Bashkë me hetimin dhe zgjidhjen e problemeve me informacionet e përftuara, bordi duhet të ndërmarrë një rishikim të rregullt të burimeve të informacioneve që nevojiten për këtë punë. Siç do ta shohim edhe në Seksionin 3, duhet të bëhet një rishikim i përgjithshëm për sa i takon të gjithë sistemit të mbikëqyrjes në mënyrë që të vlerësohet përshtatshmëria e tij dhe që në të njëjtën kohë të vlerësohet fakti nëse mund të reduktohet ndonjë shtresë e mbikëqyrjes ose rishikimit.

Pyetja kryesore që duhet të bëni gjatë kohës kur analizoni sistemet e kontrolleve është sat të fortë duket se janë mekanizmat e reagimeve dhe komenteve [feedback – ut] dhe a janë ata të përshtatshëm për organizatën.

2 Komunikimi me punonjësit dhe kontrollet e brendshme

Procedurat të cilat përmirësojnë aftësitë dhe mënyrën e të sjellurit të personelit duhet të përfshihen brenda kornizës së kontrollit. Komunikimi i kontrolleve dhe i çështjeve të menaxhimit të rrezikut bashkë me procedurat e forta të menaxhimit të burimeve njerëzore i përforcojnë më tej sistemet e kontrolleve.

2.1 Rëndësia e elementit njerëzor

Është shumë e thjeshtë të krijohen sisteme të kontrollit të cilat duken shumë mirë mbi letër por që në praktikë nuk funksionojnë, për arsye se nuk ingranohen me praktikat dhe mënyrat e veprimit të përdoruesve. Një manual i detajuar teknik i cili mbulon kontrollet e teknologjive informative nuk do të jetë gati fare i përdorshëm në qoftë se personeli nuk ka njohuri të mjaftueshme për sa i takon teknologjive informative. Kontrollet mund ët mos punojnë siç duhet në qoftë se personeli nuk është i motivuar ose nëse nuk ka aftësitë bazë për kryerjen e punës të paktën. Nga ana tjetër, në qoftë se personeli është i mirë, vetë ata mund të krijojnë kontrollet e duhura si pjesë e punës së tyre të përditshme.

SHPEJT



271

2.2 Çështjet e rëndësishme me menaxhimin e burimeve njerëzore

Raporti Turnbull në Mbretërinë e Bashkuar thekson faktin se të gjithë punonjësit kanë një farë përgjegjësie për kontrollet e brendshme dhe duhet të kenë aftësitë dhe njohuritë e duhura në mënyrë që të kuptojnë mirë specifikat e rreziqeve me të cilat përballohet organizata.

2.3 Përmirësimi i ndërgjegjes dhe mënyrës së të sjellurit të personelit

Raporti Turnbull thekson faktin se është shumë e rëndësishme që i gjithë personeli të kuptojë se menaxhimi i rrezikut është një pjesë integrale, dhe e përfshirë në operacionet e organizatës. Novacionet e kohëve të fundit për sa i takon menaxhimit të rrezikut mund të mos jenë mënyra më e mirë për të përmirësuar performancën; sepse do të jetë më mirë të krijohen mekanizma të paralajmërimit për sistemet ekzistuese të informacioneve në vend që të zhvillohen sisteme të ndara të raportimit të rrezikut.

Turnbull – i sugjeron se është shumë i rëndësishëm komunikimi i politikave sidomos për sa i takon fushave të mëposhtme:

• Marrëdhëniet me klientët • Nivelet e shërbimeve si për aktivitetet e brendshme dhe për ato që kryhen me anë

të kontraktorëve • Mbrojtja e shëndetit, sigurisë dhe mjedisit • Siguria e pasurive dhe vazhdimësia e biznesit • Shpenzimet • Raportimi në kontabilitet, financiar dhe raportimi për qëllime të tjera

Në të njëjtën kohë sugjerohet ndërmarrja e hapave të mëposhtëm:

• Udhëzimet fillestare nga Kryeshefi Ekzekutiv

• Shpërndarja e kopjeve të shkruara të politikave së menaxhimit të rreziqeve dhe kodeve përkatëse të sjelljes, bashkë me objektivat kyçe afariste dhe të kontrolleve të brendshme

• Trajnimet mbi menaxhimin e rrezikut dhe kontrollet e brendshme

• Një përqindje më e madhe e buxhetit të trajnimeve duhet të shpenzohet për kontrollet e brendshme

• Përfshirja e personelit në identifikimin dhe ndërgjegjësimin për sa i takon ndryshimeve dhe mekanizmave të paralajmërimit të hershëm

• Kanale të qarta të komunikimit për raportimin e shkeljeve dhe gjërave tët tjera të papërshtatshme

2.4 Trajnimi i personelit

Trajnimet interaktive, në të cilat pjesëmarrësit identifikojnë vetë për veten e tyre rreziqet dhe kontrollet kyçe përkatëse, me mundësi të madhe ofrojnë metodën më të mirë të ndërgjegjësimit të punonjësve.

Ditët e trajnimeve janë me të vërtetë të dobishme për sa i takon faktit se për personelin theksojnë rëndësinë e duhur të llojeve të ndryshme të kontrolleve (parandalues, zbulues, etj.). këtu theksohet edhe fakti që disa kontrolle të ndihmojnë zhvillimin e personelit, por të tjerët imponojnë sanksione sidomos në rastet e pandershmërisë ose neglizhencës.

Studim i Rastit

Më poshtë është një shembull i një programi të komunikimeve të brendshme i cili është lehtësisht i ndryshuar nga një shembull në Kornizën e KIOS / COSO.

Programi i komunikimit të brendshëm


272

• Menaxhmenti diskuton rreziqet dhe kundër – përgjigjet përkatëse ndaj rreziqeve në fjalë në mbledhje të rregullta me punonjësit.

• Menaxhmenti komunikon rregullisht për sa i takon rreziqeve që i takojnë gjithë entitetit më anë të mjeteve të komunikimit me punonjësit, të tilla si gazetat e brendshme, intraneti, etj..

• Politikat, standardet, dhe procedurat që flasin për menaxhimin e rrezikut në ndërmarrje vihen menjëherë në dispozicion të punonjësve bashkë me kërkesa të qarta që kërkojnë të vepruarin në përputhje me to.

• Menaxhmenti i kërkon punonjësve të këshillohen më të tjerët që punojnë në organizatë siç e shohin këtë të përshtatshme sa herë që del në pah e identifikohet një ngjarje e re.

• Seksionet e orientimit për punonjësit e rinj përfshijnë informacione dhe literaturë që ka të bëjë me filozofinë e menaxhimit të rrezikut në kompani dhe programin e menaxhimit të rrezikut në ndërmarrje.

• Punonjësve ekzistues i kërkohet të marrin pjesë në trajnime praktike dhe/ose të azhurnojnë veten sipas iniciative që organizata ndërmerr për menaxhimin e rrezikut në ndërmarrje.

• Filozofia e menaxhimit të rrezikut përforcohet e theksohet përherë e më tepër me anë të programeve të rregullta e të vazhdueshme të komunikimit të brendshëm dhe nëpërmjet programeve specifike të komunikimit për të përforcuar parimet e kulturës së kompanisë.

2.5 Problemet në komunikim

Kompanitë e mëdha, sidomos ato të cilat operojnë në më shumë se sa një juridiksion, mund të përballohen me probleme të veçanta gjatë kohës kur komunikojnë me personelin dhe e trajnojnë personelin në fjalë me anë të filtrave të kulturës dhe etikës lokale. Influenca e vendit në të cilin punojnë individët mbi etikën e mënyrës së sjelljes së tyre do të diskutohet në kapitullin tjetër.

Ata që bëjnë provimet kanë theksuar influencën e faktorëve kulturorë mbi sistemet e kontrolleve, kështu që kur të vlerësoni fuqinë e sistemeve të kontrolleve, normalisht ia vlen të pyesni nëse efektiviteti i tyre mund të ndryshojë në varësi të ndryshimeve në kulturë për të gjithë organizatën.

3 Rishikimi i menaxhmentit dhe raportimi

Bordet duhet të rishikojnë rregullisht rreziqet dhe efektivitetin e kontrolleve të brendshme. Ata duhet të kryejnë një rishikim vjetor i cili i sheh nga një perspektivë më e gjerë të gjitha rreziqet me të cilat përballohet organizata dhe sistemet e saj të kontrolleve bashkë me mënyrën se si duhet të raportohen këto çështje.

3.1 Auditimi dhe rishikimi i bordit

Ne e përmendëm në Pjesën B rëndësinë e rishikimeve të kontrolleve të brendshme nga ana e menaxherëve ndërsa rezultatet e punës së auditimit të brendshëm është e qartë se luajnë një rol shumë të rëndësishëm për rishikimin në fjalë. Në seksionin e fundit të këtij kapitulli do të shohim më me hollësi rishikimin e kontrolleve të brendshme nga ana e menaxhmentit meqenëse ky shënon efektivisht fazën e fundit të procesit të auditimit.

SHPEJT



273

3.2 Rishikimi i kontrolleve të brendshme Komiteti Turnbull në Mbretëri e Bashkuar sugjeron se rishikimi i kontrolleve të brendshme duhet të bëhet një pjesë integrale e operacioneve të kompanisë; bordi, ose komitetet e bordit, duhet të mbajnë parasysh në mënyrë aktive të gjitha raportet mbi çështjet e kontrolleve të lëshuara nga personat e tjerë prej atyre që vënë në funksion kontrollet e brendshme.

Në mënyrë që të mundësohet kryerja e një rishikimi efektiv, bordet duhet të përftojnë dhe rishikojnë rregullisht raportet dhe informacionet mbi kontrollet e brendshme, duke u përqendruar mbi:

(a) Cilat janë rreziqet dhe strategjitë për identifikimin, vlerësimin dhe menaxhimin e tyre

(b) Efektiviteti i menaxhmentit dhe i sistemeve të kontrolleve të brendshme në menaxhimin e rrezikut, sidomos për sa i takon mënyrës se si rreziqe monitorohen rreziqet dhe mënyrës se si trajtohen dobësitë

(c) Faktin nëse janë ndërmarrë veprimet e duhura për të zvogëluar rreziqet e gjetura

(d) Faktin nëse rezultatet tregojnë se kontrollet e brendshme duhet të monitorohen më gjerësisht

Pyetje Rishikimi i kontrolleve të brendshme

(a) Cilat lloje të informacioneve e ndihmojnë bordin të përmbushë një rishikim efektiv të kontrolleve të brendshme?

(b) Cilat mënyra të sjelljes së punonjësve ndihmojnë ose pengojnë rishikimin efektiv të kontrolleve të brendshme?

Përgjigje

(a) Instituti i Auditorëve të Brendshëm në Mbretërinë e Bashkuar sugjeron se bordi duhet të mbajë parasysh informacionet e mëposhtme në mënyrë që të kryejë një rishikim efektiv.

• Kodin e Sjelljes në Punë të organizatës ( në qoftë se ka një të tillë – shikon Kapitullin 11)

• Konfirmime për sa i takon faktit se menaxherët janë të qartë për sa i takon objektivave të tyre

• Rezultatet e përgjithshme të procesit të vetë - vlerësimi të kontrolleve të kryer nga menaxhmenti ose personeli

• Letrat e përfaqësimit ('letrat e lehtësimit') mbi kontrollet e brendshme nga menaxherët (konfirmime të shkruara për sa i takon mënyrës së operimit të sistemeve ose transaksioneve specifike)

• Një raport nga komiteti i auditimit mbi procedurat kyçe të cilat janë krijuar për të ofruar kontrolle të brendshme efektive

• Raportet nga auditimi i brendshëm mbi auditimet e kryera

• Vlerësimi i komitetit të auditimit për efektivitetin e auditimit të brendshëm

• Raportet mbi rishikimet speciale të cilat komiteti i auditimit ia ka lënë për detyrë auditimit të brendshëm ose të tjerëve

• Përmbledhje e përgjithshme e opinionit të auditimit të brendshëm mbi kontrollet e brendshme


274

• Raporti i auditorëve të jashtëm mbi dobësitë në sistemet e kontabilitetit dhe të kontrolleve të brendshme dhe për çështje të tjera, përfshirë gabimet, të cilat janë identifikuar gjatë auditimit

• Zbulimet e mbledhura nga anëtarët e bordit gjatë vitit

• Një raport mbi humbjet që mund të ishin shmangur nga drejtori i financave

• Një raport mbi të gjitha zhvillimet materiale që nga data e bilancit të gjendjes deri në ditën e sotme

• Fjalitë e propozuara nga bordi për raportin mbi kontrollet e brendshme i cili do të publikohet

(b) Edhe sjelljet e mëposhtme të punonjësve kanë rëndësinë e tyre.

Përgjigjet e dhëna ndaj sjelljes së menaxhmentit

Punonjësit mund t’i marrin kontrollet me të njëjtën shkallë serioziteti si menaxhmenti. Ata do të mbajnë parasysh se sa me rigorozitet zbatohen kontrollet prej menaxherëve të lartë, faktin nëse menaxherët e lartë i anashkalojnë kontrollet, dhe nëse menaxhmenti ndërmerr veprimet e duhura për të ndjekur dobësitë në kontrolle të cilat janë identifikuar dhe raportuar ndaj tij.

Realizmi i kontrolleve

Në qoftë se punonjësit i shohin kontrollet si larg realitetit për arsye se për shembull ka kohë të pamjaftueshme për t’i vënë ato në punë, punonjësit mund të mos e marrin seriozisht rishikimin e kontrolleve nga ana e menaxhmentit.

Marrëveshjet e fshehta midis punonjësve

Në qoftë se punonjësit hyjnë në marrëveshje të fshehta me njëri tjetrin, evidencat në dispozicion të menaxhmentit nuk do të jenë të plota. Marrëveshjet e fshehta nuk janë gjithmonë të tilla që të fshehin mashtrimet; ato mund të jenë për të mbështetur qëllimin e përbashkët për të hequr qafe atë që shihet si burokraci e tepruar. Fakti për shembull që mbi një dokument ka dy nënshkrime nuk do të thotë domosdoshmërisht se një gjë e tillë është kontrolluar siç duhet.

Fokusi mbi kontrolle të caktuara

Në qoftë se kontrolleve të caktuara, i vendoset theksi i duhur raportet mbi të cilat bazohet rishikimi vjetor do të theksojnë operacionet e këtyre kontrolleve dhe do të ofrojnë më pak hollësi për sa i takon kontrolleve të tjera të cilat janë po aq të rëndësishme.

Vendosja e precedencave ose krijimi i prioriteteve

Shumica e punonjësve mund të ndjejnë se kontrollet janë burokraci dhe si të tilla ndërhyjnë me punën e përditshme e cila është më e rëndësishme. Një gjë e tillë nënkupton për shembull që kontrollet nuk janë duke operuar në kohën që duhet të ishin duke operuar, por pak më vonë, dhe në këtë mënyrë evidencat mbi të cilat mbështetet rishikimi vjetor mund të mos jenë aq të forta sa duken.

Mbështetja

Shumica e kontrolleve mund të varen nga njohuritë që janë në mendjen e punonjësve. Punonjësit në fjalë mund të jenë të lumtur për këtë për arsye se një gjë e tillë përforcon pozicionin e tyre, megjithëse kjo çon në mungesën e qartësisë për sa i takon faktit nëse kontrollet janë vënë në funksion, dhe në të njëjtën kohë mund të krijojë mungesë konsistence dhe keqkuptime në rastet kur kontrollet varen nga mënyra e sjelljes së personave që i vënë ato në funksion.


275

Në një aneks të raportit të tij, komiteti Turnbull ofron më shumë udhëzime për sa i takon asaj që duhet të vlerësohet si pjesë e rishikimeve të rregullta të kontrolleve të brendshme:


• A ka organizata objektiva të qarta dhe a janë komunikuar ato në mënyrë të tillë që të ofrojnë drejtim ndaj punonjësve (shembuj të tillë përfshijnë synimet e performancës)?

• A janë identifikuar dhe vlerësuar rreziqet domethënëse vazhdimisht dhe shpesh?

• A kanë menaxherët dhe punonjësit një të kuptuar të qartë të faktit se cilat janë rreziqet e pranueshme?

Mjedisi i kontrollit dhe aktivitetet e kontrollit

• A ka bordi një politikë të menaxhimit të rrezikut dhe strategji përkatëse për trajtimin e rreziqeve domethënëse?

• A i mbështesin kodet e mënyrës së të sjellurit, kultura e kompanisë, politikat për menaxhimin e burimeve njerëzore dhe sistemet e dhënies së shpërblimeve në funksion të performancës të krijuara në organizatë objektivat afariste, menaxhimin e rrezikut dhe sistemet e kontrolleve të organizatës në fjalë?

• A demonstron menaxhmenti i lartë angazhim për të përmbushur detyrat e dhëna, me integritet ndërsa ushqen një klimë mirëbesimi?

• A janë të përcaktuara qartë autoritetet, përgjegjësitë dhe dhënia e llogarisë?

• A janë vendimet dhe veprimet e pjesëve të ndryshme të kompanisë të koordinuara siç duhet me njëra tjetrën?

• A i komunikon kompania punonjësve të veta të që pritet prej tyre bashkë me faktin se sa të lirë janë këta të fundit për të vepruar

• A kanë punonjësit e kompanisë, aftësitë dhe mjetet e nevojshme për të mbështetur objektivat kompanisë dhe për të menaxhuar rreziqet përkatëse në mënyrë efektive?

• Si korrigjohen proceset dhe kontrollet e kompanisë për të pasqyruar rreziqet e reja ose të ndryshuara ose mangësitë operacionale?

Informacionet dhe komunikimi

• A përftojnë menaxherët në kohën e duhur raporte të besueshme e domethënëse mbi progresin e bërë kundrejt objektivave afariste dhe rreziqeve për të dhënë informacione që janë të nevojshme për proceset e vendim - marrjes dhe të rishikimit?

• A rivlerësohen informacionet dhe sistemet sa herë që ndryshohen objektivat dhe rreziqet përkatëse ose sa herë që identifikohen mangësi në raportim?

• A komunikojë procedurat e raportimit një pamje të balancuar dhe të kuptueshme të pozicionit dhe perspektivës së kompanisë?

• A ekzistojnë kanalet e duhura të komunikimit për individët në mënyrë që të raportojnë shkeljet e dyshuara të ligjeve ose rregulloreve ose elementeve të tjera që nuk janë në rregull?


276

Monitorimi • A janë përfshirë në operacionet e përditshme proceset e duhura për monitorimin efektiv të mënyrës se si zbatohen politikat, proceset dhe aktivitetet që kanë të bëjnë me kontrollet e brendshme dhe menaxhimin e rrezikut?

• A monitorojnë këto procese aftësinë e kompanisë për të ri - vlerësuar rreziqet dhe për të korrigjuar kontrollet në mënyrë efektive për t’iu përgjigjur ndryshimeve në objektiva, në biznes dhe në mjedisin ku vepron ai?

• A ekzistojnë procedura efektive të ndjekjes për të bërë të sigurt se merren veprimet e duhura për t’iu kundërpërgjigjur ndryshimeve në karakteristikat e rreziqeve dhe vlerësimet e kontrolleve?

• A ekzistojnë marrëveshje specifike për monitorimin e menaxhmentit dhe raportimin ndaj bordit të çështjeve të rëndësisë së veçantë (përfshirë mashtrimet ose veprimet jo - ligjore)?

3.3 Rishikimi vjetor i kontrolleve

Përveç kësaj, gjatë kohës kur drejtorët mbajnë parasysh shënimet përkatëse shpjeguese që kërkohet të jepen për sa i takon kontrolleve të brendshme, Raporti Turnbull parashtron se ata duhet të kryejnë një rishikim vjetor të kontrolleve të brendshme. Ky rishikim duhet të mbulojë një gamë më të gjerë se sa rishikimi i rregullt; dhe duhet të mbulojë veçanërisht:

(a) Ndryshimet që nga vlerësimi i fundit i rreziqeve me të cilat përballohet kompania , dhe aftësia e kompanisë për t’iu përgjigjur ndryshimeve në mjedisin e vet të biznesit

(b) Objekti dhe cilësia e monitorimit të rrezikut dhe kontrolleve të brendshme nga ana e menaxhmentit , dhe e punë së auditimit të brendshëm, ose mbajtja parasysh e nevojës për një funksion të auditimit të brendshëm në qoftë se kompania nuk e ka një të tillë

(c) Shtrirja dhe shpeshtësia e raporteve që i dërgohen bordit

(d) Kontrollet domethënëse, dështimet dhe dobësitë e tyre të cilat kanë ose mund të kenë pasur impakt material mbi pasqyrat financiare

(e) Efektiviteti i proceseve të raportimit publik

3.4 Raportimi mbi menaxhimin e rrezikut dhe kontrollet e brendshme

Sipas Raportit Turnbull bordi duhet të japë shpjegime të paktën në pasqyrat e tij financiare, për sa i takon ekzistencës së një procesi për menaxhimin e rreziqeve, për sa i takon faktit se bordi ka rishikuar efektivitetin e procesit dhe se procesi është në përputhje me udhëzimet Turnbull. Në të njëjtën kohë bordi duhet të përfshijë:

(a) Një deklaratë mbi faktin se ai është përgjegjës për sistemet e kontrolleve të brendshme të kompanisë dhe rishikimin e efektivitetit të tyre

(b) Një shpjegim për sa i takon faktit se një sistem i tillë është krijuar për të menaxhuar dhe jo për të eliminuar rrezikun e dështimit në arritjen e objektivave të biznesit, dhe se mund të japë vetëm siguri të arsyeshme dhe jo siguri absolute për sa i takon anomalive materiale ose humbjeve

(c) Një përmbledhje të procesit që drejtorët (ose një nga komitetet e bordit) ka përdorur për të rishikuar efektivitetin e sistemeve të kontrolleve të brendshme dhe të mbajë parasysh nevojën për një funksion të auditimit të brendshëm në qoftë se kompania nuk ka një të tillë. Në të njëjtën kohë duhet të shpjegohet procesi që bordi ka përdorur për të trajtuar aspektet material të kontrolleve të brendshme për të gjitha problemet domethënëse në pasqyrat e shpjeguara financiare


277

(d) Informacionet që kanë të bëjnë me dobësitë e hasura në kontrollet e brendshme dhe të cilat kanë rezultuar në humbje materiale, në kontingjenca ose në pasiguri të cilat kërkojnë shënime shpjeguese në pasqyrat financiare ose në raportin e auditorit mbi pasqyrat financiare.

3.5 Rëndësia e rekomandimeve të Turnbull – it Sistemi i rekomanduar nga Raporti Turnbull është i rëndësishëm për shkak të elementeve të mëposhtme.

(a) Hedh vështrimin para.

(b) Është i hapur, sepse kërkon shpjegimet e duhura të të gjithë palëve të interesuara në kompani për sa i takon rreziqeve që po ndërmerren.

(c) Nuk kërkon të eliminojë rrezikun. Është konstruktiv për sa i takon qasjes së menaxhimit të mundësive, ndërsa merret seriozisht me ‘parandalimin e katastrofave’. Që të jenë të suksesshme kompanive nuk iu kërkohet të marrin më pak rreziqe se sa të tjerët, por gjëja për të cilën ato kanë nevojë është njohja e mirë e aftësisë së tyre për të manipuluar rreziqet.

(d) Ai bashkon të gjitha njësitë e biznesit të një kompanie në një rishikim të integruar të rrezikut, kështu që në gjithë kompaninë të zbatohet e njëjta 'gjuhë' e rrezikut (terminologji e rrezikut).

(e) Është strategjik, dhe drejtohet nga objektivat e biznesit, sidomos nga nevoja që kompania t’i adaptohet mjedisit të vet të biznesit.

(f) Duhet të ri - vlerësohet herë pas here në baza të rregullta.

(g) Duhet të jetë jetëgjatë, dhe të evoluojë me ndryshimin e biznesit dhe mjedisit të tij.

(h) Në mënyrë që të krijojë vlerë për aksionarët, kompania duhet të menaxhojë rreziqet me të cilat përballohet dhe t’i komunikojë tregjeve kapitale mënyrën se si është duke përmbushur këtë detyre. Komunikimi i rreziqeve i ndihmon aksionarëve të marrin vendime të mirë – informuara dhe mbani mend se aksionarët janë të përgatitur të tolerojnë rreziqet vetëm nëse ata përftojnë një nivel të pranueshëm të normës së kthimit. Në të njëjtën kohë ofrohet më shumë besim për sa i takon kompanisë dhe për këtë arsye edhe normë më e ulët e kthimit ndaj aksionarëve dhe huadhënësve. Megjithatë kjo do të baraspeshohet me faktin që dhënia e shpjegimeve të tepruara çon ujë në mullirin e konkurrentëve.

Megjithëse Raporti Turnbull u publikua në Mbretërinë e Bashkuar, ai mund të quhet si dokumenti që parashtron praktikat më të mira mbi rishikimin e bordit dhe raportimin për shumicën e vendeve.

Studim i Rastit

Diageo, biznesi global i pijeve Premium, jep shpjegime për rreziqet e tij sipas titujve të mëposhtëm në pasqyrat e tij financiare të vitit 2006.

• Zvogëlimi i pjesës së tregut dhe marxhinave të fitimit nga konkurrenca

• Mos nxjerrja e përfitimeve të duhura nga strategjia e përqendrimit mbi pije Premium ose nga ndryshimi i kësaj strategjie dhe programet që shërbejnë për të kursyer kostot

• Mos përftimi i përfitimeve të pritura nga programet që sjellin ndryshime në sisteme dhe shkëputjet e shkaktuara nga rënia e sistemeve

• Vendimet rregullative dhe ndryshimet që dalin në pah si rritje në kosto dhe detyrime, ose kufizimet e aktiviteteve të biznesit

• Rënia në kërkesë si rrjedhojë e ndryshimeve në preferencat e klientëve dhe shijet e tyre



278

• Rënia në kërkesë si rrjedhojë e rënieve në pranueshmërinë e produkteve nga shoqëria

• Rezultatet më të këqija për shkak të kostove të rritur ose mangësive në lëndët e para ose të mangësisë në fuqi punëtore ose prishjen e ambienteve të prodhimit

• Ndikimi i zhvillimeve të pafavorshme ekonomike ose politike

• Ndërprerja e operacioneve e shkaktuar nga paaftësia për të ri – negociuar të drejtat e shpërndarjes të prodhimit

• Paaftësia për të mbrojtur të drejtat e pronave intelektuale

• Faktorë të përgjithshëm që kanë ndikim mbi industrinë ushqimore në Shtetet e Bashkuara

• Paaftësia për të bërë që drejtorët të gjykojnë drejt sipas ligjeve në Mbretërinë e Bashkuar

Qëllimi i qeverisjes së korporatës për Diageo përfshin një deklaratë të përgjithshme për sa i takon rreziqeve dhe kontrolleve të brendshme. Në të theksohet fakti se, biznesi ka për qëllim shmangien ose zvogëlimin e rreziqeve të cilat mund të shkaktojnë humbje, dëmtimet e reputacionit ose dështimin e biznesit; megjithatë kompania ka për qëllim të kontrollojë kostot e biznesit në mënyrë efektive dhe të gjejë mundësi fitim – prurëse afariste në një mënyrë të disiplinuar. Çdo vit rreziku vlerësohet si një pjesë integrale e planifikimit strategjik duke përfshirë:

• Të gjitha njësitë e rëndësishme afariste • Grupet e njësive afariste • Komitetin ekzekutiv të Diageo – s

dhe këto vlerësime rishikohen nga drejtorët përkatës ekzekutivë bashkë me komitetet e auditimit dhe atij të vlerësimit të rreziqeve. Komitetet përftojnë siguri nga:

• Informacionet përmbledhëse që kanë të bëjnë me menaxhimin e rreziqeve të identifikuara

• Rishikimin detajuar të rreziqeve të zgjedhura kyçe nga ana e menaxhmentit

• Punën e auditimit dhe të funksioneve të rrezikut të cilët mbështesin dhe sfidojnë vlerësimet e rrezikut, mbështetësin dhe sfidojnë menaxhmentin në mënyrë që të përmirësojë efektivitetin e menaxhimit të rreziqeve kyçe të identifikuara dhe që kryejnë auditime të brendshme.

Vlerësimi i rrezikut në të njëjtën kohë mbulon vendimet kryesore të biznesit dhe iniciativat dhe rreziqet domethënëse operacionale të tilla si shëndeti dhe siguria, cilësia e produkteve dhe menaxhimi ambientalist i rrezikut.

Në të njëjtën kohë ekzistojnë detaje specifike për sa i takon mënyrës se si menaxhohen rreziqet e punëve të departamentit të thesarit nëpërmjet të cilave menaxhohen rreziqe të tilla si transaksionet që kanë të bëjnë me valutën e huaj, me normat e interesit, me likuiditetin, me kreditë, etj.

3.6 Kërkesat e Sarbanes - Oxley Kërkesat që kanë të bëjnë me kompanitë që veprojnë në përputhje me regjimin e Sarbanes - Oxley – it janë disi më rigoroze se ato që veprojnë sipas Kodit të Kombinuar në Mbretërinë e Bashkuar i cili është nxjerrë nga rekomandimet e Turnbull – it.

Ndryshimi më domethënës është që Kodi i Kombinuar kërkon që drejtorët të tregojnë faktin që ata kanë vlerësuar efektivitetin e kontrolleve të brendshme në përgjithësi, ndërsa Sarbanes - Oxley kërkon që drejtorët të tregojnë specifikisht në pasqyrat financiare nëse kontrollet e brendshme mbi raportimin financiar janë apo nuk janë efektive. Drejtorët nuk mund të arrijnë në përfundimin se kontrollet janë efektive në qoftë se ato përmbajnë dobësi materiale, pra nëse përmbajnë pamjaftueshmëri të theksuara të cilat rezultojnë në një


279

mundësi më shumë se sa të largët që anomalitë materiale të mos parandalohen ose zbulohen në pasqyrat financiare.

Shpjegimet duhet të përfshijnë një deklaratë të përgjegjësive të menaxhmentit, hollësi të kornizës së përdorur, shpjegime të dobësive materiale, dhe në të njëjtën kohë një deklaratë në të cilën auditorët e jashtëm dëshmojnë mbi efektivitetin vlerësimeve të kontrolleve të brendshme nga ana e menaxhmentit.


280


• Drejtorët kanë nevojë për informacione nga një shumëllojshmëri burimesh to për të qenë të aftë të mbikëqyrin dhe rishikojnë mënyrën se si operojnë sistemet e kontrolleve të brendshme. Burimet e informacioneve duhet të përfshijnë procedurat normale të raportimit, megjithëse personeli në të njëjtën kohë duhet të ketë në dispozicion kanale të ndryshme të komunikimit për të raportuar probleme ose praktikat e dyshimta të të tjerëve.

• Procedurat të cilat përmirësojnë aftësitë dhe mënyrën e të sjellurit të personelit duhet të përfshihen brenda kornizës së kontrollit. Komunikimi i kontrolleve dhe i çështjeve të menaxhimit të rrezikut bashkë me procedurat e forta të menaxhimit të burimeve njerëzore i përforcojnë më tej sistemet e kontrolleve

• Bordet duhet të rishikojnë rregullisht rreziqet dhe efektivitetin e kontrolleve të brendshme.

• Ata duhet të kryejnë një rishikim vjetor i cili i sheh nga një perspektivë më e gjerë të gjitha rreziqet me të cilat përballohet organizata dhe sistemet e saj të kontrolleve bashkë me mënyrën se si duhet të raportohen këto çështje.

Pyetje rrufe 1 Cilat janë elementet kyçe të një plani për veprime i cili trajton dobësitë e kontrolleve të

brendshme?

2 Në cilat fusha të sistemeve të kontrolleve, raportet e përjashtimeve janë një karakteristikë e rëndësishme?

3 Sipas Raportit Turnbull, për cilat fusha duhet të komunikohen specifikisht kontrollet e brendshme?

4 Turnbull – i sugjeron se bizneset mund të përmirësojnë më shumë sistemet e menaxhimit të rrezikut duke zhvilluar sisteme të raportimit të rrezikut.

E saktë

E gabuar

5 Sipas Raportit Turnbull cilat duhet të jenë elementet kryesore të rishikimeve të rregullta të kontrolleve të brendshme nga ana e bordit?

6 Dhe cilat duhet të jenë elementet kryesore të rishikimit vjetor të kontrolleve të brendshme nga ana e bordit?


Bordi duhet të japë shpjegime për sa i takon faktit se një sistem i tillë është krijuar për të . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dhe jo për të eliminuar rrezikun e dështimit në arritjen e objektivave të biznesit, dhe se mund të japë vetëm siguri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dhe jo siguri absolute për sa i takon anomalive materiale ose humbjeve.

8 Sipas rregullave të Sarbanes - Oxley – it, në cilat raste drejtorët janë të paaftë të pohojnë se kontrollet janë efektive?


281


1 • Veprimet që duhet të ndërmerren për të zgjidhur dobësitë • Koha gjatë të cilës do të duhet të ndërmerren veprimet e duhura • Provizioni i raportimit

2 • Buxhetet • Masat e performancës • Synimet për performancën • Sistemet e planifikimit

3 • Marrëdhëniet me klientët • Nivelet e shërbimeve si për aktivitetet e brendshme dhe për ato që kryhen me anë të

kontraktorëve • Mbrojtja e shëndetit, sigurisë dhe mjedisit • Siguria e pasurive dhe vazhdimësia e biznesit • Shpenzimet • Raportimi në kontabilitet, financiar dhe raportimi për qëllime të tjera

4 E gabuar; nuk është e domosdoshme. Turnbull – i sugjeron se shpesh është më mirë të krijohen mekanizma të paralajmërimit të hershëm në sistemet ekzistuese.

5 • Cilat janë rreziqet dhe strategjitë për identifikimin, vlerësimin dhe menaxhimin e tyre

• Efektiviteti i menaxhmentit dhe i sistemeve të kontrolleve të brendshme në menaxhimin e rrezikut, sidomos për sa i takon mënyrës se si rreziqe monitorohen rreziqet dhe mënyrës se si trajtohen dobësitë

• Faktin nëse janë ndërmarrë veprimet e duhura për të zvogëluar rreziqet e gjetura • Faktin nëse rezultatet tregojnë se kontrollet e brendshme duhet të monitorohen

më gjerësisht

6 • Ndryshimet që nga vlerësimi i fundit i rreziqeve me të cilat përballohet kompania , dhe aftësia e kompanisë për t’iu përgjigjur ndryshimeve në mjedisin e vet të biznesit

• Objekti dhe cilësia e monitorimit të rrezikut dhe kontrolleve të brendshme nga ana e menaxhmentit , dhe e punë së auditimit të brendshëm, ose mbajtja parasysh e nevojës për një funksion të auditimit të brendshëm në qoftë se kompania nuk e ka një të tillë

• Shtrirja dhe shpeshtësia e raporteve që i dërgohen bordit

• Kontrollet domethënëse, dështimet dhe dobësitë e tyre të cilat kanë ose mund të kenë pasur impakt material mbi pasqyrat financiare

• Efektiviteti i proceseve të raportimit publik

7 Bordi duhet të japë shpjegime për sa i takon faktit se një sistem i tillë është krijuar për të menaxhuar dhe jo për të eliminuar rrezikun e dështimit në arritjen e objektivave të biznesit, dhe se mund të japë vetëm siguri të arsyeshme dhe jo siguri absolute për sa i takon anomalive materiale ose humbjeve

8 Drejtorët nuk mund të arrijnë në përfundimin se kontrollet janë efektive në qoftë se ato përmbajnë dobësi materiale, pra nëse përmbajnë pamjaftueshmëri të theksuara të cilat rezultojnë në një mundësi më shumë se sa të largët që anomalitë materiale të mos parandalohen ose zbulohen në pasqyrat financiare.


Numri Pikët Koha

P 9 25 45 minuta


282

Lista e temave

1 Teoritë etike

2 Influencat mbi etikën

3 Pozicioni i organizatave për sa i takon etikës përgjegjësisë sociale

4 Interesi profesional dhe publik

Etika dhe interesi publik

Hyrje Ky kapitull fillon me shqyrtimin e hollësishëm të etikës e cila është një temë kyçe jo vetëm për këtë provim, por për të gjithë provimet profesionale të ACCA – së. ACCA – ja njëkohësisht paraqet një modul në linjë (on – line) si pjesë e trajnimeve të saj dhe ky seksion i plan – programit mbulon po ato tema etike, të cilat mbulohen edhe në modulin në linjë. Mbani mend gjatë kohës që mësoni këtë kapitull, se ACCA – ja e vlerëson etikën personale po aq shumë sa edhe etikën në biznes.

Do të fillojmë duke shqyrtuar disa nga teoritë më të rëndësishme etike duke theksuar ndërkohë edhe disa çështje të caktuara etike; faktin nëse teoritë në fjalë janë objektive, standardet universale se me faktin se sa shumë duhet të merret etika me pasojat e veprimeve. Më pas shohim se cilët elementë mund të ushtrojnë influencë mbi qasjen ndaj etikës; në këtë mes korniza e Kohlberg – ut për maturinë etike është shumë e rëndësishme.

Pasi fokusohemi mbi individët, e zgjerojmë pjesën e mbetur nga ky kapitull për të diskutuar qasjet e organizatave ndaj etikës dhe së fundi qasjen e profesionit të kontabilistit për sa i takon të shërbyerit të interesit publik. Përkufizimi i një pozicioni të pranueshëm për profesionin është diçka shumë e vështirë, pjesërisht për shkak të ndryshimeve të mënyrës se si përkufizohet interesi publik, dhe pjesërisht për sa i takon faktit se sa shumë peshë i jepet interesit të palëve të ndryshme të lidhura.

Etika dhe interesi publik 10


283


Niveli shkencor

Teoritë për etikën

Shpjegoni dhe bëni dallimin midis teorive për etikën që i takojnë relativizmit dhe atyre të absolutizmit

2

Shpjegoni nga perspektiva e kontabilitetit dhe ajo e qeverisjes, fazat e zhvillimit të moralit njerëzor sipas Kohlberg- ut

3

Përshkruani dhe bëni dallimin midis qasjes deontologjike dhe qasjes teleologjike ose qasjes së pasojave logjike ndaj etikës

2

Zbatoni modelet e vendim - marrjes në mënyrë etike nga perspektiva e kontabilitetit dhe ajo profesionale: Modeli i Shoqatës Amerikane për Kontabilitet; Modeli me 5 pyetje i Tucker - it

3

Qasje të ndryshme ndaj etikës dhe përgjegjësisë sociale

Përshkruani dhe vlerësoni shtatë pozicionet e Gray – it, Ovven – it dhe Adams – it mbi përgjegjësinë sociale

2

Përshkruani dhe vlerësoni mënyrat e tjera të ndërtimit të korporatave dhe pozicionet e tjera të etikës personale

2

Përshkruani dhe analizoni ndryshoret që përcaktojnë perspektivën kulturore të etikës dhe të përgjegjësive sociale të korporatës.

2

Profesioni dhe interesi publik

Shpjegoni dhe hulumtoni natyrën e profesionit dhe profesionalizmin që përmban ai

2

Përshkruani dhe vlerësoni atë që nënkuptohet me interes publik 2

Përshkruani, nga perspektiva organizative, rolin dhe vlerësoni influencën e kontabilitetit si një profesion

3

Analizoni rolin e kontabilitetit si një profesion në shoqëri 2

Njihni rolin e kontabilitetit si një profesion plot me vlera, i aftë të influencojë shpërndarjen e fuqive dhe pasurive në shoqëri

3

Përshkruani dhe vlerësoni në mënyrë kritike çështjet që kanë të bëjnë me kontabilitetin dhe të vepruarin kundër interesit publik

3

Udhëzues për provim Provimi Pilot tregon për një përshkrim të drejtë për drejtë të qasjeve të caktuara ndaj etikës. Pyetjet e tjera mund të jenë më komplekse, që kanë të bëjnë me ushtrimin e influencës pozicionin etik të një personi ose organizate. Në të njëjtën kohë duhet të prisni të shihni disa pyetje për diskutim mbi neutralitetin (ose mungesën e tij) në profesionin e kontabilitetit dhe faktin nëse aktivitetet e tij mbështesin padrejtësisht interesa të caktuar në shoqëri. Një pyetje tipike mund t’iu kërkojë të interpretoni veprimet ose mënyrën e sjelljes së disa njerëzve, e parë kjo nga pikëpamja e teorive për etikën ose të sugjeroni mënyrën se si një nga teoritë mund të ketë ndikim mbi sjelljen.

1 Teoritë për etikën

Një nga debatet kyçe në teorinë e etikës është fakti nëse etika mund të përcaktohet me anë të parimeve objektive dhe universale. Në të njëjtën kohë, një çështje po aq domethënëse

SHPEJT


284

është fakti se sa të rëndësishme duhet të jenë pasojat e veprimeve gjatë kohës që dikush përcaktohen pozicionin e vet etik.

1.1 Roli i teorive për etikën

Etika merret me atë që është mirë dhe atë që është keq dhe me mënyrën se si duhet të gjykohet nëse një mënyrë e të sjellurit është e mirë apo e keqe. Ajo flet për mënyrën se si duhet të jetojmë jetën tonë dhe, veçanërisht, për mënyrën se si duhet të sillemi kundrejt njerëzve të tjerë. Ajo është pra e rëndësishme sepse prek të gjitha format e aktiviteteve njerëzore.

Jeta jonë, si njerëz që merremi me biznes është një burim i pashtershëm i dilemave etike për shkak se i gjithë qëllimi i saj është përfitimi material, realizimi i fitimeve. Suksesi në biznes kërkon që të jemi në kërkim të përhershëm për përparësi të mundshme mbi të tjerët dhe njerëzit që merren me biznes janë nën presionin e përhershëm që të bëjnë atë gjë e cila nxjerr në pah përparësitë më të mëdha.

Është shumë e rëndësishme të kuptohet që në qoftë se etika zbatohet dhe rregullon mënyrën se si sillen korporatat, duhet pra të jetë një nga aspektet themelore të misionit të tyre, meqenëse çdo gjë që organizata bën e ka zanafillën pikërisht prej këtij misioni. Menaxherët që janë përgjegjës për marrjen e vendimeve strategjike nuk mund të shmangin përgjegjësinë për pozicionin etik të organizatave të tyre. Ata duhet të zbatojnë rregulla etike ndaj të gjitha vendimeve të tyre në mënyrë që të eliminohen gjërat që janë krijuar keq. Pyetja është megjithatë se cilat janë rregullat etike të cilave duhet t’iu bindemi. Ato që zbatohen gjithmonë apo ato që ia vlen të zbatohen në rrethana të caktuara?

Supozimet etike janë boshti i të gjitha aktiviteteve afariste bashkë me udhëzimet përkatëse për mënyrën e të sjellurit. Ekzistenca e vazhdueshme e kapitalizmit bën që të merren si të mirëqena supozime të caktuara rreth 'jetës së mirë’ dhe legjitimitetit të dëshirës për të realizuar fitime private, për shembull. Siç do ta shikojmë në Seksionin 4, dihet nga të gjithë se kontabiliteti është gjoja një profesion i cili shton vlera. Ai themelon dhe ndjek rregulla të caktuara për mbrojtjen e pasurisë së aksionarëve dhe raportimin e performancës së investimeve kapitale. Kështu kontabiliteti, sidomos ai në sektorin privat, mund të shihet si një shërbëtor i kapitalit, duke bartur detyrimisht supozimet përkatëse të kapitalizimit për moralin dhe qenien i moralshëm.

1.2 Paaftësia për të kuptuar [akonjitivizmi] dhe relativizmi etik

Qasja e quajtur akonjitivizëm – pra paaftësia për të kuptuar – mohon mundësinë e përftimit të njohurive objektive për sa i takon parimeve morale. Ajo sugjeron se të gjitha deklaratat morale janë kryesisht subjektive dhe se janë rrjedhoja të kulturës, besimeve ose emocioneve të atij që i parashtron ato.

Paaftësia për të kuptuar [akonjitivizmi] i pranon diferencat që ekzistojnë midis rregullave të sjelljes që janë të ndryshme në kultura të ndryshme. Pikëpamja se e drejta dhe e gabuara mund të përkufizohen vetëm në funksion të kulturës quhet relativizmi etik ose relativizmi moral. Është e qartë se kjo çështje është diçka domethënëse e parë nga perspektiva e biznesit ndërkombëtar. Menaxherët të cilët përballohen me norma kulturore sjelljes të cilat ndryshojnë në mënyrë domethënëse prej atyre me të cilat janë brumosur ata janë në mëdyshje se cilat rregulla duhet të ndiqen.

Pyetje Parimet morale

Çfarë mund të thuhet për parimet morale të një shoqërie e cila lejon abortin brenda kufijve të caktuar kohorë në rrethana të caktuara, ose e cila lejon emigrimin në qoftë se emigrantët përmbushin kërkesa të caktuara (nga të cilat ekonomia lokale do të ketë përfitimin e vet)?


285

Përgjigje

Trajtimi i sugjeruar i këtyre çështjeve parashtron se shoqëria është një shoqëri akonjitive dhe relativisht etike. Ndalimi i abortit do të jetë shenjë e një shoqërie absolutisht etike.

1.2.1 Përparësitë e relativizmit

(a) Relativizmi thekson anësitë që demonstrojmë për sa i takon të kuptuarit të diçkaje që e shohim me anë të shqisave tona (ne shohim vetëm atë që dimë dhe që kuptojmë) dhe anësitë tona konceptuale (ajo që matim pa përdorur shqisat i nënshtrohet anësive të metodave të përdorura të matjes).

(b) Relativizmi në të njëjtën kohë thekson diferencat në besimet kulturore; për shembull të gjitha kulturat mund të thonë që është gabim të vrasësh dikë që është i pafajshëm, por kultura të ndryshme mund të kenë besime të ndryshme për sa i takon atyre që janë me të vërtetë të pafajshëm.

(c) Filozofi Bernard Crick argumenton se pikëpamjet e ndryshme absolute mund të nxjerrin në pah konflikte morale midis njerëzve; është pikërisht etika (relativisht) ajo që duhet të vihet në punë për të zgjidhur konflikte të tilla.

1.2.2 Kritikat ndaj relativizmit

(a) E thënë thjeshtë, relativizmi i fortë është ai që bazohet mbi një kontradiktë thelbësore; mbi filozofinë që 'Të gjitha thëniet janë relative' por që në vetvete është një thënie absolute dhe jo relative. Megjithatë është e mundur të argumentohet se disa të vërteta universale (ligje të caktuara të fizikës) ekzistojnë, megjithëse të vërteta të tjera që supozohet se janë objektive kundërshtohen.

(b) Një kritikë e zakonshme ndaj relativizmit, sidomos nga udhëheqësit fetarë, është ajo që kjo pikëpamje çon në filozofinë e 'të gjitha bëjnë vaki', duke mohuar ekzistencës e parimeve morale dhe duke i dhënë leje aktiviteteve që janë të dëmshme për të tjerët.

(c) Në mënyrë alternative disa kritikë argumentojnë për sa i takon ekzistencës së ligjeve morale të natyrës (siç diskutohen më poshtë). Këto nuk janë domosdoshmërisht ligje fetare; shkencëtari ateist Richard Davvkins argumenton në favor të ligjeve të natyrës.

(d) Ide të tilla si objektiviteti dhe e vërteta përfundimtare do të kenë vlerat e veta – mbani parasysh për shembull parimet etike që do të shqyrtojmë më vonë për sa i takon faktit që kontabilistët duhet të jenë objektivë.

(e) Në qoftë se ia vlen të thuhet se opinionet e ndryshme të të gjithëve janë të drejta, atëherë është njësoj si të thuhet se opinionet e ndryshme të të gjithëve janë të gabuara.

1.3 Konjitivizmi dhe absolutizmi etik

Qasjet konjitiviste ndaj etikës ndërtohen mbi parimin se të vërtetat objektive, morale dhe të zbatueshme në mënyrë universale jo vetëm që ekzistojnë por dhe mund të njihen e të mësohen. Ka metoda të ndryshme të themelimit të një gjëje të tillë:

(a) Fetë bazohen mbi konceptin e parimeve të zbatueshme në mënyrë universale.

(b) Ligji mund të një burim i referencave për themelimin e parimeve. Megjithatë, etika dhe ligji nuk janë e njëjta gjë. Ligji duhet të jetë i lirë nga dy - kuptimet. Megjithatë, në kundërshtim me ligjin, etika mund të jetë në mënyrë të arsyeshme një çështje e cila zgjon debate, si për sa i takon parimeve që përfshihen në të edhe zbatimit të tyre për sa i takon rregullave specifike.


286

(c) Qasjet e ligjit të natyrës ndaj etikës bazohen mbi idenë se ekziston një komplet i rregullave morale objektive ose 'natyrore' dhe njerëzit me të vërtetë mund të mësojnë se çfarë janë ato. Për sa i takon etikës së biznesit, qasja e ligjit natyror merret kryesisht me të drejtat dhe detyrat. Në rastet kur ka një të drejtë, në të njëjtën kohë ka edhe një detyrë për të respektuar këtë të drejtë. Për ata që kanë të bëjnë me etikën në biznes sjelljet tona ndaj individëve të tjerë kanë implikime të padiskutueshme. Për fat të keq, implikimet për sa i takon detyrave janë në përgjithësi të qarta si të drejta për veten e tyre dhe ka fusha ose çështje të gjera në të cilat ekziston mosmarrëveshja për sa i takon këtyre të drejtave.

(d) Qasja Deontologjike (shikoni më poshtë).

1.3.1 Përparësitë e absolutizmit

(a) Thënia thelbësore që e vërteta absolute nuk ekziston është e metë; në qoftë se nuk ekziston atëherë edhe thënia që ajo nuk ekziston nuk mund të jetë e vërtetë.

(b) Absolutizmi parashtron rregulla të caktuara e të qarta të cilat njerëzit janë të aftë t’i ndjekin, duke e ditur se veprimet e tyre janë të drejta.

1.3.2 Kritikat ndaj absolutizmit

(a) Etika absolutiste nuk merr parasysh përparimin dhe ndryshimin e normave brenda për brenda shoqërisë dhe daljen në pah të përparimeve për sa i takon parimeve morale, për shembull përparimin e besimit se skllavëria është diçka e keqe.

(b) Nga cilat burime duhet të nxirret etika absolutiste? A duhet të jetë kjo feja, ligjet universale apo natyra njerëzore? Cilido qoftë burimi i përdorur, ai i nënshtrohet interpretimeve njerëzore gjë që rezulton në pikëpamje të ndryshme për të njëjtën çështje ndërsa kurrë nuk do të ketë marrëveshje universale.

(c) Çfarë ndodh kur dy pozicione absolutist duket se nuk përshtaten me njëri tjetrin. Për shembull a lejohet të thuhet një gënjeshtër në mënyrë që të shpëtohet një jetë e pafajshme?

(d) Një teori mund të jetë e vërtetë sipas një kornize relative njësoj sa është e vërtetë sipas një kornize absolute; ajo që ndryshon është vetëm natyra e kornizës dhe jo e vërteta e thënieve.

1.4 Etika Deontologjike

Deontologjia është ka të bëjë me zbatimin e parimeve etike universale në mënyrë që të arrihet tek rregullat e sjelljes, ndërsa fjala deontologji vjen nga Greqishtja si 'detyrë'.

Ndërsa qasja e pasojave logjike është një qasje që i gjykon veprimet duke u nisur nga pasojat e tyre, deontologjia parashtron kriteret me anë të të cilave mund të gjykohen paraprakisht veprimet në fjalë. Trajtimi përfundimtar i etikës Deontologjike u bë në nga filozofi gjerman i shekullit të tetëmbëdhjetë, Immanuel Kant.

Qasja e Kant – it ndaj etikës bazohet mbi idenë se vetë faktet janë neutrale: faktet tregojnë atë që është; dhe nuk japin asnjë tregues për sa i takon asaj që duhet të jetë. Në qoftë se bëjmë gjykime morale për sa i takon fakteve, kriteret sipas të cilave gjykojmë janë të ndara nga vetë faktet. Kant - i sugjeron se kriteret vijnë nga vetë ne dhe bazohen mbi atë që ne ndjejmë se është e drejtë; pra varen nga ndërgjegjja jonë intuitive për sa i takon natyrës së të mirës.

Kant – i fliste për motivimin për të vepruar sipas atyre që quhen 'urdhëruese'. Një urdhëruese hipotetike parashtron një sërë veprimesh për të arritur një rezultat të caktuar. Për shembull, në qoftë se dëshironi të kaloni provimin duhet të studioni plan – programin. Një urdhëruese kategorike, megjithatë, përkufizon një sërë veprimesh e parë nga perspektiva për të vepruar në përputhje me detyrat morale pa iu referuar pasojave, dëshirave ose

Term kyç


287

motiveve. Për Kant - in, sjellja në mënyrë morale përkufizohet sipas urdhëruesve kategorikë. Ne duhet të veprojmë në mënyra të caktuara për shkak se është e drejtë të veprohet kështu – të sjellurit në mënyrë të drejtë është ajo që faktikisht synohet.

Kant – i arriti në tre formulime të urdhërueseve kategorike.

(a) 'Vepro në mënyrë të tillë sikur parimi në bazë të të cilit vepron të jetë vetë parimi i cili do të krijojë ligjin universal.'

Një gjë e tillë është pranë parimit logjik i cili quhet rregulli i artë dhe i cili shërben si parim themelor për shumë mësime fetare, për shembull bibla:

Mos i bëj të tjerëve atë që nuk do të doje të ta bënin të tjerët ty, dhe kjo i përmbledh të gjitha Ligjet e Profecisë (Ungjilli sipas Mateut 7:12) [Shënim i përkthyesit: Ose siç thotë fjala e moçme shqiptare: ‘O njeriu me mend, vendose në trupin tënd, siç të dhemb, ashtu më dhemb’.)

Ndryshimi midis pikëpamjeve të Kant – it dhe rregullit të artë është se sipas rregullit të artë, dikush mund t’i bëjë dëm të tjerëve në qoftë se ai do të kishte qenë i lumtur nëse një dëm i tillë do t;i ishte shkaktuar atij vetë [kuptohet nëse dikush është i lumtur për diçka që i bëhet atij – kjo nuk quhet më as dëm]. Megjithatë, Kant – i argumenton se veprime të caktuara janë të drejta ose të gabuara në mënyrë universale, pavarësisht prej kushteve personale, shoqërore ose kulturore.

Kant – i vazhdon me sugjerime se këto urdhëruese nënkuptojnë se ne jemi të ngarkuar me një detyrë universale: mos veprojmë sipas parimeve të cilat nxjerrin në pah kontradikta logjike. Vjedhja e pasurive për shembull do të thotë se është e lejuar të vidhet, ndërsa në të njëjtën kohë nënkupton ekzistencën e pasurive; megjithatë nga ana tjetër në qoftë se vjedhja lejohet nuk mund të ketë pasuri, gjë e cila krijon një kontradiktë logjike. Kant – i në të njëjtën kohë argumentonte se njerëzit duhet të veprojnë duke u bazuar mbi parime by të cilat besojnë se duhet të jenë parime universale. Pra,në qoftë se do t’i ndihmonim të tjerët vetëm kur një gjë e tillë na ofron përparësi, asnjeri nuk do të ndihmonte kurrë të tjerët.

(b) 'Mos i trajtoni njerëzit thjeshtë si rrugë për të arritur një qëllim, por si një qëllim që duhet të arrihet më vete.'

Pika e fortë e këtij rregulli është që ai bën dallimet midis njerëzve dhe objekteve. Në përdorim objektet si mënyra për të arritur një qëllim: një karrige është për t’u ulur mbi të, për shembull. Njerëz janë ndryshe.

Ne i shohim ose i konsiderojmë njerëzit ndryshe nga mënyra se si shohim ose konsiderojmë objektet, meqenëse ata kanë intelektin e tyre, ndjenjat specifike, motivet përkatëse e kështu me radhë: trajtimi i tyre si objekte mohon racionalitetin e tyre dhe në këtë mënyrë edhe të vepruarin në mënyrë racionale.

Vini re, megjithatë, se kjo nuk na ndalon të trajtojmë njerëzit si mënyra për të arritur një qëllim, për sa kohë që edhe vetë ne, i njohim dhe respektojmë të drejtat e tyre për t’u trajtuar si qenie autonome. Është e qartë se, organizatat dhe madje edhe vetë shoqëria nuk do të mund të funksiononin në qoftë se nuk do të dinin të përdornin shërbimet e njerëzve të tjerë.

(c) 'Veproni në mënyrë të tillë me parimet tuaja, sikur të ishin ligj – vënësi i mbretërisë së fundit.'

Qeniet njerëzore që janë autonome nuk i nënshtrohen asnjë interesi të veçantë dhe për këtë arsye i nënshtrohen vetëm ligjeve universale të cilat i krijojnë për veten e tyre. Megjithatë ata duhet t’i shohin këto ligje si të detyrueshme për veten të tyre dhe të tjerët, ose përndryshe ato nuk do të jenë universal dhe normalisht që nuk do të ishin as ligje.


288

1.4.1 Kritikat ndaj Kant – it

(a) Kritikët kanë treguar dualizmin e pikëpamjeve të Kant – it; ai i trajton njerëzit si pjesë e natyrës veprimet e të cilëve mund të shpjegohen në me anë të shkaqeve natyrore. Megjithatë Kant – i njëkohësisht argumenton se qeniet njerëzore janë të afta të përcaktojnë veten dhe kanë liri të plotë veprimi dhe zotërojnë veçanërisht aftësinë për të vepruar në përputhje me parimet e detyrës. Kështu pra njeriu është i aftë që efektivisht të dalë përmbi natyrën, gjë që krijon një konflikt të qartë me pikëpamjen që njeriu është një kafshë natyrore.

(b) Argumentohet se nuk mund t’i ndërmerrni veprimet kot më kot dhe se duhet të keni parasysh pasojat e tyre. Filozofi Zviceran Benjamin Constant parashtroi argumentin e ‘marrjes në pyetje të një vrasësi; në qoftë se biem dakord me Kant – in dhe mbajmë pikëpamjen që të treguarit e të Vërtetës duhet të jetë diçka universale, atëherë kur e pyesim një vrasës të tregojë vendin se ku e ka lënë viktimën ai do të duhet ta tregojë atë. Përgjigja e Kant – it ishte që të gënjyerit mohon racionalitetin e vetë vrasësit, dhe në këtë mënyrë mohon krejtësisht mundësinë që të ndërmarrë veprime të lira dhe racionale. Përveç kësaj Kant – i parashtroi se jo gjithmonë jemi në gjendje të dimë se cilat do të jenë pasojat e veprimeve tona.

(c) Kierkegaard – i argumenton se, çfarëdo qoftë ajo që presin të tjerët nga ne, vetë ne si njerëz nuk arrijmë të zbatojmë detyrat e Kant – it, qoftë duke mos i ushtruar ligjet me moral të plotë ose duke ndëshkuar veten kur thyejmë normat morale.

1.5 Etika teleologjike ose etika sipas pasojave logjike: utilitarizmi

Ka dy versione të qasjes së etikës sipas pasojave logjike:

• Utilitarizmi – e cila është ‘ajo që është më e mirë për shumicën e njerëzve’ • Egoizmi – e cila është ‘ajo që është më e mirë për mua

Qasja teleologjike ndaj etikës është gjykimi moral i veprimeve duke iu referuar përfundimeve ose pasojave të tyre. Parashtesa telios vjen nga Greqishtja dhe i referohet pasojave ose përfundimeve.

Pyetja se çfarë është e drejtë ose e gabuar shndërrohet në një pyetje të të mirave ose dëmeve në vend të një ndjekjeje boshe të parimeve universale.

Utilitarizmi është formulimi më i mirë i kësaj qasjeje dhe mund të përmblidhet si parimi 'e mira më e madhe'– 'lumturia më e madhe për shumicën'. Ky parim thotë që gjatë kohës që merren vendime mbi një seri të caktuar veprimesh duhet të zgjedhim atë seri veprimesh e cila ka mundësi të nxjerrë në pah të mirën më të madhe për numrin më të madh të njerëzve. Kështu pra kjo pikëpamje krijon një kontrast madh me të gjitha konceptet absolute ose universale të qenies i moralshëm. 'E drejta' ose 'e gabuara' mund të jenë gjëra të ndryshme në situata të ndryshme dhe në kohë të ndryshme dhe janë gjithmonë në varësi të lumturisë më të madhe që arrihet nga numri më i madh i njerëzve.

1.5.1 Problemet me utilitarizmin

Është e qartë se kjo qasje krijon një problem të menjëhershëm, i cili është mënyra se si do të duhet të përcaktohet se çfarë është më e mira për njerëzit. Bentham – i, një filozof i cili shkroi për utilitarizmin, e konsideronte lumturinë si një masë të të mirës dhe parashtronte se për këtë arsye veprimet duhet të gjykohen duke pasur parasysh mundësinë e tyre për të promovuar lumturinë ose të paktën për të larguar hidhërimin. Njerëz të tjerë kanë sugjeruar që duhet të mbahet parasysh një listë e gjatë e gjërave që janë të dëmshme ose të dobishme.


289

Studim i Rastit

Një problem që vjen bashkë me këtë qasje del në pah në rastet kur përfundimet të cilat në fakt janë të dobishme nuk njihen si të tilla. Programet e korrigjimit të strukturës të cilat imponohen nga Fondi Ndërkombëtar Monetar (FMN / IMF) janë pikërisht shembulli përfaqësues i një fenomeni të tillë. Këto programe krijohen për të bashkërenduar incentivat ose nxitësit ekonomikë të një vendi në mënyrë që, duke përmirësuar tregtinë dhe financat publike të arrihen objektiva të caktuara, të tilla si shlyerja e borxheve të vendit. FMN / IMF mund të argumentojë pra, se dhimbja dhe çrregullimi që vuajnë vendet janë vështirësi afat – shkurtra për mirëqenien afat – gjatë. Kritikat ndaj programeve të korrigjimit të strukturës të FMN / IMF – së sugjerojnë të kundërtën: ato krijohen në mënyrë të tillë që më të varfrit t’i bëjnë akoma edhe më të varfër. Të drejtat e të varfërve janë më të rëndësishme se sa ato të emetuesve të instrumenteve të borxhit dhe insistimi për shlyerjen e borxheve në mënyrë të tillë është diçka jo – etike.

Qasja utilitariane në të njëjtën kohë ngre dyshime për sa i takon efektit të saj potencial për sa i takon minoriteteve. Një situatë në të cilën shumica e madhe arrin lumturinë në kurriz të mizerabilitetit të një minoriteti të vogël e përmbush që ç’ ke me të parimin e 'të mirës më të madhe' parim. Gjithsesi, një gjë e tillë kurrë nuk mund të quhet e dëshirueshme nga ana etike.

Megjithatë, utilitarizmi shpesh shërben si një udhëzues i mirë për sa i takon mënyrës se si duhet të kryhen gjërat - shpesh është përdorur për të nxjerre rregulla përgjithësisht të mira dhe mund të zbatohet në mënyrë që të na ndihmojë të gjykojnë për probleme të caktuara individuale dhe unike.

Në Provimin Pilot është kërkuar që të vihen përballë njëri tjetrit qasja e pasojave logjike dhe qasja deontologjike ndaj etikës.

1.6 Etika teleologjike ose etika sipas pasojave logjike: egoizmi

Egoizmi thotë se një veprim është i justifikueshëm nga ana etike në qoftë se vendim - marrësit vendosin me dëshirë të lirë të ndjekin dëshirat e tyre afat - shkurtra ose interesat e tyre afat – gjata. Vetëm vetja është ajo që i nënshtrohet të gjitha vendimeve etike.

Adam Smith – i argumenton se vetëm nëse individët ndjekin interesin e tyre vetjak dhe personal, do të mund të arrihet një përfundim i dëshirueshëm për të gjithë shoqërinë, dhe kjo me anë të konkurrencës së lirë dhe informacioneve të përkryera që karakterizojnë tregun. Prodhuesit e mallrave për shembull duhet të ofrojnë vlerë për paratë e shpenzuara për mallrat e tyre, meqenëse dihet se vetë konkurrenca do të thotë që klientët do të blejnë nga konkurrentët në qoftë se një prodhues i caktuar nuk ofron vlerën për para në fjalë. Në të njëjtën kohë egoizmi mund të lidhet me zbulimin e interesit vetjak; një biznes i cili investon në ambiente të mira ku të punojnë punonjësit e vet e bën këtë që t’i rrisë kënaqësinë e vetë punonjësve duke ruajtur në këtë mënyrë, besnikërinë e tyre.

1.6.1 Kritikat ndaj egoizmit

Një kritikë ndaj egoizmit të pastër është ajo që i bën të baras - vlefshme dëshirat egoiste afat – shkurtra një me interesat afat – gjatë, të cilët janë në fakt më të dobishëm. Pikëpamja e modifikuar e egoizmit të plotë në fakt e justifikon plotësisht ndjekjen e dëshirave afat – shkurtra të cilat janë në përputhje me interesat afat – gjata. Një kritikë akoma më serioze është ajo që tregjet nuk funksionojnë në mënyrë të përsosur, dhe se disa pjesëmarrës mund të përfitojnë për vete në kurriz të të tjerëve dhe në të njëjtën kohë në kurriz të mjedisit më të gjerë – duke ngritur kështu debate mbi qëndrueshmërinë të cilën do ta trajtojmë në Kapitullin 12. Shpesh argumentohet se egoizmi fundamentalist është etika e hajdutëve, bashkë me të qenurin afat – shkurtër.


Term kyç


290

1.7 Pluralizmi

Pluralizmi pranon faktin që për moralin dhe parimet morale mund të ekzistojnë pikëpamje të ndryshme, por sugjeron që në situata të caktuara mund të arrihen marrëveshje të përgjithshme ose ndryshe një konsensus. Një pikëpamje pluraliste na ndihmon në situatat afariste kur do të duhet të kuptohen një sërë perspektivash në mënyrë që të themelohet një sërë veprimesh. Në të theksohet rëndësia e moralit si një fenomen social; që do të thotë që në mënyrë që të gjithë të mund të jetojmë së bashku, do të duhet të krijohen dhe vihen në punë disa rregulla dhe marrëveshje dhe kështu pra, kemi nevojë të kuptojmë mirë parimet e ndryshme morale me cilat mund t’i hasim rrugës.

2 Influencat mbi etikën

Marrja e vendimeve etike influencohet nga faktorët që kanë të bëjnë me individët dhe me situatat.

Faktorët që kanë të bëjnë me individët përfshijnë moshën dhe gjininë, besimet, nivelin e arsimimit dhe punësimin, mënyrën se sa kontroll mendojnë se kanë individët mbi vetë situatën në të cilën ndodhen dhe integriteti i tyre personal.

Korniza e Kohlberg - ut ka të bëjë me shkallën e maturisë etike të individëve, dhe me faktin se deri ku janë ata të lirë të marrin vendimet e tyre etike.

Faktorët që kanë të bëjnë me situatën përfshijnë sistemet e shpërblimit, autoritetin dhe burokracinë, rolin e luajtur në punë, faktorët organizativë, dhe perspektivat kombëtare dhe kulturore.

2.1 Perspektiva kulturore e etikës dhe përgjegjësia sociale e korporatës

Modelet e vendim – marrjes në mënyrë etike i ndajnë faktorët kulturorë të cilët influencojnë vendim - marrje në dy kategori:

• Faktorët që kanë të bëjnë me individët – karakteristikat e individit që po merr vendimin

•••• Faktorët që kanë të bëjnë me situatën – karakteristikat e perspektivës e cila përcakton faktin nëse individi do të marrë një vendim etik apo jo - etik

Problemi me identifikimin e këtyre faktorëve është që në përgjithësi është shumë e vështirë që ata të ndahen nga njëri tjetri meqenëse shumica e tyre janë të lidhur ngushtë me njëri tjetrin. Në të njëjtën kohë evidencat që theksojnë rëndësinë e faktorëve që kanë të bëjnë me individët duket se vijnë kryesisht nga Shtetet e Bashkuara të Amerikës, ndërsa informacionet mbi faktorët që kanë të bëjnë me situatën duket se vijnë kryesisht nga Europa. Argumentohet se një gjë e tillë reflekton fokusin Amerikan mbi pjesëmarrësit individualë në ekonomi, ndërsa vëmendja Europiane fokusohet më shumë mbi mënyrën e ndërtimit të institucioneve ekonomike, mënyrën se si ata funksionojnë nga ana morale dhe se si promovojnë sjelljet morale tek të tjerët.

2.2 Influencat individuale

2.2.1 Mosha dhe gjinia

Megjithëse disa evidenca sugjerojnë se mënyrat me anë të të cilave burrat dhe gratë i përgjigjen dilemave etike janë deri diku të ndryshme, studimet empirike nuk tregojnë qartazi faktin se kush mund të konsiderohen më etikë, burrat apo gratë. Në mënyrë të ngjashme, megjithëse grupe të ndryshme moshash janë influencuar me siguri nga eksperienca të ndryshme, përsëri evidencat empirike nuk sugjerojnë se grupe të caktuara moshash janë më të moralshme se sa të tjerat.

SHPEJT


291

2.2.2 Besimet kombëtare dhe kulturore

Përkundrazi, besimet kombëtare dhe kulturore duket se kanë një efekt domethënës mbi besimet etike, sepse ato i japin formë asaj që individët e quajnë të pranueshme për një biznes. Hofstede – i ka treguar se diferencat domethënëse mund të kategorizohen në katër fushat e mëposhtme:

(a) Individualizmi / kolektivizmi – fakti se sa shumë një kulturë e caktuar thekson autonominë e individëve kundrejt synimeve të grupeve dhe komunitetit

(b) Largësia e fuqive – mënyra se sa i pranuar është në shoqëri shpërndarja e pabarabartë e fuqive, dhe sa e gjerë është distanca e perceptuar midis të mëdhenjve dhe të vjetërve në një shoqëri ose në një strukturë shoqërore (p. sh. fëmijët / prindërit, studentët / mësuesit, qytetarët / ligjvënësit)

Hickson dhe Pugh e përshkruajnë largësinë e fuqive si 'mënyrën se sa larg ndihen vartësit nga shefat – kuptohet në kuptimin social të fjalës largësi. Në një kulturë ku largësia e fuqive është e madhe, pabarazia është diçka e pranuar … në një kulturë ku largësia e fuqive është e vogël pabarazitë dhe simbolet që zbulojnë statusin e individit janë minimale dhe vartësit presin që prej tyre të kërkohen mendime dhe të jenë pjesë e vendimeve bashkë me menaxherët, të cilët janë të afërt për ta'.

(c) Shmangia e gjërave të pacaktuara –preferencat e individëve për të pasur të bëjnë me gjëra të përcaktuara mirë, me rregulla dhe me të vërteta absolute

(d) Maskiliteti / feminiteti – ose sa shumë shihen paratë dhe pasuritë si gjëra që prishin dhe janë kundër njerëzve dhe marrëdhënieve

Këta faktorë mund të influencojnë mënyrën se si një individ zgjidh problemet etike; vetëm (në një kulturë individualiste) apo duke u këshilluar me të tjerët (në një situatë kolektiviste). Influenca të tjera mund të jenë ato mbi mënyrën se si individët i përgjigjen urdhrave jo – etikë që marrin nga eprorët; në kulturat ku largësia e fuqive është e madhe, dhe në të cilat respektohet hierarkia, komandat ose urdhrat nuk vihen shpesh në pyetje (Isha vetëm duke iu bindur urdhrave). Globalizimi mund të ketë dobësuar influencën e faktorëve kombëtarë, megjithëse shpesh ka një lidhje të ngushtë midis kulturës lokale dhe një rajoni të caktuar gjeografik.

2.2.3 Niveli i arsimimit dhe punësimi

Përkundrazi globalizimi pritet të rrisë influencën e nivelit të arsimimit dhe shkallën e punësimit. Dhe me sa duket ka diferenca jo të vogla në etikën e vendim - marrjes të njerëzve me nivele të ndryshme arsimore dhe me eksperienca të ndryshme profesionale.

2.2.4 Faktorët psikologjikë

Faktorët psikologjikë kanë të bëjnë me mënyrën se si njerëzit mendojnë, dhe në këtë mënyrë vendosin se çfarë është moralisht një veprim i drejtë ose i gabuar. Diskutimet përqendrohen mbi zhvillimin moral të të kuptuarit (zhvillimin moral konjitiv) dhe dëshirën për të qenë në kontroll.

2.2.5 Zhvillimi moral i të kuptuarit (konjitiv)

Kohlberg - u shpjegon zhvillimin etik të individëve duke u nisur nga progresi i tyre nëpër tre nivelet e zhvillimit moral, me dy plane brenda secilit nivel. Megjithëse këto nivele mendohet se kanë të bëjnë me eksperiencën e një individi, në fakt të tre mendohet se lidhen me sjelljen në mënyrë etike. Ato tregojnë procesin e arsyetimit të individëve; është e mundur që individët në nivele të ndryshme të marrin të njëjtat vendime morale, por ata do e bëjnë një gjë të tillë si rezultat i proceseve të ndryshme të arsyetimit. Kohlberg – u thekson mënyrën se si merren vendimet ose se si arrihet në to, dhe faktin se çfarë vendimi është marrë.


292

Niveli 1 Shpërblimet ose dënimet e jashtme dhe interesi vetjak

Individët do të duhet të përkufizojnë atë që është e drejtë ose e gabuar duke u nisur nga madhësia e shpërblimeve ose dënimeve të pritura, ose në një plan më tej duke u nisur nga marrëveshjet që ata bëjnë për të arritur interesat e tyre të drejta. Këto janë koncepte që duket se shoqërojnë mënyrën se si mendojnë fëmijët, por edhe veprimet e punonjësve ka shumë gjasa të jenë rrjedhojë e faktit nëse këta të fundit mendojnë se do të shpërblehen apo dënohen për to.

• Në një plan të ulët individët e shikojnë ndërmarrjen e veprimit si diçka morale, duke i dhënë përgjigje pyetjes: 'A do të ndëshkohem? A do të shpërblehem?'.

• Në një plan më të lartë kjo do të thotë pranimi në heshtje i sjelljeve të të tjerëve në këmbim të mbështetjes që do të mund të përftohet prej të tyre [të tjerëve].

Niveli 2 Tradicional

Për sa i takon zhvillimit të individit, ky nivel mund të përkufizohet si individët që mësojnë të jetojnë me ato që kërkohen dhe priten prej tyre. Në një plan të ulët një gjë e tillë ka të bëjë me ato që pret prej tyre rrethi i ngushtë familjar ose shoqëror. Njësoj mund të gjykohet edhe nga një perspektivë biznesi; një individ ndjen presionin për të ndenjur më gjatë se sa është i lejuar pushimi i drekës për arsye se të gjithë anëtarët e tjerë të skuadrës bëjnë kështu; nga ana tjetër individët mund të ndiejnë se duhet të jenë në punë në një kohë të caktuar për shkak se të gjithë të tjerët janë në punë në atë orë, madje edhe nëse ora në fjalë është më herët se sa fillimi i orarit të punës.

Individët shihen si individë që veprojnë në një plan më të lartë brenda këtij niveli në qoftë se ata veprojnë në bashkërendim të plotë me akordin social ose kulturor që ndodhet përreth tyre, dhe jo vetëm me opinionin që i rrethon ata. Normalisht që kjo do të thotë të veprohet në përputhje me ligjin meqenëse ai kodifikon [pra shpreh në mënyrë të shkruar] akordin social, por kuptimi i një plani të tillë shkon përtej kësaj. Drejtorët për shembull mund të vendosin të ofrojnë kushte më të mira pune për punëtorët jashtë shtetit për shkak të aktiviteteve të grupeve të presionit të cilat kanë fushata kundër punës ‘me gjak e me djersë’. Shumica e menaxherëve të bizneseve duket se mendojnë me anë të Nivelit 2 të arsyetimit.

Niveli 3 Pas - tradicionales

Niveli më i avancuar ka të bëjë me zhvillimin individual drejt marrjes vetë të vendimeve etike duke u mbështetur tërësisht mbi atë që mendohet se është e drejtë, dhe jo vetëm duke pranuar në heshtje atë që të tjerët besojnë se është e drejtë. Individët janë entitete të ndara nga shoqëritë:

• Në një plan të ulët ajo që individët besojnë se është e drejtë gjykohet duke u nisur nga vlerat bazë të shoqërisë në të cilën jetojnë ata.

• Në një plan më të lartë, individët i bazojnë vendimet e tyre mbi parime më të gjera universale dhe etike të tilla si drejtësia, barazia ose të drejtat, ose mbi kornizën e Kant – it. Disa nga vendimet afariste që merren duke u bazuar mbi ide të tilla janë: dhënia e informacioneve dhe shpjegimeve që nuk kërkohen me ligj, duke u mbështetur mbi të drejtën e të tjerëve për të pasur njohuri, ose mos blerja e mallrave nga furnitorët të cilët i testojnë produktet e tyre mbi kafshët, duke u mbështetur mbi idenë se e drejta e kafshëve për të mos vuajtur është diçka që duhet të respektohet.

2.2.6 Kritikat ndaj Kohlberg – ut

Kohlberg – u argumenton se sa më e lartë të jetë faza, aq më etik do të jetë vendimi i marrë. Megjithatë puna e Kohlberg – ut është kritikuar sepse:

(a) Është themeluar ngushtë mbi parimet tipike abstrakte të meshkujve amerikanë, të tilla si qenia i drejtë, paanësia, të drejtat, ruajtja e rregullave. Carol Gilligan, një nga studentët e Kohlberg – ut (!), argumenton se gratë kanë një etikë


293

të të kushtuarit kujdes e cila fokusohet mbi empatinë, harmoninë dhe marrëdhëniet e varura nga njëra tjetra.

(b) Korniza është bazuar mbi gjykimet vetjake të vlerave. Kritikët argumentojnë se korniza vlerëson të drejtat dhe drejtësinë mbi të gjitha bazat e tjera të moralit të tilla si bazimi i veprimeve mbi pasojat sociale ose nevoja për të arritur një zgjidhje të paqme të konflikteve ose problemeve.

(c) Argumentimi i faktit se pranueshmëria e një zgjidhjeje varet prej metodave të arsyetimit; në të njëjtën kohë duket se ka rëndësinë dhe domethënien e saj edhe faza e zhvillimit të arritur moral.

(d) Supozimi se të vepruarit në mënyrë të moralshme arrihet kryesisht me anë të arsyetimit zyrtar. Intuitivistët socialë argumentojnë se në jetën e përditshme, njerëzit bëjnë gjykime morale pa mbajtur shumë parasysh çështje të tilla si qenia i drejtë, ligji, të drejtat njerëzore dhe vlerat abstrakte; gjykimet që realizojnë ata për të zgjidhur një problem në jetën reale mund jenë të ndryshme nga gjykimet që realizojnë në qoftë se i njëjti problem jepet si një problem teorik.

(e) Supozimi i zhvillimit individual. Kjo është mbase kritika më serioze ndaj Kohlberg – ut, ajo që individët nuk tregojnë domosdoshmërisht progres gjatë jetës së tyre, dhe madje edhe në qoftë se tregojnë progres, progresi në fjalë mund ta tregojë veten vetëm në situata të caktuara; pra individët mund të përdorin metoda të ndryshme të arsyetimit moral brenda dhe jashtë vendit të punës.

Korniza e Kohlberg – ut theksohet në mënyrë domethënëse në plan - program, dhe për këtë arsye duhet ta mbani atë parasysh gjatë kohës që trajtoni situata të ndryshme etike. Për shembull a i lejon njerëzit korniza etike e organizatës të marrin vetë vendimet e veta për sa i takon çështjeve etikë, apo nënkuptohet (ose promovohet) një nivel më i ulët i ndërgjegjes etike.

Në të njëjtën kohë mund të keni nevojë të identifikoni nivelin në të cilin ndodhet aktualisht dikush sipas Kohlberg - ut duke pasur parasysh se personi në fjalë po sillet në një mënyrë të caktuar, dhe të nxirrni argumente pro dhe kundër ndodhjes në nivele të caktuara.

2.2.7 Vendi që zë kontrolli

Vendi që zë kontrolli ka të bëjë me atë që sa shumë influencë besojnë se kanë individët mbi rrjedhjen normale të vetë jetës së tyre. Individët për të cilët kontrolli zë një vend kryesor besojnë se janë ata vetë të cilët i japin formë jetës së tyre në mënyrë domethënëse, ndërsa ata për të cilët një vend i tillë është madje jashtë vetes besojnë se jeta e tyre do të marrë formë sipas rrethanave ose fatit. Ky dallim sugjeron se ata njerëz për të cilët kontrolli zë një vend më domethënës do të marrin më shumë përgjegjësi për veprimet e tyre dhe ka më shumë gjasa të mbajnë parasysh pasojat morale të asaj që ata bëjnë. Megjithatë studimet nuk tregojnë qartë faktin nëse një gjë e tillë është e vërtetë edhe në praktikë. Siç e pamë në Kapitullin 8, një gjë e tillë, në të njëjtën kohë, mund të jetë e lidhur me mënyrën e sjelljes kundrejt rreziqeve dhe asaj që mund të bëhet për t’i kundër - përgjigjur rrezikut.

2.2.8 Integriteti personal

Integriteti mund të përkufizohet si të vepruarit në përputhje me parimet ose vlerat morale. Pasojat e tij etike me mundësi të madhe janë shumë domethënëse, për shembull gjatë kohës që merren vendime mbi faktin nëse kallëzimi i praktikave të dyshimta në punë, pavarësisht presioneve të ushtruara nga kolegët ose eprorët është diçka e duhur ose gjatë kohës kur mbahen parasysh pasojat negative prej një veprimi të tillë. Megjithatë evidencat që kanë të bëjnë me rëndësinë e integritetit janë të kufizuara për shkak se çuditërisht integriteti nuk përfshihet në shumicën e modeleve të marrjes së vendimeve në mënyrë etike.

2.2.9 Imagjinata morale

Imagjinata morale është niveli i ndërgjegjes që kanë individët për sa i takon llojshmërisë dhe pasojave morale të veprimeve të tyre dhe për faktin se sa me kreativitet reflektojnë ata mbi



294

dilemat etike. Pasojat e zotërimit të një imagjinate të pasur morale mund të jenë mundësia për të parë përtej përgjegjësive tradicionale organizative ndaj vështirësive morale, dhe formulimi i zgjidhjeve të ndryshme. Përsëri ka shumë pak studime mbi këtë temë, por nivelet e ndryshme të imagjinatës morale duket se janë arsyeja për t’u përshëndetur, të cilat bëjnë që individët me të njëjtin formim kulturor profesional i shohin problemet moralë në mënyra të ndryshme.

2.3 Influencat që kanë të bëjnë me situatën

Arsyeja se pse mbahen parasysh influencat mbi marrjen e vendimeve morale, të çështjeve që kanë të bëjnë me situatat është që individët duket se kanë ‘une ose vete të shumëfishta etike’– ata marrin vendime të ndryshme etike në rrethana të ndryshme. Këto rrethana mund të përfshijnë faktorët që kanë të bëjnë me vetë çështjen (natyra e çështjes dhe mënyra se si shihet ajo në organizatë) dhe faktorët që kanë të bëjnë me vetë perspektivën (ajo që pritet dhe që kërkohet nga njerëzit që punojnë në një organizatë).

2.4 Faktorët që kanë të bëjnë me vetë çështjen

2.4.1 Intensiteti moral

Thomas Jones propozoi një listë të gjashtë kritereve që do të duhet të përdoren nga vendim – marrësit për të vendosur mbi faktin se sa domethënëse ishte nga ana etike një çështje e caktuar, dhe në këtë mënyrë ata që do të duhet të bëjnë ata:

• Madhësia e pasojave – dëmet ose përfitimet që do të dalin në pah prej saj

• Pasojat sociale – shkalla e marrëveshjes së përgjithshme për sa i takon problemit

• Mundësia e daljes në pah të efekteve – probabiliteti që dëmet ose përfitimet të ndodhin aktualisht

• Rëndësia e menjëhershme kohore – shpejtësia me të cilën ka mundësi të ndodhin pasojat; në qoftë se do të duhen vjet të tëra që pasojat në fjalë të dalin në pah, intensiteti moral mund të jetë më i ulët

• Afërsia – ndjenja e afërsisë që ka vendim - marrësi për ata që do të heqin në kurriz impaktin e vendimeve etike

• Përqendrimi i efektit – fakti nëse disa persona do të vuajnë më shumë ose nëse shumë njerëz do të vuajnë lehtësisht

Studimet sugjerojnë se intensiteti moral është domethënës por duhet të shihet nga perspektiva e mënyrës se si një çështje e caktuar perceptohet në organizatë.

2.4.2 Kornizat morale

Kornizat morale vendosin perspektivën për sa i takon mënyrës se si perceptohen çështjet në organizata. Gjuha e përdorur këtu është shumë e rëndësishme. Përdorimi i fjalëve të tilla si e drejtë dhe ndershmëri ka shumë gjasa të bëjë që njerëzit në organizatë të fillojnë të mendojnë në mënyrë morale. Megjithatë evidencat sugjerojnë se shumica e menaxherëve kundërshtojnë kornizimin e çështjeve në terma morale, sepse e shohin këtë si diçka që promovon mungesën e harmonisë, si diçka që shtrembëron vendim – marrjen. Për këtë arsye shpesh sugjerohet se kornizat morale nuk janë praktike. Në vend të kësaj çështjet ka më shumë gjasa të diskutohen duke u nisur nga interesi racional vetjak i korporatës.

2.5 Faktorët që kanë të bëjnë me vetë perspektivën

2.5.1 Sistemet e shpërblimit

Është e qartë se mekanizmat e shpërblimit kanë pasoja potenciale mbi sjelljen në mënyrë etike. Kjo punon në të dy kahet. Shpërblimet që bazohen mbi vlerat e arritura të shitjes mund të inkurajojnë praktika të dyshimta të shitjeve; dështimi i shpërblimit të sjelljeve në mënyrë


295

etike (ose më e keqja ndëshkimi i kallëzimtarëve ose i personelit tjetër i cili vepron në mënyrë etike) nuk është diçka që inkurajon një kulturë etike.

Për fat të keq shumica e studimeve në këtë fushë duket se tregon se ka një lidhje domethënëse midis shpërblimit të sjelljeve në mënyrë jo - etike dhe vazhdimit të sjelljeve të tilla.

2.5.2 Autoriteti

Ka mënyra të ndryshme me anë të të cilave menaxherët mund të inkurajojnë sjelljen në mënyrë etike; duke dhënë udhëzime të drejt për drejta ndaj vartësve, duke i vendosur vartësve synime të cilat janë kaq të vështira për t’u arritur sa që mund të arrihen vetëm duke ndjekur rrugë të shkurtra jo - etike. Paaftësia për të ndërmarrë një veprim mund të jetë po aq e keqe sa edhe ndërmarrja e veprimeve të tilla, për shembull paaftësia për të parandaluar përdorimin e presioneve. Studimet sugjerojnë se shumica e punonjëse i perceptojnë menaxherët e tyre si persona të cilëve iu mungon integriteti etik.

2.5.3 Burokracia

Burokracia është një sistem i cili karakterizohet nga rregulla dhe procedura të detajuara, marrëdhënie jo – personale hierarkike dhe një ndarje fikse e detyrave.

Burokracia i jep forcë të mëtejshme sistemit të autoritetit dhe të shpërblimeve, dhe mund ketë disa lloje te efekteve mbi mënyrën e reagimit të një individi ndaj marrjes së vendimeve etike:

• Ndrydhja e autonomisë morale –besimet individuale etike shpesh merren nëpër këmbë nga rregullat dhe rolet e burokracisë

• Moraliteti instrumental–morali shihet si ndjekje e procedurave dhe jo fokusimi mbi përmbajtjen morale të vetë synimeve

• Distancimi i individëve nga pasojat e asaj që bëjnë ata

• Mohimi i statusit moral që fundi i fundit vetë individët janë burimi përfundimtar i përmbushjes së dëshirës së organizatës dhe jo qeniet morale autonome

2.5.4 Rolet që luhen në punë

Niveli i arsimimit dhe eksperienca krijojnë pritshmëri të caktuara për sa i takon mënyrës se si do të veprojnë njerëzit që përmbushin role të veçanta në organizatë. Evidenca të forta sugjerojnë se ajo që pret personeli prej roleve që ata adoptojnë në punë e shtrembëron në një farë mënyre etikën individuale e cila do të kishte influencuar vendimet e tyre në perspektiva të tjera.

2.5.5 Fushat organizative

Një fushë organizative është një komunitet i organizatave të cilat kanë një 'sistem të përbashkët qëllimesh' dhe pjesëmarrësit tek të cilat bashkëveprojnë më shpesh me njëri tjetrin se sa me ata jashtë fushës.

Organizatat brenda një fushe organizate kanë tendencën të ndajnë me njëri tjetrin një mjedis të përbashkët të biznesit, si për shembull një sistem të përbashkët të trajnimeve ose të rregulloreve në përputhje me të cilat veprojnë ato. Një gjë e tillë nënkupton që kanë tendencën të lidhen natyrshëm me norma dhe vlera të përbashkëta.

Brenda një fushe organizative, e ashtuquajtura recetë, është një komplet i përbashkët i supozimeve për qëllimin e organizatave dhe mënyrës se si do të duhet të menaxhohen ato. Në qoftë se ndiqet receta në fjalë, kjo nënkupton që organizatat brenda fushave organizative do të jenë në gjendje të ofrojnë standarde konsistente për klientët për shembull. Megjithatë një gjë e tillë në të njëjtën kohë nënkupton se menaxherët brenda fushës nuk arrijnë të vlerësojnë

Term kyç

Term kyç


296

mësimet që organizatat mund të mësojnë jashtë fushës në të cilën janë pjesë, dhe në këtë mënyrë dalja jashtë fushës mund të jetë e vështirë.

Studim i Rastit

Një shembull i tillë do të ishin menaxherët e një kompanie në sektorin privat të cilët bashkohen me një organizatë të shërbimeve publike, ndërsa mundohen të mësohen me traditat dhe mekanizmat e ndryshëm që funksionojnë në organizatat përkatëse - për shembull që duhet të arrijnë konsensus për sa i takon procesit të vendim - marrjes.

Rezultati i qenies në një fushë organizative mund të jetë dëshira për të arritur legjitimitetin – përmbushja e asaj që pritet prej atyre që veprojnë në të njëjtën fushë organizative sidomos ajo që pritet për sa i takon supozimeve, mënyrës së sjelljes dhe strategjive që do të ndiqen.

2.5.6 Kultura organizative

Kultura organizative është 'supozimet dhe besimet bazë që kanë anëtarët e një organizate, të cilat veprojnë vetvetiu [pra pa e pasur mendjen] dhe përkufizojnë gati – gati automatikisht pikëpamjet e një organizate për veten dhe mjedisin në të cilin vepron ajo.' (Handy)

Kultura organizative ka të bëjë me mënyrën e vepruarit, të folurit, të të menduarit dhe të të vlerësuarit. Në të mund të përfshihen elemente të përbashkëta, të tilla si këto më poshtë:

• Vlerat që shpesh kanë status ‘zyrtar’ si gjëra që janë të lidhura me misionin e organizatës por të cilat mund të jenë të turbullta (të vepruarit në interes të komuniteteve)

• Besimet të cilat janë më specifike se sa supozimet por që përfaqësojnë aspekte të organizatës për të cilat flitet shpesh, për shembull përdorimi i ' furnitorëve etikë'

• Sjellja, mënyra se si veprojnë njerëzit brenda organizatës dhe vetë organizata, përfshirë rutinat e punës dhe gjestet simbolike

• Supozimet që janë të tilla automatikisht, të cilat janë në zemër të kulturës organizative dhe që njerëzit e gjejnë të vështirë t’i shpjegojnë megjithëse janë thelbësore për organizatën. Paradigma përfaqëson supozimet dhe eksperiencat kolektive që duhet të ketë një organizatë në mënyrë që të funksionojë në mënyrë kuptimplotë.

Kultura organizative mund të jetë e ndryshme nga rregullat zyrtare të burokracisë (ose edhe mund të bjerë më konflikt me to). Nuk është çudi që kultura organizative identifikohet si një element kyç gjatë kohës që merren vendime mbi atë se çfarë është moralisht e drejtë ose e gabuar, dhe kjo sepse punonjësit kushtëzohen prej saj, sidomos për sa i takon mënyrës së sjelljes gjatë marrjes së vendimeve etike.

Studim i Rastit

Në kujtimet e tij, gazetari Hunter Davies tregon se kur filloi të punonte për herë të parë në një gazetë në Londër, zbuloi se pagesa ishte shumë më e mirë se sa kishte menduar në fillim për shkak se gazeta mbulonte shpenzimet e ushqimit. 'Kjo ishte diçka që ma shpjeguan që në ditën e parë të punës, jo menaxhmenti, por vetë reporterët e tjerë.' Personeli shpenzonte gjithë mëngjesin e të hënës, sapo fillonte java e punës, duke mbushur formularët e shpenzimeve 'dhe kjo për shumicën e reporterëve ishte puna më e vështirë për gjithë javën'.

Davies – it iu tregua se çfarë duhet të bënte për sa i takon pretendimit të shpenzimeve – si një reporter i ri që ishte. Gjithë sa duhej bërë ishte të tregonte fatura për dreka ose darka me këdo qoftë; nuk kishte asnjë rëndësi se kush ishin personat me të cilët kishte drekuar ose darkuar,

Term kyç


297

për sa kohë që ai kishte një copë letër (pra faturën) e cila mbante emrin e tij. Davies – it i treguan se menaxhmenti e dinte këtë histori, dhe se kjo ishte një pjesë e pranuar e jetës së gazetarëve në të gjithë kombin dhe vetë ai do të shkatërronte sistemin në qoftë se nuk do të bënte atë që bënin të gjithë.

Përveç kulturës kryesore organizative, në të njëjtën kohë mund të ketë nën – kultura që dallohen nga njëra tjetra, të cilat shpesh varen nga mënyra se si është strukturuar vetë organizata, për shembull nën – kulturat sipas funksioneve ose divizioneve.

2.5.7 Kombëtare dhe perspektiva kulturore

Nga perspektiva e një organizate, ky është kombi në të cilin merren vendimet etike dhe jo kombësia e vendim - marrësve. Në qoftë se dikush shpenzon një periudhë të caktuar kohe duke punuar në një vend tjetër, pikëpamjet e tyre etike ka gjasa të marrin formën e normave të atyre vendeve të tjera, për shembull mbi ngacmimet seksuale. Globalizimi është diçka që e bënë edhe më të komplikuar pozicionin për këtë çështje.

3 Etika e organizatave dhe pozicionet e përgjegjësisë

sociale

Pozicioni etik i një organizate ka të bëjë me mënyrën se si organizata në fjalë i sheh përgjegjësitë e veta ndaj aksionarëve, palëve të interesuara, shoqërisë dhe mjedisit.

3.1 Pozicioni etik

Pozicioni etik i një organizate përkufizohet nga Johnson dhe Scholes si pjesa që i kalon detyrimet minimale ndaj palëve të interesuara.

Crane & Matten & Johnson & Scholes kanë identifikuar disa supozime kyçe (në formën e pyetjeve) mbi të cilat bazohen pozicionet etike dhe ato të përgjegjësisë sociale:

Kush është përgjegjës për sjelljen në mënyrë etike në biznes?

A është ky një individ, apo kontrolli ushtrohet në mënyrë sociale, nga qeveritë

Kush janë aktorët kyçë në etikën e biznesit?

A është kjo vetë korporata, apo është qeveria ose organizma të tjerë kolektivë të tilla si unionet tregtare ose bashkimet profesionale

Cilat janë udhëzimet kyçe për sjelljen në mënyrë etike?

Përsëri a i takon përgjegjësia për sjellje etike vetë korporatës, pra a shprehet përgjegjësia në fjalë në formën e kodeve të etikës të përpiluara nga korporata, apo shprehet në formën e udhëzimeve kyçe që i takojnë një kornize ligjore e cila ose negociohet ose i imponohet biznesit.

Cilat janë çështjet kyçe në etikën e biznesit?

A janë çështje për të cilat mund të merret një vendim i vetëm si sjelljet të këqija dhe jo – morale, apo janë këto çështje sociale të cilat rrethojnë kornizën e biznesit

Ndaj kujt janë përgjegjës bizneset? Fakti nëse duhet të fokusohet mbi rritjen e vlerave të aksionarëve apo mbi interesat e palëve të interesuara shumëfishe

Si duhet të matet performanca? A duhet të matet vetëm me anë të fitimit të realizuar dhe rezultateve financiare apo me

Term kyç

SHPEJT


298

anë të masave pluraliste

Si duhet të inkorporohet pozicioni etik në aktivitetet e biznesit?

A duhet të shihet pozicioni etik kryesisht nga këndvështrimi i të vepruarit në përputhje me ligjet / kodet e qeverisjes së korporatës, apo duhet të përfshihet ai në mënyrë aktive në misionin dhe strategjinë e organizatës

Sa i rëndësishëm është reputacioni? A sjell reputacioni ndonjë ndryshim për sa i takon rezultateve financiare? A duhet të kërkojnë organizatat të kenë një reputacion të mirë edhe në qoftë se të vepruarit në këtë mënyrë nuk sjell ndonjë ndryshim të madh në fitimet e tyre?

Johnson dhe Scholes - i ilustrojnë gamën e mundur të pozicioneve etike duke dhënë katër ilustrime.

• Interesi afat - shkurtër i aksionarëve • Interesi afat - gjatë i aksionarëve • Detyrimet ndaj palëve të shumëfishta të interesuara • Ata që i japin formë shoqërisë

3.1.1 Interesi afat - shkurtër i aksionarëve

Organizata mund të kufizojë pozicionin e vet etik duke marrë përgjegjësi për interesin afat - shkurtër të aksionarëve duke u arsyetuar se është puna e vetë qeverisë të imponojë kufizime më të mëdha mbi qeverisjen e korporatës. Kjo qasje minimaliste është ajo që pranon përmbushjen e detyrave dhe kërkesave të kërkuara me ligj, por e cila nuk do të ndërmerrte të vepruarin në përputhje me rregulla më pak të rëndësishme se sa këto të fundit. Ky pozicion mund të justifikohet duke u arsyetuar se të shkosh përtej këtyre kërkesave sfidon në fakt autoritetin e qeverisë; dhe kjo është diçka e rëndësishme që duhet të mbahet mirë parasysh për organizatat që veprojnë në vendet në zhvillim.

3.1.2 Interesi afat - gjatë i aksionarëve

Ka dy arsye se pse një organizatë mund të përqafojë një perspektivë më të gjerë ndaj përgjegjësive etike gjatë kohës që mban parasysh interesin më afat – gjatë të aksionarëve.

(a) Imazhi i organizatës si korporatë me mundësi të madhe do të rritet e forcohet duke marrë përsipër përgjegjësi më të mëdha. Kostoja e ndërmarrjes së përgjegjësive të tilla mund të justifikohet kryesisht si shpenzime reklamimi.

Studim i Rastit

Banka Kooperative [Cooperative Bank] ka vlerësuar se ka realizuar 40 milion sterlina angleze fitim në vitin 2003 si rezultat i politikave të veta etike.

Studimet treguan se pozicioni etik i Bankës ka tërhequr shumë më shumë biznese se sa humbja e shkaktuar prej mos pranimit të klientëve që kanë historikë të mosrespektimit të të drejtave njerëzore ose që kanë performancë të keqe ambientaliste.

(b) Ushtrimi me përgjegjësi i fuqisë së korporatës mund të parandalojë akumulimin e presioneve sociale dhe politike për rregullore ligjore. Me anë të pranimit të përgjegjësive etike mund të ruhet liria e veprimit dhe të lehtësohet barra e rregulloreve.


299

3.1.3 Detyrimet ndaj palëve të shumëfishta të interesuara

Organizata mund të pranojë legjitimitetin e asaj që pritet dhe / ose pretendimet e palëve të interesuara të tjera nga aksionarët duke krijuar kështu pritje e shpresa për sa i takon asaj që mund të përmbushë organizata. Një gjë e tillë mendohet se ndodh për shkak se pa pasur marrëdhënie të mira me grupe të tilla si furnitorët, punë - dhënësit dhe klientët, organizata nuk do të ishte në gjendje të funksiononte.

Është e qartë se, organizatat kanë për detyrë të respektojnë të drejtat ligjore të palëve të interesuara të tjera nga aksionarët. Këto çështje shumë të përhapura në Mbretërinë e Bashkuar, përfshirë këtu shtrirjen e gjerë të ligjit për punësimin dhe ligjit për mbrojtjen e klientëve, bashkë me legjislacionin që është më i thjeshtë dhe që ka të bëjë me çështje më të zakonshme të tilla si kontratat dhe pronësia. Në rastet kur kemi të bëjmë me të drejtat morale, organizatat duhet të jenë praktike: ato duhet të kujdesen dhe të përmbushin vetëm ato shpresa të palëve të interesuara të cilat i shohin e i trajtojnë si detyrime, duke pasur në mend pozicionin e tyre të përgjithshëm etik dhe shkallën e kujdesit për të mos pasur publicitet të keq.

Pranimi i detyrimeve ndaj palëve të interesuara do të thotë se mënyra e matjes së performancës së organizatave duket t’i japë vendin e vet këtyre çështjeve shtesë. Për shembull sipërmarrësja britanike Anita Roddick nuk ka pasur parasysh vlerësimin e performancës së Body Shop – it vetëm me anë të termave financiare.

3.1.4 Ata që i japin formë shoqërisë

Është shumë e vështirë që një organizatë tregtare të pranojë përgjegjësinë e saj të madhe ndaj palëve të interesuara në të. Roli i atyre që i japin formë shoqërisë është madje edhe më kërkues është shpesh një çështje me të cilën merren organizatat e sektorit publik dhe organizatat bamirëse, megjithëse edhe disa organizata private të mira – financuara mund të veprojnë në këtë mënyrë. Legjitimiteti i kësaj qasjeje varet nga korniza e qeverisjes së korporatës dhe përgjegjësitë. Në rastet kur organizatat janë themeluar qartazi për të përmbushur role të tilla, ose nga qeveritë ose nga sponsorët privatë, është e qartë se ky është roli që mund të ndjekin. Megjithatë, në të njëjtën kohë këto organizata duhet të përmbushin kërkesat përkatëse për qëndrueshmërinë financiare të cilat imponohen ndaj tyre.

Studim i Rastit

Traidcraft ka për qëllim të luftojë varfërinë me anë të zhvillimit të një game të gjerë të aktiviteteve tregtare. Kompania është strukturuar edhe si kompani tregtare edhe si organizatë bamirëse për zhvillim të cilat punojnë bashkë, duke qenë pioniere të zhvillimit të tregtisë së drejtë:

• Duke ndërtuar marrëdhënie që zgjasin shumë me prodhuesit e vegjël në vendet në zhvillim

• Duke mbështetur njerëzit që të largojnë varfërinë • Duke punuar për të vënë në punë drejtësinë në tregti dhe praktikat e duhura në biznes • Duke u munduar të jenë transparentë dhe përgjegjës

Në vendet që janë më të varfra Traidcraft mbështet tregtarët duke iu dhënë trajnime afariste, informacione dhe duke i ndihmuar që të realizojnë shitjet. Në Mbretërinë e Bashkuar Traidcraft punon për të inkurajuar bizneset që të zbatojnë përgjegjësitë sociale të korporatës dhe të ofrojnë dhënien e llogarisë për sa i takon çështjeve sociale. Kjo organizatë ka për qëllim të bindë bizneset në Mbretërinë e Bashkuar të ndryshojnë praktikat e tyre në mënyrë që të kenë një impakt pozitiv mbi furnitorët e tyre.

Njësia për politika e Traidcraft – it ekziston për të bërë fushata për ndryshimet në rregullat e bërjes tregti dhe për të punuar me bizneset dhe institucionet në mënyrë që të ofrohen politika të cilat reduktojnë varfërinë. Kohëve të fundit organizata ka organizuar një fushatë kundër marrëveshjeve Europiane për partneritet – marrëveshjet midis vendeve Europiane dhe kolonive të tyre të mëparshme – duke u bazuar mbi arsyetimin se një gjë e tillë i shtyn ekonomitë e kolonive të liberalizohen shumë shpejt. Një gjë e tillë do të rezultojë në atë që


300

fermerët dhe industritë në ish – kolonitë të dalin në konkurrencë të hapur me korporatat e Bashkimit Europian para se të jenë gati, gjë që rezulton në humbjen e tregjeve dhe falimentimin e bizneseve në ish – kolonitë në fjalë.

3.2 Pozicionet e përgjegjësisë sociale

Gray, Ovven dhe Adams në librin e tyre Kontabiliteti dhe përgjegjësia identifikojnë shtatë pikëpamje të përgjegjësisë sociale.

Kapitalistët e pastër

Mbështesin demokracinë liberale ekonomike, sistemi i pronës private është sistemi më i mirë, kompanitë ekzistojnë për të realizuar fitime dhe kërkojnë efikasitet ekonomik. Bizneset pra nuk kanë përgjegjësi morale përveç atyre ndaj aksionarëve dhe kreditorëve.

Të volitshmit Demokracia liberal ekonomike e modifikuar, sistemet ekonomike gjenerojnë disa teprica, pra bizneset duhet të pranojnë një lloj legjislacioni social (por të kufizuar) bashkë me disa kërkesa morale. Disa përgjegjësi sociale mund të jenë të duhura ë qoftë se sjellje të tilla janë në interesin ekonomik të biznesit.

Ithtarët e kontratave sociale

Mbijetesa dhe prosperiteti i një organizate bazohet mbi ofrimin e përfitimeve ndaj shoqërisë në përgjithësi dhe shpërndarjes së përfitimeve ekonomike, sociale ose politike ndaj grupeve nga të cilët rrjedh fuqia e tyre. Organizatat pra besojnë se ato në përgjithësi duhet të sillen në përputhje me normat etike të shoqërisë për shkak se efektivisht ka një kontratë ose marrëveshje midis organizatave që ushtrojnë fuqinë e tyre dhe palëve mbi të cilët ka ndikim ushtrimi i fuqisë në fjalë. Një gjë e tillë mund të bëjë të domosdoshme disa modifikime ndaj mënyrës së sjelljes, raportimit, etj, por këto janë gjëra të nevojshme për përforcimin e besimit të përbashkët.

Ekologjistët socialë

Në mjedisin njerëzor ekzistojnë probleme të cilat janë krijuar nga organizatat e mëdha dhe të cilat duhet të zgjidhen nga po ato. Proceset ekonomike të cilat rezultojnë në shpenzimin e burimeve, në mbeturina dhe ndotjen e mjedisit duhet të modifikohen. Organizatat, pra duhet të adoptojnë pozicionet përkatëse të përgjegjësive sociale.

Socialistët Socialistët i shikojnë marrëdhëniet afariste si marrëdhënie që pasqyrojnë një klasë (kapitalistët) e cila manipulon dhe shtyp një klasë tjetër (punonjësit dhe njerëzit e shtypur nga ana sociale). Pronësia dhe struktura e shoqërisë nuk duhet të përcaktohen më nga kërkesat e kapitalizmit dhe materializmi por duhet të promovojnë barazinë. Përpjekjet për të rritur përgjegjësinë sociale të korporatës do të dështojnë në qoftë se ato vazhdojnë të zhvillohen në kornizën ekzistuese.

Feministët radikalë

Sistemet ekonomike dhe sociale theksojnë cilësi të tilla mashkullore si agresiviteti, konflikti dhe konkurrenca në vend të vlerave të tilla feminine si bashkëpunimi dhe pasqyrimi; zhvillimi i përgjegjësive sociale të korporatës në kornizën ekzistuese mashkullore nuk është diçka që funksionon. Kështu, duhet të bëhet një korrigjim themelor për sa i takon pronësisë dhe strukturës së shoqërisë, gjë e cila ka efektin e largët të rregullimit të marrëdhënieve të përgjegjësisë.


301

Tërësisht ekologjistët

Qeniet njerëzore nuk kanë më shumë të drejta ndaj burimeve natyrore ose jetës se sa speciet e tjera. Sistemet ekonomike të cilat këmbejnë ekzistencën e specieve me avantazhe ekonomike janë të metë. Argumentohet se bizneseve nuk mund t’iu besohet as një gjë kaq e thjeshtë dhe e rëndësishme sa është mjedisi. Kjo pikëpamje lidhet me idetë mbi qëndrueshmërinë, të cilat mbulohen në Kapitullin 12 të këtij teksti.

Pyetje Çështjet etike

Shpjegoni shkurt çështjet kryesore etike të cilat përfshihen në situatat e mëposhtme.

(a) Mënyra se si trajtohet një qeveri e huaj e cila ushtron presione të mëdha dhe është autoritative

(b) Një fushatë agresive marketingu (c) Nxjerrjet nga puna të punonjësve (d) Pagesat ose dhuratat ndaj zyrtarëve të cilët kanë fuqinë të ndihmojnë ose të pengojnë

veprimtaritë e atyre që paguajnë ose jo

Përgjigje

(a) Trajtimi mirë i një qeverie të huaj e cila ushtron presione të mëdha dhe që është autoritative mund të arsyetohet me faktin se veprimtaritë ekonomike në vendin e huaj kontribuojnë në rritjen ekonomike dhe prosperitetin dhe në ofrimin e përfitimeve ekonomike ndaj shoqërive në të dyja vendet në fjalë. Ky është një argument i qasjes së pasojave logjike. Në të njëjtën kohë mund të kundërshtohet përsëri duke u bazuar mbi qasjen e pasojave logjike si diçka që kontribuon në vazhdimin e regjimit, dhe mbi bazat deontologjike si diçka jashtëzakonisht e neveritshme.

(b) Ndershmëria është një problem i rëndësishëm i reklamave. Shumica e produkteve promovohen ekskluzivisht duke u bazuar mbi imazhin e tyre. Krijimi me qëllimi i një imazhi të gabuar se blerja e një produkti specifik do të rrisë lumturinë, suksesin dhe aftësinë e blerësit për të qenë tërheqës janë gjëra që mund të quhen të pandershme. Përsëri fushata mund të mbrohet duke treguar se furnitori është aktualisht duke shitur një fantazi ose ëndërr dhe jo një artikull fizik.

(c) Mënyra e trajtimit të punonjësve është një temë me shumë nuanca të shtuara nga pikëpamjet e përgjegjësisë së korporatës dhe të të drejtave individuale, të cilat në përgjithësi kundërshtojnë njëra tjetrën. Ideja e një pune e cila mbrohet si të ishte pronë tani është zhdukur nga marrëdhëniet e punës në shumë vende, por vendimet e korporatave të cilat çojnë në largime nga puna janë ende një çështje për të ardhur keq. Kjo ndodh për shkak të impaktit të dukshëm të humbjes së punës mbi aspiratat dhe standardet e jetesës së individit, madje edhe në rastet kur tregu i punës është në lulëzim e sipër. Megjithatë bizneset duhet të mbajnë parasysh marrjen e njerëzve të rinj në punë bashkë me kapacitetin e tyre prodhues.

(d) Shumica e problemeve me pagesat ose dhuratat e dhëna ndaj zyrtarëve i takojnë ose grupit të shpërblimeve ose dhuratave të cilat nuk duhet të jepen kurrë, ose grupit të shpërblimeve ose dhuratave që mund të jepen në rrethana të caktuara kulturore.

(i) Zhvatja. Nëpunësit e huaj dihet se kanë kërcënuar kompanitë me mbyllje të tërësishme të veprimtarive lokale [pra në vendin e huaj] në rast se nuk bëhen pagesat e duhura.

(ii) Mitosja. Kjo i referohet pagesave për shërbime të cilat ligjërisht nuk duhet të mbulohen nga kompania. Ka disa dallime edhe midis llojeve të mitove; për shembull, disa menaxherë i konsiderojnë kontributet politike si mitosje.

(iii) Ryshfetet. Kompanive shumëkombëshe shpesh nuk iu ofrohen shërbime për të cilat kanë ligjërisht të drejtën e përftimit, thjeshtë për shkak të ndalesave të


302

qëllimshme të shkaktuara nga zyrtarët lokalë. Pagesat me para të gatshme tek njerëzit e duhur bëjnë që më vonë të lubrifikohet siç duhet makina e burokracisë.

(iv) Dhuratat. Në disa kultura (të tilla si Japonia) dhuratat shihen si një pjesë esenciale e negociatave midis njerëzve të qytetëruar, madje edhe në rastet kur në sytë e Perëndimorëve këto mund të duken të dyshimta nga ana etike. Menaxherët që veprojnë në një kulturë të tillë marrin guximin t’i përshtaten kulturës së klientëve të tyre.

4 Profesionet dhe interesi publik

Profesionalizëm do të thotë shmangia e veprimeve që diskreditojnë profesionin e kontabilitetit.

Të vepruarit në interesin publik do të thotë të veprohet për mirëqenien e shoqërisë në përgjithësi.

Komentues të ndryshëm argumentojnë se shifrat që përpilojnë e nxjerrin kontabilistët nuk janë neutrale, por përmbajnë në vetvete gjykime për sa i takon vlerave monetare dhe mbajnë parasysh dëshira e pikëpamje të caktuara në shoqëri.

4.1 Profesionet dhe profesionalizmi

Kodi i etikës së IFAC – ut e përkufizon profesionalizmin duke përdorur temin e sjelljes profesionale. Sjellja profesionale imponon detyrimin që kontabilistët profesionistë të veprojnë në përputhje me ligjet dhe rregulloret përkatëse dhe të shmangin të gjitha veprimet të cilat mund të diskreditojnë profesionin. Gjatë kohës që i bëjnë reklamë vetes dhe punës së tyre, kontabilistët profesionistë nuk duhet të bëjnë gjëra të cilat dëmtojnë reputacionin e profesionit. Ata duhet të shmangin pretendimet e ekzagjeruara për shërbimet, kualifikimet dhe eksperiencën e tyre dhe nuk duhet t’i referohen të tjerëve si persona me të cilët nuk ia vlen të punohet.

Një studim i bërë nga AÇA në vitin 2005 nxori në pah një përkufizim më të gjerë të profesionalizmit. Studimi sugjeronte se kompetencat më të rëndësishme për profesionistët modern ishin:

• Ruajtja e konifdencialitetit dhe e të vepruarit me standardet etike • Përgatitja e informacioneve financiare • Të vepruarit në përputhje me kërkesat ligjore dhe rregullative • Interpretimi i pasqyrave financiare • Komunikimi në mënyrë efektive • Përgatitja e pasqyrave financiare • Aftësitë për të zgjidhur problem dhe aftësitë menaxheriale

4.2 Interesi publik

Interesi publik konsiderohet se mirëqenia kolektive e komuniteteve të njerëzve dhe institucioneve të cilëve iu shërben kontabilisti profesionist, përfshirë klientët, hua - dhënësit, qeveritë, punë - dhënësit, punonjësit, investuesit, bizneset dhe komunitetet financiare dhe palët e tjera të cilët mbështeten mbi punën e kontabilistëve profesionistë. (IFAC)

IFAC – u komenton se përgjegjësia e një kontabilisti nuk është ekskluzivisht përmbushja e kërkesave dhe nevojave të një klienti ose punë – dhënësi individual.

Një nga problemet thelbësore me debatet që kanë të bëjnë me të vepruarin e kontabilistëve në përputhje me interesin publik është mungesa në shumicën e juridiksioneve e një përkufizimi të plotë të asaj se çfarë është interesi publik, gjë e cila shoqërohet me mungesën e mekanizmave që e

Term kyç

SHPEJT


303

mbështesin të vepruarin në interes të publikut në fjalë. Në ligjet e Mbretërisë së Bashkuar për shembull nuk ka përkufizim ligjore të interesit publik. Lovell – i komenton në formën e një kritike si 'Fakti që interesi publik përbëhet nga kaq shumë gjëra e shtresa e bën shumë të vështirë dhe të pa – besueshëm shpjegimin e tij në një gjyq.'

Kritikët e pikëpamjeve që kontabilistët veprojnë në interesin publik fokusohen mbi afërsinë e pretenduar botërisht midis përkufizimit të interesit publik për kontabilistët dhe interesit vetjak të vetë profesionit. Kritikët pretendojnë se fakti që kontabilistët insistojnë që të vetë – rregullohen flet vetë për prioritetet e këtij profesioni. Ka njerëz që besojnë se profesioni i kontabilitetit ka qenë gjithmonë i prekur nga këto fajësime. Historia e Lee – së për profesionin e kontabilitetit në shekullin e nëntëmbëdhjetë komenton: 'Karakteristika më e spikatur e profesionalizimit në Mbretërinë e Bashkuar është ndjekja, nga ana e kontabilistëve dhe e institucioneve të tyre, e interesit vetjak ekonomik në emër të interesit publik'.

Studim i Rastit

Një nga shembujt më tipikë të kohëve të fundit që ka të bëjë me atë që çfarë duhet të jenë interesat e profesionit të kontabilitetit është Instituti i Kontabilistëve të Diplomuar të Anglisë dhe Uellsit (IKDAU / ICAEVV) është përpjekja e tyre për t’i parashtruar publikut të gjerë misionin e tyre në fillim të viteve 1990. Version i parë draft ishte një deklaratë e thjeshtë se kjo organizatë punonte në favor të interesit publik. Shumica e anëtarëve megjithatë e kundërshtuan këtë fakt për arsye se ata e shihnin Institutin si një shoqatë tregtare, qëllimi i të cilës ishte të përfaqësonte interesat e profesionit të tyre.

Si rrjedhojë IKDAU / ICAEVV rishikoi misionin e vet si : 'Misioni i Institutit është të promovojë standarde të larta të objektivitetit, integritetit dhe kompetencës teknike, duke i shërbyer interesave dhe të publikut edhe të anëtarëve të institutit dhe duke shtuar vlerat e kualifikimit si kontabilist i diplomuar’. Udhëheqësit e IKDAU / ICAEVV vendosën ta kalojnë lehtë situatën duke parashtruar se : 'Në afatin e gjatë ka një konvergjencë [harmoni] natyrore midis interesit publik dhe interesave të anëtarëve'. Kritikët megjithatë nuk ishte se u bindën nga një gjë e tillë.

4.3 Influenca e profesionit të kontabilitetit mbi organizatat

Influenca e profesionit të kontabilitetit ka një potencial të jashtëzakonshëm dhe mund të themelohet thjeshtë duke mbajtur parasysh të gjitha angazhimet e ndryshme të cilat ndërmerren prej kontabilistëve:

• Kontabiliteti financiar • Auditimet • Kontabiliteti menaxherial • Këshillimet • Tatimet • Kontabiliteti i sektorit publik

Studim i Rastit

Kontabilistët kryesojnë pozicionet kyçe në sektor në shumicën e vendeve. Në Mbretërinë e Bashkuar për shembull në Prill 2006, 101 Kryeshefë Ekzekutivë, drejtorë financiarë dhe sekretarë të kompanisë në FTSE 100 kishin kualifikime në kontabilitet.

Shumëllojshmëria e angazhimeve të kontabilistëve ka të bëjë me llojshmërinë e fushave të ekspertizës së tyre. Literatura për menaxhimin e burimeve njerëzore të Institutit të Kontabilistëve të Diplomuar të Anglisë dhe Uellsit (IKDAU / ICAEVV) thekson për shembull rolin e kontabilistëve për tatime:


304

'Janë pikërisht disa profesionistë ata që japin këshilla për sa i takon politikave për sistemin tonë tatimor, të tjerët janë ata që shkruajnë ligjet tatimore. Dikush tjetër është ai që administron mbledhjen e tatimeve për qeverinë. Të tjerët do të veprojnë për bizneset e të gjitha llojeve të cilët kanë për të paguar këto tatime. Marketingu, teknologjitë informative, media dhe shtypshkronjat, të gjitha entitetet kanë nevojë për specialist për tatime.'

Kontabilistët pra kanë një impakt domethënës, lënë një gjurmë domethënëse, mbi organizatat për të cilat punojnë. A bëhet kjo gjithmonë mirë?

Studim i Rastit

Në një kapitull të librit të tij Çështjet Etike në Kontabilitet, Alan Lovell argumenton se kontabilistët do të duhet të jenë përgjegjës për menaxhimin e organizatave të sektorit publik me mënyrat që janë më shumë efektive për sa i takon kostove, gjë e cila mund të mos jetë domosdoshmërisht në përputhje me objektivat për shërbime për këto organizata dhe as me kodet e pjesës tjetër të personelit profesional i cili punon në këto organizata.

Lovell – i përdor pikëpamjet e Kohlberg - ut për hierarkinë etike për të shpjeguar mënyrën se si kontabilistët i shohin efektivisht profesionistët e tjerë. Sistemet e kontabilitetit në fakti supozojnë se profesionistët e tjerë nuk i besojnë sistemit ose atyre që e vënë atë në punë, gjë që ilustron faktin se ata kanë një nivel të ulët të arsyetimit moral gjë që në fakti justifikon praninë e një sistemi strikt të menaxhimit të performancës, bashkë me kodet kundër kallëzimtarëve të cilat krijohen në mënyrë të tillë që të mos u lejojnë punonjësve të zbulojnë mangësitë në sistemin e kujdesit për klientët.

Megjithatë kodet etike në përputhje me të cilat veprojnë doktorët dhe infermieret bazohen mbi idenë se kodet në fjalë janë avokatët e pacientëve të tyre gjë që do të thotë se pacientët kanë nevojë për një nivel shumë më të lartë të arsyetimit moral.

4.4 Profesioni i kontabilitetit në shoqëri Numrat që përfshijnë brenda pasqyrat financiare kanë disa lloje të impakteve:

(a) Çështjet mekanicistike janë ato çështje për të cilat pasqyrat financiare përdoren për të pasqyrat financiare gjykuar performancën e një kompanie ose të drejtorëve të saj duke u nisur nga një rregullore ose një kontratë. Shembuj të tillë janë kufijtë maksimalë të huave të marra nga kompanitë të cilat shpesh përkufizohen si një shumëfish i kapitalit aksionar dhe rezervave dhe skemat e bonuseve të drejtorëve të cilat bazohen mbi pjesë të caktuara të fitimeve të raportuara.

(b) Çështjet që kanë të bëjnë me gjykimin janë ato çështje në të cilat shifrat e paraqitura në pasqyrat financiare influencojnë gjykimin e përdoruesve të tyre. Pasqyrat financiare mund të influencojnë jo vetëm pikëpamjet e investuesve, por edhe të qeverive të cilat kërkojnë të vlerësojnë se sa do të duhet të jetë barra e arsyeshme tatimore, bashkë me pikëpamjet e punonjësve të cilët përcaktojnë pretendimet e tyre për paga.


305

4.5 Kontabiliteti si një profesion plot me vlera

Shumica e kontabilistëve sugjerojnë se numrat në pasqyrat financiare nuk mbështesin asnjë çështje specifike dhe se nxjerrja e konkluzioneve nga shifrat e përpiluara i takon vetëm të tjerëve. Në qoftë se mbi kontabilistët ushtrohet presion, ata e kanë fare të lehtë të argumentojnë se janë duke ndjekur kërkesat e ligjeve ose kërkesat e klientëve të tyre. Megjithatë ligjet mund të jenë të dyshimta nga ana etike dhe argument i ndjekjes së kërkesave të klientëve nuk është diçka që përforcon idenë e pavarësisë së kontabilistëve, ose, edhe më keq, sjell dyshime për sa i takon faktit se kontabilistët janë duke ndjekur motive të dyshimta nga ana etike.

Madje edhe në qoftë se përfundimet nuk janë të dyshimta nga ana etike, shumica e literaturës së kontabilitetit supozon se kontabilistët janë duke përpiluar informacione për individët ose korporatat të cilët kërkojnë të maksimizojnë pasuritë e tyre personale. Në qoftë se një gjë e tillë ka një justifikim moral, ai bazohet mbi idetë e demokracisë liberale ekonomike (pozicioni i kapitalistëve të pastër që u identifikua më sipër). Këto ide tregojnë se individët duhet të jenë të lirë të ushtrojnë zgjedhjet e tyre ekonomike dhe kanë të drejta të barabarta për sa i takon ushtrimit të të drejtave në fjalë. Asnjë grup në shoqëri nuk ka të drejtën të mbizotërojë qoftë ekonomikisht ose politikisht. Rezultati i ndjekjes individuale të përfitimeve ekonomike është efikasiteti ekonomik, maksimizimi i fitimeve dhe rritja ekonomike, ndërsa të gjithë njerëzit brenda shoqërisë ndihen më mirë.

4.5.1 Kritikat ndaj demokracisë liberale ekonomike

Kritikët kanë pretenduar se modeli i demokracisë liberale ekonomike është shumë larg nga realiteti dhe ka mangësi të shumta. Duke dhënë informacione të cilat mbështesin sistemet aktuale, kontabilistët janë bashkëfajtorë të cilët i përsërisin përherë e më shumë këto mangësi.


306

(a) Mungesa e barazisë

Një kritikë domethënëse është ajo që individët nuk janë të barabartë nga ana ekonomike dhe është evidente se nuk janë të aftë të bëjnë zgjedhje ekonomike nga të cilat do të mund të kenë përfitime personale. Është e qartë se argumenti sipas të cilit njerëzit bëjnë zgjedhje racionale ekonomike për të mbetur pa shtëpi e pa katandi është shumë i gabuar. Kështu pra kontabilistët akuzohen se mbështesin ata të cilët janë të aftë të bëjnë zgjedhje ekonomike dhe duke bërë këtë e bëjnë të pandalshme pabarazinë sociale, duke bërë të sigurt se pasuria vazhdon të shpërndahet midis atyre që janë tashmë të pasur, ndërsa shtypin minoritetet dhe i heq të drejtat atyre që nuk kanë fuqitë.

(b) Roli i institucioneve

Një kritikë tjetër është ajo që nuk janë individët ata që ushtrojnë fuqi reale por institucionet – kryesisht qeveria dhe korporatat. Me të vërtetë kritikët tregojnë shumë shembuj të veprimeve të qeverisë me anë të të cilave mbrohen interesat e aksionarëve dhe të drejtat për të përftuar informacione të komuniteteve financiare kundrejt grupeve të tjera në shoqëri të cilat nuk janë edhe aq të privilegjuara.

Marksistët argumentojnë dhe e shpien këtë pikëpamje edhe më tutje në një përfundim edhe më të largët, duke argumentuar se fuqia mbahet nga kapitali, dhe se kapitali dhe puna janë në mënyrë të pashmangshme në konflikt dhe se shteti vepron në mënyrë të tillë që mbron kapitalin dhe shtyp punën; edhe kontabilistët janë bashkëfajtorë në të gjithë këtë histori.

(c) Paaftësia për të rritur mirëqenien sociale

Argumentet që ndjekja e interesit vetjak individual çon në maksimizimin e mirëqenies sociale duken rrallë. Edhe në qoftë se maksimizohet pasuria, nuk ka garanci se të do të maksimizohen gjitha aspektet e mirëqenies sociale; me të vërtetë disa aspekte të mirëqenies sociale të tilla si cilësia e jetës ose shëndeti duket se nuk kanë një lidhje të qartë e të dukshme me maksimizimin e të ardhurave. Përveç kësaj, maksimizimi i pasurive nuk do të thotë që pasuria do të shpërndahet drejtë ndaj të gjithëve. Kritikët pretendojnë se rritja ekonomike ka ndodhur gjithmonë në kurriz të një hapësire gjithmonë e më të madhe midis të pasurve dhe të varfërve, si për vendet e zhvilluara edhe për vendet e botës së tretë.

(d) Problemet ambientaliste

Siç e pamë më sipër, kritikë të tillë si 'tërësisht ekologjistët' pretendojnë se ndjekja e rritjes ekonomike si qëllimi i vetëm i njerëzimit është bërë në kurriz të degradimit të ambientit dhe se shoqëri ka nevojë të ndryshojë prioritetet e veta. Duke promovuar përherë e më tepër rritjen ekonomike, kontabilistët janë bashkëfajtorë të cilët mbështesin aktivitetet që dëmtojnë mjedisin.

(e) Pikëpamjet etike

Disa kritikët shkojnë përsëri teoritë për etikën të cilat i përmendëm më sipër dhe pretendojnë se kontabilistët janë bashkëfajtorë sepse ndjekin versionet e utilitarizmi ku përfundimet ekonomike justifikojnë mënyrat se si arrihen ato, gjë që nuk flet edhe aq për një pozicion të pastër (dhe të preferuar) etik.

Ata që bëjnë provimet theksojnë se studentët duhet të jetë të aftë të diskutojnë faktin nëse roli i kontabilistëve është ai i shërbëtorit të kapitalit.

4.6 Kritikat ndaj profesionit të kontabilitetit

Është mbase e paevitueshme, por kritikat ndaj profesionit të kontabilitetit kanë qenë ato që kanë ngritur më shumë zërin për influencën e kontabilitetit në shpërndarjen e burimeve, duke kërkuar të demonstrojnë faktin që edhe kontabiliteti është bashkëfajtor për sa i takon shpërndarjes së pasurisë dhe rolit të tij si agjent i kapitalit.



307

4.6.1 Kontabilistët në kontabilitetin menaxherial

Në librin e tij Perspektiva Sociale dhe Organizative e Kontabilitetit Menaxherial Puxty argumenton se 'mençuria e përftuar' e kontabilitetit menaxherial nuk mund të konsiderohet gjithmonë si diçka e garantuar.

Studim i Rastit

Puxty thekson studimet e mënyrës së sjelljes gjatë përpilimit të buxheteve të cilat përdorin frazën 'sjellje disfunksionale', e cila do të thotë sjellje që është e dëmshme për organizatën. Por pse duhet të jetë kështu? A nuk është 'disfunksionale' nga pikëpamja e një menaxheri që pritet të ketë një periudhë mizerje sepse të gjitha veprimet e tij do të duhet të kufizohen nga synimet e buxhetit? Ka edhe shumë shembuj të tjerë: çfarë, për shembull, është 'e favorshme’ për një variancë në normën e punës, nga pikëpamja e fuqisë punëtore?

Puxty vazhdon të tregojë se kontabiliteti tradicional menaxherial i ka themelet në ato mënyra të të menduarit të cilat konsiderohen si 'logjike' për momentin. 'Logjikja' thotë ai, përcaktohet me anë të besimeve dhe vlerave të shoqërisë në të cilën aplikohet logjikja në fjalë; nuk është e përbashkët për të gjitha kohërat (pra është relativist).

Në veçanti, ideja që vëmendja e shoqërisë (ku bizneset nuk janë vetëm pjesë përbërëse por edhe një miniaturë e saj) duhet të drejtohet fillimisht ndaj individëve, bashkë me idetë që kanë të bëjnë me të drejtat e individëve ndaj lirive dhe pasurive, janë themelore për sa i takon profesionit të kontabilitetit, por megjithatë origjina e tyre janë filozofët e shekullit të shtatëmbëdhjetë, të tillë si Hobbes dhe Locke.

Studim i Rastit

Një shumë shembull shumë i diskutueshëm i përfshirjes së një kontabilisti të shquar në një vendim kyç afarist ishte përfshirja e Profesor Eduard Stamp me Bordin Kombëtar të Qymyrit (National Coal Board) në fillim të viteve 1980. Më parë Stamp – i kishte zhvilluar një fushatë në Mbretërinë e Bashkuar për implementimin e programit për standarde të kontabilitetit ndërsa diku nga mesi i viteve 1970 kishte publikuar dokumentin e tij me titullin Raporti i Auditimit i cili hulumtonte imponimin e përgjegjësive më të gjera për kontabilistët. Stamp – i u bë anëtar i një grupi të cilit Bordi Kombëtar i Qymyrit i kërkoi të rishikonte praktikat e kontabilitetit të cilat përdoreshin si baza për të marrë vendimet mbi mbylljen e puseve. Grupi në të cilin Stamp – i ishte anëtar i mbështeste me të madhe këto praktika.

Kritikat ndaj Stamp – it pretendonin se pasqyrat financiare të Bordit Kombëtar të Qymyrit nuk ofronin një bazë mbi të cilën mund të mbështeteshin vendimet e menaxhmentit dhe se ky grup nuk arrinte të mbante parasysh një gamë të gjerë të zgjedhjeve politike të cilat mund të justifikoheshin me anë të të dhënave. Megjithatë gjëja që kritikohej më tepër ishte që vendimet e marra nga menaxhmenti kishin pasoja të konsiderueshme sociale:

'Miratimi i Profesor Stamp – it për sa i takon praktikave të kontabilitetit të Bordit Kombëtar të Qymyrit luajti një rol kyç në programin e mbylljes së minierave të qymyrit gjë e cila shkatërroi jetët e shumë njerëzve ndërsa zhduku komunitete të tëra. Shumë vetë ende diskutojnë faktin nëse gjykimi profesional i cili nuk i mban parasysh pasojat do të mund të përshkruhej ndonjëherë si diçka etike'. Prem Sikka

Kritikët e pikëpamjeve të Sikka – s dhe të të tjerëve pretendojnë se plani i tyre i veprimeve është shumë i ngarkuar më politikë dhe se ajo për të cilën kritikohet Stamp – i është mbështetja e një vendimi politik me të cilin ata nuk janë dakord.

Në të njëjtën kohë Puxty argumenton se idetë e Foucault – it për sa i takon mënyrës së rritjes dhe të vetë – mbështetjes së regjimeve të fuqisë me anë të mekanizmave disiplinorë


308

dhe institucioneve të normave për sjelljet njerëzore.' janë shumë të rëndësishme për sa i takon rolit të profesionit të kontabilitetit.

Studim i Rastit

Studime të tjera që flasin po të njëjtën gjuhë me Puxty – n mundohen të tregojnë mënyrën se si zanafilla e kontabilitetit ndodhet në vetë ushtrimin e fuqisë sociale dhe të mënyrës se si kontabiliteti është 'përzihet me krijimin e strukturave të mbikëqyrjes dhe fuqisë që i lejon menaxhmentit modern të funksionojë duke qenë larg nga vetë procesi i punës.'

Një nga studimet e konsideron zhvillimin e metodave të llogaritjes së kostove standarde dhe të buxhetimit në vitin 1920 thjeshtë si një pjesë të zgjerimit të përgjithshëm të aparatit të fuqisë në këtë kohë.

'Praktikat e zhvilluara kanë për qëllim që personat . . . t’i bëjnë më të menaxhueshëm dhe të kontrollueshëm’,

dhe kjo duhet të shihet nga perspektiva e arsyeve të tjera që ishin në fuqi në atë kohë, të tilla si përhapja e madhe e eugjenizmit (sterilizimi i 'të papërshtatshmes', për të përmirësuar gjënë e gjallë në vend) dhe e interesit në 'higjienën mendore', e cila promovohej nga metoda të tilla testimi i Koeficientit të Inteligjencës (IQ).

Macintosh, në Kontabiliteti Menaxherial dhe Sistemet e Kontrollit (1994) trajton idetë e Foucault – it që kanë të bëjnë me parimet e disiplinës dhe kontrollit të cilat u përhapën shumë në botën perëndimore nga viti 1700 e këtej.

(a) Parimi i vetërrethimit, në esencë i mban njerëzit në hapësira të kufizuara (në tavolinën e ngrënies, në tavolinën e punës).

(b) Parimi i trupit efektiv, i cili disiplinon kohën e individëve gjatë kohës kur ata janë në hapësirat e tyre të kufizuara.

(c) Parimi i sjelljes së duhur, i cili disiplinon mënyrën e të sjellurit me anë të mbikëqyrjes, imponimit të normave të sjelljes, dhe nëpërmjet ekzaminimit të tyre.

Macintosh – i ka pak vështirësi për sa i takon krijimit të paraleleve me kontabilitetin menaxherial – përgjegjësitë e kontabilitetit, praktikat e llogaritjes së kostove standarde dhe sistemet e matjes së performancës janë vetëm disa nga shembujt e zgjedhur.

4.6.2 Kontabilistët dhe kontabiliteti financiar

Nuk është çudi që kontabilistët janë kritikuar në mënyra të ngjashme për pamjen ë i japin pasqyrave të publikuara financiare dhe për mbështetjen që i ofrojnë tregjeve kapitale. Prem Sikka argumenton se shumica e kontabilistëve

'besojnë se mobilizimi i praktikave të kontabilitetit dhe atyre të auditimit për të mbështetur tregjet dhe kapitalin (që mbahet nga aksionarët) është i pranueshëm nga ana etike por mobilizimi në kontabilitet i cili rrit dukshmërinë e varfërisë dhe shfrytëzimit të institucionalizuar është diçka jo – etike . . . praktikat e kontabilitetit dhe ato të auditimit mbeten të preokupuara me vendosjen e precedencave të kapitalit mbi punën (më anë të pasqyrës së të ardhurave) dhe të të drejtave mbi pronësinë (në bilancin e gjendjes). Shumica e librave në kontabilitet flasin shumë pak për drejtësinë sociale ose të drejtat e punonjësve.'

Kështu, për shembull Profesor Sikka dhe të tjerët propozonin rritjen e nivelit të shënimeve shpjeguese në pasqyrat financiare në fillim të viteve 1990 për të përfshirë në to edhe shënimet shpjeguese për pagat më të ulëta. Ky propozim bëhej në një kohë kur Partia e Punës ushtronte presione për vënien në funksion të pagës minimale.

Sikka dhe të tjerët kanë theksuar kështu idenë se vendimet në kontabilitet kanë pashmangshmërisht pasoja politike dhe se është e vështirë të shihet mënyra se si kontabilistët do të mund të mbajnë një pozicion i cili nuk influencohet nga vlera më të gjera. Megjithatë një nga kritikat ndaj pikëpamjeve të tyre është ajo që kontabilistët nuk janë të lirë


309

të përcaktojnë vetë pozicionin e tyre, dhe në vend të kësaj kufizohen nga mënyra e sjelljes së politikanëve ashtu siç shprehet në legjislacion.

Studim i Rastit

Një shembull i mirë i kësaj është përgjigja që iu dha dokumentit me emrin Raporti i Korporatës të botuar gjatë viteve 1970 në Mbretërinë e Bashkuar – dokument i cili parashtron çështjen e kontabilitetit nga kompanitë tek një gamë më e gjerë e grupeve. Megjithatë Komiteti për Ligjin e Korporatave i Shoqatës për Ligje në Mbretërinë e Bashkuar bëri deklaratat e mëposhtme:

'Në qoftë se do të duhet të adoptohet filozofia e gjerë (e Raportit të Korporatës), ne gjykojnë se, do të zhdukeshin të drejtat ligjore të aksionarëve dhe kreditorëve. Ndërsa këto të drejta nuk janë të pandryshueshme, të gjitha ndryshimet duhet të bëhen me anë të ndryshimeve të kujdesshme të ligjit.'

Shumica e ideve të Raportit të Korporatës janë marrë nga një nga ‘dokumentet e gjelbra’ të qeverisë, i botuar në vitin 1977; megjithatë, pas ndryshimit të qeverisë në Mbretërinë e Bashkuar në 1979, reforma u braktis.

4.7 Të vepruarin kundër interesit publik

Kritikat ndaj profesionit të kontabilitetit shtrihen deri tek rregullat që ndjek ai. Kritikët argumentojnë se rregullat:

(a) Janë shumë pasive , sepse lejojnë një llojshmëri të madhe të trajtimeve në kontabilitet, dhe nuk arrijnë të imponojnë përgjegjësi të kuptimta mbi auditorët të tilla si përgjegjësitë e hollësishme për të zbuluar dhe raportuar mashtrimet

(b) Vënia e theksit ndaj parimeve të gabuara, sepse i japin përparësi sekreteve të klientëve më shumë se sa dhënies së shpjegimeve në interesin e gjerë publik

Mund të argumentohet se këto pikëpamje janë deri si historia e atij që i erdhën mend pas kuvendit; implikimi i të cilës është që auditorët dhe strukturat e qeverisjes nuk arrijnë të identifikojnë veprimet e ndaluara dhe shpërdorimet në korporata, pra diçka duhet të jetë gabim me rregulloret e ndjekura.

Megjithatë siç e kemi parë më parë, edhe shkatërrimi i Enron – it influencoi zhvillimin e rregullave më të forta të Sarbanes - Oxley – it në Shtetet e Bashkuara. Një gjë e tillë ndodhi pjesërisht si rrjedhojë e faktit sepse tashmë besohet se ajo që bënte Enron – i ishte thjeshtë përgjigjja me ‘Po’ ndaj të gjitha pyetjeve të pyetësorëve; për shembull Enron – i kishte një numër të madh drejtorësh jo – ekzekutivë në bordin e vet të drejtorëve dhe që kishin eksperienca të mira nga më të ndryshmet.


310


• Marrja e vendimeve etike influencohet nga faktorët që kanë të bëjnë me individët dhe me situatat.

• Faktorët që kanë të bëjnë me individët përfshijnë moshën dhe gjininë, besimet, nivelin e arsimimit dhe punësimin, mënyrën se sa kontroll mendojnë se kanë individët mbi vetë situatën në të cilën ndodhen dhe integriteti i tyre personal.

• Korniza e Kohlberg - ut ka të bëjë me shkallën e maturisë etike të individëve, dhe me faktin se deri ku janë ata të lirë të marrin vendimet e tyre etike.

• Faktorët që kanë të bëjnë me situatën përfshijnë sistemet e shpërblimit, autoritetin dhe burokracinë, rolin e luajtur në punë, faktorët organizativë, dhe perspektivat kombëtare dhe kulturore

• Profesionalizëm do të thotë shmangia e veprimeve që diskreditojnë profesionin e kontabilitetit.

• Të vepruarit në interesin publik do të thotë të veprohet për mirëqenien e shoqërisë në përgjithësi.

• Komentues të ndryshëm argumentojnë se shifrat që përpilojnë e nxjerrin kontabilistët nuk janë neutrale, por përmbajnë në vetvete gjykime për sa i takon vlerave monetare dhe mbajnë parasysh dëshira e pikëpamje të caktuara në shoqëri


311

Pyetje rrufe 1 Cila nga pikëpamjet e etikës parashtron se e drejta dhe e gabuara përcaktohen si rrjedhojë e

kulturës?

A Relativizmi etik B Konjitivizmi C Teleologjia D Deontologjia


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . është gjykimi moral i veprimeve duke iu referuar përfundimeve ose pasojave të tyre.

3 Bashkërendoni pozicionin për sa i takon përgjegjësisë sociale me pikëpamjen përkatëse.

(a) Kapitalistët e pastër

(b) Të volitshmit

(c) Ithtarët e kontratave sociale

(d) Ekologjistët socialë

(e) Socialistët

(f) Feministët radikalë

(g) Tërësisht ekologjistët

(i) Sistemet ekonomike të cilat këmbejnë ekzistencën e specieve me avantazhe ekonomike janë të metë

(ii) Bizneset duhet të pranojnë një lloj legjislacioni social (por të kufizuar) bashkë me disa kërkesa morale

(iii) Kompanitë ekzistojnë për të realizuar fitime dhe kërkojnë efikasitet ekonomik

(iv) Korniza ekonomike duhet të ndryshojë dhe nuk duhet të përcaktohet më nga kërkesat e kapitalizmit dhe materializmi por duhet të promovojë barazinë

(v) Proceset ekonomike të cilat rezultojnë në shpenzimin e burimeve, në mbeturina dhe ndotjen e mjedisit duhet të modifikohen

(vi) Sistemet ekonomike dhe sociale theksojnë cilësi të tilla si agresiviteti, konflikti dhe konkurrenca në vend të vlerave të tilla si bashkëpunimi dhe pasqyrimi

(vii) Mbijetesa dhe prosperiteti i një organizate bazohet mbi ofrimin e përfitimeve ndaj shoqërisë në përgjithësi dhe shpërndarjes së përfitimeve ekonomike, sociale ose politike ndaj grupeve nga të cilët rrjedh fuqia e tyre

4 Në cilat fusha të besimeve kombëtare dhe kulturore Hofstede ka identifikuar diferenca domethënëse?

5 Cila është rëndësia e fazës pas - tradicionale gjatë zhvillimit moral të një individi sipas Kohlberg – ut?

6 Çfarë është vendi që zë kontrolli?

7 Cilat janë gjashtë kriteret që Jones – i sugjeron se mund të përdoren për të përcaktuar se sa domethënëse është një çështje etike?

8 Çfarë është interesi publik i parë nga perspektiva e kontabilitetit?


312

Përgjigjet e pyetjeve rrufe 1 A Relativizmi etik

2 Teleologjia ose qasja e pasojave logjike

3 (a) (iii); (b) (ii); (c) (vii); (d) (v); (e) (iv); (f) (vi); (g) (i)

4 • Individualizmi kundrejt kolektivizmit • Pranimi i shpërndarjes së pa - barabartë të fuqisë dhe statusit • Sa shumë dëshirojnë individët të shmangin gjërat që janë të pacaktuara • Maskiliteti kundrejt feminilitetit, paratë dhe pasuria kundrejt njerëzve dhe

marrëdhënieve

5 Faza pas – tradicionale ka të bëjë me zhvillimin individual drejt marrjes vetë të vendimeve etike duke u mbështetur tërësisht mbi atë që mendohet se është e drejtë, dhe jo vetëm duke pranuar në heshtje atë që të tjerët besojnë se është e drejtë.

6 Vendi që zë kontroll ka të bëjë me atë që sa shumë influencë besojnë se kanë individët mbi rrjedhjen normale të vetë jetës së tyre.

7 • Madhësia e pasojave • Pasojat sociale • Mundësia e daljes në pah të efekteve • Rëndësia e menjëhershme kohore • Afërsia • Përqendrimi i efektit

8 Mirëqenia kolektive e komuniteteve të njerëzve dhe interesat të cilave iu shërben kontabilisti


Numri Pikët Koha

P 10 n / a 45 minuta

Mësoni formulën

E rëndësishme


313

Lista e temave

1 Kodet e etikës së korporatave

2 Kodet profesionale të etikës

3 Pavarësia dhe konfliktet e interesit

4 Situata praktike

5 Pyetjet e provimit: një qasje

Etika dhe praktika profesionale

Hyrje Në këtë kapitull ekzaminojnë udhëzimet e dhëna nga organizatat dhe organizmat profesionalë për të inkurajuar sjelljen në mënyrë etike. Në Seksionin 1 do të shqyrtojmë kodet e korporatave – do të shohim se çfarë përmbajnë ata zakonisht dhe se sa i madh është aktualisht impakti i tyre.

Në Seksionin 2 do të diskutojmë karakteristikat kryesore të kodeve profesionale. Do të shihni se njësoj si dhe me kodet e qeverisjes së korporatës, çështja kryesore me kodet profesionale të etikës është fakti nëse udhëzimet duhet të bazohen kryesisht mbi parime apo mbi rregulla të hollësishme. Në Seksionin 3 do të shqyrtojmë me hollësi konfliktet e interesit dhe pavarësinë. Me siguri që një gjë të tillë e keni shqyrtuar edhe më parë, por do të shpenzojmë edhe pak më tepër kohë duke i përsëritur edhe një herë për shkak të theksit që vë mbi to Udhëzuesi për Studim.

Në dy seksionet e fundit të kapitullit do të përqendrohemi mbi mënyrën se si duhet t’i qasemi problemeve etike në praktikë dhe njëkohësisht si të zgjidhim pyetjet e provimeve të cilat fokusohen mbi skenarë etike.

Etika dhe praktika profesionale 11


314


Niveli shkencor

Praktika profesionale dhe kodet e etikës

Përshkruani dhe shpjegoni fushat e mbuluara nga kodet e etikës së korporatave

3

Përshkruani dhe vlerësoni përmbajtjen dhe parimet që ndodhen pas kodet profesionale të etikës

3

Përshkruani dhe vlerësoni kodet e etikës që kanë të bëjnë me profesionistët e kontabilitetit të tillë si IFAC ose kodet e organizmave profesionale p. sh. SHKÇAK – ja

3

Konfliktet e interesit dhe pasojat e sjelljes në mënyrë jo – etike

Përshkruani dhe vlerësoni çështjet që kanë të bëjnë me konfliktet e interesit dhe zgjidhjen e konflikteve etike

3

Shpjegoni dhe vlerësoni natyrën e efekteve që shkaktojnë kërcënimet etike dhe masa mbrojtëse ndaj tyre

3

Shpjegoni dhe përmblidhni mënyrën se si kërcënimet ndaj pavarësisë mund të kenë ndikim mbi sjelljen në mënyrë etike

3

Karakteristikat etike të profesionalizmit

Shpjegoni dhe analizoni përmbajtjen dhe natyrën e marrjes së vendimeve në mënyrë etike duke përdorur siç duhet përmbajtjen e kornizës së Kohlberg - ut

2

Shpjegoni dhe analizoni çështjet që kanë të bëjnë me zbatimin e sjelljes në mënyrë etike nga perspektiva profesionale

2

Përshkruani dhe diskutoni qasjet që bazohen mbi rregulla dhe ato që bazohen mbi parime gjatë zgjidhjes së dilemave etike me të cilat hasemi në kontabilitetin profesional

2

Udhëzues për provim Megjithëse mund të mblidhni pikë shtesë nëse përshkruani kërcënimet etike bazë, fokusi kryesor në pyetjet mbi etikën do të jenë situatat praktike. Në këto çështje etike dhe normalisht edhe në zgjidhjet e përgjigjet e dhëna ndaj tyre, nuk do të ketë asnjëherë një vijë të prerë me thikë. Megjithëse dorëheqja ose tërheqja nga një auditim ose angazhim për dhënie të sigurisë mund të jetë gjëja e fundit që mund të bëhet në rrethana të caktuara, kjo nuk do të jetë gjithmonë zgjidhja.

Ndonëse udhëzimet e IFAC – ut dhe SHKÇAK – së citohen si shembuj të praktikave më të mira, ata që bëjnë provimet kanë theksuar se këto nuk janë burimet e vetme të udhëzimeve etike. Përdorimi i shembujve nga kode të tjerë të rëndësishëm me mundësi të madhe do t’iu rrisë pikët.


315

1 Kodet e etikës së korporatave

Organizatat i janë përgjigjur presioneve që të tregojnë se veprojnë në mënyrë etike duke publikuar kodet e etikës, në të cilat parashtrojnë vlerat dhe përgjegjësitë e tyre kundrejt palëve të interesuara.

1.1 Kodet e korporatave dhe kultura e korporatës

Studim i Rastit

British Airways u kap në 1993 duke bërë një 'lojë të poshtër' kundër konkurrenti të vet Virgin Atlantic. British Airways mendonte se disa veprime ofenduese (sidomos, krijimi i problemeve për klientët e Virgin) mund të quheshin si vetëm të një grupi të vogël të punonjësve të cilët i kalonin kufijtë e sjelljes në mënyrë ‘të duhur’ duke qenë se donin të binin në sy të punë – dhënësit të tyre.

Një pikëpamje alternative shkon dhe pak më thellë. Disa vëzhgues besonin se e keqja kryesore ishte kultura bezdisshme e korporatës të British Airways, e cila inspirohej nga kryetari i bordit të atëhershëm të British Airways, Lord King.

Një nga kundër - përgjigjet e British Airways që prej humbjes së gjyqit kundër Virgin dhe publicitetit të keq që u përftua nga ky rast ishte përpilimi i një kodi të etikës.

Pyetjet e provimit mund të përfshijnë një fragment nga një komplet i udhëzimeve të korporatës të cilin pritet ta komentoni. Edhe nëse nuk ju jepen informacione specifike për sa i takon për sa i takon politikës së një kompanie, mbani mend se të gjitha organizatat kanë standarde etike. Me siguri që ka diçka në informacionet që ju janë dhënë e cila do t’iu mundësojë të nxirrni përfundime për të paktën disa nga vlerat që respektohen nga njerëzit ose departamentet e përfshira.

Në të njëjtën kohë mund t’iu kërkohet të kritikoni ose vlerësoni një kod të etikës, të interpretoni veprimet në një rast skenar në dritën e një kodi ose të argumentoni pikëpamjet për dhe kundër adoptimit të kodeve të etikës së korporatave.

Pyetje Kodi i etikës

Më poshtë iu jepen disa fragmente nga një artikull i botuar në gazetën Financial Times të Mbretërisë së Bashkuar:

'Çdo kompani ka nevojë për llojin e vet të kodit: për të pasqyruar kulturën kombëtare, kulturën e sektorit, dhe natyrën e saktë të vetë strukturës së vet.

Natyra e kodeve është në ndryshim e sipër. Kodi i NatWest – it, për shembull, përpiqet të bëjë shumë më shumë se sa thjeshtë të renditë një numër të caktuar virtytesh. Programi i saj përfshin jo vetëm përpilimin e një kodi, por një përpjekje të dedikuar për t’i mësuar etikën, bashkë me një sistem nga i cili kodi mund të auditohet dhe monitorohet.

Për shembull, NatWest - i ka instaluar një 'linjë të posaçme të pandërprerë' dhe funksionimi i saj monitorohet nga auditorët e brendshëm. Bordi i NatWest – it dëshironte që informacionet e marra prej saj të mbeteshin konfidenciale brenda kufijve të kërkesave ligjore dhe rregullative– dhe për këtë arsye anonimiteti i 'kallëzimtarëve' ruhet me rreptësi.

Kodi përmban këshilla të rëndësishme dhe të drejt për drejta. Për shembull: 'duke qenë se jemi një biznes konkurrues, besojmë në konkurrencën e drejtë dhe të hapur dhe, për këtë arsye, përftimi i informacioneve për konkurrentët duke i mashtruar ata është diçka e papranueshme. Në mënyrë të ngjashme, komentet e paqena dhe ofenduese për


SHPEJT


316

konkurrentët janë diçka që pashmangshmërisht sjellin mungesë respekti prej klientëve dhe është diçka që duhet shmanget.' Ose: 'Punësimi me NatWest nuk duhet të përdoret kurrë si një përpjekje për të influencuar zyrtarët publikë ose klientët për përfitime ose dobi personale.'

Jonathan Bye, menaxher i politikave publike në NatWest, thotë se banka është duke studiuar vazhdimisht mënyra të reja për të azhurnuar kodin dhe për të matur efektivitetin e tij.

Cilat do të ishin sugjerimet tuaja për sa i takon matjes së efektivitetit të politikave mbi etikën të një kompanie?

Përgjigje

Disa nga idetë për të cilat mund të mendoni janë: masat e efektivitetit të trajnimeve; trajtimi i duhur i shkeljeve të kodit; qenia etike e aktiviteteve të ndërmarra, aktivitetet e zyrës për etikën; mënyra e perceptimit të kompanisë nga publiku. Përpiquni t’i plotësoni ato dhe mendoni edhe për disa ide të tjera. Fragmenti më sipër duhet t’iu sugjerojë disa të tilla.

1.2 Kodi i sjelljes së kompanisë

Secili kod i etikës zakonisht përmban një sërë deklaratash të cilat parashtrojnë vlerat e organizatës dhe shpjegojnë mënyrën se si organizata i sheh përgjegjësitë e saj kundrejt palëve të interesuara.

Kodet e etikës në korporata normalisht kanë karakteristikat e mëposhtme.

• Fokusohen mbi rregullimin e sjelljes së punonjësve individual.

• Janë dokumente zyrtare.

• Mbulojnë fusha specifike të tilla si dhuratat, mënyrën e të sjellurit kundrejt konkurrencës e kështu me radhë.

• Punonjësve mund t’iu kërkohet të nënshkruajnë për të dokumentuar faktin se ata veprojnë në përputhje me të.

• Mund të përpilohen duke u bazuar mbi kode të palëve të treta (p. sh. rregullatorët) ose të përdoren palët e treta për monitorim.

• Kanë tendencën të përziejnë çështje morale me çështje teknike.

• Shpesh nuk janë asgjë më tepër se sa përshkrimi i praktikave aktuale.

• Shpesh përdoren për të transferuar përgjegjësitë (nga menaxherët e lartë tek personeli operativ).

1.2.1 Shembull i kodit të sjelljes

Deklarata tipike në një kod të korporatës

� Kompania kryen dhe realizon të gjitha aktivitetet e saj afariste duke u bazuar mbi parime etike dhe pret që personeli të bëjë po të njëjtën gjë.

� Punonjësit shihen si përbërësi më i rëndësishëm i kompanisë dhe pritet të punojnë mbi bazat e besimit dhe respektit reciprok, ndershmërisë, drejtësisë, mirësjelljes dhe barazisë. Kompania merr në punë ata njerëzi të cilët ndjekin idealet e tyre etike.

� Klientët duhet të trajtohen me xhentilesë dhe njerëzi kurdoherë, dhe gjithmonë kompania duhet t’i përgjigjet menjëherë nevojave të klientëve duke dëgjuar, kuptuar dhe përmbushur kërkesat e tyre.


317

� Kompania është e përkushtuar për të vepruar në përputhje me standardet ligjore ose rregullative të industrisë, dhe punonjësit priten të bëjnë të njëjtën gjë.

� Marrëdhëniet e kompanisë me furnitorët dhe nën - kontraktorët duhet të bazohen mbi respektin e përbashkët. Kompania pra ka përgjegjësitë e saj përfshirë bërjen të sigurt se drejtësia dhe vërtetësia janë boshti kryesor i të gjitha aktiviteteve të saj me furnitorët, përfshirë këtu vënien e çmimeve dhe licencimin, rritjen e stabilitetit afat – gjatë në marrëdhëniet me klientët, pagesën e furnitorëve në kohë dhe në përputhje me kushtet e dakorduara të tregtisë ndërsa preferon furnitorët dhe nën - kontraktorët praktikat e punësimit të të cilëve respektojnë dinjitetin njerëzor.

� Kompani mban përgjegjësi për sa i takon: forcimit të tregjeve të hapura për tregti dhe investime; promovimit të sjelljeve konkurruese të cilat janë fitim – prurëse nga ana sociale dhe ambientaliste dhe që demonstrojnë respekt reciprok ndaj konkurrentëve; ndërsa shmanget nga përftimi pse pjesëmarrja në pagesa të dyshimta ose favor të ngjashme për të siguruar përparësi konkurruese.

� Biznesi duhet të mbrojë dhe, sa herë që është e mundur, të përmirësojë mjedisin, të promovojë zhvillimin e qëndrueshëm, dhe të parandalojë shpërdorimin e burimeve natyrore.

� Kompania mban përgjegjësi ndaj komunitetit për sa i takon: respektimit të të drejtave njerëzore dhe institucioneve demokratike, dhe promovimit të tyre sa herë që kjo është e mundur; njohjes së detyrimeve legjitime të qeverisë ndaj shoqërisë në përgjithësi dhe mbështetjes së politikave dhe praktikave publike të cilat promovojnë zhvillimin njerëzor nëpërmjet marrëdhënieve të harmonishme midis biznesit dhe segmenteve të tjera të shoqërisë; bashkëpunimit me ato forca të komunitetit të cilat janë të përkushtuara ndaj rritjes së standardeve shëndetësore, arsimore, të sigurisë në vendin e punës dhe të mirë - qenies ekonomike; respektimit të integritetit të kulturave lokale; dhe qenies një korporatë qytetare e mirë duke dhënë donacione bamirëse, kontribute arsimore dhe kulturore dhe duke i nxitur punonjësit e vet të marrin pjesë në çështjet e komunitetit dhe çështjet civile.

Pyetje Mënyra e sjelljes së punonjësve

Si mund të influencojë një organizatë mënyrën e sjelljes së punonjësve kundrejt çështjeve etike?

Përgjigje

Më poshtë janë disa sugjerime.

• Politikat dhe procedurat e rekrutimit dhe zgjedhjes së punonjësve • Orientimi dhe trajnimi i punonjësve të rinj • Objektivat dhe skemat e shpërblimeve • Kodet e etikës • Kërcënimet ndaj auditimeve etike

1.3 Efektet e kodeve të sjelljes

Kodi i sjelljes është dokumenti i cili parashtron atë që pret kompania nga punonjësit dhe të tjerët që bashkëpunojnë me të, dhe në parim një kod i tillë si a ii përmbledhur më sipër adreson një sërë problemesh të cilat mund të dalin në pah në organizatë. Megjithatë, thjeshtë nxjerrja e një kodi nuk mjafton.


318

(a) Angazhimi i menaxhmentit të lartë ndaj të vepruarit në përputhje me kodin duhet të jetë i vërtetë, dhe duhet t’i komunikohet qartazi të gjithë personelit. Personeli duhet të bindet se ato që priten prej tyre kanë ndryshuar m të vërtetë.

(b) Duhet të merren masa për të dekurajuar sjellje të caktuara të cilat kryheshin më parë por që tani janë në kundërshtim me kodin.

(c) Personeli duhet të kuptojë se është në interesin më të mirë të organizatës të ndryshojë mënyrën e të sjellurit, dhe të angazhohet kundrejt të njëjtave ideale si edhe organizata.

(d) Disa punonjës – përfshirë ata që janë shumë të aftë – mund ta kenë shumë të vështirë t’i binden një kodi që sipas perceptimeve të tyre kufizon fitimet e tyre dhe / ose kufizon lirinë e tyre gjatë përmbushjes së detyrave.

(e) Përveç një deklarate të përgjithshme për sa i takon sjelljes në mënyrë etike, do të duhen deklarata më të detajuara (kode të praktikave) në mënyrë që të parashtrohen procedurat zyrtare që duhet të ndiqen në raste të caktuara.

1.4 Problemet me kodet e sjelljes

1.4.1 Mungesa e fleksibilitetit

Rregullat që nuk janë fleksibël shpesh nuk janë as praktike. Një shembull i tillë do të ishte ndalimi i pranimit të dhuratave nga klientët. Ndalimi i thjeshtë – pra thjeshtë mos - marrja e dhuratave - i cili është diçka e pranuar në kulturat perëndimore do të ishte diçka e turpshme në kulturat e tjera, në të cilat mos – pranimi quhet një fyerje.

1.4.2 Qartësia

Është e vështirë të arrihet thënia e diçkaje me fjalë pa krijuar dy – kuptime.

1.4.3 Mungesa e domethënies

Studimet sugjerojnë se kodet e etikës shpesh perceptohen si jo –domethënëse, për arsyet e mëposhtme:

(a) Nuk arrijnë të thonë asgjë për sa i takon problemeve etike me të cilat përballohen punonjësit.

(b) Njerëzit e tjerë në organizata nuk i kushtojnë atyre vëmendje.

(c) Atyre i mungon konsistenca me kulturën organizative që zbatohet për të gjithë.

(d) Mënyra e sjelljes së menaxherëve të lartë nuk shihet si diçka që promovon kodet e etikës. Shumë rrallë ndihet që menaxherët e lartë kanë dështuar në të vepruarin e tyre në përputhje me kodin, ose se duken jashtë orbitës së etikës për shkak se janë shumë të zënë ose sepse nuk duan të marrin përsipër përgjegjësi.

Një nga çështjet që ka dalë më parë në provim dhe që është theksuar përsëri nga ata që bëjnë provimet është justifikimi për nxjerrjen e një kodi të etikës. Pikëpamjet ishin pak a shumë që një kod normative justifikohet sepse qenia etik është diçka e dëshirueshme në vetvete, ndërsa justifikimet për një kod instrumental justifikohen vetëm nëse ai ofron një përparësi strategjike dhe nëse nuk kushton shumë.

1.5 Identiteti dhe udhëzimet për vlerat

Kodet e etikës të korporatave shpesh janë dokumente ligjore, të cilat përbëhen kryesisht nga mos – lejime të veprimeve të padëshirueshme specifike të tilla si pranimi i dhuratave nga furnitorët. Shpesh shihet se udhëzime më të përgjithshme të cilat theksojnë parimet janë disi më të përshtatshme.



319

Programet e identitetit dhe vlerave përshkruajnë vlerat e korporatave pa specifikuar me hollësi se çfarë nënkuptohet me to. Në vend të që theksohet të vepruarit elementet negative këto programe promovojnë të vepruarit në përputhje me vlerat pozitive që ka kompania dhe që janë pjesë e kulturës së saj. (Programet për të vepruarin në përputhje me ligjet janë për të parandaluar katastrofat ligjore dhe ato në marrëdhëniet me publikun.) Megjithatë, ato duhet të integrohen me vlerat dhe udhëheqjen e kompanive.

1.6 Masa të tjera

Për të qenë efektive, udhëzimet etike duhet të shoqërohen nga përpjekje pozitive për të përforcuar vlerat udhëzuese, aspiratat dhe mënyrat e të menduarit të cilat mbështesin sjelljet e duhura dhe në mënyrë etike – kuptohet në një kulturë që nuk ndryshon shpesh.

Përherë e më tepër organizatat i përgjigjen kësaj sfide duke krijuar programe për trajnime për etikën për të gjithë fuqinë punëtore, duke krijuar procedura gjithëpërfshirëse për raportimin dhe hetimin e çështjeve etike brenda për brenda kompanisë, ose madje edhe duke krijuar një zyrë për çështje etike ose një departament i cili mbikëqyr masat e reja.

Studim i Rastit

'Pamja nga llogoret'

Badaracco dhe Webb (1995) ndërmorën intervista të zgjeruara me 30 studentë që sapo kishin mbaruar nivelin Master i Administrimit të Biznesit (MBA) në Universitetin Harvard. Ata panë se sjelljet në mënyrë jo - etike duket se ishin shumë të përhapura në nivelet e ulëta të organizatave afariste.

'…në shumicën e rasteve, menaxherët e rinj merrnin udhëzime specifike nga menaxherët e nivelit të mesëm (ora shefat) ose ndienin presione të forta nga organizata për të bërë gjëra që ata vetë mendonin se ishin të dobëta, jo - etike, ose shpesh të jashtëligjshme.'

Megjithatë, këta menaxherë të rinj kategorizonin vetëm disa nga eprorët e tyre krejtësisht jo - etikë; shumica ishin kryesisht të njerëzishëm, por vetë ata shtyheshin të kërkonin të sjellurin në mënyrë jo - etike nga katër presione të forta organizative.

(a) Rezultatet, pra performanca është ajo që ka me të vërtetë rëndësi. (b) Besnikëria është shumë e rëndësishme. (c) Mos e shkelim ligjin. (d) '. . . mos investoni më shumë se sa duhet të sjelljen në mënyrë etike'.

Rezultatet e këtyre presioneve ishin një përshtypje e fortë se sjellja në mënyrë etike ishte një mangësi dhe normalisht dëshira për të shmangur domosdoshmëritë etike shihej si një përparësi për sa i takon progresit në karrierë.

Mund t’iu duhet të diskutoni sjelljen e korporatave në mënyrë etike si pjesë e një diskutimi më të gjerë mbi mjedisin e kontrollit. Provimi Provë përmban një shembull të mirë të këtyre llojeve të pyetjeve.


320

2 Kodet profesionale të etikës

Kodet profesionale të etikës zbatohen për sjelljet individuale të profesionistëve dhe shpesh bazohen mbi parime, të përforcuara këto nga udhëzimet mbi kërcënimet dhe masat përkatëse mbrojtëse.

2.1 Përmbajtja e kodeve profesionale Kodi i etikës së IFAC - ut i vitit 2005 është një ilustrim i mirë i mënyrës se si kodet etike nuk përpilohen vetëm për kontabilistët por edhe për profesionistët e tjerë:

(a) Kodi fillon duke treguar se ai pasqyron pranimin e profesionit të kontabilitetit të përgjegjësisë për të vepruar në interes të publikut të gjerë.

(b) Udhëzimet e detajuara fillojnë me themelimin e parimeve themelore të etikës.

(c) Udhëzimet më pas përmblidhen në një kornizë konceptuale e cila kërkon që kontabilistët të identifikojnë, vlerësojnë dhe adresojnë kërcënimet ndaj të vepruarit në përputhje me standardet, dhe të zbatojnë masa mbrojtëse për të eliminuar kërcënimet ose për t’i reduktuar ato në një nivel të pranueshëm.

2.1.1 Përparësitë e udhëzimeve të bazuara mbi parime

IFAC – u sugjeron se llojshmëria e madhe e kërcënimeve ndaj të vepruarit në përputhje me parimet themelore do të thotë që nuk ka udhëzime të cilat mund të mbulojnë të gjitha situatat në të cilat ka një kërcënim të mundshëm. Kështu pra, kërkimi i përdorimit të një kornize të bazuar mbi parime dhe jo të një kompleti me rregulla specifike është në interes të publikut për arsyet e mëposhtme:

(a) Korniza me udhëzime vë mbi profesionistët përgjegjësinë e mbajtjes parasysh në mënyrë aktive të çështjeve përkatëse në një situatë të caktuar, dhe jo thjeshtë rënien dakord me një listë të gjatë të gjërave të ndaluara. Në të njëjtën kohë korniza kërkon nga profesioni të demonstrojë faktin se është arritur në një përfundim të përgjegjshëm për sa i takon çështjeve etike.

(b) Korniza parandalon profesionistët të interpretojnë ngushtë kërkesat ligjore në mënyrë që të anashkalojnë kërkesat etike. Gjithmonë ka një rrezik që rregullat të krijojnë vend për mashtrime, ndërsa parimet inkurajojnë të vepruarit në përputhje me to.

(c) Korniza lejon ndryshime sipas kushteve të situatave individuale. Secila situatë me mundësi të madhe do të jetë e ndryshme nga tjetra.

(d) Korniza është ne gjendje të akomodojë mjedisin i cili ndryshon shpesh, i tillë si ai në të cilin veprojnë auditorët.

(e) Megjithatë, korniza mund të përmbajë kufizime sa herë që janë të nevojshme dhe kur parimet nuk janë mjaft.

(f) Kodet parashtrojnë standardet minimale të sjelljes që priten prej korporatave.

(g) Kodet mund të përfshijnë shembuj të cilët ilustrojnë mënyrën se si zbatohen parimet.

2.1.2 Pengesat që shkaktojnë udhëzimet e bazuara mbi parime

(a) Meqenëse kodet e etikës nuk mund të përfshijnë të gjitha rrethanat dhe dilemat, kontabilistët duhet të kuptojnë shumë mirë parimet mbi të cilat mbështetet kodi.

(b) Kodet ndërkombëtare të tilla si kodi i IFAC – ut nuk mund të përmbledhin plotësisht ndryshimet rajonale në besimet dhe praktikat vendase.

SHPEJT


321

(c) Shembujt ilustrues mund të interpretohen gabimisht si rregulla që duhet të ndiqen në të gjitha rrethanat e ngjashme.

(d) Është e vështirë që zbatimi i kodeve të bazuara mbi parime të kërkohet me ligj me përjashtim të rasteve kur shkelja e kodit është flagrante. Shumica e kodeve janë pra vullnetare dhe mbase për këtë arsye edhe më pak efektive.

Një nga pyetjet në Provimin Provë kërkonte të dinte nëse përfitimet prej kodeve të etikës ishin më të mëdha se sa kostot e përpilimit të tyre.

2.2 Kodet e etikës së kontabilitetit

SHKÇAK – ja ka publikuar udhëzime për anëtarët e saj, si Kodi i Etikës dhe Kodi i Sjelljes . IFAC - ka publikuar një dokument me titullin Kodi i etikës për Kontabilistët Profesionistë. Që të dy janë bazuar mbi parime shumë të ngjashme themelore

2.2.1 Parimet themelore

Parimet themelore

Integriteti Anëtarët duhet të jenë të drejtpërdrejtë dhe të ndershëm në të gjitha marrëdhëniet afariste dhe profesionale.

Objektiviteti Anëtarët nuk duhet të lejojnë anësi, konflikte interesi ose influencë ose ndikim të padëshiruar prej të tjerëve gjë e cila merr nëpër këmbë gjykimin profesional ose afarist.

Kompetenca profesionale dhe kujdesi i duhur

Anëtarët kanë një detyrë të vazhdueshme për sa i takon ruajtjes së njohurive dhe aftësive profesionale në nivelin e kërkuar për t’u siguruar se të gjithë klientët ose punëdhënësit marrin shërbime kompetente profesionale duke u bazuar në nivelin aktual të praktikës, legjislacionit dhe teknikave. Anëtarët duhet të veprojnë me kujdes dhe në përputhje me standardet e zbatueshme teknike dhe profesionale gjatë gjithë kohës kur japin shërbime profesionale.

Konfidencialiteti

Anëtarët duhet të respektojnë konfidencialitetin e informacioneve të përftuara si rezultat i marrëdhënieve profesionale dhe afariste dhe nuk duhet të bëjnë të ditur informacione të tilla ndaj palëve të treta pa autoritetin e duhur ose specifik ose me përjashtim të rasteve kur ka një të drejtë ose detyrë ligjore ose profesionale për të bërë të ditur informacione të tilla. Informacionet konfidenciale të cilat përftohen si rezultat i marrëdhënieve profesionale dhe afariste nuk duhet të përdoren për avantazhe personale të vetë anëtarëve ose palëve të treta.

Sjellja në mënyrë profesionale

Anëtarët duhet të veprojnë në përputhje me ligjet dhe rregulloret përkatëse dhe duhet të shmangin të gjitha veprimet të cilat diskreditojnë profesionin.

2.3 Kërcënimet ndaj të vepruarit në përputhje me parimet themelore

Si IFAC – u dhe SHKÇAK – ja identifikojnë kërcënime të caktuara ndaj të vepruarit në përputhje me parimet themelore.

• Kërcënimi i mbrojtjes së interesit vetjak ((shembull, rastet kur një firmë auditimi ka një interes financiar në punët ose afarizmin e klientit)

• Kërcënimi i vetë – rishikimeve (rastet kur një gjykim i mëhershëm duhet të ri – vlerësohet prej anëtarëve të cilët ishin përgjegjës për bërjen e vetë gjykimit në fjalë)

• Kërcënimi i mbrojtjes (rastet kur firmat që japin shërbime sigurie dalin dhe promovojnë një pozicion ose opinion të tillë që nënkupton komprometimin e objektivitetit në të ardhmen)



322

• Kërcënimi i familjaritetit (rastet kur, për shkak të një marrëdhënieje të ngushtë, anëtarët bëhen shumë dashamirës ndaj interesave të të tjerëve)

• Kërcënimi i frikësimeve (rastet kur anëtarët e ekipit që kryen shërbime sigurie përmbahen dhe nuk veprojnë në mënyrë objektive si rrjedhojë e kërcënimeve, qofshin ato aktuale ose të perceptuara)

Siç do ta shohim në seksionin tjetër, këto kërcënime janë sidomos të rëndësishme kur shihen nga perspektiva e kërcënimeve ndaj pavarësisë.

2.4 Masat mbrojtëse

Ekzistojnë tre kategori të përgjithshme të masave mbrojtëse siç identifikohen në udhëzimet e IFAC – ut dhe SHKÇAK – së :

• Masat mbrojtëse që krijohen nga profesioni, legjislacioni ose rregulloret • Masat mbrojtëse për klientët që iu jepen shërbime sigurie ose masat e vetë

sistemeve dhe procedurave të firmës

2.4.1 Shembuj të masave mbrojtëse që krijohen nga profesioni, legjislacioni ose rregulloret

• Kërkesa për trajnime profesionale dhe kërkesat për eksperiencë punë që kërkohen për të hyrë në profesion

• Kërkesat për zhvillim të vazhdueshëm profesional

• Rregulloret për qeverisjen e korporatës

• Standardet profesionale

• Procedurat profesionale ose rregullative të monitorimit dhe ato disiplinore

• Rishikimet e jashtme nga një palë e tretë e cila ka fuqi ligjore e raporteve, formularëve të tatimeve, komunikimeve ose informacioneve të dhëna nga kontabilistët profesionalë

IFAC – u publikon standarde etike, standarde të kontrollit të cilësisë dhe standarde të auditimit të cilët punojnë se bashku për të siguruar mbrojtjen e pavarësisë dhe kryerjen e auditimeve të cilësisë së lartë.

2.4.2 Shembuj të masave mbrojtëse për klientët që iu jepen shërbime sigurie ose masat e vetë sistemeve dhe procedurave të firmës

• Përfshirja e një kontabilisti shtesë profesionist i cili rishikon punën e kryer ose për të dhënë këshilla të tjera si të jetë e nevojshme

• Këshillimi me një palë të tretë të pavarur, e tillë si komiteti i drejtorëve të pavarur, një organizëm rregullativ profesional ose me një tjetër kontabilist profesionist

• Rotacioni (qarkullimi) i personelit profesional

• Diskutimi i çështjeve etike me ata që kanë përgjegjësi për qeverisjen e klientëve

• Dhënia e shpjegimeve ndaj atyre që kanë përgjegjësi për qeverisjen për sa i takon natyrës së shërbimeve të ofruara dhe gamën e tarifave të kërkuara

• Përfshirja e firmave të tjera për të kryer ose ri – kryer pjesë të angazhimeve


323

2.5 Zgjidhja e konflikteve etike

Kodi i IFAC – ut parashtron se firmat duhet të kenë politika të mirë - themeluara për zgjidhjen e konflikteve dhe duhet të ndjekin politikat e themeluara në fjalë.

Kontabilistët Profesionistë duhet të mbajnë parasysh:

• Faktet • Çështjet etike që përmban rasti • Parimet përkatëse themelore • Procedurat e brendshme të firmës • Mënyra alternative të veprimit, duke mbajtur parasysh pasojat e secilës

2.5.1 Modeli i Shoqatës Amerikane e Kontabilitetit

Ky model i kornizon vendimet etike si një seri të përgjigjeve nga pyetjeve.

• Cilat janë faktet e këtij rasti?

• Cilat janë çështjet etike në këtë rast?

• Cilat janë normat, parimet dhe vlerat që kanë të bëjnë me rastin?

• Cilat janë mënyrat alternative të veprimeve?

• Cila është mënyra më e mirë e të vepruar e cila konsiderohet në konsistencë me normat, parimet dhe vlerat e identifikuara?

• Cilat janë pasojat e secilës mënyrë të veprimit?

• Cili është vendimi i marrë?

2.5.2 Modeli me 5 pyetje i Tucker - it

Pika e referimit kundrejt të cilës duhet të testojmë vendimet etike është Modeli me 5 pyetje i Tucker - it .

A është vendimi:

• Fitim - prurës • Ligjor • I drejtë • I duhur • I qëndrueshëm ose që nuk e dëmton mjedisin

Debatet mbi këtë model përqendrohen mbi përkufizimet e asaj që është e drejtë dhe e duhur.

2.6 Kodet e etikës dhe udhëzimet e Kohlberg - ut

Një nga qëllimet kyçe të kodeve të etikës të bazuara mbi parime është në fakt tërheqja e njerëzve në fazën pas - tradicionale të të arsyetuarit siç e përkufizuam në Kornizën e Kohlberg - ut. Parimet do të duhet të ofrojnë idealet drejt të cilave duhet të aspirojnë vendimet etike. Theksi që vihet mbi faktin se shembujt e dhënë në kod nuk duhet të jenë një listë gjithëpërfshirëse e të gjitha situatave mbi të cilat mund të ketë ndikim kodi, tregon faktin se pritet që kodi të synojë përtej dhënies së shembujve të situatave të zakonshme në të cilat individët ndjekin sjellje specifike e të përcaktuara. Kodi ka për qëllim inkurajimin e individëve për të bërë gjykimet e tyre etike.

2.7 Përgjegjësitë ndaj punë - dhënësit dhe përgjegjësitë si profesionist

Është e qartë se përgjegjësitë e një kontabilisti s ii punësuar dhe si profesionist shpesh krijojnë konflikte me njëra tjetrën. Organizmat profesionalë dhe (shpresojmë) punë – dhënësit do të


324

duhet të presin që kontabilisti të veprojë me integritet dhe ndershmëri. Të dy palët i kërkojnë kontabilistëve të veprojë me zell dhe me kujdesin e duhur.

Megjithatë mund të në fushat e mëposhtme ka shumë gjasa të krijohen konflikte:

(a) Konfidencialiteti mund të shndërrohet në një çështje shumë të rëndësishme. Një punë - dhënës do të dëshirojë që punonjësi të respektojë konfidencialitetin për sa i takon të gjitha çështjeve të ndjeshme (sensitive) si gjatë edhe pas periudhës së punësimit. Konfidencialiteti është njëkohësisht edhe një detyrë profesionale; megjithatë kontabilistët mund t’i duhet që, në qoftë se është në interes të publikut të raportojë një punë - dhënës fajtor ndaj autoriteteve përkatëse.

(b) Punë - dhënësi mund të dëshirojë që kontabilisti të vendosë interesat e aksionarëve mbi të gjithë të tjerët. Kontabilisti megjithatë mund të besojë se detyra duhet të përmbushet për një grup më të gjerë të palëve të interesuara.

Situatat në të cilat përgjegjësitë profesionale dhe ato ndaj punë – dhënësit bien në konflikt ka shumë gjasa të nxjerrin krye në këtë provim. Pyetja 4 në Provimin Provë është një shembull i tillë.

3 Pavarësia dhe konfliktet e interesit

Kërcënimet ndaj pavarësisë përfshijnë mbrojtjen e interesit vetjak, vetë - rishikimet, mbrojtja, familjariteti dhe kërcënimet.

Kontabilistët mund të përballohen me konflikte midis interesave të tyre dhe interesave të klientëve, ose midis interesave të klientëve të ndryshëm.

3.1 Pavarësia

Në i kemi shqyrtuar udhëzimet për pavarësisë që kanë të bëjnë me auditorët e brendshëm në Kapitullin 5. Me siguri që udhëzimet që kanë të bëjnë me auditorët e jashtë i keni hasur më parë në studimet tuaja të mëhershme, por në do të mbulojmë kërcënimet kryesore edhe një herë këtu. Si IFAC – u dhe SHKÇAK – ja renditin shembuj të kërcënimeve ndaj pavarësisë dhe masat përkatëse mbrojtëse. Shumica e udhëzimeve në të njëjtën kohë zbatohen edhe nga kontabilistët që ofrojnë shërbime të tjera edhe ata që ofrojnë e shërbime auditimi.

Një angazhim për shërbime sigurie është një angazhim, qëllimi i të cilit është dhënia e një opinioni i cili jep siguri ndaj disa njerëzve për informacione, përgatitja e të cilave është përgjegjësi e të tjerëve. Ky përkufizim përmbledh karakteristikat kryesore të asaj që trajtojnë auditimi dhe siguria: auditimet dhe rishikimet.

Ka dy lloje të përgjithshme të angazhimeve të sigurisë:

(a) Një angazhim i bazuar mbi pohime në të cilin kontabilisti deklaron se një pohim i caktuar (kusht paraprak) është apo jo i saktë

(b) Një angazhim i raportimit të drejt për drejtë, në të cilin kontabilisti raporton mbi çështjet të cilat i kanë tërhequr atij vëmendjen gjatë vlerësimit të tij

Mbani mend në këtë provim, është shumë e rëndësishme që të zbatoni përmbajtjen e udhëzimeve për një situatë të dhënë të mos mësoni përmendësh e të përsërisni udhëzimet.


Term kyç

SHPEJT



325

3.2 Kërcënimi i mbrojtjes së interesit vetjak Kodi i Etikës dhe Sjelljes të SHKÇAK – së thekson praninë e një numri të konsiderueshëm të sferave në të cilat mund të dalin në pah kërcënime ndaj pavarësisë në formën e mbrojtjes së interesit vetjak.

3.2.1 Interesat financiare

Interesi financiar ekziston në rastet kur një firmë auditimi ka një interes financiar në punët ose afarizmin e klientit, për shembull, kur kompania e auditimit zotëron aksionet e një klienti, ose është një anëtar i trustit i cili mban aksionet e klientit në fjalë.

Interesi financiar në një klient është një kërcënim të madh sepse krijon tendencën e mbrojtjes së interesit vetjak. Sipas edhe SHKÇAK – së edhe IFC – ut, palëve të mëposhtme nuk i lejohet të zotërojnë një interes financiar direkt ose një interes financiar indirekt por material në një klient:

• Firmat që japin shërbime sigurie • Partnerët e të njëjtës zyrë që punojnë si partner në angazhime të tjera (dhe

anëtarët e familjeve të tyre të ngushta) • Anëtarët e ekipit që kryen shërbime sigurie • Anëtarët e familjes së menjëhershme të secilit anëtar të ekipit që kryen

shërbime sigurie

Në këtë rast do të ishin të nevojshme dhe relevante masat e mëposhtme mbrojtëse:

• Heqja dorë nga interesi • Largimi i individit prej ekipit në rast se kërkohet një gjë e tillë • Informimi i komitetit të auditimit të klientit për situatën në fjalë • Përdorimi i një partneri të pavarur për të shikuar punën e kryer në rast se kjo

është e domosdoshme

3.2.2 Marrëdhëniet e ngushta afariste

Shembuj të rasteve kur një kompani auditimi dhe një klient i auditimit kanë një marrëdhënie afariste të ngushtë e të papërshtatshme përfshijnë:

• Pasjen e një interesi financiar material në një ndërmarrje të përbashkët me një klient të cilit i jepen shërbime sigurie.

• Marrëveshjet për të kombinuar një ose më shumë shërbime ose produkte të firmës me një ose më shumë shërbime ose produkte të klientit të cilit i jepen

KËRCËNIMI I INTERESIT VETANAK

Interesi financiar

Marrëdhëniet e afërta në biznes

Punësimi me klientin të cilit i jepen shërbime sigurimi

Partneri në bordin e klientit

Marrëdhëniet familjare dhe personale

Dhuratat dhe mikpritja

Huatë dhe garancitë

Pagesat e vonuara të tarifave% përqindjet ose tarifat kontigjentePërqindja

e lartë e tarifave

Dhënia e çmimeveshumë të ulëta

Rekrutimi

Term kyç


326

shërbime sigurie dhe për të tregtuar paketën e mallrave ose shërbimeve duke iu referuar [duke i përmendur emrin] të dyja palëve

• Marrëveshjet për shpërndarje ose marketing sipas të cilave firma vepron si distributor ose tregtar i klientit të cilit i jepen shërbime ose produkte sigurie ose e anasjellta

Përsëri, është e domosdoshme për partnerët të gjykojnë materialitetin e interesit dhe në këtë mënyrë rëndësinë e tij. Megjithatë, me përjashtim të rasteve kur interesi është qartazi shumë i vogël, dhënësit e shërbimeve të sigurisë nuk duhet të jenë pjesë në ndërmarrje të tilla me një klient të cilit i jepen shërbime sigurie. Masat e duhura mbrojtëse janë pra, dhënia fund e shërbimeve të sigurisë ose ndërprerja e marrëdhënieve (të tjera) afariste.

Në rast se një anëtar individual i një ekipi që kryen shërbime sigurie ka pasur një interes të tillë, ai duhet të largohet prej ekipit që kryen shërbime sigurie.

Megjithatë, në rast se firma ose një anëtar i ekipit që kryen shërbime sigurie (dhe familja e ngushtë e anëtarit) kanë në të njëjtën kohë me klientin ose nëpunësit e klientit interesa në të njëjtin entitet, kërcënimi ndaj pavarësisë mund të mos jetë edhe aq i madh.

Duke folur në përgjithësi, blerja e mallrave dhe shërbimeve prej një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie në një transaksion duar - lirë [në gjatësinë e krahut] nuk përbën një kërcënim ndaj pavarësisë. Në rast se ka një numër të madh transaksionesh të tilla, atëherë mund të kemi të bëjnë me një kërcënim ndaj pavarësisë dhe marrja e masave mbrojtëse mund të jetë e domosdoshme.

3.2.3 Punësimi me klientin të cilit i jepen shërbime sigurie

Është e mundur që personeli të transferohet nga një firmë e cila jep shërbime sigurie tek një klient, ose që negociatat ose intervistat të jenë më të lehta. Të dyja situatat janë një kërcënim ndaj pavarësisë:

• Një anëtar i personelit të auditimit mund të jetë i motivuar prej dëshirës për të lënë mbresa të mira tek punëdhënësi i mundshëm i ardhshëm (kjo pra ka ndikim mbi objektivitetin)

• Një partner i mëparshëm i cili bëhet Drejtor i Financave ka shumë njohuri rreth sistemeve dhe procedurave të kompanisë së auditimit

Masa e kërcënimit ndaj pavarësisë varet nga faktorë të ndryshëm, të tillë si roli që ka pasur individi kur ka pas punuar për t’i dhënë shërbime klientit, shtrirja e influencës së tij mbi auditimet e mëparshme, koha që ka kaluar midis lidhjes së individit me auditimin dhe rolit të ri tek klienti.

Mund të jetë e nevojshme të mbahen parasysh masat e mëposhtme mbrojtëse:

• Mund të ndryshohet plani i dhënies së shërbimeve të sigurisë

• Bëhet e sigurt se auditimi i caktohet dikujt që ka eksperiencë të mjaftueshme në krahasim me individin i cili e ka lënë detyrën

• Marrja në punë e një kontabilisti tjetër profesionist i cili nuk ka marrë pjesë në angazhim për të rishikuar punën e bërë

• Kryerja e një rishikimi të kontrollit të cilësisë të angazhimit

Për sa i takon klientëve të auditimit, asnjë partner nuk duhet të pranojnë një pozicion kyç menaxherial tek një klient i auditimit derisa të kenë kaluar të paktën dy vjet që nga përfundimi i auditimit në të cilin partneri ka marrë pjesë.

Një individi i cili ka kaluar prej firmës tek një klient nuk duhet t’i paguhen përfitimet ose pagesat prej firmës me përjashtim të rasteve kur këto pagesa janë bërë në përputhje me marrëveshje të paracaktuara.


327

Firmat duhet të kenë procedura të kontrollit të cilësisë në të cilat tregohet se një individ i cili është në negociata serioze punësimi me një klient të auditimit duhet të verë në dijeni firmën dhe personi në fjalë duhet të largohet prej angazhimit.

3.2.4 Partnerët në bordin e klientit

Partnerët ose punonjësit e firme që jep shërbime sigurie nuk duhet të shërbejë në bordin e një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie.

Mund të jetë e pranueshme që një partner ose një punonjës i një firme që jep shërbime sigurie të kryejë rolin e sekretarit të një kompanie klient të cilës i jepen shërbime sigurie, në rast se roli është thjeshtë administrativ (megjithatë mos harroni theksin përherë e më të madh që vendoset mbi rolin e sekretarit të kompanisë në raportet e qeverisjes, gjë që ka për qëllim rritjen e rolit të sekretarit për të shkuar përtej detyrave administrative rutinë).

3.2.5 Marrëdhëniet familjare dhe personale

Marrëdhëniet familjare ose marrëdhëniet e ngushta personale midis firmës që jep shërbime sigurie dhe personelit të klientit mund të jenë një kërcënim serioz ndaj pavarësisë. Secila situatë duhet të vlerësohet në mënyrë individuale. Faktorët që duhet të mbahen parasysh janë:

• Përgjegjësia e individit në angazhimet për shërbime sigurie • Afërsia e marrëdhënies • Roli i palëve të tjera të klientit të cilit i jepen shërbime sigurie

Në rastet kur një anëtar i familjes së menjëhershme të një anëtari të ekipit që kryen shërbime sigurie është një drejtor, një nëpunës ose një punonjës i klientit të cilit i jepen shërbime sigurie dhe kur anëtari është në një pozicion nga i cili mund të ushtrojë ndikim direkt dhe të madh mbi çështjen në fjalë për arsye se është në dijeni të informacioneve të angazhimit për shërbime sigurie, individi duhet të largohet prej ekipit që kryen shërbime sigurie.

Kompanitë e auditimit në të njëjtën kohë duhet të mbajnë parasysh faktin nëse ka apo jo ndonjë kërcënim ndaj pavarësisë në rastin kur një punonjës i cili nuk është anëtar i ekipit që kryen shërbime sigurie ka një marrëdhënie familjare ose personale me një drejtor, një nëpunës ose një punonjës të klientit të cilit i jepen shërbime sigurie.

Secila firmë duhet të ketë politika dhe procedura të kontrollit të cilësisë sipas të cilave personeli duhet të japë shpjegime në rast se një anëtar i ngushtë i familjes së punësuar prej klientit promovohet brenda hierarkisë së klientit.

3.2.6 Dhurata dhe mikpritja

Një firmë ose një anëtar i një ekipi që kryen shërbime sigurie nuk duhet të pranojë dhurata ose mikpritje, me përjashtim të rasteve kur vlera e tyre është qartazi e parëndësishme.

3.2.7 Huatë dhe garancitë

Këshillat mbi huatë dhe garancitë ndahen në dy kategori:

• Klienti është një bankë ose institucion tjetër i ngjashëm • Situatat e tjera

Në rast se një institucion huadhënës është klient dhe i jep borxh një shumë jo – materiale një kompanie auditimi ose anëtarëve të ekipit që kryen shërbime sigurie nëpërmjet kushteve normale tregtare, nuk ka asnjë kërcënim ndaj pavarësisë. Në rast se huaja ose kredia është materiale do të jetë e domosdoshme të merren masat e duhura mbrojtëse për të bërë që rreziku të arrijë një nivel të pranueshëm. Një masë mbrojtëse e duhur mund të jetë një rishikim i pavarur (prej një partneri nga zyrë tjetër në firmë).

Huatë e dhëna ndaj anëtarëve të ekipit që kryen shërbime sigurie nga një bankë ose institucione të tjera huadhënës, të cilët janë klientë, ka shumë gjasa të jenë materiale për


328

individin, por nëse ato janë në kushte normale tregtare [komerciale], nuk përbëjnë një kërcënim ndaj pavarësisë.

Një kompani auditimi ose individ i cili kryen një angazhim për shërbime sigurie nuk duhet të hyjë në marrëveshje për marrje të huave ose kredive ose marrëveshje për garanci me një klient i cili nuk është një bankë ose institucion i ngjashëm.

3.2.8 Pagesat e vonuara të tarifave

Në një situatë ku ka pagesa të vonuara të tarifave, auditori ka rrezik që, efektivisht, t’i japë hua ose kredi një klienti, dhe kjo ndodh në rastet kur, sipas udhëzimeve të dhëna më sipër shumat e papaguara janë relevante.

Firmat e auditimit duhet të marrin masa kundër mbetjes pa u arkëtuar të shumave të mëdha prej tarifave të vonuara e të papaguara duke e diskutuar çështjen me komitetin e auditimit ose me ata që merren me qeverisjen e kompanisë, dhe, në rast se është e domosdoshme, duhet të kujtojë mundësinë e dorëheqjes në rast se pagesat e vonuara të tarifave nuk paguhen.

3.2.9 Përqindjet ose tarifat kontingjente [eventuale]

Tarifat kontingjente [eventuale] janë tarifa të llogaritura mbi një bazë të paracaktuar të përfundimeve ose rezultateve të një transaksioni ose duke u bazuar mbi rezultatet e punës së kryer.

Asnjë firmë nuk duhet të hyjë në ndonjë marrëveshje për angazhim për dhënien e shërbimeve të sigurisë sipas të cilës shuma e tarifës është kontingjente [pra, përcaktohet në varësi] të rezultatit të punës së kryer ose të çështjeve të cilat janë çështja e angazhimit për shërbime sigurie. Në të njëjtën kohë do të ishte diçka e papërshtatshme pranimi i një tarife kontingjente [eventuale] për shërbime që nuk janë shërbime sigurie prej një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie.

3.2.10 Përqindja e lartë e tarifave

Secila firmë duhet të jetë syhapur ndaj situatave të cilat dalin në pah në rastet kur tarifat totale të gjeneruara [përftuara] prej një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie paraqesin një pjesë të madhe të tarifave totale të firmës. Faktorë të tillë si struktura e firmës dhe gjatësia e kohës në të cilën palët, pra, firma [e auditimit] dhe kompania [klient] kanë punuar me njëra tjetrën janë të rëndësishme në përcaktimin e faktit nëse ka apo jo një kërcënim ndaj pavarësisë. Në të njëjtën kohë është e domosdoshme qenia në dijeni ndaj situatave, në të cilat tarifat e gjeneruara prej një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie, paraqesin një pjesë të madhe të të hyrave të një partneri individual.

Masat mbrojtëse në këtë rast mund të përfshijnë:

• Diskutimi i çështjes me komitetin e auditimit • Ndërmarrja e hapave për të zvogëluar varësinë prej klientit • Përftimi i rishikimeve të jashtme / të brendshme të kontrollit të cilësisë • Këshillimi me një palë të tretë të tillë si SHKÇAK - ja

Publiku mund të perceptojë një rrezik të mundshëm për objektivitetin e një anëtari, në rastet kur tarifat për auditim dhe për punë të vazhdueshme të paguara prej klientit ose grupit të klientëve të lidhur është më i madh se 15% e tarifave totale të firmës. Në rastet kur entitet është i regjistruar në bursë ose është një kompani me interes publik, kjo shifër duhet të jetë 10%.

Do të jetë e vështirë për firmat e reja të cilat sapo janë formuar të ruajnë këto limite dhe firmat në situata të tilla duhet të ndërmarrin masat mbrojtëse të dhëna më sipër.

3.2.11 Dhënia e çmimeve shumë të ulëta

Në rastet kur një firmë, për shërbime sigurie, citon tarifa të një niveli shumë më të ulët se sa ai që do të kishte kërkuar një firmë paraardhëse, atëherë kemi të bëjmë me një kërcënim serioz të

Term kyç


329

mbrojtjes së interesit vetjak. Në rast se tenderi i firmës është i suksesshëm, firma duhet të zbatojë masa mbrojtëse të tilla si:

• Mbajtjen e regjistrave në mënyrë të tillë që firma të jetë e aftë të demonstrojë se është caktuar personeli i duhur dhe është shpenzuar koha e duhur në angazhim

• Të vepruarit në përputhje me të gjitha standardet, udhëzimet dhe procedurat e kontrollit të cilësisë që janë në fuqi për shërbimet e sigurisë

3.2.12 Rekrutimi

Rekrutimi i menaxhmentit të lartë në emër të një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie, sidomos i atyre që janë të aftë të ushtrojnë ndikim mbi çështjen në fjalë gjatë një angazhimi për shërbime sigurie, krijon një kërcënim të mbrojtjes së interesit vetjak për firmat që japin shërbime sigurie.

Dhënësit e shërbimeve të sigurisë nuk duhet të marrin vendime menaxheriale për klientin. Përfshirja e tyre mund të kufizohet me rishikimin e një liste me kandidatët më të mirë për poste të caktuara menaxheriale, por kjo vetëm pasi klienti të ketë vendosur kriteret me anë të të cilëve duhet të zgjidhen kandidatët.

3.3 Kërcënimi i vetë - rishikimeve

Fusha kryesore në të cilën ka shumë gjasa të ketë një kërcënim për vetë - rishikim është rasti kur një firmë ofron shërbime të tjera prej shërbimeve të sigurisë ndaj një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie (dhënia e shërbimeve shumëfishe). Rregullat e SHKÇAK – së dhe IFAC – ut japin një sërë udhëzimesh rreth dhënies së shërbimeve të tjera që firmat e kontabilitetit mund t’i ofrojnë klientëve të tyre, me të cilat merremi më poshtë.

Dallimi midis kompanive të regjistruara në bursë, ose kompanive publike me përgjegjësi të kufizuar, dhe kompanive private perceptohet si një çështje e rëndësishme gjatë kohës kur gjykohen nëse klientëve mund apo nuk mund t’i jepen shërbime të tjera.

Kompani me interes publik janë ato kompani që për një arsye ose një tjetër (madhësia, natyra, produktet që ofrojnë) janë në 'sytë e publikut'. Auditorët duhet t’i trajtojnë këto kompani njësoj si të ishin kompani të regjistruara në bursë.

Në provim mbani në mend natyrën e entitetit që po auditohet. A është ai një biznes i vogël që menaxhohet nga pronarët ku auditor është në fakt një këshilltar për të të gjitha fushat e biznesit bashkë me qenien kontabilist, apo është një kompani e regjistruar në bursë për të cilën ia vlejnë rregullat e mësipërme?

Kërcënimi i vetë-rishikimeve

Shërbimet e përgjithshme

Përgatitja e regjistrave të kontabilitetit dhe pasqyrave financiare

Shërbimet e vlerësimit

Shërbimet për tatimeShërbimet e auditimit të brendshëm

Financa e korporatave

Shërbimet e tjera

Shërbimet e fundit për klientët e sigurisë


Term kyç


330

Sipas rregullave të Sarbanes-Oxley – it në Shtetet e Bashkuara të cilat kanë të bëjnë me pavarësinë e auditorit për kompanitë e regjistruara në bursë thuhet se një kontabilist nuk është i pavarur në qoftë se ofrojnë shërbime të caktuara e domethënëse të ndryshme nga shërbimet e auditimit ndaj një klienti të auditimit. Shërbimet në fjalë janë:

• Mbajtja e llogarive • Krijimi dhe vënia në funksion e sistemeve informative financiare • Shërbimet e matjes së vlerës ose të vlerësimit ose opinionet për vlerat e drejta • Shërbimet e ekspertëve të sigurimeve • Shërbimet e auditimit të brendshëm • Funksionet e menaxhmentit • Menaxhimi i burimeve njerëzore • Shërbimet si broker ose si diler • Shërbimet ligjore

3.3.1 Shërbimet e fundit që i janë ofruar një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie

Udhëzimet etike fokusohen mbi individët të cilët kanë qenë drejtorë ose nëpunës të klientit, ose punonjësit në një pozicion të tillë që mund të ushtrojë ndikim direkt dhe të madh mbi informacionet e angazhimit për shërbime sigurie në fjalë, për periudhën që po rishikohet ose për dy vitet e kaluara, nuk duhet të caktohet si anëtar i ekipit që kryen shërbime sigurie.

Në rast se një individ i cili ka pasur marrëdhënie të ngushta me klientin para kufijve kohorë të dhënë më sipër, firma që jep shërbime sigurie duhet të mbajë parasysh kërcënimin ndaj pavarësisë që ka gjasa të dalë në pah dhe të zbatojnë masat e duhura mbrojtëse, të tilla si:

• Përftimi i një rishikimi të kontrollit të cilësisë për punën e individit gjatë angazhimit

• Diskutimi i çështjes me komitetin e auditimit

3.3.2 Shërbimet e përgjithshme

Për klientin të cilit i jepen shërbime sigurie, kontabilistëve nuk iu lejohet të:

• Autorizojnë, ekzekutojnë ose përmbushin një transaksion • Përcaktojnë se cilat rekomandime të kompanisë [klientit] duhet të zbatohen • Raportojnë në kapacitetin e tyre si menaxherë ndaj atyre që janë të ngarkuar me

qeverisjen e kompanisë [klientit]

Edhe marrja nën kujdestari e pasurive të një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie, mbikëqyrja e punonjësve të klientit gjatë kryerjes së detyrave të tyre normale, përgatitja e dokumenteve burimore në emër të klientit sjellin kërcënimet të mëdha të vetë – rishikimit, të cilat duhet të adresohen me anë të masave mbrojtëse të tilla si masat e mëposhtme:

• Bërja e sigurt se personeli i ekipit që kryen shërbime sigurie përdoret vetëm për këto shërbime

• Përfshirja e një kontabilisti të pavarur profesional për të dhënë këshilla • Politikat e kontrollit të cilësisë mbi atë që personelit i lejohet dhe nuk i lejohet të

bëjë për klientët • Dhënia e shpjegimeve të duhura ndaj atyre që kanë në ngarkim qeverisjen e

kompanisë • Dhënia e dorëheqjes prej angazhimit për shërbime sigurie

3.3.3 Përgatitja e regjistrave të kontabilitetit dhe pasqyrave financiare

Është e qartë se ka një rrezik të madh të vetë - rishikimeve në rast se një firmë përgatit regjistrat e kontabilitetit dhe pasqyrat financiare dhe pastaj i auditon ato. Megjithatë, në praktikë, është rutinë që auditorët t’i ndihmojnë menaxhmentit të përgatisë pasqyrat financiare dhe japin këshilla rreth trajtimeve në kontabilitet dhe hyrjeve në ditar.

Firmat që japin shërbime sigurie duhet pra të analizojnë rreziqet që mund të dalin në pah e të vendosin masa mbrojtëse për t’u siguruar se rreziku është në një nivel të pranueshëm. Masat mbrojtëse përfshijnë:


331

• Përdorimi i personelit tjetër prej anëtarëve të ekipit që kryejnë shërbime sigurie, për të bërë punën

• Përftimi i miratimit të klientit për punën e ndërmarrë

Rregullat janë më të rrepta kur klienti është kompani e regjistruar në bursë ose për të cilin ka interes publik. Firmat nuk duhet të përgatisin libra llogarie ose pasqyra financiare për klientët e regjistruar në bursë ose për të cilët ka interesi publik, me përjashtim të rasteve kur është fjala për një emergjencë.

Për të gjithë klientët, firmave që japin shërbime sigurie nuk iu lejohet që në të njëjtën kohë të:

• Përcaktojnë ose ndryshojnë hyrjet në ditar pa miratimin e klientit • Autorizojnë ose miratojnë transaksione • Përgatitin dokumente burimore

3.3.4 Shërbimet e vlerësimit

Vlerësimi përfshin bërjen e supozimeve për sa i takon zhvillimeve, ose zbatimin e metodologjive dhe teknikave të caktuara në të ardhmen, ose kombinimin e të dyjave, në mënyrë që të llogaritet një vlerë e caktuar, ose një interval vlerash, për një pasuri, detyrim ose për gjithë biznesin si një i tërë.

Në rast se një kompani auditimi kryen një vlerësim i cili do të përfshihet në pasqyrat financiare të audituara prej firmës, mund të dalë në pah një kërcënim i vetë - rishikimit.

Firmat e auditimit nuk duhet të bëjnë vlerësime për çështjet të cilat do të jenë materiale për pasqyrat financiare. Në rast se vlerësimi bëhet për një çështje jo - materiale, kompania e auditimit duhet të zbatojë masa mbrojtëse për t’u siguruar se rreziku është zvogëluar deri në një nivel të pranueshëm. Çështjet që duhet të mbahen parasysh gjatë zbatimit të masave mbrojtëse janë shtrirja e njohurive të klientit të auditimit mbi çështjen gjatë bërjes së vlerësimit dhe shkalla e gjykimit të përdorur, deri ku shkon përdorimi i metodologjive të themeluara dhe shkalla e pasigurisë në vlerësim. Masat mbrojtëse përfshijnë:

• Rishikimin prej një partneri të dytë • Konfirmimin se klienti e kupton vlerësimin dhe supozimet e përdorura • Bërjen të sigurt se klienti është në dijeni të përgjegjësisë për vlerësimin • Përdorimi i personelit të veçantë për bërjen e vlerësimeve nga ai i auditimit

3.3.5 Shërbimet për tatime

Dhënia e shërbimeve për tatime në përgjithësi nuk shihet si kërcënim ndaj pavarësisë.

3.3.6 Shërbimet e auditimit të brendshëm

Firmat mund të japin shërbime të auditimit të brendshëm ndaj klientëve të auditimit në shumicën e juridiksioneve, por jo në Amerikë sipas rregullave të Sarbanes – Oxley - it. Megjithatë, firmat në fjalë duhet të bëjnë të sigurt që klientët e dinë përgjegjësinë e tyre për themelimin, ruajtjen dhe monitorimin e sistemeve të kontrolleve të brendshme. Mund të jetë diçka e përshtatshme vendosja e masave mbrojtëse të tilla si bërja e sigurt se klienti punëson dhe ngarkon me aktivitetet e auditimit të brendshëm një ose më shumë prej punonjësve të vet dhe se komiteti për auditime ose bordi miraton të gjithë punën që bën auditimi i brendshëm.

3.3.7 Financa e korporatave

Aspekte të caktuara të financës së korporatave krijojnë kërcënime të vetë - rishikimeve të cilat nuk mund të reduktohen në një nivel të pranueshëm prej masave mbrojtëse. Për këtë arsye, firmave që japin shërbime sigurie nuk i lejohet të promovojnë, merren ose të shërbejnë si nënshkrues të aksioneve [pra, përcaktues të vlerës së aksioneve në një ofertë fillestare të blerjes - IPO] të një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie. Në të njëjtën kohë, nuk iu lejohet të angazhojnë klientin të cilit i jepen shërbime sigurie, ndaj kushteve të caktuar të një transaksioni ose të kryejnë transaksione në emër të klientit.

Term kyç


332

Shërbime të tjera të financave të korporatave, të tilla dhënia e ndihmës ndaj një klienti në përcaktimin e strategjive të korporatës, dhënia e ndihmës për identifikimin e burimeve të mundshme të kapitalit dhe dhënia e këshillave mbi mënyrën e strukturimit të kapitalit mund të jenë të pranueshme, në juridiksionet që nuk i nënshtrohen Sarbanes – Oxley – it duke pasur parasysh vendosjen e masave mbrojtëse, të tilla si përdorimin e ekipeve të ndryshme të personelit, dhe bërjen të sigurt se nuk merren vendime menaxhmenti në emër të klientit.

3.3.8 Shërbimet e tjera

Kompanitë e auditimit mund të ofrojnë [shesin] një sërë shërbimesh të tjera tek klientët e auditimit, të tilla si:

• Shërbimet e Teknologjive Informative • Mbulim të përkohshëm me personel • Mbështetje në gjyqe • Shërbime ligjore

Firmat që japin shërbime sigurie duhet të mbajnë parasysh faktin nëse ka ndonjë pengesë ndaj pavarësisë, të tilla si rastet kur firmave iu kërkohet të dizajnojnë sistemet e kontrolleve të brendshme për Teknologjitë Informative, të cilat do të duhet t’i rishikojnë vetë më vonë si pjesë e auditimeve të tyre, ose rastet kur firmave iu kërkohet të japin hua një kontabilist për të mbuluar boshllëkun e krijuar kur drejtoresha e kontabilitetit të kompanisë [klientit] merr lejen e lindjes. Firma duhet të mbajë parasysh faktin nëse kërcënimi ndaj pavarësisë mund të zvogëlohet apo jo me anë të marrjes së masave të duhura mbrojtëse. Përsëri rregullat në Amerikë janë më të forta se në gjithë vendet e tjera të botës.

3.4 Kërcënimi i përkrahjes

Kërcënimi i përkrahjes del në pah në situata të caktuara në të cilat firmat që japin shërbime sigurie kanë mundësinë të marrin anën e klientit në një mosmarrëveshje ose në një farë mënyre veprojnë si një avokatë të klientit të cilit i jepen shërbime sigurie. Rastet më të spikatura të një gjëje të tillë janë ato kur një firmë ka pas ofruar shërbime ligjore ndaj një klienti dhe, të themi, e ka mbrojtur atë në një çështje ligjore ose ka ofruar evidenca në emër të tyre si një dëshmitar ekspert. Një kërcënim i mbrojtës, në të njëjtën kohë mund të dalë në pah në rastet kur firma ka kryer shërbime të korporatës për klientin, për shembull, nëse firma e auditimit është përfshirë në dhënien e këshillave mbi rikonstruktimin e borxheve dhe nëse ka bërë negociata me bankën në emër të klientit.

Ashtu si me kërcënimet e tjera të cilat i përshkruam më sipër, firma duhet të vlerësojë rrezikun përkatës dhe të zbatojnë masat e nevojshme mbrojtëse. Masat përkatëse mbrojtëse mund të jenë përdorimi i departamenteve të ndryshme në firmë për të kryer punën dhe dhënien e shpjegimeve të hollësishme tek komiteti i auditimit. Mbani mend se, opsioni i fundit është gjithmonë tërheqja prej angazhimit në rast se rreziku ndaj pavarësisë është shumë i lartë.

KËRCËNIMI I PËRKRAHJES

Shërbimetligjore

Financa e korporatave

Tarifat kontigjente


333

3.5 Kërcënimi i familjaritetit

Një kërcënim i familjaritetit del në pah në rastet kur pavarësia e kompanisë së auditimit vihet në rrezik sepse personeli bëhet shumë i njohur dhe dashamirës me klientin dhe me personelin e tij. Ka një rrezik të madh të humbjes së skepticizmit profesional në rrethana të tilla.


334

Ne kemi diskutuar tashmë disa shembuj të rasteve kur një rrezik i tillë del në pah, dhe kjo për shkak se shumë shpesh kërcënimi i familjaritetit del në pah bashkë me kërcënimin e mbrojtjes së interesit vetjak.

3.5.1 Shoqërimi për një kohë të gjatë i personelit me pozitë të lartë me një klient të cilit i jepen shërbime sigurie

Pavarësia mund të kërcënohet në mënyrë të ndjeshme në rast se anëtarët e personelit me pozicione të larta në një kompani auditimi shoqërohen për një kohë të gjatë me një klient. Të gjithë firmat duhet pra të monitorojnë marrëdhëniet midis personelit dhe klientëve ekzistues dhe të përdorin masa mbrojtëse të tilla si qarkullimi i personelit me pozita të larta prej ekipit që kryen shërbime sigurie, përftimi i rishikimeve të dyta të partnerëve dhe rishikimi i pavarur (por i brendshëm) i kontrollit të cilësisë.

3.6 Kërcënimet prej frikësimeve

Një kërcënim prej frikësimeve del në pah në rastet kur anëtarët e ekipit që kryen shërbime sigurie kanë arsye të frikësohen prej të personelit të klientit.

Shembujt në fjalë janë në të njëjtën kohë shembuj të kërcënimeve të mbrojtjes së interesit vetjak, kryesisht për arsye se frikësime të tilla mund të fitojnë rëndësi të madhe vetëm në rastet kur firma që jep shërbime sigurie ka diçka të cilën mund ta humbë.

3.6.1 Çështjet gjyqësore aktuale dhe kërcënimet për to

Shembulli më i qartë i një kërcënimi prej frikësimeve është ai kur klienti kërcënon se do të hedhë në gjyq, ose ka hedhur me të vërtetë në gjyq, firmën që jep shërbime sigurie për punët e

KËRCËNIMI I FAMILJARITETIT

Ku qëndrojnë raportet familjare dhe personale ndërmjet klientit/firmës

Punësimi me klientin të cilit i jepen shërbime

sigurie

Shërbimi i fundit me klientin të cilit i jepen shërbime sigurime

Shoqërimi i gjatë me një klient të cilit

i jepen shërbime sigurie

KËRCËNIMI PREJ FRIKËSIMIT

Marrëdhëniet e ngushta biznesore

Marrëdhëniet familjaredhe personale

Anëtarët e stafit të sigurimit lëvizin drejt punësimit me klientin

Çështjet gjyqësore


335

bëra më parë. Firma atëherë përballohet rrezikun e humbjes së klientit, me publicitet negativ dhe mundësinë që të gjendjen pakujdesi në punën në fjalë, gjë e cila çon në probleme të mëtejshme. Një gjë e tillë mund të bëjë që firma të jetë nën presion për dhënien e raporteve pa rezervë të auditimit edhe në rastet kur raportet në fjalë duhet të kenë qenë me rezervë në të kaluarën, për shembull.

Në përgjithësi, firmat që japin shërbime sigurie duhet të kërkojnë të shmangin ngjarjen e situatave të tilla. Në rast se gjithsesi një gjë e tillë ngjan, faktorët që duhen mbajtur parasysh janë:

• Materialiteti i çështjes gjyqësore • Natyra e angazhimit për shërbime sigurie • Fakti nëse çështja gjyqësore ka të bëjë me një angazhimit të mëparshëm për

shërbime sigurie

Masat e mëposhtme mbrojtëse duhet të mbahen parasysh:

• Dhënia e shpjegimeve ndaj komitetit të auditimit rreth natyrës dhe shtrirjes së çështjes gjyqësore

• Largimi i individëve specifikë të prekur prej ekipit të angazhimit • Përfshirja e një kontabilisti shtesë profesionist në ekip për të rishikuar punën

Megjithatë, në rast se çështja gjyqësore është shumë serioze, mund të jetë e domosdoshme të hiqet dorë prej angazhimit, meqenëse kërcënimi ndaj pavarësisë është kaq i madh.

3.6.2 Opinionet e dyta

Në rast se një kompani nuk është e lumtur me opinionin e marrë (ose që do të marrë) prej auditimit të kryer nga auditorët e tij, atëherë ajo mund t’i afrohet firmave të tjera të auditimit për një opinion të dytë. Çështja bëhet e diskutueshme në rast se auditorëve aktualë i bëhet presion për të pranuar opinionin e dytë (i cili është më i favorshëm).

Ka dy probleme potenciale [të mundshme] në këtë situatë.

• Firmat e tjera të auditorëve mund të japin një opinion të pakujdesshëm për arsye se jo domosdoshmërisht janë në dijeni të të gjitha fakteve.

• Auditori origjinal mund të vendoset nën presion për të pranuar opinionin e dytë, gjë e cila komprometon pavarësinë e tij.

Për të shmangur një situatë të tillë duhet të ketë komunikim të pandërprerë midis të dy palëve të auditorëve. Firma e dytë e auditorëve ka detyrë profesionale që të kërkojë leje prej klientit për të komunikuar me auditorët e tanishëm. Detyrat profesionale mbi pranimin diskutohen në seksionin e ardhshëm.

3.7 Konfliktet e interesit

Firmat e auditimit duhet të ndërmarrin hapa e duhur për të identifikuar rrethanat që mund të krijojnë një konflikt të interesave. Kjo duhet të bëhet për shkak se një konflikt i interesave do të rezultojnë në shkeljen e kodit të etikës (për shembull, nëse diçka e tillë rezulton në daljen në pah të një kërcënimi të mbrojtjes së interesit vetjak).

3.7.1 Konfliktet midis interesave të anëtarëve dhe të klientëve

Konflikti midis interesave të anëtarëve dhe të klientëve dalin në pah në rastet kur anëtarët konkurrojnë drejt për së drejti me një klient, ose kur kanë një sipërmarrje të përbashkët ose një interes të ngjashëm në një kompani e cila është në konkurrencë me klientin.

Rregullat tregojnë se anëtarët dhe firmat nuk duhet të pranojnë ose të vazhdojnë angazhimet në të cilat ka, ose ka gjasa të ketë, konflikte të mëdha të interesit midis anëtarëve, firmave dhe klientëve.


336

3.7.2 Konfliktet midis interesave të klientëve të ndryshëm

Kompanitë që japin shërbime të sigurimit mund të kenë klientë të cilët janë në konkurrencën me njëri tjetrin. Megjithatë, firma duhet të bëjë të sigurt se nuk bëhet molla e sherrit midis klientëve. Në të njëjtën kohë kompania duhet të menaxhojë punën e saj në mënyrë që interesat e njërit klient të mos kenë ndikim negativ mbi ato të klientit tjetër. Në rastet kur pranimi ose vazhdimi i një angazhimi, madje edhe pasi janë marrë masat mbrojtëse, vazhdon të krijojë armiqësi material ndaj interesave të ndonjë klienti, angazhimi duhet të pranohet ose nëse është pranuar tashmë duhet të ndërpritet.

Auditorët shpesh i ofrojnë klientëve të tyre këshilla afariste të cilat nuk kanë të bëjnë me auditimin. Në një pozicion të tillë, ata mund të përfshihen në çështje të tilla të klientëve si:

• Emetimet e aksioneve • Gllabërimet

Asnjë nga situatat nuk është vetvetiu e gabuar për përfshirjen në të, të një auditori. Për sa i takon emetimeve të aksioneve, firmat e auditimit duhet të mos shërbejnë si nënshkrues të emetimeve të aksioneve ndaj publikut për një entitet - klient të cilin e auditojnë. Në një situatë gllabërimi, në qoftë se auditorët janë përfshirë edhe në auditimin e përftuesit dhe në atë të kompanisë së përftuar, duhet të kenë kujdes për çështjet e mëposhtme:

• Nuk duhet të jenë këshilltarët kryesorë për asnjë nga palët • Nuk duhet të ofrojnë raporte të vlerësimit të pasqyrave financiare për asnjë nga

palët, me përjashtim të raporteve të tyre të auditimit

Në qoftë se shohin se kanë në zotërim material që përmbajë informacione konfidenciale, auditorët duhet të kontaktojnë organizmat ose rregullatorët përkatës.

3.7.3 Menaxhimi i konflikteve midis interesave të klientëve

Gjatë kohës kur mbajë parasysh nëse duhet apo nuk duhet të pranohet një klient ose kur ka një ndryshim në rrethanat e një klienti, firmat që ofrojnë shërbime sigurie duhet të ndërmarrin hapa të arsyeshme për të bërë të sigurt nëse ka apo nuk ka një konflikt të interesave ose në qoftë se ka gjasa ketë një të tillë në të ardhmen. Marrëdhëniet të cilat kanë mbaruar para dy ose më shumë vjetëve nuk ka gjasa të krijojnë konflikte.

Dhënia e shpjegimeve është masa më e rëndësishme mbrojtëse për sa i takon konflikteve midis interesave të klientëve. Masat mbrojtëse në përgjithësi do të duhet të përfshijnë:

• Njoftimin e klientëve për sa i takon interesave ose aktiviteteve të cilat mund të shkaktojnë një konflikt të interesave dhe përftimi i miratimit të tyre për të vepruar në rrethanat përkatëse, ose

• Njoftimi i të gjitha palëve të njohura e përkatëse për sa i takon faktit se anëtari i firmës është duke punuar për dy ose më shumë palë për sa i takon një çështjeje në të cilën interesat e tyre respektive janë në konflikt, dhe përftimi i miratimit të tyre për të vepruar në rrethanat përkatëse, ose

• Njoftimi i klientit se anëtarët nuk janë duke vepruar vetëm për një klient për sa i takon dhënies së shërbimeve përkatëse, dhe përftimi i miratimit të tyre për të vepruar në rrethanat përkatëse

Masa të tjera mbrojtëse

• Përdorimi i skuadrave të ndara të angazhimeve • Procedurat për të ndaluar qasjen ndaj informacioneve (të tilla si fjalëkalimet

speciale) • Udhëzime të qarta për skuadrat përkatëse mbi çështjet e sigurisë dhe

konfidencialitetit • Përdorimi i marrëveshjeve të konfidencialitetit të nënshkruara nga partnerët dhe

personeli • Rishikime të rregullta të masave mbrojtëse nga një partner i pavarur


337

• Këshillimi i një ose të dy klientëve për të përftuar këshilla shtesë të pavarura

4 Situatat praktike

Pyetjet në provim shpesh bazohen mbi atë se çfarë duhet bërë në rastet kur thyhen ligjet, rregulloret ose udhëzimet etike. Marrëdhëniet e ngushta mes palëve ose konfliktet e tjera të interesit janë shpesh një ndërlikim i mëtejshëm.

4.1 Pyetjet e provimit

Në pyetjet e provimit pritet që të jeni të aftë të tregoni se dini të zbatoni të kuptuarit tuaj të çështjeve etike ndaj problemeve praktike që dalin në pah në një organizatë. Më vonë në këtë kapitull do t’iu sugjerohet një qasje të cilën mund ta gjeni të dobishme gjatë kohës kur merreni me pyetje të tilla, por fillimisht le të zbresim deri në palcën e një situate dhe le të shohim se si mund të shkojmë ngadalë tek llojet e skenarëve me të cilët ka shumë gjasa të përballoheni.

4.2 Problemi

Në provim mund t’iu jepet një skenar, i cili në mënyrë tipike përmban një sërë hollësish shumica e të cilave ka shumë gjasa të jetë shumë relevante. Problemi, megjithatë, do të jetë njëri ose tjetri prej dy llojeve të zakonshme.

(a) A – ja dëshiron që B – ja të bëjë diçka që quhet C dhe e cila është një shkelje e D – së

ku

A = një situatë, person, grup njerëzish, institucion ose diçka e ngjashme

B = ju ose një kontabilist tjetër, person me dilemë etike

C = të vepruarit, ose të mos - vepruarit, në një mënyrë të caktuar

D = një parim etik, me shumë gjasa një nga parimet themelore të SHKÇAK – së

(b) Në mënyrë alternative, problemi mund të jetë i tillë që A – ja ka bërë C, B – ja i ka rënë punës në fije dhe D – ja kërkon një përgjigje të caktuar nga B.

4.3 Shembull: problemi

Një kontabilist hyri në punë si Drejtori Financiar i një kompanie prodhuese. Kompania ka pas blerë një copë tokë mbi të cilën ka ndërtuar disa ndërtesa industriale. Drejtori Financiar zbuloi se, para se ai vetë të kishte filluar punën në kompani, një nga ndërtesat i është shitur një personi dhe çmimi shitës ishte shumë më i madh se sa shuma e regjistruar në librat e kompanisë. Ndryshimi i është ngarkuar një kompanie tjetër – një kompanie në të cilën shefi i tij, Drejtori Menaxhues, është një nga aksionarët kryesorë. Për më tepër, Drejtori Menaxhues e ka mbajtur marrëdhënien me kompaninë e dytë të fshehtë nga pjesa tjetër e bordit.

Drejtori Financiar iu drejtua Drejtorit Menaxhues dhe i kërkoi atij t’i tregonte bordit për ngjarjen në fjalë. Normalisht që, Drejtori Menaxhues refuzoi të tregojë për ngjarjen në fjalë ndaj personave të tjerë. Fitimet e fshehta të ndërtesës së shitur ishin përdorur, sipas tij, për të shpërblyer njerëzit që kishin mundësuar blerjen e tokës dhe ngritjen e ndërtesave. Pa ndihmën e tyre, shtoi ai, kompania do të kishte qenë në një pozicion shumë të keq financiar.

Më pas Drejtori Financiar i tregoi Drejtorit Menaxhues që nëse ai nuk do t’i raportonte bordit ngjarjen në fjalë ai do të informonte vetë anëtarët e bordit. Drejtori Menaxhues përsëri refuzoi të bëjë diçka të tillë. Drejtori Financiar ia bëri të ditur ngjarjen anëtarëve të bordit.

Problemi i takon llojit të dytë të problemeve. B – ja është normalisht pala që identifikohet më lehtë. Pra në rastin tonë është Drejtori Financiar. A – ja është e qartë se kush është: është Drejtori Menaxhues. C – ja është shkelja nga ana e drejtorit të përgjithshëm e përgjegjësive që kanë të bëjnë me transaksionet me palët dhe me faktin që ai nuk duhet të

SHPEJT


338

përftojë asnjë avantazh personal prej pozicionit të tij si drejtor pa miratimin paraprak të kompanisë, gjë e cila vlen për të gjitha fitimet që ai mund të ketë përftuar. D – ja janë parimet që kërkojnë që B – ja të mos jetë palë në veprimet e jashtë ligjshme. (Vini re se këtu bëhet dallimi midis detyrimeve etike dhe detyrimeve ligjore. B – ja ka detyrime ligjore si drejtor i kompanisë. Ai ka detyrim etik që të mos injorojë detyrimet e tij ligjore. Në këtë rast të dyja këto janë e njëjta gjë.)

4.4 Marrëdhëniet

Nëse mendoni se zgjidhja e një problemi si ai i përshkruar më sipër është shumë e thjeshtë, nuk do të ishit aspak gabim. Kjo ndodh për arsye se A, B, C dhe D janë ose njerëz, ose situata në të cilat janë përfshirë njerëz, të cilët kanë marrëdhënie të caktuara me njëri tjetrin.

• A – ja mund të jetë shefi i B – së, vartësi i B – së, mund të jetë njësoj me B – në hierarkinë organizative, burri i B – së, shoku i B - së.

• B – ja mund të jetë një i sapo - punësuar në organizatë, ose dikush që ka shumë kohë që punon e që po pret të promovohet, ose një person i cili nuk ishte në dijeni të disa gjërave që kanë të bëjnë me një situatë e cila është në dorë të A - së ose e cila është në dorë të njerëzve mbi të cilët ngjarja C – ja ka ndikim.

• C – ja ose D – ja, ashtu siç u tregua më parë, mund të jenë një ose disa persona me të cilët B - ja ka një marrëdhënie – për shembull veprimi mund të jetë shtrembërimi i diçkaje që i tregohet një menaxheri të lartë, i cili kontrollon fatin e B – së ose të A – së (ose të të dyve) në organizatë.

Pyetje Marrëdhëniet

Identifikoni marrëdhëniet në skenarin më sipër. Cilat janë problemet e mundshme që vijnë si rrjedhojë e këtyre marrëdhënieve?

Përgjigje

Drejtori Menaxhues është shefi i Drejtorit Financiar. Në të njëjtën kohë ai është anëtar i bordit dhe kjo ka ndodhur shumë kohë më parë se sa të vinte në kompani B – ja, Drejtori Financiar.

I thënë shkurt problemi është fakti që duke vepruar në mënyrë etike, Drejtori Financiar do të armiqësohet me Drejtorin Menaxhues. Edhe në rast se problemi do të zgjidhet, ky episod do të acaronte të gjitha marrëdhëniet e ardhshme midis këtyre dy palëve. Në të njëjtën kohë, bordi mund të mos tregojë simpati ndaj akuzave të dikujt që sapo ka futur këmbët në kompani. Drejtorin Financiar mund të mos e dëgjojë njeri ose madje dhe ta nxjerrin krejtësisht nga puna.

Asnjëherë nuk duhet të lejohet që marrëdhëniet të ndikojnë gjykimin etik. Në rast se viheni në dijeni të faktit se, për shembull, shoku juaj në punë ka kryer një mashtrim të madh, integriteti juaj duhet t’iu kërkojë me forcë që edhe nëse jeni personi i vetëm dhe i fundit që vihet në dijeni të kësaj, t’ia tregoni menjëherë dikujt që ka autoritet më të madh se sa ju nga ana hierarkike. Megjithatë vini re se kjo që themi ka të bëjë vetëm me vendosjen tuaj në vend të një personi të tillë. Mendoni se çfarë do të bënit në praktikë në një situatë të tillë.

Normalisht që gjëja e parë që do të bënit do të ishte të bindnit shokun ose shoqen tuaj që ajo që ka bërë është e gabuar, dhe që edhe ata vetë kanë një përgjegjësi etike të cilën duhet ta ushqejnë dhe ta zbatojnë. Mundësia juaj e dytë, në rast se e para dështon, do të jetë të gjeni dikë (mbase dikë jashtë organizatës) i cili e dini se do të ushtrojë presion mbi shokun tuaj për ta bindur atë të tregojë.

Normalisht që ka një kufi për sa i takon kohës që duhet të zgjasë e gjitha kjo. Pika e rëndësishme është që vetëm për shkak se jeni duke u marrë me një situatë e cila ka të bëjë me


339

çështjet etike, nuk do të thotë që duhet të harrohen të gjitha parimet normale të marrëdhënieve të mira njerëzore dhe të mirë menaxhimit. Në fakt kjo është pikërisht koha kur parime të tilla afariste fitojnë rëndësinë më të madhe.

4.5 Pasojat

Veprimet kanë pasojat dhe vetë pasojat e veprimeve ka shumë gjasa të kenë ndërlikimet e tyre etike (mbani mend qasjen teleologjike që shqyrtuam në Kapitullin 10).

Në shembullin e dhënë më sipër, mund të identifikojmë çështjet e mëposhtme.

(a) Transaksioni sekret i Drejtorit Menaxhues duket se është bërë në mënyrë që të sigurohet shitja e një pasurie, të ardhurat e të cilës kanë ndihmuar ngritjen financiare të kompanisë. Nxjerrja në pah e të vërtetës pas shitjes mund të kërkojë që kompania të ndiqet për të paguar kompensime prej atij që kishte blerë ndërtesën në fjalë. Ekzistenca e kompanisë në tërësi mund të vihet në rrezik.

(b) Në rast se tregohet e vërteta, dhe transaksioni bëhet publikisht i njohur, mund të dëmtohet reputacioni i kompanisë, madje edhe në rast se mund të tregohet se ai që e ka bërë këtë ishte vetëm një person në kompani.

(c) Bordi mund të mos i kushtojë asnjë rëndësi veprimeve të Drejtorit Menaxhues dhe në këtë mënyrë Drejtori Financiar ende mund të shohë se mbetet siç ishte: pjesë e një veprimi të pandershëm. (Në këtë rast supozohet se e gjithë kompania në tërësi nuk ka një moral për sa i takon qasjes së saj ndaj çështjeve etike. Në fakt refuzimi i Drejtorit Menaxhues për t’ia bërë të ditur çështjen bordit tregon të kundërtën.)

Në rastin e fundit siç e shohim kthehemi prapë atje ku e nisëm. Në dy rastet e para, Drejtori Financiar duhet të mbajë parasysh qenien etike ose përndryshe të ndërmarrë veprime të cilat mund të çojnë në falimentimin e kompanisë, kompensime të tepruara, kreditorë dhe aksionarë të papaguar e kështu me radhë.

4.6 Veprimet

Pavarësisht prej vështirësive, qëllimi juaj në përgjithësi do të jetë të arrini një zgjidhje të kënaqshme të problemit. Veprimet që do të rekomandoni shpesh do të jenë si vijon.

• Diskutime shoqërore me palët e përfshira.

• Hetime të mëtejshme për të parë të gjitha faktet që kanë të bëjnë me çështjen. Çfarë informacionesh shtesë ju nevojiten?

• Shtrëngimi i kontrolleve ose vendosja e rregullave të tjera të kontrollit, në rast se situata ka dalë në pah si rezultat i tolerimeve në këtë fushë. Shpesh, arsyeja kryesore që ndodhin gjëra jo – etike është thjeshtë shthurja dhe në rastin konkret kompetenca profesionale, kujdesi i duhur dhe standardet teknike janë ato elementë rëndësia e të cilëve duhet të përforcohet.

• Kujdesi ndaj çështjeve organizative të tilla si ndryshimet në strukturën e menaxhmentit, përmirësimit të kanaleve të komunikimit, përpjekjeve për të ndryshuar sjelljet.

Pyetje Plani dinak

Drejtori juaj Financiar ju ka kërkuar të bëheni anëtar i një skuadre për blerjen e kompanisë së njërit prej furnitorëve të kompanisë suaj. Një nga shokët e vjetër të klasës suaj punon si kontabilist për kompaninë e furnitorit, Drejtori juaj Financiar e di këtë, dhe iu ka kërkuar të përpiqeni e të gjeni 'ndonjë gjë e cila mund të ndihmojë blerjen, por pa i thënë shokun tuaj gjë për blerjen'.


340

Përgjigje

Në këtë mes ka tre çështje. Së pari për vetë ju ka një konflikt interesi për arsye se Drejtori Financiar kërkon që ta mbani blerjen sekret, në kohë që ju në fakt mund të dëshironi t’i tregoni shokut tuaj se çfarë po ndodh për arsye se kjo mund të ketë ndikim mbi punën e tij.

Së dyti, Drejtori Financiar iu kërkon të mashtroni shokun tuaj. Mashtrimi është në këtë rast sjellja në mënyrë jo - profesionale gjë e cila do të thyejë parimet tuaja etike. Pra situata ju vë përballë dy kërkesave konfliktuoze. Ajo që duhet të mbani mend është që asnjë punëdhënës nuk mund t’iu kërkojë të thyeni rregullat tuaja etike.

Së fundi, kërkesa për të thyer rregullat tuaja etike është në vetvete një sjellje në mënyrë jo - profesionale nga ana e Drejtorit Financiar. Mbase do të ishte më mirë ta raportonit këtë gjë tek organizmi përkatës.

Në një rol të brendshëm të një kompanie, problemet etika mund të marrin format e mëposhtme.

• Konflikte nga detyrat e dhëna prej eprorëve të ndryshëm të punonjësit

• Zbulimi i një akti të jashtë - ligjshëm ose mashtrimi të kryer nga kompania (pra, drejtorët e saj)

• Zbulimi i një akti të jashtë - ligjshëm ose mashtrimi të kryer nga punonjësit e tjerë

• Presion prej eprorëve për të pasur pikëpamje të caktuara, për shembull për sa i takon buxheteve (pesimiste / optimiste, etj) ose për të mos raportuar gjetje që nuk i vijnë për mbarë.

5 Pyetjet e provimit: një qasje

5.1 Të merremi me pyetjet

Në situatat që kanë të bëjë me çështjet etike, duhet të ndërmerren disa hapa praktike, të cilat janë.

• Mblidhni fakte rreth situatës duke punuar dhe hetuar më tepër. • Identifikoni çështjet etike për të cilat bëhet fjalë • Mbani parasysh mundësitë alternative për sa i takon veprimeve. • Ndërmerrni veprimet e duhura duke u mbështetur mbi hapat e më sipërm.

Në një artikull të një reviste studentësh jepeshin disa këshilla shumë të mira për kandidatët të cilët kërkojnë të marrin pikë të larta në pyetjet për etikën. (Theksi i duhur i është vënë prej BPP – së .)

'Kërkesat e sakta të pyetjes do të jenë të ndryshme, por në përgjithësi pikët jepen për:

•••• Mënyrën se si analizohet situata

•••• Njohjen e çështjeve etike në fjalë

•••• Nëse duhet, shpjegimi i pjesëve përkatëse të rregullave etike, dhe interpretimi i rëndësisë së tyre për pyetjen në fjalë

• Dhënia e rekomandimeve të qarta, logjike, dhe të duhura për qëllim të ndërmarrjes së veprimeve. Dhënia e rekomandimeve jo – konsistente është diçka që nuk i pëlqen atyre që korrigjojnë provimet

•••• Justifikimi i rekomandimeve në terma praktike afariste dhe në terma etike


SHPEJT


341

Si me të gjitha pyetjet që bazohen në skenarë, ka shumë gjasa të ketë më shumë se sa një përgjigje të pranueshme, dhe pikët jepen më shumë për mënyrën se si është trajtuar çështja, dhe se sa për dhënien e përgjigjes së 'saktë'.

Megjithatë, pyetjet që bazohen mbi çështjet etike nga njëra anë kanë prirjen të nxjerrin në pah një gamë të gjerë të përgjigjeve, të cilat janë në përputhje me parimet etike gjë që i bën ato të pranueshme, dhe nga ana tjetër, një gamë të gjerë të pyetjeve të papranueshme të cilat janë qartazi një thyerje e rregullave etike dhe mbase edhe e ligjeve.'

5.2 Qasja hap - pas - hapi

Ne ju sugjerojmë, që:

(a) Të përdorni formatin e pyetjes për të strukturuar përgjigjen tuaj (b) Të mbani në mend që pikët jepen për (shikoni më sipër) (c) Të veproni në përputhje me listën e mëposhtme me PO dhe JO ( e cila

bazohet mbi modelin e Shoqatës Amerikane të Kontabilitetit). Sigurohuni që i kuptoni mirë shënimet e mëposhtme.

PO Shënimi JO

Identifikoni faktet kyçe sa më shkurt të jetë e mundur (një fjali?)

1 Mos perifrazoni thjeshtë pyetjen

Identifikoni çështjet etike për të cilat bëhet fjalë dhe normat, parimet dhe vlerat përkatëse kryesore me të cilat ka të bëjë çështja

2 Mos përsërisni të gjithë përmbajtjen e Rregullave të Etikës

Mbani parasysh veprimet alternative dhe pasojat e tyre

3 Mos rendisni të gjitha veprimet e mundshme për të shpjeguar pastaj se si mund të eliminoni të gjitha ato veprime të cilat nuk mund të ndiqen

Merrni një vendim dhe rekomandoni veprimet më të mira që mund të ndërmerren ashtu siç duhet duke u bazuar dhe në konsistencën e tyre me normat, parimet dhe vlerat përkatëse

4 Mos dështoni në marrjen e një vendimi ose në rekomandimin e veprimeve përkatëse. Mos propozoni veprime që shkelin Rregullat Etike ose ligjet

Justifikoni vendimin tuaj 5 Mos u sillni si i dobët. Fjalia 'Duhet bërë kjo ose ajo për arsye se është diçka etike' nuk është edhe aq bindëse

Shënimet

1 Një fjali është përmbledhja më ideale e synuar.

2 (a) Përdorni terminologjinë e rregullave etike, por jo derisa atij që i lexon t’i vijnë termat në fyt. Mos harroni të përdorni fjalët 'i drejtë', 'anësi', ‘paragjykim’ dhe 'influencë' gjatë kohës kur diskutoni 'objektivitetin'.

(b) Mos filloni ta torturoni rastin e studimit për ta bërë çështjen t’i përshtatet një parimi të caktuar themelor: Në rast se, le të themi, 'drejtësia’ është fjala më bindëse për një situatë të caktuar mos u frikësoni ta përdorni atë.

(c) Në rast se çështja ka të bëjë edhe me ligjin, mos e lini veten të lirë – ky nuk është një provim ligjesh. 'Drejtori sipas ligjit ka për detyrë të . . . ' është mëse e mjaftueshme: nuk ka nevojë të hyni në hollësi ligjore.

3 Mënyra të dobishme për të gjetur alternativa janë:


342

(a) Trajtimi i problemit nga ana tjetër e gardhit: imagjinoni sikur të ishit ju fajtori

(b) Trajtimi i problemit nga pikëpamja e organizatës, e kulturës së saj dhe mjedisit në të cilin vepron ajo

4 Marrja e një vendimi është shpesh shumë e vështirë, por në rast se nuk mund të bëni një gjë të bilë thjeshtë nuk jeni të gatshëm të merrni mbi vete përgjegjësitë e qenies një kontabilist i kualifikuar. Zakonisht ka disa vendime të caktuara, justifikimi i të cilave bëhet lehtë, Prandaj mos u frikësoni se do të zgjidhni përgjigjen e 'gabuar'.

5 Kjo nuk është aq e vështirë sa e mendoni.


343

5.3 Perifrazimi i pyetjes

Gabimi mbase universal në përgjigjet që studentët i japin pyetjeve mbi etikën është përfshirja e një numri jashtëzakonisht të madh të detajeve të panevojshme të kopjuara drejt e nga skenari i pyetjes. Një gjë e tillë nuk iu jep asnjë pikë.

5.4 Justifikimi i vendimit tuaj

Artikulli i cituar më sipër thotë se do të jepen pikë për 'justifikimin e rekomandimeve të dhëna në terma praktike afariste dhe në terma etike’. Le të përfundojmë duke analizuar një pjesë prej një zgjidhje model të një pyetjeje mbi etikën për të parë se si mund të bëhet një gjë e tillë.

'Mbase gjëja e parë që duhet të bëhet është raportimi i të gjithë çështjes, në konfidencialitet dhe shoqërisht, tek Drejtori i Departamentit të Auditimit të Brendshëm duke sugjeruar ndërmarrjen e një hetimi me takt për të verifikuar sa më shumë fakte të jetë e mundur. Fakti që menaxheri i shitjeve ka pas qenë kapur (shoqërisht – pra jo zyrtarisht) për çështjen në fjalë mund të jetë një epërsi pozitive meqenëse ai ose ajo mund të angazhohet për të ndihmuar në hetime. Megjithatë mund të hasen probleme me mbledhjen e informacioneve për hetime të mëtejshme për arsye se informacione të tilla mund edhe të jenë fshirë tërësisht. Takti është pika kyçe në trajtimin e çështjes në fjalë për arsye se trajtimi i gabuar mund të ketë një influencë negative mbi të gjithë situatën. Njëkohësisht nëse do të mund të kuptohej se cilët janë pjesëmarrësit e tjerë dhe deri në ç’ shkallë shkon implikimi i tyre, edhe ata mund të përdoren në mënyrë pozitive për të ndryshuar të gjithë situatën duke shkaktuar kështu përçarje minimale.'

Kyçi i gjithë kësaj qasjeje është përdorimi i gjuhës së duhur, dhe ka shumë gjasa që nuk do të mund të përdorni gjuhën e duhur në rast se nuk mund të bëni sugjerime të vërteta. Problemi i vërtetë me të cilin përballohen shumica e studentëve me pyetje të këtij lloji është mungesa e besimit në gjykimin e tyre. Në rast se keni një gjykim të shëndoshë për sa i takon çështjeve afariste dhe menaxheriale dhe i dini mirë rregullat etike nuk ka asnjë arsye të mendoni se përgjigja që ju jepni nuk do të jetë e pranueshme, prandaj mos u sillni si të turpshëm për të dhënë një opinion.


344


• Organizatat i janë përgjigjur presioneve që të tregojnë se veprojnë në mënyrë etike duke publikuar kodet e etikës, në të cilat parashtrojnë vlerat dhe përgjegjësitë e tyre kundrejt palëve të interesuara.

• Kodet profesionale të etikës zbatohen për sjelljet individuale të profesionistëve dhe shpesh bazohen mbi parime, të përforcuara këto nga udhëzimet mbi kërcënimet dhe masat përkatëse mbrojtëse

• Kërcënimet ndaj pavarësisë përfshijnë mbrojtjen e interesit vetjak, vetë - rishikimet, mbrojtja, familjariteti dhe kërcënimet.

• Kontabilistët mund të përballohen me konflikte midis interesave të tyre dhe interesave të klientëve, ose midis interesave të klientëve të ndryshëm

• Pyetjet në provim shpesh bazohen mbi atë se çfarë duhet bërë në rastet kur thyhen ligjet, rregulloret ose udhëzimet etike. Marrëdhëniet e ngushta mes palëve ose konfliktet e tjera të interesit janë shpesh një ndërlikim i mëtejshëm

• Në situatat që kanë të bëjë me çështjet etike, duhet të ndërmerren disa hapa praktike, të cilat janë.

– Mblidhni fakte rreth situatës duke punuar dhe hetuar më tepër.

– Identifikoni çështjet etike për të cilat bëhet fjalë

– Mbani parasysh mundësitë alternative për sa i takon veprimeve.

– Ndërmerrni veprimet e duhura duke u mbështetur mbi hapat e më sipërm

– Justifikoni vendimet tuaja

Pyetje rrufe 1 Çfarë përmban zakonisht kodi i etikës të një organizate?

2 Cilat janë elementet kyçe të Kodit të etikës të IFAC – ut ?

3 Cili prej elementeve të mëposhtme nuk është nga një avantazhet e një kodi të etikës të bazuar mbi parime?

A Parandalon interpretimet e ngushta ligjore B Mund t’i përshtatet një mjedisi që ndryshon shpejt C Shembujt ilustrues të dhënë në të mund të zbatohen në të gjitha situatat e ngjashme D Në të përshkruhen standardet minimale të sjelljes

4 Plotësoni hapësirat e zbrazëta

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . do të thotë që anëtarët duhet të jenë të drejtpërdrejtë dhe të ndershëm në të gjitha marrëdhëniet afariste dhe profesionale.

5 Sipas kodit të etikës të IFAC – ut, çfarë duhet të mbajnë parasysh kontabilistët profesionistë gjatë kohës që përpiqen të zgjidhin çështjet etike?

6 Cilat janë veprimet që duhet të ndërmarrë një firmë në qoftë se ajo beson se një pjesë shumë e madhe e pagesave të saj është duke u realizuar nga një klient të cilit i jepen shërbime sigurie?

7 Jepni katër shembuj të kërcënimit të familjaritetit.

8 Një firmë e cila është hedhur një gjyq nga një klient duhet të japë dorëheqjen nga angazhimi me klientin në fjalë.

E saktë


345

E gabuar


346

Përgjigjet e pyetjeve rrufe 1 Një deklaratë të vlerave të organizatës dhe një shpjegim të përgjegjësive të saj kundrejt palëve

të saj të interesuara

2 • Pranimin e profesionit të kontabilitetit të përgjegjësisë për të vepruar në interes të publikut të gjerë.

• Parimet themelore të etikës.

• Korniza konceptuale e cila kërkon që kontabilistët të identifikojnë, vlerësojnë dhe adresojnë kërcënimet ndaj të vepruarit në përputhje me standardet, dhe të zbatojnë masa mbrojtëse për të eliminuar kërcënimet ose për t’i reduktuar ato në një nivel të pranueshëm.

3 C Megjithëse shembujt mund të jenë udhëzues të mirë për sa i takon mënyrës së sjelljes në shumicën e rasteve, rrethana do të jenë të ndryshme, prandaj nuk duhet të shihen si shembuj që përshkruajnë çdo situatë.

4 Integriteti

5 • Faktet • Çështjet etike që përmban rasti • Parimet përkatëse themelore • Procedurat e brendshme të firmës • Mënyrat alternative të veprimit, duke mbajtur parasysh pasojat e secilës

6 • Diskutimi i çështjes me komitetin e auditimit • Ndërmarrja e hapave për të zvogëluar varësinë • Përftimi i rishikimeve të kontrollit të cilësisë • Këshillimi me një palë të tretë

7 • Marrëdhëniet familjare dhe personale midis klientit dhe firmës • Shoqërimi për një kohë të gjatë me një klient të cilit i jepen shërbime sigurie • Punësimi tek një klient të cilit i jepen shërbime sigurie • Shërbimet e kohëve të fundit që i janë dhënë një klienti të cilit i jepen shërbime sigurie

8 E gabuar. Jo domosdoshmërisht. Mund të përdoren edhe masa të tjera mbrojtëse (dhënia e shpjegimeve ndaj komitetit të auditimeve, largimi i individëve të caktuar nga skuadra, përfshirja e një kontabilisti tjetër profesionist për të rishikuar punën e skuadrës së auditimit.) Megjithatë në fund të fundit mund të kërkohet edhe dorëheqja nga angazhimi.


Numri Pikët Koha

P 11 25 45 minuta


347

Lista e temave

1 Efektet sociale dhe ambientaliste të aktiviteteve ekonomike

2 Qëndrueshmëria

3 Sistemet e menaxhimit të mjedisit

4 Auditimet sociale dhe të mjedisit

Çështjet sociale dhe të mjedisit

Hyrje Në këtë kapitull të fundit do të fokusohemi mbi përgjegjësitë etike dhe sociale që kanë organizatat ndaj mjedisit natyror. Ne do të shqyrtojmë ndikimin që kanë organizatat mbi mjedisin, ndërsa koncepti i qëndrueshmërisë, të cilin do ta shqyrtojmë në Seksionin 2, është veçanërisht i rëndësishëm, për arsye se ai ka të bëjë me faktin nëse ndikimi që kanë organizatat mbi mjedisin mund të kufizohet me atë që mund mbajë [pra me ato të cilës mund t’i qëndrojë mjedisi]. Në të njëjtën kohë do të mbajmë parasysh aspektet e raportimit, menaxhimit dhe auditimit të efekteve të aktiviteteve të organizatave mbi mjedisin.

Çështjet sociale dhe të mjedisit 12


348


Niveli shkencor

Çështjet sociale dhe ato të mjedisit gjatë kryerjes së biznesit dhe sjellja në mënyrë etike

Përshkruani dhe vlerësoni efektet sociale dhe të mjedisit që sjellin me vete aktivitet ekonomike (duke e parë këtë nga ndikimi social dhe ai mbi mjedisin)

3

Shpjegoni dhe vlerësoni konceptin e qëndrueshmërisë dhe vlerësoni çështjet që kanë të bëjnë me kontabilitetin e qëndrueshmërisë (përfshirë kontributin e regjistrimit në

kontabilitet të kostove të plota)

3

Përshkruani karakteristikat kryesore të sistemeve të menaxhimit të brendshëm të cilat shërbejnë për të mbështetur kontabilitetin për mjedisin të tilla si SAEM / EMAS dhe ISO 14000

1

Shpjegoni natyrën e auditimeve sociale dhe të mjedisit dhe vlerësoni kontributin që mund të japin ato për zhvillimin e kontabilitetit për mjedisin

3

Udhëzues për provim Ka shumë mundësi të shihni në provim një pyetje të tërë me çështjet e mbuluara në këtë kapitull meqenëse ai mbulon aspekte të ndryshme të aktiviteteve të organizatës dhe sistemeve të kontrollit. Në mënyrë alternative, si në Pyetjen 1 të Provimit Provë, disa nga temat mund të dalin si pjesë e një pyetjeje më të gjerë.

1 Efektet sociale dhe mbi mjedisin të aktiviteteve

ekonomike

Gjithmonë e më tepër njerëzit shqetësohen për marrëdhënien e bizneseve me mjedisin natyror. Bizneset mund të pësojnë kosto të mëdha dhe mund të humbasin reputacionin nëse në këtë fushë dalin probleme.

1.1 Rëndësia e efekteve mbi mjedisin

A ka me të vërtetë një problem dhe sa serioz është ai?

Studim i Rastit

Fondi i Kafshëve të Egra në Tokë (World Wildlife Fund) paralajmëroi me anë të një raporti të publikuar në Tetor 2006 se nivelet aktuale të konsumit në shkallë globale do të rezultonin në një rënie të madhe të eko – sistemit diku nga mesi i shekullit XXI. Ai paralajmëroi se nëse kërkesa vazhdonte të ishte në normën aktuale, në vitin 2050 do të duheshin aq burime sa kanë dy planete bashkë për të përmbushur kërkesat për konsum. Humbja e bio - diversitetit është rezultat i konsumit të burimeve më shpejt se sa është planeti në gjendje t’i zëvendësojë ato.

Raporti i bazonte gjetjet e veta mbi dy masa:

Indeksi i Planetit që Jeton – shëndeti i vlerësuar i eko – sistemeve të planetit duke ndjekur popullimin e tij nga mbi 1,000 specie vertebrore. U zbulua se numri i specieve ishte rreth 30 % më pak në krahasim me vitin 1970.

SHPEJT


349

Gjurmët ekologjike – matja e masës së tokës produktive nga ana biologjike dhe ujit për të përmbushur kështu nevojën për ushqim, lëndë drusore dhe strehë si dhe për të përthithur ndotjen nga aktivitetet ekonomike. Raporti gjeti se gjurma globale ishte më e madhe se sa bio - kapaciteti i tokës me përafërsisht 25 % në vitin 2003, gjë që do të thotë se toka nuk mund të përmbushte më tej kërkesat e asaj që kërkohej prej saj.

Studim i Rastit

Më seriozi nga të gjithë, është fakti nëse aktivitetet e biznesit kanë kontribuar në ndryshimin e klimës.

Paneli Ndër - Qeveritar

Paneli Ndër - Qeveritar mbi Ndryshimin e Klimës raportoi për herë të fundit në Shkurt 2007. Raporti thekson faktin se përqendrimet atmosferike globale të dioksidit të karbonit, metanit dhe oksidit të azotit kanë shënuar një rritje të ndjeshme si rezultat i aktiviteteve njerëzore që nga viti 1750 dhe tani janë më të larta se sa vlerat e tyre para industrializimit. Arsyet kryesore për këtë janë përdorimi i lëndëve djegëse fosile (arsyeja më e madhe), ndryshimet në përdorimin e tokës dhe agrikultura.

Raporti parashtroi se evidencat e ngrohjes së sistemit klimaterik janë të pakthyeshme, ashtu siç shihet nga vëzhgimet e rritjes së temperaturave mesatare të ajrit dhe detit në shkallë globale, shkrirja përherë e më e shpejtë e borës dhe akullit, dhe rritja e niveleve mesatare të deteve në shkallë globale. Ndryshimet e shumta në klimë janë afat - gjata. Ka shumë mundësi që këto ndodhin si rrjedhojë e rritjes së përqendrimit të gazrave që shkaktojnë efektin sera.

Për dy dekadat e ardhshme parashikohet një ngrohje e mëtejshme prej 0.2ºC si rrjedhojë e niveleve të larta të emetimi i gazrave që shkaktojnë efektin sera. Emetimi i vazhdueshëm i gazrave që shkaktojnë efektin sera në ose mbi nivelet aktuale do të shkaktojë ngrohje të mëtejshme dhe të përfshijë ndryshime të mëdha klimaterike në shekullin XXI të cilat do të jenë edhe më të mëdha se ato të vëzhguara në shekullin XX. Këtu përfshihen rritjet e valëve të nxehtësisë, stuhitë dhe shirat e rrëmbyeshëm dhe rritja e intensittetit të cikloneve tropikale.

Raporti Stern

Pak muaj para se të publikohej raporti i Panelit Ndër - Qeveritar, në Mbretërinë e Bashkuar u publikua një raport i cili shqyrtonte kostot e ndryshimit të klimës. Autorët e raportit ishin Sir Nicholas Stern, ish – ekonomist i Bankës Botërore, dhe këshilltar i Kancelarit të Thesarit të Mbretërisë së Bashkuar Gordon Brown, i cili mundësoi dhe përpilimin e këtij raporti. Raporti paralajmëronte për një recension në shkallë globale i cili do të shkurtonte diku midis 5 % dhe 20 % pasurinë botërore gjatë këtij shekulli, gjë që mund të parandalohej vetëm nëse bota investonte tani në teknologjitë e duhura për të krijuar një ekonomi globale me emetim të reduktuar të karbonit.

Efektet do të ishin të një shkalle të ngjashme me dy Luftërat Botërore të marra së bashku me depresionin e viteve 1930. Këto do të përfshinin nxjerrjen jashtë loje të ekonomive Afrikane meqenëse mungesa e ujit do të bënte që prodhimi i ushqimit të ishte i pakët, humbjen e furnizimit me ujë të pijshëm të më shumë se 1 miliard njerëzve, humbjen e vendeve të banimit për qindra miliona si rrjedhojë e rritjes së niveleve të deteve, dhe me mundësi të madhe humbje të mëdha në njerëz për shkak të uraganëve.

Stern – i kërkonte një investim global të rreth 1 % të Produktit Vendas Bruto (GDP) globale për 50 vitet e fundit për të luftuar këto kërcënime. Gjetjet e tij janë në kontradiktë me pretendimet e mëparshme të ekonomistëve të ngjashëm, të cilët tregonin se do të ishte më mirë që bota të adaptohej ndaj ndryshimeve të klimës në vend që të kërkonte t’i ndalonte ato. Si përgjigje ndaj këtij raporti, Gordon Brown ka kërkuar që vendet e industrializuara të reduktojnë emetimin e dioksidit të karbonit me të paktën 30 % deri në vitin 2020 dhe me të paktën 60 % deri në vitin 2050.

Fondi i Kafshëve të Egra në Tokë


350

Programi i Shpëtimtarëve të Klimës i Fondit të Kafshëve të Egra në Tokë inkurajon kompanitë të zvogëlojnë emetimin e dioksidit të karbonit:

• Duke rritur efikasitetin e energjisë për ndërtesat dhe fabrikat

• Duke përfituar nga përparësitë e përparimeve të kohëve të fundit për sa i takon kombinimit të nxehtësisë dhe energjisë elektrike për të rritur efikasitetin e energjisë dhe për të pasur kosto më të ulëta të energjisë

• Duke rritur fuqinë blerëse e gjeneruar nga burimet e rinovueshme të energjisë

• Duke bërë integrimin e masave të efikasitetit të gjeneratave të ardhshme, e ashtuquajtura ‘next - generation’ në mënyrën e dizajnimit të ndërtesave, fabrikave dhe produkteve

• Duke bërë integrimin e efikasitetit të energjisë dhe e mjedisit në mënyrën e dizajnimit të ndërtesave, produkteve dhe proceseve

• Duke optimizuar proceset aktuale të prodhimit

• Duke mundësuar edukimin e punonjësve, bazës së klientëve dhe zinxhirit të furnitorëve për t’i ndihmuar të gjitha këto palë të përftojnë avantazhe nga praktikat më të mira për reduktimin e gazrave që shkaktojnë efektin sera

Shembuj të kompanive të cilat i janë bashkangjitur programit përfshijnë:

• Johnson & Johnson, 30 % e totalit të energjisë elektrike të përdorur në SHBA vjen nga burime të gjelbra të energjisë të tilla si centralet që punojnë me fuqinë e erës, sistemet solare mbi – çati, hidrot me impakt të ulët, dhe burimet e rinovueshme të energjisë

• IBM, metodat e kursimit të energjisë së të cilit përfshijnë instalimin e detektorëve për lëvizje për ndezjen e dritave në banjë dhe në dhomat e fotokopjeve, ri – balancimin e sistemeve të ngrohjes dhe ndriçimit dhe rritjen e madhësisë së sistemeve të pompimit të ujit me pastërti të lartë në linja prodhimi me gjysëm - konduktor

• Polaroid, i cili është duke ndërruar kompresorët, ftohësit, bojlerët, kazanët, sistemet e ujit të nxehtë, sistemet e ndriçimit dhe motorët me versionet e tyre më të reja e që kursejnë më shumë energji elektrike; duke blerë ‘energji të gjelbër’ dhe duke përdorur forma më të pastra të karburanteve në operacionet e veta. Mënyra se si janë organizuar tashmë marrëdhëniet e Polaroid – it tani kërkojnë që secili punonjës të identifikojë projekte të kursimit të energjisë, si pjesë e vlerësimit të performancës së tyre

• Nike, i cili redukton shumicën e emetimit të dioksidit të karbonit që do të kishin nxjerrë makinat transportuese duke i zëvendësuar ato me transport ajror, ndërsa mban negociata me kompani që japin me qira makina, departamentet e energjetikës në qeveri dhe tregjet e pakicës

• Lafarge, prodhuesi i çimentos, përdor nën – produkte të tilla industriale si hirin e termocentraleve të qymyrgurit dhe skorie e baltë xeherori nga industria e çelikut si zëvendësues për lëndët e para të cilat konsumojnë energji të madhe për t’u prodhuar. Njëkohësisht Lafarge përdor forma alternative të mbeturinave të karburanteve në vend të përdorimit të karburanteve fosile (skoriet industriale, gomat, vajrat, plastikën dhe tretësit) dhe biomasën e cila është mbeturinë (bykun e orizit, lëvozhgat e kafes, ushqimin e kafshëve)

Fondi i Kafshëve të Egra në Tokë parashtron se duke iu bashkangjitur Shpëtimtarëve të Klimës, kompanitë do të kenë përfitimet e mëposhtme:

• Rritja e njohurive, duke ofruar një mundësi për të bashkëpunuar e krijuar marrëdhënie me palë të tjera të interesuara, kolegë biznesi dhe ekspertë teknologjie

• Shikueshmëria me anë të publicititetit në literaturën dhe raportet e shtypit të Fondit të Kafshëve të Egra në Tokë

• Përparësitë për sa i takon kostove, sa më i madh të jetë efikasiteti aq më të ulëta do të jenë kostot e energjisë


351

Ndryshimet klimaterike do të jenë një nga fushat më të ‘nxehta’ dhe aktuale të plan - programit tuaj, prandaj do t’iu këshillonim të lexonit e të ruanit kopje të historive që flasin për mënyrën se si bizneset i përgjigjen ndryshimeve klimaterike.

Është e qartë se ka ende shqetësime të cilat duhet të ekzaminohen mirë.

1.2 Efekti i aktiviteteve ekonomike mbi mjedisin

Gjurma mbi mjedisin është efekti që kanë aktivitetet e një biznesi mbi mjedisin përfshirë burimet e vetë mjedisit dhe emetimin e ndotjeve.

Në nivelin e një firme ose biznesi individual, ndikimi mbi mjedisin mund të matet duke pasur parasysh kostot e mjedisit për sa i takon sferave të ndryshme. Shumica e aktiviteteve të biznesit përmbajnë në vetvete disa kosto për mjedisin. Një raport i IFAC – ut i vitit 1998 identifikoi disa shembuj të ndryshëm të ndikimit të aktiviteteve ekonomike mbi mjedisin

• Shkatërrimin e burimeve natyrore • Efektet e zhurmës dhe mungesës së estetikës • Emetimet e mbetjeve në ajër dhe ujë • Largimin e mbeturinave në afatin e gjatë (e rritur kjo nga paketimi më shumë se

sa duhet i produkteve) • Efektet e pa - kompensuara mbi shëndetin • Ndryshimet në cilësinë e jetës lokale(mbani parasysh për shembull efektet e

turizmit)

1.3 Ndikimi mbi kostot e mjedisit të organizatës

Përveç kësaj raporti i IFAC - ut rendit një numër të madh të kostove të brendshme që mund të pësojë biznesi:

Kostot direkte ose indirekte të mjedisit

• Menaxhimi i mbeturinave • Kostot ose shpenzimet e sjelljes së mjedisit në gjendjen e mëparshme • Kostot e të vepruarit në përputhje me rregulloret • Tarifat e lejeve • Trajnimet për mjedisin • Hulumtimi dhe zhvillimi për çështje të mjedisit • Mirëmbajtja e makinerive për të mos ndotur mjedisin • Kostot ligjore dhe gjobat • Fletë – obligacionet e sigurimit nga dëmet që mund t’i shkaktohen mjedisit • Certifikimi dhe etiketimi ambientalist • Inputet e burimeve natyrore • Mbajtja e regjistrave dhe raportimi

Kostot kontingjente (eventuale) ose të patrupëzuara të mjedisit

• Kostot e pasigurta të riparimit ose të kompensimit • Rreziqet që imponohen nga ndryshimet e rregulloreve në të ardhmen • Cilësia e produkteve • Shëndeti dhe siguria e punonjësve në punë • Pasuritë e njohjes së mjedisit • Qëndrueshmëria e inputeve të lëndëve të para • Rreziku i dëmtimit të pasurive • Perceptimi nga ana e publikut / klientëve

Term kyç


352

Një pyetje e Provimit Provë kërkon të përkufizoni gjurmën mbi mjedisin.

Është e qartë se paaftësia për të mbajtur parasysh ndikimin e biznesit mbi mjedisin mund të ketë një ndikim të rëndësishëm jo vetëm për vetë biznesin por edhe për gjithë botën.

Mund t’iu kërkohet të dini ndikimet kryesore mbi mjedisin që shkaktojnë aktivitetet e një organizate. Ka nevojë të përdorni shumë imagjinatën tuaj, megjithëse shpresojmë se idetë që iu sugjerojmë në këtë kapitull t’iu ndihmojnë të gjeni edhe të tjera.

1.4 Ndikimet sociale të aktiviteteve

Pjesërisht si rrjedhojë e publicitet të gjeneruar nga raporte të tilla si raporti i kohëve të fundit i Fondit të Kafshëve të Egra në Tokë, tani mbi ndikimi i aktiviteteve të biznesit mbi mjedisin është një pikë kyçe e fokusimit. Megjithatë përgjegjësia sociale e korporatës nuk fillon dhe mbaron me mjedisin; organizatat duhet të mbajnë parasysh edhe aspekte të tjera të përgjegjësive sociale të korporatës.

Studim i Rastit

Është diçka jo - etike që kërkuesit në SHBA të testojnë trajtime të shtrenjta të barnave mbi njerëz nga vendet e Botës së Tretë të cilët nuk janë në gjendje t’i blejnë këto barna më tej, paralajmëroi një nga komisionet për bio - etikën në një raport të publikuar. Njëkohësisht në një artikull të Gazetës për Mjekësi të New England – it (New England Journal of Medicine), Komisioni Kombëtar i Këshillimeve për Bio – etikën (National Bioethics Advisory Commission) parashtroi se ishte jo - etike që vullnetarëve t’i jepeshin barna qetësuese të padëmshme në vend të barnave që dihet se kurojnë një sëmundje të caktuar.

Këto paralajmërime të bëra nga Harold Shapiro dhe Eric Meslin, përkatësisht Kryetari i Bordit dhe Drejtor Ekzekutiv i komisionit presidencial, shënjojnë raundin e fundit të një debati për sa i takon rregullave për kryerjen e studimeve në vendet ku standardet etike janë më pak rigoroze se ato në Shtetet e Bashkuara.

Çështja doli në pah në Gazetë në vitin 1997 koha kur Drs. Peter Lurie dhe Sidney M Wolfe të Grupit të Hulumtimit të Shëndetit të Qytetarëve Publikë (Public Citizen's Health Research Group) cituan 15 studime të financuara nga qeveria, të cilat, sipas tyre, janë duke përdorur metoda jo - etike për të testuar faktin nëse trajtime të ndryshme do të mund të parandalonin kalimin e virusit të SIDA / AIDS nga një grua tek fëmija i saj i sapolindur. Të gjitha këto teste bëheshin në vendet e pazhvilluara.

Disa nga gratë në këto studime kishin marrë vetëm barna qetësuese të padëmshme, megjithëse ilaçi i GlaxoSmithKline – it me emrin AZT dukej se parandalonte kalimin e virusit të SIDA / AIDS – it nga nëna e infektuar tek bebi i sapolindur. Në atë kohë, dhe testimi i trajtimeve alternative të SIDA / AIDS –it duke i dhënë vullnetareve shtatzëna një qetësues në vend të barit të vërtetë shihej si diçka jo - etike në Shtetet e Bashkuara dhe në vende të tjera.

Mbështetësit e studimeve argumentonin se dhënia e qetësuesve të padëmshëm ishte diçka e vlefshme, sepse, për shkak të kushteve krejtësisht të ndryshme ekonomike në vendet në zhvillim, ku AZT nuk ishte shumë i përhapur, gjë që e bënte të pamundur kryerjen e hulumtimeve të duhura sipas standardeve në vendet e zhvilluara.

Shapiro dhe Meslin, të cilët udhëhoqën një këshill prej 17 anëtarësh të themeluar nga ish – Presidenti Bill Clinton në vitin 1995, shkruan në gazetë se trajtimi eksperimental duhet të testohet kundrejt kurës më të mirë në fuqi, 'qoftë apo mos qoftë në dispozicion kjo kurë në vendin kur bëhen studimet.'

Dhënia e qetësuesve në kohën kur ekziston një trajtim efektiv 'nuk është diçka e pranueshme nga ana etike,'parashtroi komisioni.

Në të njëjtën kohë, Shapiro dhe Meslin parashtruar se ishte shumë e rëndësishme të 'parandalohej shfrytëzimi i popullatave të lëndueshme lehtë në vendet në zhvillim.'




353

Në qoftë se një eksperiment ka të bëjë me testimin e një ilaçi ose një mjeti i cili 'me shumë gjasa nuk do të mund të gjendet ose të blihet në vendin e pazhvilluar në fjalë ose në qoftë se infrastruktura e kujdesit për shëndetin nuk mund të mbështesë shpërndarjen dhe përdorimin e duhur të ilaçit në fjalë, është diçka jo - etike t’i kërkohet personave në atë vend të marrin pjesë në kërkimet për të, meqenëse personat në fjalë nuk do të gëzojnë asnjë nga përfitimet e mundshme të tij,' parashtruan ata.

Ka pasur edhe sugjerime se hulumtuesit ose kompanitë farmaceutike mund të jenë duke i testuar produktet e tyre në vendet e varfra, për arsye se kostot janë më të pakta dhe rregullat janë më pak rigoroze.

'Kryerja e një gjyqi në një vend në zhvillim për shkak se kjo është më e volitshme ose efikase ose sepse shkakton më pak kokëçarje nuk është kurrë justifikimi i duhur, thanë Shapiro dhe Meslin.

Në të njëjtën kohë Shapiro dhe Meslin parashtruan se, në qoftë se testet tregojnë se trajtimi eksperimental është më efektiv, ai duhet të vihet në dispozicion të të gjithë njerëzve të cilët morën pjesë në studim.

Kërkuesit nuk mund t’i braktisin vullnetarët e tyre pas përfundimit të studimit, thanë ata.

Reuters

1.4.1 Ajo që presin palët e interesuara

Presionet mbi organizatat për të zgjeruar objektin dhe shtrirjen e dhënies së llogarisë në nivel korporate janë rrjedhojë e shpresave përherë e më të mëdha të palëve të interesuara dhe rritjes së ndërgjegjësimit të vetë korporatave për sa i takon pasojave të mos – mbajtjes parasysh të presioneve të tilla.

Për sa i takon kësaj çështjeje, palët e interesuara përfshijnë komunitetet (sidomos ato të vendeve ku kryhen operacionet), klientët (çështjet e sigurisë së produkteve), furnitorët dhe pjesëmarrësit në zinxhirin e furnitorëve dhe konkurrentët. Çështje të tilla si mbylljet e fabrikave, ndotja, krijimi i punëve të reja, gjetja e burimeve të reja, etj mund të kenë efekte të fuqishme sociale për të mirë ose për të keq mbi këto palë të interesuara.

Studim i Rastit

Më poshtë jepen disa shembuj në të cilët konsumatorët kanë qenë të suksesshëm gjatë zbatimit të presioneve për të kërkuar ndryshime në praktikat e biznesit.

(a) Një numër i madh i konsumatorëve filluan të bojkotojnë benzinatet e Shell – it, që gjë bëri që kompania të braktiste politikën e saj për një çështje shumë të diskutuar ambientaliste që kishte të bënte me nxjerrjen jashtë përdorimit të një platforme për shpimin e naftës.

(b) Kompanisë Nestlé iu ushtruan presione të ndryshonte praktikat e saj të shfrytëzimit të tregjeve për qumësht të përpunuar në vendet në zhvillim.

Fushata të ngjashme kanë synuar Nike – n (shfrytëzim i dukshëm i punëtorëve të krahut që qepin rroba) dhe McDonalds – in (kontributi i padiskutueshëm ndaj obezitetit dhe sëmundjeve që sjell ai me vete).

1.4.2 Rreziqet ndaj reputacionit

Ne e kemi diskutuar rëndësinë e humbjes së reputacionit të korporatës në kapitujt e mëhershëm. Përherë e më tepër bizneset nevojitet të kenë një reputacionin të mirë si biznese të përgjegjshme nga ana sociale, gjë që rrit vlerën e pasurisë së aksionarëve duke adresuar nevojat e palëve të saj të interesuara – punonjësit, klientët, furnitorët, komuniteti dhe mjedisi.


354

Studim i Rastit

Reputacioni mund të dëmtohet ose të paktën të ndikohet negativisht madje edhe në rastet kur kompania ka qëllime të mira. Një shembull i tillë ishte Monsanto i cili besonte se investimi në produktet e modifikuara gjenetikisht (PMGJ) dukej sikur ndihmonte fermerët e vendeve të botës së tretë duke rritur prodhimin e tyre. Megjithatë, Monsanto harroi të merrte parasysh faktin se këta fermerë zakonisht mbledhin farën nga vetë prodhimet e tyre për ta mbjellë vitin e ardhshëm. Një gjë e tillë nuk ishte e mundur me produktet MGJ.

Publiciteti i keq e tregoi Monsanto – n si dikë që kërkonte të shfrytëzonte dhe jo që po i ndihmonte, Botës së Tretë. Përveç kësaj, adresimi i papërshtatshëm i shqetësimeve ambientaliste për sa i takon efekteve të produkteve MGJ mbi natyrën, bëri që:

• Konsumatorët të bojkotonin produktet MGJ • Mbjelljet e para të shkatërroheshin • Çmimet e aksioneve të binin me vërtik

Gjëja e fundit që mbahet mend ishte se vakti i fundit që iu shërbye personelit në mensën e punonjësve të Monsanto – s në Mbretërinë e Bashkuar nuk ishte me produkte MGJ!

Studim i Rastit

Organizata bamirëse Oxfam kohëve të fundit (në fakt në vitin 2005) pësoi një krizë në marrëdhëniet e saj me publikun, kur u zbulua se prodhuesi jashtë vendit i manshetave të saj 'Varfëria është Histori e Shkuar', ishte në fakt, duke e shfrytëzuar fuqinë punëtore në kushte tronditëse. Me rritjen e kontraktimit të punëve ndaj kompanive jashtë vendit, dhe sidomos në vendet në zhvillim, shumica e markave kyçe kanë pozicionuar veten pozitivisht si vende nga burojnë sjelljet etike (p. sh. Body Shop) ose kanë ndërmarrë hapa për të eliminuar akuzat për praktika jo - etike të punësimit (p. sh. Nike).

2 Qëndrueshmëria

Qëndrueshmëria do të thotë kufizimi i përdorimit të burimeve vetëm me ato burime që do të mund të zëvendësohen.

Iniciativa e Raportimit Global ofron një kornizë për një përpilimin e një raporti mbi qëndrueshmërinë.

Kontabiliteti i kostove të plota është një metodë sipas të cilës kontabilizohen të gjitha kostot përkatëse të aktiviteteve përfshirë jashtësitë.

2.1 Përkufizimi i qëndrueshmërisë

Për sa i takon zhvillimeve të fundit për burimet në shkallë botërore, qëndrueshmëria përkufizohet si bërja e sigurt se zhvillimi përmbush nevojat e të tashmes pa kompromentuar aftësinë e tij për të përmbushur nevojat e veta në të ardhmen.

Për organizatat, qëndrueshmëria ka të bëjë me zhvillimin e strategjive në mënyrë që organizata të përdorë burimet vetëm me një normë që i lejon atyre [burimeve] të rinovohen (në mënyrë që të bëhet e sigurt se ato do të jenë në dispozicion të kompanisë). Në të njëjtën kohë emetimet e mbeturinave kufizohen me ato nivele të cilat nuk tejkalojnë aftësitë e mjedisit për të absorbuar ato.

Zhvillimi i qëndrueshëm është zhvillimi i cili . . . 'nuk është një gjendje fikse e harmonisë, por që është një proces i ndryshimeve në të cilin shfrytëzimi i burimeve, drejtimi i investimeve,

SHPEJT

Term kyç


355

orientimi i zhvillimeve teknologjike dhe ndryshimet institucionale kryhen në përputhje dhe konsistencë jo vetëm me nevojat aktuale, por edhe me ato në të ardhmen'. (Raporti Brutland)

Megjithëse është e mundur të përpilohet një përkufizim i përgjithshëm i qëndrueshmërisë, përkufizimi në fjalë jo vetëm që do të krijojë diskutime por do të jetë i paqartë (sepse dihet nga të gjithë që fillojnë të dalin në pah probleme kur objekti i përkufizimeve shtrihet edhe më tej). Çështjet kyçe përfshijnë faktin nëse qëndrueshmëria ka të bëjë thjeshtë me qëndrueshmërinë natyrore, ose nëse ka të bëjë edhe me qëndrueshmërinë sociale dhe atë ekonomike të cilat janë po njësoj të rëndësishme. Veçanërisht, në qoftë se mbahet parasysh edhe qëndrueshmëria sociale dhe ekonomike, mund të dalin në pah çështje për të cilat qëndrueshmëria mund të ndryshojë me kalimin e kohës dhe midis grupeve.

2.2 Aspekte të qëndrueshmërisë

2.2.1 I qëndrueshëm për kë

Çështja në këtë rast përfshin speciet që do të duhet të mbështeten përveç njerëzve dhe nivelin e popullimit të botës i cili duhet të jetë i qëndrueshëm, burimet natyrore, absorbimin e ndotjes dhe nevojat e vendeve në zhvillim.

Siç e pamë në Kapitullin 10 pikëpamjet e ‘tërësisht ekologjistëve’, thonë se njeriu ka një shans’ dhe se çështjet socio - ekonomike nuk kanë edhe shumë rëndësi për sa i takon qëndrueshmërisë; këto çështje janë vetëm ndërhyrje të imponuara në botën natyrore. Pikëpamje të tjera janë ato që presionet nga mbi – popullimi dhe pabarazitë sociale dhe ekonomike duhet të adresohen patjetër në qoftë se duhet të sigurohet qëndrueshmëria për të gjitha speciet e tjera. Megjithatë çfarë ndodh në qoftë se midis qëndrueshmërisë sociale dhe ekologjike ka ndryshime?

2.2.2 Në çfarë mënyre i qëndrueshëm

Fokusi ekologjik do të duhet të vendoset mbi ruajtjen e aftësisë së mjedisit për të funksionuar në mënyrë sa më natyrore që të jetë e mundur, në mënyrë që të mund të mbështeten të gjitha format e jetës në planet dhe të ruhet potenciali evolutiv i zhvillimit në fjalë.

Shtrirja e mëtejshme e përkufizimit deri tek qëndrueshmëria sociale sjell me vete probleme të ndryshme. Qëndrueshmëria sociale është përkufizuar si përfshirja e rritjes dhe zhvillimit personal, ruajtja e shëndetit fizik dhe mendor, barazia dhe përfshirja në marrjen e vendimeve. Megjithatë deri diku janë këto nevoja njerëzore dhe deri ku janë dëshira të njerëzve (të cilat mund të mos jenë të nevojshme). Në të njëjtën kohë ekziston edhe çështja e asaj se në ç’ masë qëndrueshmëria sociale nënkupton ruajtjen e institucioneve ekzistuese dhe të sjelljeve tradicionale të shoqërisë, ose fakti nëse këto sjellje ka nevojë të ndryshohen (shikoni diskutimet mbi qëndrueshmërinë e fortë më poshtë).

Qëndrueshmëria ekonomike është edhe më shumë e diskutueshme. Kritikat pretendojnë se ajo përkufizon mirëqenien të përcaktuar nga pikëpamja e prodhimit të mallrave dhe shërbimeve. Qëndrueshmëria sociale dhe ekologjike mund të shihen si të rëndësishme për sa i takon ofrimit të një kornize për operimin e një sistemi i cili mbështet prodhimin.

Një tjetër çështje e rëndësishme në këtë rast është fakti nëse vendet në zhvillim duhet apo nuk duhet të inkurajohen për të arritur dhe mbajtur të njëjtat nivele të zhvillimit ekonomik si Ekonomitë perëndimore. Një argument është ai që pa rritje ekonomike nuk do të jenë në dispozicion investimet e domosdoshme për qëndrueshmërinë ekologjike. Megjithatë inkurajimi i të gjitha ekonomive botërore të arrijnë nivele të rritjes ekonomike të cilat më parë kanë pas shkaktuar degradimin e mjedisit do të bëjë që shterja e burimeve natyrore të shpejtohet e jo të ngadalësohet.


356

Studim i Rastit

Studime të ndryshme kanë treguar se do të duhet të kishim dy ose më shumë toka të cilat kanë të njëjtin nivel të burimeve natyrore që ka kjo tokë për të mbajtur këtë tokë, në qoftë se të gjitha vendet do të kishin të njëjtën normë konsumi për banor siç kanë vendet e zhvilluara.

2.2.3 Për sa kohë i qëndrueshëm

Çështja kyçe këtu është ekuiteti që kalon nga brezi në brez, e që bën të sigurt se brezat e ardhshëm janë në gjendje të kenë të njëjtat kushte të mjedisit, ndërsa në terma sociale është ruajtja ose rritja e mirëqenies për banor.

Megjithatë meqenëse lëndët e para kanë rezerva të kufizuara, përdorimi i të gjitha burimeve nuk do të mund të përballohet. Në sfera të tjera, përgjigja ndaj pyetjes se për sa kohë mund të sigurohet qëndrueshmëria ka të bëjë me nivelin me të cilin shpenzohen këto elemente. Në të njëjtën kohë ,edhe perspektivat mbi mënyrën se si ruhet pafundësisht një shoqëri e qëndrueshme, do të duhet të ndryshojnë në varësi të kushteve klimaterike dhe ekologjike, disa prej të cilave janë të pavarura nga ato që bën njeriu.

2.2.4 Për çfarë kostoje i qëndrueshëm

Përsëri pikëpamja e ‘tërësisht ekologjistëve’ është që kërcënimet ndaj ekzistencës së specieve të tjera janë të papranueshme, dhe se një sistem i cili shpërblen sjelljet që kërcënojnë qëndrueshmërinë ekologjike është i metë dhe duhet të ndryshohet.

Ata të cilët kanë pikëpamje të tjera duhet të adresojnë çështjen e burimeve të pa - rinovueshme dhe faktin nëse një pjesë e kapitalit ekologjik është e pazëvendësueshme. A duhet pra të vihet theksi mbi ruajtjen, apo është zëvendësimi i burimeve të tjera ose formave të tjera të kapitalit i mundshëm? Në mënyrë alternative a do të jetë e mundur që gjeneratat e ardhshme të kompensohen për burimet dhe kapitalin që shfrytëzon ky brez?

2.2.5 I qëndrueshëm nga kush

Në kushte ideale e gjithë bota duhet të përfshihet në marrëveshje ndërkombëtare globale – të cilat për fat të keq duken si të pamundura për momentin. Kështu pra, qëndrueshmëria është diçka që duhet të bëhet në baza individuale nga vetë kombet, individët – dhe bizneset.

2.3 Qëndrueshmëria e fortë dhe e dobët

Një nga dallimet që bëhet në debatet për sa i takon qëndrueshmërisë është dallimi midis qëndrueshmërisë së fortë dhe të dobët. Këto dy qasje ndaj idesë së qëndrueshmërisë kanë të bëjnë me pikëpamjet e mbështetësve të tyre për sa i takon shtrirjes, shkaqeve dhe zgjidhjeve.

2.3.1 Qëndrueshmëria e dobët

Mbështetësit e kësaj pikëpamjeje duan të parandalojnë një lloj katastrofe e cila kërcënon shoqërinë. Ata besojnë se fokusi duhet të jetë mbi mbështetjen e specieve njerëzore dhe mjedisi natyror duhet të konsiderohet si një burim. Megjithatë raca njerëzore ka nevojë të zotërojë më mirë mjedisin natyror. Një mënyrë për të arritur një ndryshim të tillë mund të jenë forcat e tregut dhe rregulloret ligjore bashkë me të kërkuarit që zhvillimi ekonomik të bëjë të mundshme ndryshimet teknologjike. Qëndrueshmëria mund të arrihet brenda 30 - 50 viteve.

Pikëpamja e qëndrueshmërisë së dobët ka prirjen të dominojë diskutimet në pikëpamjet ekonomike perëndimore; kritikat sugjerojnë megjithatë që ajo bazohet mbi shpresa dhe jo evidenca, dhe së fundi përforcohet edhe nga dëshira për të ruajtur sistemet ekzistuese ekonomike dhe sociale.


357

2.3.2 Qëndrueshmëria e fortë

Mbështetësit e qëndrueshmërisë së fortë argumentojnë se shoqëria ka nevojë për ndryshime shumë më të thella. Pikëpamja lidhet me kritika të tjera ndaj shoqërisë sonë të cilat i kemi parë në kapitujt e mëparshëm, të tilla si kritikat e feministëve ose anti - kapitalistëve. Mbështetësit theksojnë nevojën për harmoni me botën natyrore; është e rëndësishme të mbështeten të gjitha speciet, dhe jo vetëm raca njerëzore. Ata shohin një nevojë për ndryshime thelbësore, përfshirë këtu ndryshimet në mënyrën se si njeriu percepton rritjen ekonomike. Ata sugjerojnë se për momentin ne kemi shumë pak ose asnjë ide për sa i takon faktit se si do të jetë kjo qëndrueshmëri, dhe afatin kohor për arritjen e saj – i cili parashikohet se do të jetë shumë i gjatë, mbase mbi një shekull.

Mbështetësit e qëndrueshmërisë së fortë theksojnë nevojën për pjesëmarrje dhe demokraci gjatë arritjes së rritjes së qëndrueshme. Megjithatë një gjë e tillë kundërshtohet me forcë nga udhëheqësit politikë dhe të biznesit të cilët përfitojnë nga sistemi aktual.

2.4 Bizneset dhe qëndrueshmëria

Jashtësia është diferenca midis kostove ose përfitimeve të tregut dhe kostove ose përfitimeve sociale, për një aktivitet të caktuar. Një jashtësi është një kosto ose përfitim të cilin tregu nuk e mban parasysh.

Si mund të ndihmojnë bizneset individuale promovimin e qëndrueshmërisë, duke pasur parasysh faktin se konkurrentët kanë prioritete të tjera? Një mënyrë e rëndësishme është ofrimi i informacioneve për sa i takon efekteve të jashtme të aktiviteteve të tyre mbi mjedisin – pra, i jashtësive. Këto të dhëna mund të përdoren gjatë proceseve të marrjes së vendimeve, si nga ana e qeverisë, dhe nga ana e organizatave të tjera, duke bërë të vetat ose duke ‘brendësuar’ kostot e efekteve mbi mjedisin. Përveç kësaj llogaritja më e mirë e kostove të jashtësive do të influencojë mekanizmat e vënies së çmimeve dhe në këtë mënyrë vendimet e marra ekonomike.

Studim i Rastit

Autoriteti i Aeroporteve Britanike (British Airports Authority) (AAB) ka përpiluar një program të zhvillimit të qëndrueshëm i cili përmban disa aspekte:

• Bio - diversiteti – programi i AAB –së është zhvilluar duke mbajtur këshillime me palët e interesuara përfshirë Defra, English Nature dhe Earthwatch. Të gjitha aeroportet e AAB – së kanë një strategji lokale të bio - diversitetit dhe plane të veprimit të bio - diversitetit.

• Përdorimi i të njëjtës makinë – AAB ka skema të përdorimit të makinave të përbashkëta për punonjësit e vet dhe punonjësit e kompanive që veprojnë në aeroportet e tij.

• Ndërgjegjësimi për sa i takon mjedisit – AAB ka promovuar ndërgjegjësimin për sa i takon çështjeve të mjedisit duke ndarë ditë për trajnime në të cilat njerëzit fokusohen mbi vendin e punë dhe mjedisin e tyre në shtëpi. Edhe për Terminalin e ri numër 5 në Aeroportin Heathrow të Londrës janë vendosur synimet e duhura për sa i takon riciklimit.

Dy nga zhvillimet e reja të cilat janë krijuar për të dhënë më shumë informacione janë Iniciativa e Raportimit Global dhe zhvillimi i kontabilitetit të kostove të plota.

2.5 Iniciativa e Raportimit Global (IRG / GRI)

Iniciativa e Raportimit Global është një rrjet i shumëfishtë i palëve të interesuara në të cilin marrin pjesë mijëra ekspertë, dhe qindra vende në të gjithë botën, të cilët marrin pjesë në grupet e punës dhe organizmat qeverisës dhe të cilët përdorin Udhëzimet e IRG / GRI - së për të raportuar ose për të kontribuara në zhvillimin e kornizave raportuese. Qeverisja e iniciativës

Term kyç


358

thekson rëndësinë e kontributit të dhënë nga palët e interesuara duke krijuar një këshill të palëve të interesuara për të debatuar dhe diskutuar politikat kyçe dhe çështje strategjike bashkë me një bord të drejtorëve dhe një komitet të këshillimeve teknike.

Iniciativa e Raportimit Global, siç e tregon edhe emri i saj, është një kornizë raportimi e cila ka dalë në pah si rrjedhojë e nevojës për të adresuar dështimet dhe paaftësinë e strukturave aktuale të qeverisjes për t’iu përgjigjur ndryshimeve në ekonominë globale.

IRG / GRI – ja ka për qëllim zhvillimin e transparencës, mbajtjes përgjegjës, raportimit dhe zhvillimit të qëndrueshëm. Vizioni i saj është që Raportimi mbi rëndësinë ekonomike, ambientaliste dhe sociale të aktiviteteve të korporatave duhet të bëhet një rutinë dhe të jetë i krahasueshëm njësoj raportimi financiar.

Studim i Rastit

Në studimin e tyre të vitit 2006 Vlerat e të Nesërmes (Tomorrow's Value) forumi ‘Qëndrueshmëria’ identifikoi prirjet e mëposhtme që karakterizojnë raportimin e kompanisë:

(a) Kompanitë lider në sektor kanë zhvendosur fokusin e strategjisë së qëndrueshmërisë nga menaxhimi i rrezikut drejt një qasje progresive dhe sipërmarrëse e cila kërkon të identifikojë mundësitë për qenien i qëndrueshëm në mënyrë që të bëhen novacione strategjike dhe të krijohet tregu

(b) Tregjet financiare po tregojnë përherë e më tepër interesim për nivelet e shpjegimeve

(c) Një numër përherë e më i madh i kompanive kanë raportuar integrimin në zhvillimin e faktorëve të qëndrueshëm në procesin e marrjes së vendimeve të rëndësishme

(d) Ka pasur një mungesë të shpjegimeve për sa i takon lobimeve të ndërmarra nga shumica e kompanive

(e) Kornizat ndërkombëtare kanë filluar të ofrojnë elemente që i takojnë perspektivës për raportimin mbi qëndrueshmërinë të tilla si Objektivat e Zhvillimit të Mileniumit

Studim i Rastit

Telekomi Britanik (British Telecommunications plc) kryesonte raportin e Vlerat e të Nesërmes (Tomorrow’s Value) në studimin e tyre mbi qëndrueshmërinë e korporatave. BT i shikon raportet mbi qëndrueshmërinë si pjesë e raportimit të gjerë social të korporatës. Raporti thekson mënyrën se si Teknologjitë e Komunikimit dhe ato Informative mund të mbështesin rritjen e produktivitetit, dhe në të njëjtën kohë mund të mbështesin zhvillimin ekonomik dhe social duke transformuar komunikimin dhe qasjen ndaj informacioneve.

BT thekson se përdorimi i produkteve dhe shërbimeve të tyre i mundëson atyre të zvogëlojnë konsumin e materialeve që mbarohen dhe përmirëson balancën midis punë dhe jetës private të personelit të tyre; teknologjia është diçka që përdoret veçanërisht me efektivitet në kryerjen e konferencave, në krijimin e stilit të lirë të punës dhe në biznesin elektronik.

Një shembull i mënyrës se si BT mbështet zhvillimin e qëndrueshëm është zhvillimi teknologjisë së kabllove (broadband) në Mbretërinë e Bashkuar. Kjo teknologji ka përsosur më tej shtrirjen dhe ndikimin e saj në treg, duke i bërë praktikat e punës së organizatave më efikase, duke i mundësuar personelit të punojë me fleksibilitet dhe të zëvendësojë kohën e humbur për udhëtime dhe takime me kohë pune efektive, me anë të komunikimeve elektronike (duke zvogëluar kështu përdorimin e karburanteve dhe orët e shpenzuara në trafik).

BT beson se shërbimet e avancuara të komunikimit janë një nga shumë arritjet e shoqërive konsumator ndaj të cilës duhet të kenë qasje për përdorim, të gjithë personat e kësaj bote, pa i tejkaluar kurrë kufijtë mbi përdorimin e burimeve dhe pas pasur ndikim negativ mbi mjedisin. Për të arritur një gjë të tillë duhet të ketë:

• Një sektor të suksesshëm nga ana tregtare


359

• Një shoqëri e cila i përfshin të gjithë dhe në të cilën qasja ndaj shërbimeve i takon të gjithëve dhe ku njerëzit kanë aftësitë e duhura për t’i shfrytëzuar ato

• Kontrollet dhe balancat e duhura për të bërë të sigurt se për të gjithë ka siguri, intimitet dhe liri të shprehjes

• Rrjetet dhe pajisjet punojnë me energji e cila nxirret nga burime të ri - gjenerueshme

• Pajisjet dhe kabllot bëhen nga materiale plastike të cilat nxirren nga lëndë të tjera nga karburantet dhe në vend të metale të përdoren konduktorë polimerë

• Çelësat dhe kompjuterët të jenë bërë prej lëndëve optike – duke zvogëluar kështu nevojën për metale dhe materiale tradicionale gjysëm - konduktore

2.5.1 Udhëzimet e IRG / GRI - së

IRG / GRI publikoi Udhëzimet për Raportimin mbi Qëndrueshmërinë ('G3') në vitin 2006.

Udhëzimet parashtrojnë një kornizë të cilës duhet t’i përmbahen raportet mbi qëndrueshmërinë. Ai përbëhet prej pesë seksioneve:

(a) Strategjia dhe Vizioni – Ofron një pamje strategjike të nivelit të lartë të marrëdhënieve të organizatës me qëndrueshmërinë në mënyrë që të ofrojë një perspektivë për sa i takon raportimit të mëtejshëm më të hollësishëm, përfshirë këtu një deklaratë prej Kryeshefit Ekzekutiv.

(b) Profili i Organizatës – Struktura e organizatës përfshirë tregjet, vendin dhe ambientet ku zhvillon aktivitetet afariste, tregjet gjeografike të cilave iu shërben dhe madhësinë e aktiviteteve dhe operacioneve.

(c) Parametrat e raportimit – Periudha raportuese, materialiteti, kufijtë e raportit (p. sh. vendet), teknikat e matjes së të dhënave dhe një indeks të përmbajtjes IRG / GRI.

(d) Qeverisja, Premtimet dhe Angazhimi - Struktura e qeverisjes së organizatës, premtimet ndaj iniciativave të jashtme dhe mënyra se si organizata angazhon palët e ndërlidhura në biznesin e vet.

(e) Qasja e menaxhmentit dhe Treguesit e Performancës – Këto klasifikohen dhe organizohen sipas kategorive ekonomike, të mjedisit, dhe sociale. Secila kategori përfshin edhe shënimet shpjeguese mbi Qasjen e menaxhmentit si dhe Treguesit themelorë dhe shtesë të Performancës.

2.5.2 Treguesit në kornizën IRG / GRI

IRG / GRI – ja i strukturon treguesit kryesorë të performancës sipas një hierarkie të kategorive, aspekteve dhe treguesve. Treguesit grupohen duke pasur parasysh tre dimensionet e përkufizimit tradicional të qëndrueshmërisë – qëndrueshmëria ekonomike, qëndrueshmëria e mjedisit, dhe qëndrueshmëria sociale.

KATEGORIA ASPEKTI

Ekonomike Performanca ekonomike

Prania në treg

Ndikimi jo i drejtpërdrejtë ekonomik

Mbi mjedisin Materialet

Energjia

Uji

Bio - diversiteti

Lëshimi i gazrave, ujërat rrjedhëse, dhe mbeturinat

Ek

on

om

i

ke

Të

mje

dis

it


360

Produktet dhe shërbimet

Të vepruarit në përputhje me të mësipërmet

Transporti

Të përgjithshme

Praktikat e punës dhe puna e duhur

Punësimi

Marrëdhëniet e punës / menaxhimi

Shëndeti profesional dhe siguria

Trajnimi dhe arsimimi

Diversiteti dhe mundësitë e barabarta

Të drejtat e njeriut Investimet dhe praktikat e prokurimit

Mos - diskriminimi

Liria e shoqërimit dhe negociatat kolektive

Puna e fëmijëve

Puna me forcë dhe e detyruar

Praktikat e sigurisë

Të drejtat e vendasve

Shoqëria Komuniteti

Korrupsioni

Politikat në lidhje me publikun

Sjelljet e konkurrencës jo të drejtë

Të vepruarit në përputhje me të mësipërmet

Përgjegjësia për produktet

Shëndeti dhe siguria e klientit

Etiketimi i produkteve dhe shërbimeve

Komunikimet për marketing

Fshehtësia (konfidencialiteti) e klientit Të vepruarit në përputhje me të mësipërmet

2.5.3 Ndikimi i IRG / GRI Tashmë ka një prirje për të raportuar gjerësisht mbi çështjet që kanë të bëjnë me qëndrueshmërinë dhe për të përfshirë informacione sociale dhe ekonomike krahas shënimeve shpjeguese për mjedisin.

Një numër sa vjen e më i madh i kompanive, përfshirë BT, Vauxhall Motors Ltd, British Airways dhe Shell tashmë ndjekin në një farë mënyre Udhëzimet IRG / GRI për të përgatitur raportet e tyre.

2.5.4 Përparësitë e IRG / GRI – së

Adoptimi i kornizës së IRG / GRI – së ka avantazhet e mëposhtme për kompaninë në formën e përmirësimit të reputacionit dhe për investuesit të cilët përftojnë informacione më të mira. Fakti se investuesit ndihen më të mirinformuar më pas mund të ndikojë më për mirë për kompaninë, meqenëse investuesit do ta shohin kompaninë si diçka që ka rrezik më të ulët meqenëse ka më shumë rreziqe që dihen dhe raportohen. Në këtë mënyrë kostoja e kapitalit të kompanisë do të bjerë.

Studim i Rastit

Raporti Social dhe për Mjedisin i BT –së për vitin që mbaron në 31 Mars 2006 i përmbahet Udhëzimeve të Iniciativës së Raportimit Global 2002. Për të dhënë një pamje të përgjithshme të performancës sociale dhe të mjedisit të kompanisë, raporti zgjedh 12 treguesit kryesorë jo - financiarë të performancës.

(a) Pakënaqësia e klientëve u zvogëlua me 3 %

So

cia

le


361

(b) Indeksi i angazhimit të punonjësve (masa e suksesit të marrëdhënieve të BT –së me punonjësit) – 65 %

(c) Diversiteti – 22.1 % gra, 9.2 % minoritete etnike, 2.0 % me aftësi të kufizuara

(d) Norma e incidenteve të rënda që cenojnë shëndetin dhe sigurinë në punë ra –nga 0.468 raste për 100,000 orë pune në 0.281 raste për 100,000 orë punë

(e) Norma e ditëve që humben nga sëmundjet dhe incidentet e rënda – ka rënë nga 2.53 % ditë kalendarike të humbura sepse punonjësit janë sëmurë ose se nuk paraqiten në punë në 2.35 % ditë kalendarike të humbura

(f) Përqindja e furnitorëve që deklarojnë se kanë pasur një marrëdhënie të mirë pune me BT është – 89 %

(g) Të vepruarit në mënyrë etike (një masë e zbatimit të standardeve për të drejtat njerëzore ndaj zinxhirit të furnitorëve të BT – së ) – 230 vlerësime të rrezikut që janë ndjekur 100 %

(h) Kontributet ndaj komunitetit – £ 21.3 milion si financime dhe ndihmë në natyrë (BT – ja ka për qëllim të ruajë një normë minimale të investimeve prej 1 % të fitimeve para tatimeve dhe të provojë një masë të re të efektivitetit të programeve të komunitetit)

(i) Lëshimi i CO2 i cili shkakton ngrohje globale tani është 60 % më i ulët se niveli i vitit 1996

(j) Mbeturinat që janë hedhur në gropat e mbeturinave dhe ato të ricikluara (një masë e përdorimi të burimeve) janë 58 % në gropat e mbeturinave, dhe 42 % për riciklim BT – ja synon zvogëlimin e përqindjes së mbeturinave totale të hedhura në gropat e mbeturinave me 5 % çdo vit

(k) Shërbimi me kabëll [Broadband] - një masë e shtrirjes gjeografike - tashmë është në dispozicion të më shumë se – 99.7 % të të gjitha shtëpive dhe bizneseve në Mbretërinë e Bashkuar. Kjo masë lidhet me diskutimet për sa i takon zhvillimit të teknologjisë së kabllit më sipër

(l) Indeksi i të vepruarit në mënyrë etike – 72 %

Pyetje Treguesit

Krahasoni këtë përmbledhje të shkurtër me tabelën më sipër, duke iu vënë nga një shenjë treguesve të Performancës. Nëse keni kohë, mësoni rreth detajeve dhe zhvillimeve të reja në ëëë.globalreporting.org.

2.6 Kontabiliteti i kostove të plota

2.6.1 Përkufizim

Kontabiliteti i kostove të plota (kontabilitetit për kosto të plota) është të paktën një sistem i cili lejon numrat aktualë të kontabilitetit dhe ekonomikë të përfshijnë të gjitha kostot dhe përfitimet e mundshme dhe aktuale në ekuacionin e kontabilitetit përfshirë jashtësitë e mjedisit (dhe mbase dhe ato sociale) në mënyrë që çmimet të përcaktohen në mënyrën e duhur. Bebbington, Gray, Hibbitt dhe Kirk – Kontabiliteti për kosto të plota: Rendi i ditës për veprime (publikuar nga AÇA).

Si me qëndrueshmëria, ky është një përkufizim tepër i thjeshtë. Përpjekjet për të ofruar një përkufizim më përfshirës kanë dalë problematike, dhe ka bërë që komentues të ndryshëm ta përdorin termin në mënyra të ndryshme. Një nga problemet kyçe është ai që nuk jemi ende të sigurt se si duket çmimi me kosto të plotë; dhe kështu theksi i vihet arritjes së kostove përherë e më të plota.

Term kyç


362

2.6.2 Elementet e kontabilitetit për kosto të plota

Bebbington e të tjerët raportojnë për AÇA – në duke ndryshuar qasjen e USEPA / Tellus – it ndaj kontabilitetit për kosto të plota. Qasja është ajo e arritjes së kostove përherë e më të plota duke përdorur disa lidhës.

Lidhësi 0 Kostot e zakonshme Kostot themelore kapitale dhe të të hyrave

Lidhësi 1 Kostot e fshehura Kostot që zakonisht përfshihen si shpenzime të përgjithshme të prodhimit p. sh. kostot e sistemeve të menaxhmentit dhe të sigurisë në punë

Lidhësi 2 Kostot e detyrimeve Kostot e detyrimeve kontingjente p. sh. Dënimet

Lidhësi 3 Kostot që janë më pak të trupëzuara

Kostot menaxhimit të keq të mjedisit p. sh. humbja e zërit të mirë me klientët dhe furnitorët, rreziqet ndaj reputacionit

Lidhësi 4 Kostot e fokusuara mbi mjedisin

Kostot që bëjnë të sigurt se projekti nuk ka asnjë efekt negative mbi mjedisin

Pyetje Kontabiliteti për kosto të plota

Krahasoni këtë qasje me lidhës me listën e kostove që citohen në raportin e IFAC – ut në Seksionin 1.

2.6.3 Përparësitë e kontabilitetit për kosto të plota

(a) Njohja e plotë e gjurmëve të lëna mbi mjedisin

Njësoj si me raportimin mbi qëndrueshmërinë, një gjë e këtilli i ndihmon investuesit të jenë më të aftë të vlerësojnë rreziqet që përfshijnë aktivitetet e kompanisë.

(b) Zvogëlimi i gjurmës mbi mjedisin

Një nga synimet kyçe të parashtrimit të kontabilitetit për kosto të plota është vlerësimi i domethënies së gjurmëve që e organizata lë mbi mjedisin dhe në këtë mënyrë të reduktohet përdorimi i burimeve për njësi dhe përdorimi në terma absolute i burimeve në fjalë.

(c) Ndihma e dhënë për marrjen e vendimeve

Bashkë me marrjen e vendimeve specifike që kanë të bëjnë me mjedisin, kontabiliteti për kosto të plota i ofron informacione shtesë vendim – marrësve duke lejuar krahasimin midis jashtësive të krijuara nga mundësi të ndryshme të investimeve. Kostot e mjedisit të identifikuara sipas kontabilitetit për kosto të plota do të jenë treguesit e kostove të ardhshme të biznesit në fusha të tjera.

(d) Publiciteti i favorshëm

Kontabiliteti për kosto të plota i lejon organizatave të demonstrojnë faktin se produktet ose proceset që kryejnë ato nuk kanë ndikim domethënës mbi mjedisin.


363

Studim i Rastit

Bebbington e të tjerë raportojnë shembullin e Ontario Hydro e cila renditi përfitimet e mëposhtme si rrjedhojë e futjes në sistem të kontabilitetit për kosto të plota bashkë me arsyet për të cilat mbështetet zhvillimi i kontabilitetit për kosto të plota.

Përfitimet e pritura

• Nxitje për të kërkuar për mënyra për të zvogëluar dëmet ndaj mjedisit • Marrja e vendimeve përfshin mbajtjen parasysh të ndikimeve të tanishme dhe të

ardhshme mbi mjedisin • Promovon përdorimin efikas dhe efektiv të burimeve • Ndihmon 'nivelizimin e fushës së lojës' gjatë kohës kur vlerësohen mundësitë e kërkesës

dhe ofertës

Arsyet për mbështetjen e zhvillimit

• Përmirësimi menaxhimi i kostove të mjedisit

• Shmangia e kostove duke i ndihmuar bizneset të parashikojnë kostot e ardhshme

• Rritja e të hyrave me anë të novacioneve të teknologjive të mjedisit ose me anë të aleancave strategjike me kompanitë që përdorin si burime [inpute] produkte që normalisht janë mbeturina

• Përmirësimi i procesit të vendim - marrjes

• Përmirësimet e cilësisë së mjedisit, themelimi i një niveli optimal për zvogëlimin e emetimit të gazrave, ujërave dhe mbeturinave

• Kontributi ndaj zhvillimit të rregulloreve ose standardeve të mjedisit

• Ndihma për zhvillimin e qëndrueshëm

Për fat të keq pasi kishte eksperimentuar me kontabilitetin për kosto të plota, Ontario Hydro nuk arriti të vazhdojë me projektin ndërsa nuk dha asnjë shpjegim për sa i takon faktit se pse nuk vazhduan me kontabilitetin për kosto të plota.

2.6.4 Pengesat që krijon kontabilitetit për kosto të plota

(a) Të dhënat e kërkuara

Kontabiliteti për kosto të plota kërkon që organizatat të mbledhin përherë e më shumë të dhëna, të cilat sjellin me vete kosto domethënëse të mbledhjes së informacioneve. Disa komentues kanë sugjeruar se organizatat duhet të adoptojnë një qasje të kontabilitetit të ciklit të jetës për të identifikuar jashtësitë.

(b) Cilat shifra të kostos duhet të përdoren?

Një shembull është zgjedhja midis përdorimit të kostove të korrigjimeve (kostot e pastrimit) ose përdorimi i kostove të parandalimit (kostot e ndryshimit të mënyrës se si kryhet biznesi).

(c) Përkthimi i aktiviteteve në ndikime

Procesi i përkthimit varet prej nivelit të njohurive shkencore (që me mundësi të madhe janë të kufizuara).

(d) Kufizimet e analizave në nivel biznesi

Argumenti është që bizneset individuale janë njësi shumë të vogla për të mbajtur një kontabiliteti gjithëpërfshirës për kosto të plota ndërsa janë më të dobishme të dhënat për industrinë ose zonat gjeografike.


364

(e) Përfshirja e jashtësive sociale

Në qoftë se kontabiliteti i kostove të plota kontabilizon efektet mbi mjedisin, atëherë duke logjike të përpiqemi të kontabilizojmë efektet sociale. Megjithatë zgjerimi i konceptit për të përfshirë kostot sociale do të sillte probleme shtesë për sa i takon përkufizimit dhe matjes dhe në të njëjtën kohë do të thoshte që çështjet politika kanë një rëndësi të veçantë.

(f) Përshtypjet e dhëna

Shumica e organizatave kanë rezerva për sa i takon mbajtjes së kontabilitetit për kosto të plota për shkak të përshtypjeve të dhëna; ideja që pamja që del parasysh mund të jetë një pamje alarmuese, e cila sugjeron qëndrueshmërinë e fortë dhe jo zgjidhjet e qëndrueshmërisë së dobët dhe ajo që shumica e kompanive do të perceptoheshin se kanë përgjegjësi shtesë dhe duke treguar së fundi se janë jo - fizibile, janë gjëra me të cilat askush nuk dëshiron të rrezikojë. Megjithatë mund të ketë mungesë konsistence në këtë argument; fakti që shumica e kompanive që nuk kanë dëshirë të mbajnë kontabilitetin e kostove të plota gjithsesi bien dakord me parimin e 'ai që ndot paguan.'

(g) Kontabiliteti i detyrueshëm për kosto të plota

Insistimi nga ana e qeverive ose organizmave standard – vënës që bizneset të shkojnë më tej drejt kontabilitetit për kosto të plota mund t’i nxisë bizneset të largohen nga vendet që kërkojnë mbajtjen e kontabilitetit për kosto të plota gjë që bën që bashkë me to edhe jashtësitë të eksportohen në vendet në zhvillim.

2.6.5 Ndikimi i kontabilitetit të kostove të plota

Mbështetësit e kontabilitetit të kostove të plota argumentojnë se pengesat që krijon ai janë në një disa jashtë logjike. Qëllimi kryesor i kontabilitetit të kostove të plota është të mos prodhojë një masë të arritshme por të nxisë debatet për sa i takon matjes dhe ‘brendësimit’ – pra llogaritjes brenda kostove të zakonshme – të kostove të tjera. Kontabiliteti i kostove të plota, argumentohet, demonstron kufizimet e kontabilitetit tradicional dhe në të njëjtën kohë thekson rëndësinë e debateve të cilat i kemi diskutuar kur kemi trajtuar kufizimet e përgjegjësive që mbajnë kontabilistët. Kontabiliteti i kostove të plota tregon se matja e performancës së biznesit duke matur kostot të cilat mund të kontabilizohen është shumë larg kufijve të aktiviteteve të biznesit.

Një pyetje në Provimin Provë kërkonte një shpjegim të rëndësisë së raportimit për mjedisin.

3 Sistemet e menaxhimit të mjedisit

Deklaratat ISO ofrojnë një kornizë për sistemet e menaxhimit të mjedisit përfshirë deklaratat e politikave, vlerësimet, funksionet dhe raportimin.

Pyetje Sistemet e kontrollit të mjedisit

Në ç’ aspekt janë elementet e sistemeve të kontrollit për sistemet e menaxhimit të mjedisit të ndryshme nga sistemet e kontrollit në sfera të tjera?

Përgjigje

Siç do ta shohim në këtë seksion, ato nuk janë fare të ndryshme. Sistemet e menaxhimit të mjedisit janë një ilustrim i mirë i mënyrës se si sistemet e kontrollit punojnë në praktikë.


SHPEJT


365

3.1 SAEM / EMAS

Skema e Auditimit dhe Eko – Menaxhimit të Bashkimit Europian (SAEM / EMAS) u adoptua në vitin 1993 si një skemë vullnetare. Theksi i saj vendoset mbi synimet dhe përmirësimet, inspektimet në ambientet e punës dhe kërkesat për dhënien e shpjegimeve dhe verifikimin. Këmbëngulja për sa i takon synimeve do të thotë që organizatat të cilat i nënshtrohen këtij sistemi nuk mund të mbështeten thjeshtë mbi monitorimin; ato duhet të përmirësojnë performancën e mjedisit të tyre.

Kërkesat për dhënien e shpjegimeve dhe verifikim shihen si thelbësore, meqenëse kompanitë duhet ta dinë se performanca e tyre do t’i nënshtrohet mbikëqyrjes nga ana e publikut ngaqë bazohet mbi të dhëna të cilat mund të auditohen me besueshmëri, për t’u bërë 'Peshku i kuq, i vogël dhe i mirë' (Elkington). Dhënia e shpjegimeve do të thotë që kompanitë duhet të adresojnë vështirësi dhe konflikte interesi me të vërtetë reale të cilat dalin në pah gjatë kohës që gjejnë baraspeshën midis dëshirës për të maksimizuar fitimet kundrejt detyrimit për të përmbushur kërkesat për dhënien e shpjegimeve. Megjithatë shumica e bizneseve i kundërshtojnë kërkesat e SAEM / EMAS dhe lobimi për këtë çështje bëri që të vepruarit në përputhje me to të mbetej vullnetar dhe jo i detyrueshëm, siç synohej fillimisht.

Adoptimi i SAEM / EMAS – ve ka qenë disi më i shtrirë në Gjermani se sa kudo tjetër në Bashkimin Europian. Megjithatë shumica e kompanive që ndienin se kërkesat e SAEM / EMAS – ve ishin të tepruara, më pas zgjodhën adoptimin e një standardi të njohur (ISO 14000) në mënyrë që t’i përgjigjeshin presioneve që kishin të bënin me performancën e tyre ambientaliste.

3.1.1 Kërkesat për regjistrimin në SAEM / EMAS

• Një politikë për mjedisin e cila përmban angazhimet përkatëse për të vepruar në përputhje me legjislacionin dhe për të arritur përmirësime të vazhdueshme të performancës për sa i takon mjedisit

• Një rishikim i çështjeve ambientaliste në vetë vendet e punës

• Një sistem i menaxhimit të mjedisit i cili bazohet mbi rishikimet e mjedisit dhe politikat ambientaliste të kompanisë

• Auditimet e mjedisit në vendet dhe ambientet e punës të paktën një herë në tre vjet

• Rezultatet e auditimit duhet të formojnë bazat për vendosjen e objektivave për sa i takon mjedisit ndërsa politikat e mjedisit duhet të rishikohen për të arritur këto objektiva

• Një deklaratë publike për mjedisin vlefshmëria e të cilës miratohet nga verifikues të akredituar të mjedisit e cila jep shpjegime të hollësishme për sa i takon politikave, sistemeve të menaxhimit dhe performancës në fusha të tilla si ndotja, mbeturinat, përdorimi i lëndëve të para, energjia, uji dhe zhurma

3.2 ISO 14000

ISO 14000 për herë të parë u publikuar në vitin 1996 ndërsa bazohej mbi standardet e mëparshme të menaxhimit të cilësisë. Ai ofron një kornizë të përgjithshme mbi të cilën bazohen disa standarde specifike (familja ISO e standardeve). ISO 14001 parashtron se një sistem i menaxhimit të mjedisit duhet të përmbajë:

• Një deklaratë për politikat e mjedisit • Një vlerësim të aspekteve të mjedisit dhe të detyrimeve ligjore dhe vullnetare • Një sistem të menaxhimit • Auditimet e brendshme dhe raportet ndaj menaxhmentit të lartë • Një deklaratë publike se është vepruar në përputhje me ISO 14001


366

Kritikat ndaj ISO 14000 pretendojnë se theksi që këto standarde vendosin mbi sistemet e menaxhimit në vend të performancës është disi jashtë vendit, dhe se këto standarde janë shumë më pak efektive për shkak se ato nuk përfshijnë verifikimet rigoroze dhe dhënien e të gjitha shpjegimeve që kërkojnë SAEM / EMAS –at.

3.3 Deklarata e politikave mbi mjedisin

Deklarata e politikave duhet të jetë baza për ndërmarrjen e veprimeve në të ardhmen. Kështu pra duhet të bazohet mbi të dhëna të besueshme, dhe të lejojë zhvillimin e synimeve specifike.

Organizatat mund të dëshirojnë të zhvillojnë deklaratat e tyre të politikave ose të adoptojnë një të tillë nga statuset publike të tilla si Parimet CERES (shikoni më poshtë) ose Statuti i IÇ – së për Zhvillim të Qëndrueshëm. Statutet e dizajnuara nga vetë kompania mund të përshtaten sipas nevojave të organizatës dhe të jenë në përputhje me misionin e organizatës edhe për fushat e sferat e tjera. Megjithatë një gjë e tillë mund të duket si shumë e përgjithshme dhe e shpëlarë për palët e jashtme, dhe në të njëjtën kohë mund të mos jetë e krahasueshme në shkallë ndërkombëtare. Adoptimi i standardeve të njohura ndërkombëtarisht do të thotë të veprohet me standarde të cilat janë përcaktuar në mënyrë objektive, dhe dhënia e ndihmës ndaj palëve të interesuara duke mundësuar krahasimin me organizata të tjera të cilat kanë adoptuar të njëjtat standarde.

Studim i Rastit

Koalicioni për Ekonomitë e Përgjegjshme për Mjedisin, CERES, krijoi Parimet CERES në vitin 1989. Parimet janë një kod i mënyrës së sjelljes ndaj mjedisit i cili duhet të mbështetet publikisht nga kompanitë si një mision kompanisë ndaj mjedisit ose si etika e kompanisë ndaj tij.

• Mbrojtja e biosferës – ka për qëllim eliminimin e lëshimit të të gjitha substancave të cilat mund të shkaktojnë dëme ndaj mjedisit, mbrojtjen e habitateve dhe mbrojtjen e bio - diversitetit

• Përdorimi me kujdes i burimeve natyrore – përdorimi me kujdes i burimeve natyrore të ri - përtërishme dhe ruajtja e burimeve natyrore jo – të ri - përtërishme më anë të përdorimit efikas dhe planifikimit të kujdesshëm

• Zvogëlimi dhe largimi i mbeturinave – eliminimi i mbeturinave sa herë që është e mundur me anë të zvogëlimit të burimeve dhe riciklimit, dhe hedhjes në vendet e caktuara për mbeturina duke ndjekur metoda të sigurta dhe të përgjegjshme

• Përdorimi me kursim i energjisë – ruajtja e energjisë, përmirësimi i efikasitetit të përdorimit të energjisë për operacionet e brendshme, dhe për prodhimin e mallrave dhe shërbimeve dhe ndërmarrja e të gjitha përpjekjeve për të përdorur burimet e sigurta e të qëndrueshme të energjisë të cilat nuk i shkaktojnë dëme mjedisit

• Zvogëlimi i rreziqeve që kanë të bëjnë me mjedisin dhe ruajtjen e shëndetit dhe sigurisë në punë me anë të teknologjive, ambienteve dhe procedurave të sigurta të operimit ndërsa nuk mungon përgatitja për raste emergjencash

• Shitja e produkteve dhe shërbimeve të sigurta – eliminimi sa herë që është e mundur i produkteve dhe shërbimeve të cilat i shkaktojnë dëme mjedisit ose që sjellin dëme ndaj shëndetit e sigurisë, bashkë me informimin e klientëve për sa i takon ndikimit të tyre mbi mjedisin

• Kthimi i mjedisit në gjendjen e mëparshme – korrigjimi i kushteve që ka shkaktuar organizata dhe të cilat kanë rezultuar në dëme ndaj mjedisit ndërsa punohet të shërohen plagët

• Informimi i publikut për sa i takon kushteve të cilat mund të vënë në rrezik shëndetin dhe sigurinë në punë si dhe mjedisin, dialogë të shpeshtë e gjithëpërfshirës


367

me komunitetet përreth dhe mos ndërmarrjen e asnjë veprimi kundër punonjësve kallëzimtarë të cilët raportojnë incidente ose kushte të rrezikshme

• Angazhimi i menaxhmentit– angazhimi për mirëqenien e mjedisit duhet të jetë një faktor gjatë zgjedhjes së drejtorëve, bordi duhet të mbahet i informuar për sa i takon çështjeve të mjedisit dhe të jetë i ndërgjegjshëm për sa i takon përgjegjësive të tij për çështjet e mjedisit

• Auditimet dhe raportet – vlerësimi vjetor i vetes për sa i takon progresit në implementimin e parimeve, ndihmën për krijimin e parimeve të gjithë - pranuara të auditimit për mjedisin – dhe mbështetja vjetore e Parimeve CERES

3.4 Rolet e menaxhmentit Cilat do qofshin standardet e adoptuara ato duhet të promovohen nga një anëtar i skuadrës së menaxhmentit të lartë në mënyrë që standardi të jetë efektiv. Ka shumë gjasa që komiteti i auditimit të përfshihet në monitorimin dhe raportimin mbi të vepruarin në favor të mjedisit. Varësisht nga madhësia e organizatës dhe ndikimi i saj mbi mjedisin e jashtëm, mund të merret në punë një menaxher i mjedisit ose një departament i menaxhimit të mjedisit.

3.5 Vlerësimi i aspekteve dhe detyrimeve të mjedisit Shumica e kompanive janë detyruar të veprojnë për çështjet që kanë të bëjnë me mjedisin për shkak të skandaleve të tilla si katastrofat e mjedisit ose vëmendja e tërhequr nga grupet e presionit. Për të zvogëluar shanset e daljes në pah të një gjëje të tillë, organizatat nuk duhet vetëm të monitorojnë performancën e tyre të brendshme, por në të njëjtën kohë duhet të përfshijnë brenda monitorimit të tyre edhe vlerësime të situatës dhe ndikimit të çështjeve të mjedisit nga palët e jashtme. Është sidomos i rëndësishëm monitorimi i:

• Çështjeve të mjedisit që sapo kanë dalë në pah • Ndryshimeve të mundshme në legjislacion • Ndryshimeve në praktikat më të mira të industrisë • Mënyrave të sjelljes së furnitorëve, klientëve, mediave dhe publikut të gjerë • Aktivitetet e agjencive të mjedisit • Aktivitetet grupeve të presionit për çështjet e mjedisit

3.6 Sistemet e menaxhimit Në Kontabiliteti për Mjedisin (Accounting for Environment) Gray dhe Bebbington renditin funksionet që duhet të mbulojnë sistemet e menaxhimit të mjedisit.

Rishikimi dhe zhvillimi i politikave të mjedisit

Rishikimi fillestar i ndikimit që kanë mbi mjedisin materialet, emetimi i gazrave dhe produktet bashkë me çështjet afariste që dalin në pah, në të njëjtën kohë zhvillimi i një politike për nevoja të vetë biznesit ose masat që sigurojnë të vepruarin me standardet e jashtme

Zhvillimi i objektivave dhe synimeve

Si me të gjitha objektiva dhe synimet e biznesit, preferohet vendosja e objektivave dhe synimeve të qarta dhe të arritshme. Iniciativa të tilla si iniciativa e Fondit të Kafshëve të Egra në Tokë të cilën e përshkruam më sipër kanë inkurajuar shprehjen e synimeve në terma sasiore pa vënë një periudhë specifike kohe p. sh. reduktimi i emisioneve të dioksidit të karbonit me X % pa dhënë një periudhë specifike kohe

Vlerësimi i ciklit të jetës

Një gjë e tillë ka për qëllim të identifikojë të gjitha bashkëveprimet midis një produkti dhe mjedisit të tij gjatë gjithë gjatësisë së jetës së produktit, përfshirë përdorimin e energjisë dhe materialeve dhe ato që lëshon produkti në mjedis.

• Lëndët e para të përdorura duhet të ndiqen deri në biosferë ndërsa kompania është e ndërgjegjshme për ndikimin e tyre mbi habitat, balancën e gazrave, energjinë e përdorur gjatë nxjerrjes dhe transportit si dhe energjinë e përdorur për të prodhuar veglat e


368

nxjerrjes

• Për fazat e ndërmjetme, emisionet, derdhjet dhe bashkë - produktet

• Në fazën e blerjes prej konsumatorëve, ndikimi i prodhimit dhe hedhjes së paketimit, transportit deri tek dyqanet dhe së fundi ndikimet e konsumatorëve të cilët përdorin dhe hedhin produktin

Krijimi dhe vënia në funksion e sistemeve të menaxhimit të mjedisit

Karakteristikat kryesore të sistemeve të menaxhimit të mjedisit (si me sistemet e tjera të menaxhimit) përfshirë sistemet për informacione, për buxhetim, për parashikime dhe sistemet e kontabilitetit menaxherial, strukturat e përgjegjësive, themelimi i një kulture ambientaliste, mbajtja parasysh e ndikimit mbi burimet njerëzore e çështjeve të tilla si arsimimi dhe vlerësimi i performancës

Të vepruarit në përputhje me ligjet

Sigurimi i faktit se janë përmbushur kërkesat aktuale ligjore dhe qenia i azhurnuar ndikimet praktike të ndryshimeve të mundshme në legjislacion

Vlerësimi i ndikimit mbi mjedisin

Një rishikim i rregullt i ndërveprimeve me mjedisin, shkalla e ndikimit dhe një analizë PKRM / SVVOT, në të njëjtën kohë ndikimi i investimeve të mëdha të parashikuara për të ardhmen

Zbatimet e eko - etiketave

Eko – etiketimi i lejon organizatave të identifikojnë publikisht produktet dhe shërbimet të cilat përmbushin standardet më të larta të mjedisit. Që një produkti t’i jepet një eko – etiketë, produkti në fjalë do të duhet të jetë rezultat i një sistemi të besueshëm të menaxhimit të cilësisë

Minimizimi i mbeturinave

Fakti nëse mbeturinat mund të minimizohen (ose edhe më mirë të eliminohen), mundësia e riciklimit ose e shitjes së mbeturinave

Programet e parandalimit të ndotjes

Duhet të vendoset se çfarë po synohet

Hulumtimi, zhvillimi dhe investimi në teknologji më të pastra

Në ç’ mënyrë mund të inkorporohen karakteristika të dobishme në zhvillimin e produkteve, suke pasur parasysh faktin që zhvillimi i produkteve mund të marrë disa vite, ndërsa opinionet dhe kërkesat ligjore mund të ndryshojnë gjatë kësaj periudhe. Karakteristika të dëshirueshme mund të jenë përdorimi minimal i burimeve, mbajtja në kufij minimalë e emisioneve të gazrave, e mbeturinave, e paketimit dhe transportit, riciklimi, dhe jeta më e gjatë e produkteve

Performanca për sa i takon mjedisit dhe çështjet e raportimit

Mbajtja parasysh e përfitimeve dhe kostove të raportimit, mënyrës se si duhet të raportohet dhe se çfarë duhet të përfshihet në to (politikat, planet, të dhënat financiare, aktivitetet e ndërmarra, qëndrueshmëria)

3.7 Raportimi për mjedisin

Siç mund të parashikohet argumentet në favor të raportimit për çështje ambientaliste janë të ngjashme me ato për raportimin për aspekte t tjera të kontrolleve të brendshme, , përfshirë ndjekjen e parimeve të transparencës dhe qenies i hapur, shpjegimin e çështjeve përkatëse ndaj investuesve dhe palëve të tjera të interesuara dhe në përgjithësi paraqitja e një vlerësimi të balancuar dhe të kuptueshëm të pozicionit dhe prospekteve të kompanisë.


369

4 Auditimet sociale dhe të mjedisit

Auditimet sociale dhe të mjedisit janë krijuar për të konstatuar faktin nëse organizata është duke vepruar në përputhje me kodet e praktikave më të mira ose me udhëzimet e brendshme, dhe nëse është duke përmbushur kërkesat më të gjera të qenies një qytetar i mirë korporatë.

4.1 Auditimet sociale

Procesi i kontrollit të faktit nëse një organizata ka arritur synimet e vendosura është diçka që i takon një auditimi social të kryer për një kompani. Auditimet sociale mund të mbulojnë përdorimin e qëndrueshëm të burimeve, të vepruarin në përputhje me standardet e shëndetit dhe sigurisë në punë, kushtet e punës (mos – shfrytëzimi i papërshtatshëm i punës) dhe mundësitë e barabarta.

Auditimet e përgjithshme sociale do të përfshijnë:

• Themelimin e faktit nëse organizata ka një arsye për t’u angazhuar në aktivitete për përmbushjen e përgjegjësive sociale

• Identifikimi i faktit se të gjitha programet aktuale të mjedisit janë në harmoni me misionin e kompanisë

• Vlerësimi i objektivave dhe përparësive që kanë të bëjnë me këto programe

• Vlerësimi i përfshirjes së kompanisë në programe të tilla në të kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen

Fakti nëse do të përdoret apo jo një auditim social varet nga niveli i përfshirjes së përgjegjësisë sociale si pjesë e filozofisë së korporatës. Duhet të arrihet edhe ndërgjegjësimi kulturor brenda organizatës në mënyrë që të mund të implementohen politikat sociale, të kërkuara nga Bordi dhe personeli mbështetës.

4.1.1 Auditimet sociale specifike

Auditimet sociale specifike janë ato të cilat mund të mbulojnë pasojat e një vendimi të madh, për shembull kosto të tilla si kostot e papunësisë dhe pagesat indirekte për largim nga puna në rastet kur mbyllet një fabrikë e madhe prodhimi.

Studim i Rastit

Në vitin 1980 Këshilli Bashkiak i Qytetit të Sheffield – it u përpoq të vlerësonte vëllimin dhe cilësinë e punësimit direkt dhe indirekte që dilte në pah nga aktivitetet e këshillit. Fushat kryesore që u ekzaminuan nga auditimi ishin:

• Shpenzimet e këshillit dhe financimi i tyre • Prirjet e punësimit në Sheffield dhe kontributi i këshillit • Totali i numrit të punëve që mbështeten nga shpenzimet e këshillit dhe që janë të

gjeneruara nga punonjësit • Efektet e vënies në punë të kapitalit dhe shpenzimet e të hyrave për sigurimin e

strehimit • Si janë pagat dhe kushtet në krahasim me punonjësit e tjerë • Ndikimi tarifave dhe shpenzimeve mbi nivelet e punësimit lokal • Ndikimi i privatizimit të shërbimeve të këshillit • Krahasimi i politikave të Sheffield – it kundrejt efekteve të Këshillit të Dudley – it të cilat

janë të ndryshme

SHPEJT


370

4.1.2 Auditimet e jashtme sociale

Një lloj tjetër i auditimeve sociale janë ato që kryhen nga një organizëm i jashtëm me ose pa bashkëpunimin e organizatës. Këto lloje të auditimit mund të mbulojnë, për shembull përfshirjen në fusha të diskutueshme, të tilla si testimi i produkteve mbi kafshët, marketingun agresiv, punësimin e njerëzve me paga pa - arsyeshmërisht të ulëta në vendet e huaja dhe investimet në vendet e qeverisura nga regjime tiranike. Fusha më pozitive të cilat mund të mbulohen këtë rast përfshijnë demokracitë industriale, mundësitë e barabarta, përfshirjen e komunitetit dhe dhënien e shpjegimeve për sa i takon informacioneve.

4.2 Auditimet e mjedisit

Një auditim i mjedisit është një vlerësim sistematik, i dokumentuar, periodik dhe objektiv i mënyrës se sa mirë është duke performuar një entitet, menaxhmenti dhe pajisjet e saj, me qëllimin kryesor mbrojtjen e mjedisit duke lehtësuar kontrollin e menaxhmentit mbi praktikat e mjedisit dhe vlerësimit të të vepruarit në përputhje me politikat dhe rregulloret e jashtme të entitetit.

Auditim i mjedisit përdoret në të njëjtën kohë për auditimin e vërtetësisë dhe sinqeritetit të një raporti të mjedisit dhe jo të vetë organizatës; dhe e njëjta gjë ia vlen edhe për auditimet sociale.

Një auditim i mjedisit mund të ndërmerret si pjesë e përftimit ose ruajtjes së standardeve ISO 14001 nga BSN / BSI – ja.

Në praktikë auditimi i mjedisit mund të mbulojë disa fusha të ndryshme, dhe disa nga shembujt më poshtë shkojnë përtej asaj që keni parë në studimet tuaja të mëhershme të auditimit. Fillimisht duhet të përcaktohet objekti i secilit auditim dhe një gjë e tillë do të varet nga secila organizatë individuale. Shpesh auditimi do të jetë një rishikim i përgjithshëm i politikave të mjedisit të organizatës. Në raste të tjera auditimi do të fokusohet mbi aspekte specifike të performancës, të cilat kanë të bëjnë me mjedisin (energjia ose largimi i mbeturinave) ose vendet, ambientet, aktivitetet ose proceset e veçanta.

Megjithatë, ka edhe disa aspekte të qasjes ndaj auditimit të mjedisit të cilat ia vlen t'i përmendim.

(a) Vlerësimet e ndikimit mbi mjedisin (VNM / EIA - të ) kërkohen, sipas direktivave të Bashkimit Europian, për të gjitha projektet kryesore të cilat kërkojnë leje nga Komisioni Europian, dhe të cilat kanë një efekt material mbi mjedisin. Procesi i VNM / EIA – ve mund të inkorporohet në strategjinë e auditimit mbi mjedisin.

(b) Studimet mbi mjedisin janë një mënyrë e mirë e të filluarit të një procesi auditimi, duke shqyrtuar fillimisht organizatën si një e tërë nga pikëpamja e mjedisit. Një gjë e tillë ndihmon që të identifikohen fushat të cilat duhet të zhvillohen më tej, problemet, dëmet e mundshme e kështu me radhë.

(c) Analizat SËOT [FDMK] mbi mjedisin. Analiza FDMK / SWOT (nga anglishtja 'strengths - fuqitë, weaknesses - dobësitë, opportunities – mundësitë, threats – kërcënimet' )është duke u përdorur si një strategji e dobishme edhe për auditimin mbi mjedisin. Kjo analizë mund të bëhet më vonë gjatë procesit, vetëm pasi organizata të jetë kontrolluar hollësisht.

(d) Menaxhimi i Cilësisë së Mjedisit (EQM0). Një gjë e tillë shihet si pjesë e TQM (Menaxhimi i Cilësisë së Plotë - Total Quality Management) dhe duhet të jetë pjesë e sistemit të menaxhimit të mjedisit. Një strategji e tillë është adoptuar prej kompanive të tilla si IBM, Dow Chemicals dhe prej Indeksit për Mjedisin Rhone - Poulenc i cili ka tregues për nivelet e ujit, ajrit dhe të produkteve të tjera që janë mbeturina.

Term kyç


371

(e) Eko - auditimet. Komisioni Europian [ECO] ka adoptuar një propozim mbi themelimin e rregulloreve për një skemë të bërjes së auditimeve mbi mjedisin në mënyrë vullnetare prej vetë komunitetit, e cila njëkohësisht njihet si skema e eko - auditimeve. Skema ka për qëllim promovimin e përmirësimeve në performancën e kompanive në lidhje me mjedisin dhe ofrimin e informacioneve rreth këtyre përmirësimeve ndaj publikut. Pasi regjistrohet, kompania do të duhet të përmbushë disa detyrime të përhershme që kanë të bëjnë me dhënien e shpjegimeve dhe auditimeve.

(f) Eko - etiketat. Kjo skemë u zhvillua për herë të parë në Gjermani, si një skemë vullnetare e cila tregon ato produkte të Komisionit Europian të cilat përmbushin standardet më të larta që kanë të bëjnë me mjedisin, me shumë mundësi si rezultat i drejtpërdrejtë i një sistemi të Menaxhimit të Cilësisë në Europë (European Quality Management). Sugjerohet që eko - auditimet duhet të bëhen para dhënies së një eko - etikete.

(g) BS 7750 Sistemet e Menaxhimit të Mjedisit. BS 7750 ka gjithashtu lidhje me eko - auditimet dhe me eko - etiketat dhe me standardin e Institutit të Standardeve të Mbretërisë së Bashkuar BS 5750. Arritja e BS 7750 ka shumë gjasa të jetë një hap i parë në procesin e eko - auditimeve.

(h) Auditimet e furnitorëve, janë auditime të cilat bëhen për t’u siguruar se mallrat dhe shërbimet e blera nga një organizatë përmbushin standardet e zbatuara nga vetë ajo organizatë.

4.2.1 Çështjet për të cilat do t’ia dijë auditori

(a) Bordi dhe menaxhmenti e kuptojnë mirë ndikimin e aktiviteteve të tyre mbi mjedisin dhe legjislacionin përkatëse të aktiviteteve të organizatës në fusha të tilla si ndërtesat, transporti, produktet, paketimi dhe mbeturinat

(b) Adoptimi dhe komunikimi i politikave dhe procedurave të duhura e të përshtatshme për të bërë të sigurt të vepruarin në përputhje me standardet dhe ligjet përkatëse

(c) Adoptimi i sistemeve të duhura për informacionet e mjedisit

(d) Adoptimi dhe rishikimi i progresit kundrejt synimeve që mund të shprehen me terma monetare

(e) Vlerësimi i faktit nëse është bërë progres nga ana ekonomike dhe nëse një gjë e tillë është bërë me efikasitet

(f) Implementimi i rekomandimeve të mëparshme për përmirësimet e proceseve ose sistemeve

(g) Raportimi i vërtetë, i sinqertë dhe i plotë i aktiviteteve që kanë të bëjnë me mjedisin

4.2.2 Auditimi i politikave të mjedisit

Auditimi i përshtatshmërisë së politikave të mjedisit të organizatës, dhe të vepruarit në përputhje me është pikërisht zemra e auditimeve të brendshme të mjedisit.

(a) Rishikimi i evidencave të mënyrës se si organizata bashkëvepron me mjedisin

(b) Përftimi i një kopjeje të politikave të organizatës për mjedisin

(c) Vlerësoni faktin nëse ka mundësi që politika të arrijë objektivat përkatëse:

(i) Të përmbushë kërkesat ligjore (ii) Të përmbushë standardet e mjedisit (iii) Përmbushë kriteret për klientët ose furnitorët

(d) Testimi i mënyrës së implementimit dhe të vepruarit në përputhje me politikën me anë të :


372

(i) Diskutimeve (ii) Vëzhgimeve (iii) Testeve ‘Hap – pas – hapi’ sa herë që është e mundur


373


• Gjithmonë e më tepër njerëzit shqetësohen për marrëdhënien e bizneseve me mjedisin natyror. Bizneset mund të pësojnë kosto të mëdha dhe mund të humbasin reputacionin nëse në këtë fushë dalin probleme.

• Qëndrueshmëria do të thotë kufizimi i përdorimit të burimeve vetëm me ato që do të zëvendësohen.

• Iniciativa e Raportimit Global ofron një kornizë për një përpilimin e një raporti mbi qëndrueshmërinë.

• Kontabiliteti i kostove të plota është një metodë sipas të cilës kontabilizohen të gjitha kostot përkatëse të aktiviteteve përfshirë jashtësitë

• Deklaratat ISO ofrojnë një kornizë për sistemet e menaxhimit të mjedisit përfshirë deklaratat e politikave, vlerësimet, funksionet dhe raportimin

• Auditimet sociale dhe të mjedisit janë krijuar për të konstatuar faktin nëse organizata është duke vepruar në përputhje me kodet e praktikave më të mira ose me udhëzimet e brendshme, dhe nëse është duke përmbushur kërkesat më të gjera të qenies një qytetar i mirë korporatë


374

Pyetje rrufe 1 Plotësoni hapësirat e zbrazëta.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . është efekti që kanë aktivitetet e një biznesi mbi mjedisin përfshirë burimet e vetë mjedisit dhe emetimin e ndotjeve.

2 Çfarë është qëndrueshmëria për sa i takon aktiviteteve të një kompanie?

3 Jepni tre shembuj të treguesve të mjedisit që përmenden në Iniciativën e Raportimit Global.

4 Çfarë është kontabiliteti i kostove të plota?

5 Cilat janë elementet kryesore të një sistemi të menaxhimit të mjedisit sipas ISO 14001?

6 Çfarë është eko - etiketimi?

A Një tregues se një produkt përmbush standardet më të larta të mjedisit

B Gjykimi i organizatës si një e tërë nga perspektiva e mjedisit

C Një kërkesë për të gjitha projektet e mëdha të cilat kanë nevojë për leje për planifikim dhe që kanë një efekt material mbi mjedisin

D Një skemë vullnetare e auditimit të mjedisit nga komuniteti

7 Sipas cilave kritere ka gjasa që një auditor të testojë politikat e mjedisit të një organizate?

8 Në kohën kur një organizatë është suke zhvilluar strategjinë e auditimit të mjedisit, gjëja e parë që duhet të bëjë është kryerja e analize PDKM / SVVOT.

E saktë

E gabuar


375

Përgjigjet e pyetjeve rrufe 1 Gjurma mbi mjedisin

2 Qëndrueshmëria ka të bëjë me zhvillimin e strategjive në mënyrë që organizata të përdorë burimet vetëm me një normë që i lejon atyre [burimeve] të rinovohen (në mënyrë që të bëhet e sigurt se ato do të jenë në dispozicion të kompanisë). Në të njëjtën kohë emetimet e mbeturinave kufizohen me ato nivele të cilat nuk tejkalojnë aftësitë e mjedisit për të absorbuar ato.

3 Tre nga:

• Materialet • Energjia • Uji • Bio - diversiteti • Emetimet e gazrave, lëngjeve dhe mbeturinave • Furnitorët • Produktet dhe shërbimet • Të vepruarit në përputhje me standardet • Transporti • Të përgjithshme

4 Kontabiliteti i kostove të plota është të paktën një sistem i cili lejon numrat aktualë të kontabilitetit dhe ekonomikë të përfshijnë të gjitha kostot dhe përfitimet e mundshme dhe aktuale në ekuacionin e kontabilitetit përfshirë jashtësitë e mjedisit (dhe mbase dhe ato sociale) në mënyrë që çmimet të përcaktohen në mënyrën e duhur.

5 • Një deklaratë për politikat e mjedisit • Një vlerësim të aspekteve të mjedisit dhe të detyrimeve ligjore dhe vullnetare • Një sistem të menaxhimit • Auditimet e brendshme dhe raportet ndaj menaxhmentit të lartë • Një deklaratë publike se është vepruar në përputhje me ISO 140016

6 A Një tregues se një produkt përmbush standardet më të larta të mjedisit B Është një studim i mjedisit. C Është një vlerësimi i ndikimit mbi mjedisin. D Është një eko - auditim.

7 • Të përmbushë kërkesat ligjore • Të përmbushë standardet e mjedisit • Përmbushë kriteret për klientët ose furnitorët

8 E gabuar. Analiza PDKM / SVVOT duhet të kryhet më vonë gjatë procesit në kohën kur vihen në dispozicion evidencat për sa i takon gjurmës së organizatës mbi mjedisin.


Numri Pikët Koha

P 12 25 45 minuta

Mësoni formulën

E rëndësishme


376

Banka e pyetjeve


377

1 Skemat e shpërblimeve 45 minuta Sugjerohet se skemat optimale të shpërblimeve për menaxherët e qendrave të fitimeve ofrojnë shpërblime të mëdha për arritjen e synimeve sfiduese për çështjet mbi të cilat ka ndikim menaxhmenti në fjalë. Këto skema balancojnë presionet afat - shkurtra me nxitjet për të ruajtur fokusin afat – gjatë dhe për t’i mbrojtur menaxherët nga efektet shkatërruese të faktorëve mbi të cilët nuk kanë kontroll.

Në të njëjtën kohë sugjerohet se skemat e shpërblimeve kanë karakteristika shtesë me efekte të ndryshme motivimi.

Më poshtë jepen karakteristikat e mundshme të skemave të shpërblimeve.

• Kufizimi i nivelit të performancës sipas të cilës shpërblimet lidhen me rezultatet, sidomos për sa i takon mos - marrjes parasysh të humbjeve dhe kufizimit të pagesave maksimale

• Lidhja e pagesave që shërbejnë si stimul, krejtësisht ose pjesërisht me fitimet e organizatës si një e tërë

Kërkohet

(a) (i) Shpjegoni arsyet se pse skemat e shpërblimeve mund të përfshijnë këto karakteristika.

(ii) Diskutoni përparësitë dhe pengesat që shkakton përfshirja e këtyre karakteristikave në skemat e shpërblimeve. (16 pikë)

Skemat e shpërblimeve normalisht krijohen për të motivuar punonjësit me kohë të plotë të cilët nuk kanë vende të tjera të punësimit dhe që varen krejtësisht nga organizata për sa i takon të ardhurave të tyre. Punonjësit me kohë të pjesshme dhe ato që janë të punësuar përkohësisht mund të mos përfshihen.

(b) Përshkruani dhe jepni këshilla për sa i takon rezultateve të mundshme të skemave të shpërblimeve të cilat krijohen për të motivuar drejtorët jo – ekzekutivë të cilët shërbejnë me orar të shkurtër [me kohë të pjesshme], të cilët kompensohen me pagesa sipas kontratave për një numër të caktuar vitesh dhe të cilëve iu kërkohet sipas kodeve të qeverisjes së korporatës të ruajnë pavarësinë. (9 pikë)

(Totali = 25 pikë)

2 Kërkesat për qeverisjen e korporatës 45 minuta

Nxirrni në pah ndryshimet midis Aktit të Sarbanes-Oxley të vitit 2002 me parimet e qeverisja e korporatës të Organizatës për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik dhe raportit të Rrjetit Ndërkombëtar të Qeverisjes së Korporatës për sa i takon qeverisjes së korporatës.

3 Vlerësimi i Bordit 45 minuta Kodi i Kombinuar për Qeverisjen e korporatës rekomandon se 'bordi duhet të ndërmarrë një vlerësim vjetor zyrtar dhe rigoroz të vetë performancës së tij dhe atë të komiteteve dhe drejtorëve individualë'.

Kërkohet

Shkruani një raport për Bordin e Drejtorëve të një kompanie publike me përgjegjësi të kufizuar e cila dëshiron të azhurnojë sistemin e vet të vlerësimit të Bordit. Raporti juaj duhet të rekomandojë sferat e performancës së bordit dhe drejtorëve individuale të cilat duhet të vlerësohen bashkë me masat që mund të përdoren për të bërë një vlerësim të tillë.


378

4 Kontrollet në kompaninë e re 45 minuta

Një autoritet i madh i qeverisjes lokale në Mbretërinë e Bashkuar ka vendosur të ftojë tender konkurrues për të gjitha kërkesat e tij të brendshme për kompjuterë. Menaxherët aktualë të Departamentit të Shërbimeve Kompjuterike të autoritetit kanë vendosur që ata duan të konkurrojnë për ta marrë këtë punë dhe nëse do të jenë të suksesshëm, të formojnë një kompani, e cila do të përftojë pasuritë ekzistuese dhe që do të kryejë punën për autoritetin e qeverisjes lokale dhe klientë të tjerë.

Ata mendojnë se puna që kryejnë aktualisht për autoritetin e tyre të qeverisjes lokale është shumë më e avancuar se sa ajo e kryer nga autoritetet e qeverisjes lokale të qyteteve fqinjë. Ata mendojnë se pasja e një vëllimi më të madh të punëve do t’i lejojë të shpërblejnë më mirë personelin e tyre, i cili është shumë i aftë por që ende paguhet me pagat e ulëta të sektorit publik.

Një grup nga biznesmenët lokalë dhe investuesit potencialë e kanë diskutuar këtë çështje me Drejtorin e Departamentit të Shërbimeve Kompjuterike, i cili do të udhëheqë blerjen e propozuar nga menaxhmenti (BPM). Ata janë shumë të impresionuar nga kompetenca teknike e personelit dhe perspektiva e marrjes së punëve të tjera.

Megjithatë, ata shprehin edhe rezervat e tyre për sa i takon faktit se stafi nuk ka asnjë eksperiencë tjetër përveç asaj me teknologjitë informative, pra nuk kanë eksperiencë në sektorin komercial. Edhe eksperienca e tyre me buxhetimin është e kufizuar. Autoriteti i qeverisjes lokale nuk e ndan më tej buxhetin e vet për Departamentin e Shërbimeve Kompjuterike. Ai e menaxhon këtë departament si një qendër e kostove dhe përfton raporte të shpenzimeve kundrejt buxhetit çdo tre muaj.

Investuesit ju kanë angazhuar ju si këshilltarë për të dhënë këshilla për sa i takon aspekteve të caktuara të propozimeve.

Kërkohet

Shkruani një raport për investuesit. Ky raport duhet të:

(a) Rekomandojë formën dhe nivelin e detajeve të kontrollit të kërkuar buxhetor në kompaninë e re. . (10 pikë)

(b) Rekomandojë strukturën dhe kontrollet zyrtare që duhet të kërkohen në nivel të Bordit në kompaninë e re. (15 pikë)

(Totali = 25 pikë)

5 Roli i auditimit të brendshëm 35 minuta

Ju jeni caktuar menaxher i auditimi i brendshëm në një organizatë të madhe dhe iu është kërkuar të krijoni një departament sipas nevojave.

Kërkohet

Shkruani një raport për bordin në të cilin të qartësoni rolin e auditimit të brendshëm në lidhje me auditimin e jashtëm dhe sistemet kontabël. Në raportin tuaj, ju duhet të:

(a) Krahasoni shkurtimisht rolin e auditimit të jashtëm me atë të auditimit të brendshëm.

(b) Përshkruani hapat që duhet të ndërmerren nga auditorët e jashtëm në mënyrë që ata të jenë të aftë të mbështeten mbi punën specifike të kryer nga auditimi i brendshëm.

(c) Diskutoni faktin nëse ekzistenca e një funksioni të auditimit të brendshëm e bën më të thjeshtë punën e auditorëve të jashtëm.


379

6 Rreziqet 45 minuta

Në kohën kur një organizatë ndërmerr një projekt të madh investimi, ajo merr mbi vete rrezikun e projektit. Rreziku në një projekt është rrjedhojë e burimeve të ndryshme dhe përfshin:

(i) Rreziqet specifike për projektin (ii) Rrezikun e konkurrencës

(iii) Rreziqet specifike për industrinë (iv) Rrezikun e tregut

Kërkohet

(a) Përshkruani se çfarë nënkupton secili nga këto lloje të rreziqeve.

Rreziqet më të rëndësishme me të cilat përballohen të gjitha bizneset janë si më poshtë:

(i) Rreziku i tregtimit (ii) Rreziqet kulturore, të vendit dhe politike (iii) Rreziku i valutës (iv) Rreziku i normës së interesit (v) Rreziku teknologjik

Kërkohet

(b) Përshkruani se çfarë nënkuptohet me secilin prej këtyre llojeve të rreziqeve.

(c) Shpjegoni mënyrën se si parimet e mëposhtme që parashtrohen në kodet e qeverisjes së korporatës ndihmojnë në menaxhimin e rreziqeve me të cilat përballohen përditë.

7 Grupi Pacifik 45 minuta

Grupi Pacifik sh. p. k. (kompani publike) publikon një revistë të përmuajshme ‘Të Zbulojmë Detin’. Përafërsisht 70% e të hyrave nga shitja të revistës përftohen nga reklamat e dhëna në të, pjesa tjetër prej të hyrave nga abonimi dhe shitjet e revistës nëpër librari.

Reklamat individuale, të cilat mund të zënë një të katërtën, gjysmën dhe të tërë faqen kushtojnë € €750, € 1,250 dhe € 2,000, përkatësisht. Zbritjet prej 10% deri në 25% i jepen reklamave që përsëriten dhe klientëve të cilët vendosin shumë reklama.

Menaxhmenti i Grupit Pacifik ka identifikuar rreziqet e mëposhtme që kanë të bëjnë me të hyrat e tij nga shitja e reklamave:

(i) Humbja e të hyrave si rrjedhojë e faktit se kompania nuk arrin të investojë në zhvillime të tilla teknologjike të cilat bëjnë që reklamat të paraqiten në të njëjtin nivel si ai i konkurrentëve (publikime të tilla si ‘Thellësia e Detit’);

(ii) Për shkak se departamenti i financave ka vendosur kufij të papërshtatshëm, biznesi pranohet vetën nga një pjesë e vogël e klientëve që japin reklama, të cilët konkurrentët nuk i bëjnë shitje me kredi;

(iii) Reklamat e botuara ka mundësi të mos faturohen si rrjedhojë e shkëputjeve në komunikimet midis departamenteve që merren me botimin dhe departamentit të faturimit;

(iv) Reklamat individuale nuk faturohen për pagesat e dakorduara – zakonisht si rrjedhojë e gabimeve me ata që japin reklamat. Veçanërisht, departamenti që merret me botimet nuk e lajmëron departamentin e faturimit për sa i takon marrëveshjeve reciproke për çmime, ndërsa klientët që japin reklama i ofrojnë Grupit Pacifik forma të tjera të reklamimit (të tilla si shiritat me banderolat me reklama në internet).

(v) Reklamuesit individualë nuk pranojnë të paguajnë nëse cilësia e reklamës së tyre nuk është e kënaqshme;


380

(vi) Paratë e gatshme të arkëtuara në tryezën e informacionit, të cilat janë domethënëse si shuma monetare, mund të mos i kalohen arkëtarëve, ose mund të përvetësohen e të vidhen;

(vii) Rreziku i gabimeve që vijnë si rrjedhojë e qasjes së papërshtatshme ndaj sistemeve të botimit dhe të faturimit;

(viii) Rreziku që sistemet e botimit dhe të faturimit të mos jenë në dispozicion për përdorim;

(ix) Transferi i kompjuterizuar i informacioneve kontabël nga sistemi i faturimit deri në librat e llogarive ose dhe librin kryesor mund të mos jetë i plotë ose të jetë i gabuar;

(x) Rreziku që Grupi Pacifik të paditet për reklama të cilat nuk përmbushin Kodin e Autoritetit Standardeve për Reklama.

Rreziqet duhet të kontrollohen, si të pa – pranueshme, nëse ata përmbushin çdonjërën nga kriteret e mëposhtme:

(1) Efekti i rrezikut mund të shprehet me terma sasiore dhe është më pak se sa € 5,000; (2) Rreziku reduktohet me anë të një strategjie efektive të rrezikut p. sh. me anë të

sigurimit; (3) Rreziku ka shumë gjasa të jetë i ulët ose efektet e tij të mos jenë domethënëse.

Ato rreziqe që mund të mos eliminohen dhe të cilat quhen ‘rreziqet që mund të dalin në pah’, do të duhet të mbahen parasysh edhe më tej dhe të menaxhohen në mënyrë aktive.

Kërkohet

(a) Për secilin prej rreziqeve të identifikuara më sipër nga menaxhmenti, vlerësoni me një arsye, faktin nëse duhet të konsiderohen si ‘rreziqe që mund të dalin në pah’. (17 pikë)

(b) Përshkruani kontrollet e duhura të brendshme me anë të të cilave mund të menaxhohen të paktën KATËR nga rreziqet e identifikuara që mund të dalin në pah sipas pikës (a). (8 pikë)

(Totali = 25 pikë)

8 Linjat ajrore Kaltërina 45 minuta

Kaltërina, një kompani me përgjegjësi të kufizuar, u inkorporua në Prishtinë në datën 1 Prill 20X6. Në Maj, kompania filloi të ushtronte të drejtën e vet ekskluzive të garantuar nga qeveria në Shqiptare për të fluturuar dy herë në javë midis Tiranës, kryeqyteti i Shqipërisë dhe Prishtinës, kryeqyteti i Kosovës.

Ky shërbim u reklamua si 'efikas dhe në kohë’ në revistat e gazetat kombëtare. Koha e udhëtimit midis Prishtinës dhe Shqipërisë pritet të shkurtohet edhe më tepër, gjë që me mundësi të madhe do të inkurajojnë turizmin në Shqipëri dhe mundësitë e zhvillimit të biznesit në Prishtinë.

Kaltërina fluturon një aeroplan 35 vjet të vjetër, i cili është riparuar dhe merret me qira nga një kompani ajrore ndërsa është regjistruar me Administratën Shqiptare të Aviacionit. Administrata Shqiptare e Aviacionit kërkon që motorët të kolaudohen një herë në dy vjet. Kolaudimi i motorëve pritet të zgjasë me javë të tëra gjatë të cilave aeroplani nuk mund të fluturojë.

Aeroplani është konfiguruar në mënyrë të tillë që të bartë 15 pasagjerë të klasit të parë, 50 pasagjerë të klasit të biznesit dhe 76 pasagjerë të klasit ekonomik. Aeroplani ka një hapësirë të madhe për produktet e shumta agri – kulturore të Tiranës (p. sh. bamjet, mashurkat, sardelet) dhe për mallra të tjera të përgjithshme.

Gjysëm ore udhëtim ofron një film të shkurtër, një copë kek, pije të ftohta dhe të nxehta dhe shoping pa tatime. Të gjitha ushqimet prodhohen në Prishtinë sipas një kontrate me një restorant për aeroporte. Pasagjerët inkurajohen të mbushin një pyetësor të 'cilësisë së fluturimit' e cila përfshihet në fletë – palosjet për reklama ose katalogët për dyqanin pa tatime.


381

Përgjigjet tregojnë se pasagjerët janë shumë të pakënaqur me cilësinë e ushqimit të ofruar – sidomos kur fluturojnë nga Tirana në Prishtinë,

Kaltërina ka punësuar 10 stjuardesa që punojnë me kohë të plotë të cilat janë trajtuar për të shërbyer për fusha të ndryshme përfshirë sigurinë e pasagjerëve në raste të aksidenteve dhe sëmundjeve. Personeli i fluturimit (kapiteni dhe bashkë - pilotët) merren në punë me anë të një kontrate me linjën ajrore nga e cila merret me qira aeroplani. Në fund të secilit fluturim kapiteni plotëson një fletë – paraqitje në punë duke dhënë detaje për sa i takon personelit dhe kohës së shpenzuar në fluturim.

Shitjet e biletave bëhen nga vetë Kaltërina dhe agjencitë e udhëtimeve në Kosovë dhe Shqipëri. Ka shumë raste kur për Klasin Ekonomik priten dy bileta për të njëjtin vend. Klientët që kanë biletën e dytë zakonisht akomodohen në Klasin e Biznesit meqenëse ky klas është shumë më pak i kërkuar, dhe ose madje edhe në Klasin e Parë. Çmimet e biletave për secilin klas varen nga shumë faktorë, për shembull prej faktit nëse biletat mund të kthehen apo jo, nëse mund t’i jepen një udhëtari tjetër apo jo, nëse janë vetëm vajte apo vajtje – ardhje, nëse fluturimi është gjatë javës apo gjatë fundjavës, sigurisht dhe koha e rezervimit.

Mbulesa e sigurimit të Kaltërinës përfshin detyrimet për pasagjerët, sigurimin e transportit dhe bagazheve dhe për kompensimet përkatëse. Premitë për sigurimin e pasagjerëve përcaktohen në varësi të kilometrave që ka udhëtuar secili udhëtar.

Kërkohet

(a) Identifikoni dhe shpjegoni rreziqet e biznesit me të cilat përballohet Kaltërina. (12 pikë)

(b) Rekomandoni mënyrën se si mund të menaxhohen dhe mbahen në një nivel të pranueshëm nga Kaltërina rreziqet e identifikuara në (a). (13 pikë)

Shënim: Duhet të supozoni se është 5 Dhjetor 20X6. (Totali = 25 pikë)

9 Qeverisja dhe kontrollet 45 minuta

Çështjet e qeverisjes së korporatës fillimisht ngritën krye nga fundi i viteve 1980 dhe fillimi i viteve 1990, ndërsa nxorën në pah kërkesat që kompanitë, aksionet e të cilave shiten në bursat dhe tregjet kryesore të krijonin dhe vinin në funksion një sistem të qeverisjes së korporatës.

Kërkohet

(a) Diskutoni çështjet kryesore që ka nxjerrë në pah kërkesa për krijimin e sistemeve të qeverisjes së korporatës në kompanitë e mëdha publike. (10 pikë)

Një kompani publike në Mbretërinë e Bashkuar është e regjistruar në Bursën e Këmbimit të Aksioneve dhe të Letrave me Vlerë të Londrës dhe aksionet e saj tregtohen në të. Kompania ka një zyrë të vogël të përgjithshme, përfshirë një Kryetar jo – ekzekutiv të bordit, një Kryeshef ekzekutiv dhe një drejtor financiar. Këto janë tre divizionet kryesore afariste dhe secila kryesohet nga një anëtar i bordit, dhe ndërsa secili divizion afarist përbëhet nga disa njësi operative (filiale). Struktura e menaxhmentit është shumë e decentralizuar dhe shumica e vendimeve operative dhe për mënyrën e shpenzimit të fondeve merren në nivel njësie operative. Kompania ushtron veprimtarinë kudo në Europë. Bordi përbëhet nga pesë drejtorë ekzekutivë, një Kryetar jo – ekzekutivë dhe pesë drejtorë jo - ekzekutivë. Nuk departament të auditimit të brendshëm.

Bordit i kërkohet që në raportin e tij të japë një deklaratë dhe t’i referohet efektivitetit të kontrolleve të brendshme.

Kërkohet

(b) Shpjegoni se çfarë duhet të bëjë bordi para se të arrijë në pozicionin e duhur për të dhënë një deklaratë për sa i takon efektivitetit të kontrolleve të tij të brendshme. Kushtojini vëmendje të veçantë nevojës për mjedisin e kontrollit, vlerësimin e rreziqeve, ekzistencën e informacioneve dhe sistemeve të komunikimit, procedurave të kontrollit dhe veprimeve korrigjuese dhe monitoruese. (15 pikë)

(Totali = 25 pikë)


382

10 Standardet etike 45 minuta

(a) Identifikoni disa pengesa të mundshme për sa i takon adoptimit të suksesshëm të standardeve etike në praktikat afariste.

(b) Shpjegoni hapat praktike që mund të ndërmarrin organizatat për sa i takon krijimit të një kornize etike për qeverisjen e korporatës.

11 Pavarësia 45 minuta

'Auditorët e brendshëm duhet të jenë të pavarur për sa i takon statusit organizativ dhe objektivitetit personal gjë që lejon kryerjen në mënyrën e duhur të detyrave të tyre.' (Udhëzime për Auditorët e Brendshëm, Komiteti i Praktikave të Auditimit)

Kërkohet

(a) Diskutoni se çfarë nënkuptohet me pavarësi në këtë kontekst, duke renditur dhe shpjeguar shkurt liritë dhe privilegjet që duhet të kenë punonjësit e një organizate për të qenë të aftë të veprojnë me efektivitet si auditorë të brendshëm. (7 pikë)

(b) Diskutoni strukturat alternative organizative të cilat ndihmojnë në arritjen e kësaj pavarësie nga auditimi i brendshëm dhe mënyrat me anë të të cilave Komiteti i Auditimeve jep ndihmesën e vet në këtë çështje. (7 pikë)

(c) Diskutoni kërcënimet ndaj objektivitetit të auditimit të brendshëm të cilat shkaktohen nga ekzistenca e marrëdhënieve familjare ose të marrëdhënieve të tjera të ngushta midis auditorëve të brendshëm dhe personelit që po auditohet. (5 pikë)

(d) Në shumë organizata, pagesat e shpërblimeve të cilat janë në varësi të fitimeve vjetore janë një pjesë domethënëse e kompensimit total të të gjithë menaxherëve dhe jo vetëm e menaxherëve të lartë.

Diskutoni nëse është diçka e përshtatshme që Shefi i Departamentit të Auditimit të Brendshëm të përftojë shpërblime vjetore që janë në funksion të fitimeve të organizatës, apo nëse një gjë e tillë do të dukej sikur komprometon pavarësinë e tij. (6 pikë)

(Totali = 25 pikë)

12 Auditimi për ambientin dhe kontabiliteti 45 minuta

Ju është kërkuar të kryeni një auditim të ambientit në mënyrë që të vlerësoni se sa ‘e gjelbër’ është organizata juaj për sa i takon konsumit të energjisë, përdorimit të burimeve të rinovueshme dhe ndërgjegjësimit të punonjësve për sa i takon këtyre çështjeve.

(a) Përshkruani informacionet që do të dëshironit të kishit në dispozicion gjatë planifikimit të auditimit. (9 pikë)

(b) Shpjegoni mënyrën se si do të testonit ndërgjegjësimin e punonjësve dhe mënyrën se si do t’i kishit përfshirë të gjithë këta punonjës në këtë iniciativë. (6 pikë)

(c) Diskutoni arsyet se pse kompanitë dëshirojnë të japin shënime shpjeguese për informacionet ambientaliste në pasqyrat e tyre financiare. Diskutoni faktin nëse është më mirë që vetë kompania të jetë ajo që vendos se cila do të jetë përmbajtja e këtyre shënimeve shpjeguese.

(10 pikë)

(Totali = 25 pikë)


383

INDEX

A Abbott Laboratories, 108 Accidental damage, 200 Accountability, 57, 59 Accountancy as a value-laden profession, 305 accountancy profession in society, 304 Accounting controls, 161 Accounts, 95 Actual and threatened litigation, 334 Administrative controls, 161 Advocacy threat, 332 Age and gender, 290 Agency costs, 61 agency problem, 61 Alexon, 194 Allders, 194 American International Group (AIG) , 194 Analizat SWOT [FDMK] mbi mjedisin, 370 Annual review of controls, 276 Annual review of internal audit, 184 Any benefit, 60 Application controls, 162 Argyll & Clyde NHS board , 250 Arithmetical and accounting, 164 Assessing the performance of internal audit, 183 AT&T, 108 Attestation engagement, 324 Audit committee, 102, 185 Auditimet e furnitorëve, 371 Auditimi i brendshwm , 171 Auditors, 95 Australian and New Zealand Standard on Risk

Management, 237 Authorisation and approval, 163 Authority, 295 Authority of internal audit, 181 Automated controls, 162

B Basic salary, 140 Behavioural studies, 307 Benefits in kind, 141 Benefits of internal controls, 166 Blue chip shares, 76, 92 Board, 119 Board committees, 132 Board meetings, 126, 152 Board membership, 128, 129 Board review of risk, 221 Branson, Richard, 226 British Telecommunciations plc, 358 BS 7750 Sistemet e Menaxhimit të Mjedisit, 371 Bureaucracy, 295 Business risk, 196

C Cadbury Committee, 68 Cadbury report, 94

Canadian Integrated Risk Management Framework, 237

Capital Asset Pricing Model, 258 Capital markets, 76, 92 Captive insurer, 259 Chairman, 129 Changing attitudes, 246 Chief Executive Officer or CEO, 129 CIMA's risk management cycle, 236 Close business relationships, 325 Coalition for Environmentally Responsible

Economics, CERES, 366 Coca-cola, 108 COCO framework, 158 Code of Ethics and Conduct, 321 Cognitive moral development, 291 Cognitivism, 285 Combined Code, 96 Committee of Sponsoring Organisations (COSO),

157, 232, 233, 234 Common sense, 307 Communication, 243 Communication with employees, 270 Company code of conduct, 316 Company secretary, 68 Computer fraud, 201 Computer literacy, 201 Confidence, 60 conflict of interest, 126 Conflict of interest, 126, 335 consequentialist ethics, 288 Context-related factors, 294 Contingency planning, 256 Continuing professional development of board, 122 Control environment, 157, 159 Control procedures, 157, 160 Corporate citizenship, 107 Corporate codes, 315 Corporate culture, 315 Corporate finance, 331 Corporate governance a practical guide, 123 Corporate governance arrangements in Germany,

136 Corporate governance arrangements in Japan, 137 Corporate philosophy, 369 Corporate social responsibility, 105 Corporate social responsibility and business ethics,

81 Correct compartment principle, 308 Correct controls, 162 Cost and resource wastage risk, 207 Costs of internal controls, 166 Crane and Matten, 297 Creative accounting, 62 Credit risk , 199 creditors, 219 cultural context, 297 cultural context of ethics, 290 Currency risk , 198 Customers, 70, 220


384

D Darrell Hair, 88 Data and systems integrity risk, 201 Deal and Kennedy, 242 Deep ecologists, 301 Denial of service attack, 202 Denial of service attack, 202 Deontology, 286 Departure from office, 127 Detect controls, 162 Dhënia e çmimeve shumë të ulëta, 328 DHL, 109 Dhuratat, 302 Diageo, 277 Direct reporting engagement, 324 Directors, 61, 68, 95 Directors' remuneration, 139 Directors’ remuneration, 80 Disqualification, 127 Disruption risks, 206 Division of responsibilities, 131 Dysfunctional behaviour, 307

E Economic responsibilities, 106 Economic risk, 198 Education and employment, 291 Efficient body principle, 308 Egoism, 289 Eko - auditimet, 371 Eko - etiketat, 371 Employees, 69, 219 Employment with assurance client, 326 Enclosure principle, 308 Enron, 102 Enterprise risk management, 232 Entrepreneurial risk, 229 Environmental audit , 370 environmental costs, 351 Environmental footprint , 351, 374 Environmental management systems, 364 Environmental risk, 203 Equivalent view, 108 ethical absolutism, 285 Ethical codes of conduct, 107 Ethical conflict resolution, 323 ethical relativism, 284 Ethical responsibilities, 106 Ethical stance, 297 ethical theory, 284 European Union’s Eco-Management and Audit

Scheme (EMAS), 365 Event identification, 215 Exception reporting, 269 Executive share options plans (ESOPs), 62 Expedients, 300 Extended view, 108 external audit, 251 External audit , 176 external auditors, 80 External auditors, 70, 186

F Fairness, 56 Familiarity threat, 333 Family and personal relationships, 327 Fiduciary duty , 59, 84 fiduciary responsibilities, 59 Finance providers' risk, 200 Financial interests, 325 Financial records and reporting risks, 200 Financial risks, 198 Fire, 200 Flooding, 200 Fraud, 201 FRAUD AND ERROR, 203 Fraud risk, 201, 203, 207 Full Cost Accounting (FCA), 361 Functional boards, 137 Fundamental principles, 321 Fundamental risks, 193

G Geest, 194 General and application controls, 162 General controls, 162 General meeting, 59 General social audits, 369 Gifts, 327 Glaxo, 194 Global Reporting initiative (GRI), 357 Government, 74 Greenbury Code, 96

H Hampel report, 90, 96 Handy, Charles, 243 Health and safety risk, 202 Higgs report, 96, 129 High percentage of fees, 328 Hobbes, 307 Hold harmless agreements, 260 hospitality, 327 human error, 201

I Independence, 56 Independence of internal audit, 173, 181 Induction of new directors, 122 Industry-specific risks, 209 Influences on ethics, 290 Information requirements of directors, 267 Input fraud, 201 Insider dealing, 128 Insider systems, 91 Institutional investors, 75 Insurance companies, 76 Integriteti, 321 Integrity, 57 Interes financiar, 325 Interest rate risk, 199 Intergovernmental Panel, 349


385

Internal audit , 171, 186, 190, 251 assessing the performance of internal audit, 183

Internal audit and risk management, 173 Internal audit committee, 132, 185 Internal audit services, 331 Internal control , 154, 187 Internal control frameworks, 157 Internal control system, 157 internal control systems, 80 Internal controls, 104 Internal environment, 239 International Corporate Governance Network

(ICGN), 98 Internet risk, 201 Interrelationship of variances, 269 Intimidation threat, 334 Investigations, 188 Investment trusts, 76 Involvement in systems design, 174 Inzamam-ul-Haq, 88 IRM/AIRMIC/ ALARM Risk Management

Standard, 236 ISO 14001, 370 Issue-related factors, 294

J Johnson and Scholes, 297 Judgement, 57

K Kant, 286 King report, 94, 96, 119 Knowledge management risk, 206 Kohlberg, 291 Kompetenca profesionale dhe kujdesi i duhur, 321 Konfidencialiteti, 321 konfliktet e interesit, 340

L Lam, 252 Lam, James, 252 Legal frameworks, 125 Legal responsibilities, 106, 126 Legal rights, 126 Liability

limitation of, 260 Liaison with external auditors, 186 likelihood/consequences matrix, 216, 254, 262 Line managers, 251 Lines of communication, 268 Liquidity risk , 199, 206 Loans and guarantees, 327 Locke, 307 Locus of control, 293 Long association of senior personnel with assurance

clients, 334 Long-term shareholder interest, 298 Loss reduction, 256

M Macintosh, 308 Management, 164 Management audit, 63 Management board, 137 Management controls, 161 Management of internal audit, 180 Management review, 272 Management review of internal controls, 272 Managers, 61 Mandated controls, 162 Manual controls, 162 Market risk , 199, 257 Marks and Spencer, 227 Menaxhimi i Cilësisë së Mjedisit (EQM0, 370 Mendelow, 67 MG Rover, 193 Miles and Snow, 241 Minority protection, 126 mission statements, 107 Mitosja, 301 Monocratic boards, 137 Monsanto, 354 Moral framing, 294 Moral imagination, 293 Moral intensity, 294 Multiple stakeholder obligations, 299 multi-tier boards, 137, 138 Multi-tier boards, 136

N National and cultural beliefs, 291 National context, 297 Negative risks, 194 No conflict of interest, 60 Nomination committee, 121, 132 Non-audit services, 103 Non-cognitivism, 284 Non-executive directors, 132

O Obedience, 60 Objective setting, 234 Objectives of internal audit, 172 Objektiviteti, 321 OECD Principles of Corporate Governance 2004, 97 Off balance sheet transactions, 104 Openness/transparency, 56 operating and financial review (OFR), 147 Organisation, 164 Organisational culture, 296 Organisational field, 295 Organisational risk, 207 Organizata për Bashkëpunim dhe Zhvillim

Ekonomik, 97 Output fraud, 201 Outsider systems, 93 Overdue fees, 328 Overfamiliarity, 174


386

P Particular risks , 193 Partner on client board, 327 Pensions, 142 Percentage or contingent fees, 328 Performance, 60 Performance measures, 140 Performance of audit work, 180 Performance of board, 123 Performance of individual directors, 125 Performance related bonuses, 141 Performance-related pay, 62 Personal integrity, 293 Personal performance, 60 Personnel, 164 Philanthropic responsibilities, 106 Physical, 163 Physical damage risks, 200 Physical risk, 206 Pluralism, 290 Policy boards, 137 Political, 200 Political risk , 200 Poor customer service, 208 portfolio management, 218 Portfolio theory , 257 Prevent controls, 161 principles-based approach, 89, 90 principles-based guidance, 320 Pristine capitalists, 300 Probity/honesty, 56 Processing fraud, 201 Product risk, 207 Professional codes of ethics, 320 Professional proficiency, 180 professionalism, 302 Profit-related pay, 62 Property risk, 206 Proponents of the social contract, 300 Proxy, 144 Proxy votes, 144 Psychological factors, 291 Public Company Accounting Oversight Board

(PCAOB), 103 public interest, 302 Public interest, 302 Public interest companies, 329 Public Oversight Board, 103 Pure risks, 193 Puxty, 307

Q Qeverisja e korporatës, 55 Quality control and internal auditing, 183

R Radical feminists, 300 Railtrack, 208 Recent service with an assurance client, 330 Regulation, 71 Regulators, 71

regulatory frameworks, 125 Remuneration committee, 132, 139 Remuneration disclosures, 142 Remuneration packages, 140 Remuneration policy, 139, 142 Reporting on corporate governance, 146 Reporting relationships, 174 Reporting the results of internal audits, 181 Reputation, 57 Reputation risk, 207, 353 Resource wastage risk, 207 Responsibility, 56 Retirement by rotation, 127 Review and consultancy, 175 Review of financial statements and systems, 186 Review of internal audit, 186 Review of internal control, 187 Review of internal controls, 273 Review of risk management, 187 Risk, 192

analysis of, 214 avoidance of, 255 contracts and, 260 identification of, 214 retaining, 258 transferring, 258

Risk analysis, 216 Risk and corporate governance, 196 Risk and return, 195 Risk and uncertainty, 194 Risk architecture, 235 Risk assessment, 216 Risk attitudes, 226 Risk avoidance, 255 Risk awareness, 243 Risk committee, 132 Risk conditions, 215 Risk consolidation, 218 Risk diversification, 257 Risk hedging, 258 Risk identification, 214 risk management, 80 Risk management committee, 248 Risk management function, 253 Risk management group, 251 Risk manager, 252 Risk policy statement, 247 risk portfolio management, 254 Risk profiling, 216 Risk quantification, 217 Risk reduction, 256 Risk register, 248 Risk resourcing, 254 Risk retention, 258 risk review, 218 Risk sharing, 260 Risk specialists, 252 Risk thermostat, 228 Risk transfer, 220, 259 Risks of fraud, 201 Rover, 193 RSM Robson Rhodes, 123 rules-based approach, 89 Ryshfetet, 301


387

S Sarbanes-Oxley, 278 Sarbanes-Oxley Act, 103 Sarbanes-Oxley Act 2002, 102 scope of internal audit's work, 180 Scottish Power, 110 Second opinions, 335 Securities and Exchange Commission (SEC), 102 Segregation of duties, 163 Self-interest threat, 325 Self-review threat, 329 Service contracts, 127, 142 Shaper of society, 299 Share issues, 336 Share option scheme, 62 Share options, 141 shareholders, 143 Shareholders, 143, 219 Shareholders, 61 shareholders rights, 80 Shares, 141 Shoqërimi për një kohë të gjatë, 334 Short-term shareholder interest, 298 Short-termism, 76 Singapore Code of Corporate Governance, 96 Situational influences, 294 Sjellja në mënyrë profesionale, 321 Sjellje në mënyrë jo - profesionale, 340 Skill, 60 Small investors, 78 Smith report, 96 social accounts, 107 Social audits, 369 Social ecologists, 300 Social responsibility stances, 300 Socialists, 300 SPAMSOAP, 163 Specific control procedures, 163 Speculative risks, 193 Staff, 252 Stakeholder power, 67 Stakeholder theory, 63 stakeholders, 106, 145, 299 Stakeholders, 145, 218 Stamp, 307 Standards for internal audit, 180 Stern report, 349 Stock exchanges, 75 Strategic risk, 196 Strode's College, 250 Sub-board management, 69 Supervision, 164 Supervisory board, 136 suppliers, 220 Suppliers, 70 Sustainability, 354, 375 Systems of reward, 294

T Takeovers, 336 Tarifat kontingjente [eventuale], 328 Taxation services, 331 technical errors, 201 Technological risk, 200 Teleological or consequentialist ethics:

utilitarianism, 288 termination payments, 142 Texas Instruments, 109 Time-limited appointments, 127 Trade risk, 206 Trading risks, 206 Training, 245 Transaction controls, 161 Transaction costs theory, 63 Transaction risk, 198 Translation risk , 198 Turnbull committee, 273 Turnbull guidance, 221 Turnbull report, 96, 156

U UK IRM/AIRMIC/ ALARM Risk Management

Standard, 236 Unit trusts, 76 unitary boards, 137 Unitary boards, 137 Utilitarianism , 288

V Variance trend, 269 Vetë - rishikime, 329 Virgin , 226 Virgin Galactic, 226 Viruses, 201 Vlerësim, 331 Vlerësimet e ndikimit mbi mjedisin(EIA – të ),

370 Voluntary and mandated controls, 162 Voluntary controls, 162 Voluntary disclosure, 148

W Water, 200 Whistleblowing, 104 Work roles, 295 World Wildlife Fund , 349, 350

Z Zhvatja, 301

1. Qeverisja e Korporatave, St. Masteri, Hamdi HOTI,-2

Documents

Transcript of 1. Qeverisja e Korporatave, St. Masteri, Hamdi HOTI,-2