1-Oded Cohen_M Class_RUS_22 TOCPA_Kiev_18-19 Dec 2015_for SCREEN_sequence as Shown at the Conf_wt...

22 Международная Конференция

Ассоциации Практиков ТОС – ТОСРАwww.tocpractice.com 18-19 декабря 2015, Киев, Украина

Операционно-финансовый

дизайн системы:

умное управление запасами и

производством

Одед Коуэн, Израиль

tocExpert

TOC Strategic Solutions,

18 декабря 2015

www.tocpractice.comCopyright © 2015 by Oded Cohen & Jelena Fedurko

22 Международная Конференция Ассоциации Практиков ТОС – ТОCPA

Одед Коуэн (Oded Cohen)

[email protected]

www.toc-strategicsolutions.comwww.tocpractice.com

У Одеда Коуэна – почти 40-летний опыт разработки,преподавания и внедрения методологии и решенийTOC, а также прямая работа с доктором Голдраттом повнедрениям во всем мире. Среди стран, в которыеОдед привнес свои знания – США, Канада, Япония,Индия, Китай, Великобритания, Польша, Россия,Украина, Колумбия, Чили, Перу, Турция и многиедругие.

Одед является автором и соавтором множества статейи книг в области TOC.

Одед – автор книги «Постоянно улучшать.Руководство по управлению производством попринципам TOC», опубликованной в июне 2010 г. ТакжеОдед – соавтор книги «Деминг и Голдратт: ТеорияОграничений и Система Глубинных Знаний – Декалог».

Совместно с Еленой Федурко Одед написал книгу«Основы Теории Ограничений».

Одед – учредитель и Со-Президент TOCPA,международный директор TOC Strategic Solutions Ltd иэксперт tocExpert.



Иерархическая структура главных показателей

Финансовый дизайн

системы:

показатели TOC

Цель компании

Чистая прибыль

ROI

Проход ИнвестицииОперационные затраты

3



ПРОХОД (Throughput, T) – рассчитывается как доход от продаж за определенный период минус полностью переменные затраты (Totally Variable Costs – TVC).

К полностью переменным затратам TVC относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи.

Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются в прямом соотношении с продажей каждой дополнительной единицей продукции:

затраты для покупки дополнительного материала/компонентов/продукциизатраты на субподрядтакие издержки как, например, комиссионные агенту, рассчитываемые на основе

количества проданных единиц продукции, и т.п.

То, что фирма заплатили бы в любом случае – как, например, зарплата производственных рабочих (не сдельная оплата, а обычная зарплата), зарплата директоров/менеджеров/секретарей, телефонные расходы, электричество, аренда и т.д.), не вычитается из доходов для расчета ПРОХОДА за определенный период.

ПРОХОД на единицу продукта (или проход на один отдельный заказ):Tu = P – TVCTu – ПРОХОД от продажи единицы продукцииP – цена реализации единицы продукции

TVC – ПОЛНОСТЬЮ переменные затраты При расчете ПРОХОДА на продукт или на один заказ мы НЕ РАЗНОСИМ на

данный продукт/заказ затраты на прямой труд или накладные расходы!

ПРОХОД – Throughput

4



Для того чтобы генерировать ПРОХОД (Т), мы должны нести два типа затрат:

ИНВЕСТИЦИИ (I) – деньги, связанные внутри организации:

- как правило это измеряются стоимость активов по цене покупки минус амортизация

- Показатель Инвестиции также включает в себя товарно-материальные ценности – деньги, которые были вложены в покупку того, что компания продаст

ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ (OE) – не варьирующиеся в прямом соотношении с каждой произведенной продажей затраты за определенный период времени.

(Затраты, которая организация должна нести, чтобы обеспечить свое функционирование).

Стоимость

генерирования ПРОХОДА

5



“Для того чтобы компания сала постоянно процветающей, еепроход (Тhroughput) должен расти (и продолжать расти) значительно

быстрее чем операционные затраты (OE).”

Др. Эли Голдратт

Система

TOE I

Операционные затраты

Инвестиции Проход

• NP = T – OE• ROI = (T-OE)/I

6

Прибыль и ROI




дизайн системы




дизайн системы: умное управление инвестициями

в запас в дистрибуции и производстве

Наличие оборудованных складов, транспорта, производства и системы учета и отслеживания товара/материалов

само по себе не означает, что то, что лежит на складе или на полке, передвигается в транспорте в виде сырья/материалов/компонентов или готовой продукции и/или

передвигается в производственном потоке в виде НЗП и учитывается в системе – это то, что делает деньги для компании.

Транспортная и складская логистика (а для производственных предприятий также и само производство) – это необходимые условия того, чтобы обеспечить наличие материалов или товаров в тот момент, в том количестве и в той точке, где они

оказались востребованы.

Однако, система не получит желаемые финансовые результаты, если не будут грамотно решены ЦЕНТРАЛЬНЫЕ вопросы

УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ в ЛЮБОЙ компании, имеющей запас: • Какие номенклатурные позиции (SKU) держать в каждой точке

запаса • В каком количестве

8



Пример типичной структуры дистрибуционной сети

до ТОС

Свой РЦ2000 sku

15000

sku

Свои магазины

9000

sku

12000

sku

10000

sku

7000

sku

16000

sku

Город А

Город Б

Город В

Расстояние между

городами = 150 - 300 км

Дилеры

Дилеры

Не свои

магазиныНе свои

магазины

Дилеры

Каждый поставщик поставляет те SKU, которых нет на РЦ, напрямую во все магазины.

Поставка от поставщиков = 15-20 дн. от

получения заявки от магазина. Заявка делается

раз в неделю. НЕ ВСЕ sku от данного поставщика

заказываются ему КАЖДУЮ неделю.

В среднем в системе складской запас (включая магазины) делает 12 оборотов в год = в среднем в системе запаса на 30 дней продаж.

В действительности, на каждый данный момент в каждой точке каких-то SKU нет в наличии, каких-то всего на несколько дней продаж, а каких-то на несколько месяцев или даже лет.

Поставка из РЦ = 2-3 дня от получения заявки от магазина до готовности к продаже в магазине.

9



Дилеры

Cтруктура дистрибуционной сети – после ТОСКаждая SKU имеет свой буфер

Свои магазины

Город А

Город Б

Город В

Расстояние между

городами = 150 - 300 км

Дилеры

Не свои

магазиныНе свои

магазины

Дилеры

Поставка из РЦ = 2-3 дня от получения заявки от магазина до готовности к продаже в магазине.

ВСЕ поставщики поставляют ТОЛЬКО на РЦ, за редким исключением тех SKU, которые продаются только в ОДНОМ своем магазине.

Поставка от поставщиков = 15-20 дн. от получения заявки

от РЦ. Частота заказа от РЦ по каждой конкретной SKU

каждому конкретному поставщику зависит от статуса

буферов SKU данного поставщика.

В ЧЕМ ВЫИГРЫШ РЕШЕНИЯ ТОС?

Свой РЦca 15000 SKU

10



В ЧЕМ ВЫИГРЫШ РЕШЕНИЯ ТОС? пример

До ТОС:В среднем в системе складской запас делает 12 оборотов в год = в среднем в системе запаса на 30 дней продаж.

В действительности, на каждый данный момент в каждой точке каких-то SKU нет в наличии, каких-то - всего на несколько дней продаж, а каких-то - на несколько месяцев или даже лет.

После перехода на ТОС:Средняя частота заказа от РЦ каждому поставщику: раз в неделю.

Средний запас на РЦ 4 дня + дополнительный запас для покрытия всплесков спроса в течение времени пополнения 3 дня + страховой запас 3 дня = итого, на РЦ 10 дней.

Магазины сообщают РЦ ежедневно, что было потреблено за прошедший день. Столько, сколько было потреблено в магазине по каждому SKU, уходит пополнением в магазин так, чтобы не превысить расчетные 2-3 дня от заявки до поступления в магазин.

В пути от РЦ в магазины = 3 дня.

Запас в магазинах с учетом требуемой визуальной выкладки товара = 5 дней.

Общий складской и передвигаемый между РЦ и магазинами запас в системе = 18 дней.

Оборачиваемость вырастает с 12 оборотов в год до 20 оборотов.

Запас сокращается на 40%.

За счет агрегирования запаса на РЦ система перестает закупать то, что не надо, позволяет магазинам в разы сократить запас по каждой SKU, обеспечивает постоянное наличие всего ассортимента в магазинах и высвобождает деньги для закупки ходового товара и расширения ассортимента.

11




дизайн системы: синхронизация производства

с управлением запасами по всей цепи поставки

Производитель со своей дистрибуционной сетью

Время

Производств. процесс

НА КАЖДОМ ЗАВОДСКОМ СКЛАДЕ ГП - БУФЕРЫ ЗАПАСА по КАЖДОЙ SKU, предписанной к

держанию на этом складе

БУФЕРЫ В ТТ

БУФЕРЫ НА РЕГИОНАЛЬНЫХ/ДИЛЕРСКИХ СКЛАДАХ ГП

БУФЕРЫ ЗАПАСА СЫРЬЕВОГО МАТЕРИАЛА НА

ЗАВОДЕ

ПОСТАВКА В СОБСТВЕННЫЕ МАГАЗИНЫ И СОБСТВЕННЫЕ И «ЧУЖИЕ» СКЛАДЫ ГП НИЖЕ ПО ПОТОКУ

ПОСТАВКА ИЗ СКЛАДОВ ПО ТОРГОВЫМ ТОЧКАМ

12



Что необходимо учитывать при

операционно-финансовом

дизайне системы

излишки нехватка

Негативный результат излишков:

• Устаревание, потеря товарного

вида и списание товара

• Замороженные деньги не дают

возможность купить ходовой товар

и расширить ассортимент

• Складское пространство не

зарабатывает деньги

Негативный результат нехватки товара:

• Потерянные продажи

• Клиенты уходят к конкурентам

• Нехватка денег не позволяет купить

ходовой товар и расширить

ассортимент

• Срочные поставки «съедают» часть

маржи

13

Самые болезненные проблемы управления запасами

в дистрибуции и производстве:



Сокращение излишков: динамика за 2 месяца после перехода на ТОС

Что дает управление

запасами по ТОС

14

Представлено Dawid van Rensburg на 7 Международной Конференции ТОСРА в ЮАР,май 2013



447.1402.3

397.3335.1

290.6318.7

0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

350.0

400.0

450.0

500.0

Сокращение излишков в холдинге, млн. руб, динамика за 12 месяцев после перехода на ТОС



15

Представлено Михаилом Смирновым «Костромской завод автокомпонентов» холдинга Мотордетальна 14 Международной Конференции ТОСРА в Москве, октябрь 2014



запасыдо

после

излишкидо

после

оборачиваемостьдо после

соотношение запасов к продажамдо после

запас

запас

продажи

продажи

ДО и ПОСЛЕ перехода на ТОС



Представлено Антоном Лопатиным «Негоциант-Стандарт», Владивосток, на 8 Международной Конференции ТОСРА в Москве, октябрь 2013



Уровень запаса после

введения

Управления Буфером

(недели)





Оборачиваемость по сравнению с теми же SKU в МосквеПо Москве По СПб (ТОС)

8 Международная Конференция Ассоциации Практиков ТОС – TOCPA

Представлено Еленой Стрельцовой «Любимый Край», Петербург, на 8 Международной Конференции ТОСРА в Москве, октябрь 2013





Уровень наличия по неделям

Начало проекта ТОС в СПб







Оборачиваемость, дней

СПб – проект управления запасами по ТОС





ww

w.to

cpra

ctice.co

mC

opyright © 2015

by Oded C

ohen & Jelena F

edurko2

2М

еж

ду

на

ро

дн

ая

Ко

нф

ер

ен

ци

я А

ссоц

иа

ци

и П

ра

кти

ко

в Т

ОС

–Т

ОC

PA

Рез

ул

ьтаты

вн

едрен

ия

реш

ен

ий

ТО

С д

ля с

реды

МТ

О16.09.2013

18.09.2013

20.09.2013

24.09.2013

26.09.2013

28.09.2013

30.09.2013

02.10.2013

04.10.2013

06.10.2013

08.10.2013

10.10.2013

12.10.2013

14.10.2013

16.10.2013

18.10.2013

21.10.2013

23.10.2013

25.10.2013

27.10.2013

29.10.2013

31.10.2013

02.11.2013

04.11.2013

06.11.2013

08.11.2013

10.11.2013

12.11.2013

14.11.2013

16.11.2013

18.11.2013

20.11.2013

22.11.2013

24.11.2013

26.11.2013

28.11.2013

30.11.2013

02.12.2013

04.12.2013

06.12.2013

08.12.2013

10.12.2013

12.12.2013

14.12.2013

16.12.2013

18.12.2013

20.12.2013

24.12.2013

Ста

тус б

уф

ер

а р

азм

ещ

ен

ны

х за

ка

зов

Представлено

Натальей

Анисимовой

о внедрении

ТОС

в компании

«РосРазвитиеСибирь

», Новосибирск

на 14 М

еждународной

Конференции

ТОСРАв

Москве, о

ктябрь

2014



Соотношение запасов и продаж по пилотным и не

пилотным позициям (2013)

Представлено Натальей Анисимовой о внедрении ТОС в компании «РосРазвитие Сибирь», Новосибирск на 14 Международной Конференции ТОСРА в Москве, октябрь 2014


производством и




Динамика запасов, объемов производства и продаж (2013г.)

Представлено Натальей Анисимовой в статье о внедрении ТОС в компании «РосРазвитие Сибирь», Новосибирск, в книге «Теория Ограничений на Практике» на портале ТОСРА, 2015


производством и




Фаза 1 18 SKUПервый день18.03.13

Через5 дней

23.03.13

Через2 недели

01.04.13

Фаза 2 добавили 28 SKU = 47 SKUПервый день

19.04.13

Через10 дней

29.04.13

Еще через месяц30.05.13

Связь между уровнем наличия и

производственным планированием

01.04.13

83.3%

23.03.13

89.9%

19.04.13

66.7%

18.03.13 77.8%

29.04.13

91.5%

30.05.13

97.9%

Представлено Еленой Федурко на 8 Международной Конференции ТОСРА в Москве, октябрь 2013





Сделаем расчеты

Кейс 1 – Novelis Europe

На основе презентации Франка Риллана 2 Международной Конференции ТОСРА в Москве, май 2012



Novelis Europe, оборачиваемость запасов –

задача

С момента начала реализации программы по совершенствованию цепи поставок в январе 2011 года, мы

достигли обнадеживающих результатов в направлении желаемого уровня оборачиваемости запаса.

сред

неис

тори

ческ

ий

уров

ень

Изменение оборачиваемости складских запасов по сравнению со средним статистическим показателем

На основе презентации Франка Рилла на 2 Международной Конференции ТОСРА в Москве, май 2012

Оборачиваемость запасов – это ключевой показатель.Он оказывает прямое воздействие на прибыль компании.Каково воздействие увеличения оборачиваемости с 6 оборотов в год до 7 оборотов в год? (на 120М продаж в год)



Novelis Europe, оборачиваемость запасов –

ответ на задачу

сред

неис

тори

ческ

ий

уров

ень

Изменение оборачиваемости складских запасов по сравнению со средним статистическим показателем

На основе презентации Франка Рилла на 2 Международной Конференции ТОСРА в Москве, май 2012)

Каково воздействие увеличения оборачиваемости с 6 оборотов в год до 7 оборотов в год? (на 120М продаж в год)

Средний уровень запасов – снизится от 24М до 20.5М

Деньги – сгенерирует 3.5М

Оп.Затраты (OE) –Экономия 350K на банковских процентах(10%)

Что насчет Прохода?

Есть ли ценность для рынка от сокращения времени цикла на10-15%?






Кейс 2 – За счет чего достигается

финансовое улучшение от

управления запасами?

Макро и микро уровни: финансовый

эффект от каждой отдельной SKU



Сравниваемый

период – SKU 1

Ср. остаток

шт. в день

Продажи

шт. за

период

Соотношение

продаж к

ср. остатку за

период 4 месяца

(кол-во оборотов

запаса)

Март-июнь

2012595 579 0.973

Март-июнь

2013460 2 095 4.554

УЛУЧШЕНИЕ 468%

Расчет финансового выигрыша

от управления запасами по ТОС

1. Остатки снижаются, продажи растут

29

Кол-во оборотов запаса = ------------------------------------------------------------------

ФормулаКол-во проданных шт. за период

Среднедн. остаток в шт. в теч.периода



ФОРМУЛЫ

DIOH = ---------------------------------------------------------------------

DIOH = 120 [дней]/ 4.554 = 26.35 дней

Остаток в шт. на момент измерения

Среднедн. продажи в шт. за измеряемый период

DIOH = -------------------------------------------------------------------------Длительность измеряемого периода в днях

Кол-во оборотов запаса в измеряемый период

ИЛИ

DIOH = 120 [дней]/ 0.973 = 123.3 дней20132012

DIOH = 460/ (2095/120) = 26.35 днейDIOH = 595/ (579/120) = 123.3 дней

20132012

Расчет DIOH

(Days Inventory On Hand) –

на сколько дней средних

продаж имеем запаса

Продолжаем пример – SKU 1




Кейс 3 – Какую важную

информацию для финансового

дизайна системы можно получить

от показателя DIOH?



32

Задача из области управления дистрибуцией

№

SKU

Средние дневные продажи по

ВСЕМ магазинам за последние 6

месяцев

Средние дневные продажи по ВСЕМ магазинам за

последний месяц

Время выполнения

заказа поставщиком

дн.

Факт. в пути на ЦС, в ед. продукции

Факт. наличие на ЦС, в ед. продукции

Общий уровень

запаса - ВСЕ магазины

DIOH на ЦС

1 3.55 3.27 120 0 954 3602 1.58 3.50 45 150 0 258 1.22 3.50 45 0 44 158

11 21.78 2.50 120 2200 10 2213 6.52 7.50 120 0 1,221 25718 24.06 17.93 120 2280 1,199 55119 0.67 0.27 45 300 1 2420 0.95 0.40 60 0 159 43543 16.70 33.57 90 1150 882 66963 0.34 6.10 120 0 3 341



Вопросы:1. Рассчитайте DIOH для позиций: 1, 2, 132. Что Вы можете сказать о позиции 63?3. Какова Ваша оценка относительно среднего уровня DIOH в 36 дней?

№SKU

Средние дневные продажи по ВСЕМ магазинам за последние 6 месяцев

Средние дневные продажи по ВСЕМ магазинам за

последний месяц

Время выполнения

заказа поставщиком

дн.

Факт. в пути на ЦС, в ед. продукции

Факт. наличие на ЦС, в ед. продукции

Общий уровень

запаса - ВСЕ магазины

DIOH на ЦС

1 3.55 3.27 120 0 954 360

2 1.58 3.50 45 150 0 25

8 1.22 3.50 45 0 44 158

11 21.78 2.50 120 2200 10 22

13 6.52 7.50 120 0 1,221 257

18 24.06 17.93 120 2280 1,199 551

19 0.67 0.27 45 300 1 24

20 0.95 0.40 60 0 159 435

43 16.70 33.57 90 1150 882 669

63 0.34 6.10 120 0 3 341

Задача из области управления дистрибуцией



ФОРМУЛА

Кол-во оборотов денег = -----------------------------------------------------------------Продажи за измеряемый период [в деньгах]

(Среднедевн остаток в шт. за период x TVC)

TVC = 100Цена реализации = 200

2013

2012 Кол-во оборотов денег за период = ------------------ = 1.946 579 x 200

595 x 100

Кол-во оборотов денег за период = ------------------- = 9.108 460 x 100

2095 x 200

Расчет оборачиваемости денег

Продолжаем пример – SKU 1



Формула

(Days Of Financing – DoF)

DoF = (DIOH – кол-во дней кредита от поставщиков) + кол-ва дней кредита клиентам

2012 DoF = (123 – 30) + 45 = 138 дн

2013 DoF = (26 – 30) + 45 = 41 дн

кол-во дней кредита от поставщиков = 30 днкол-ва дней кредита клиентам = 45 дн

Расчет дней финансирования

Товар прибыл

Оплата поставщику

Деньги получены

Товар продан

ВремяДНИ ФИНАНСИРОВАНИЯДНИ ФИНАНСИРОВАНИЯ

Продолжаем пример SKU 1



ФормулыСтоимость денег = Среднедевн остаток в шт. за период x TVC x Кол-во дней финансирования x (годовую процентную ставку/365)

Финансовый выигрыш = Cтоимость денег ПОСЛЕ управления запасами по ТОС – Стоимость

денег ДО управления запасами по ТОС

Расчет стоимости денег и

финансового выигрыша

2012 Стоимость денег = 595x100x138x20%/365 = 4,499

2013 CoM = 460x100x41.4x20%/365 = 1,043

Финансовый выигрыш = 4,499 – 1,043 = 3,456

Продолжаем пример SKU 1






шт. в день

Продажи

шт. за период

Соотношение продаж

к ср. остатку

за период 4 месяца

Март-июнь 2012 595 579 0.97

Март-июнь 2013 460 2 095 4.55

Финансовая выгода от управления запасами по ТOC

1. Остатки снижаются, продажи растут

Сравнивае

мый

период –

SKU 2

Кол-во

оборотов

запаса

(в месяц)

Кол-во

дней,

проведен

ных в

запасе

Кол-во

оборото

в денег

(в

месяц)

Дни

финансиров

ания (30

дней -

поставщику,

45 дней -

клиенту)

Деньги в

запасе (100

руб/шт) в

день

Закуп цена

50% цены

реализ.)

Стоимость

денег за

период 4 мес

(20%

годовых)

Март-июнь

20120.25 123 0.5 138 59 500 4,499

Март-июнь

20131.14 26.4 2.28 41.4 46 000 1,043

Финансовая выгода от

одной SKU3,456 руб

37






шт. в день

Продажи


Соотношение

продаж к

ср. остатку за

период 4

месяца

Март-июнь

20121 314 690 0.52

Март-июнь

20131 505 1 691 1.12

УЛУЧШЕНИЕ 210%

2. Остатки такие же или растут, но относительный рост продаж быстрее, чем относительный рост остатков

38







шт. в день

Продажи


Соотношение продаж

к ср. остатку

за период 4 месяца

Март-июнь 2012 1 314 690 0.52

Март-июнь 2013 1 505 1 691 1.12

Сравнивае

мый

период –

SKU 2

Кол-во

оборотов

запаса

(в месяц)

Кол-во

дней,

проведе

нных в

запасе

Кол-во

оборотов

денег

(в месяц)

Дни

финансиров

ания (30

дней

поставщику,

45 дней

клиенту)

Деньги в

запасе (100

руб/шт) в

день

Закуп цена

50% цены

реализ.)

Стоимость

денег за

период 4 мес

(20%

годовых)

Март-июнь

20120.13 231 0.26 246 131 400 17,712

Март-июнь

20130.28 107 0.56 122 150 500 10,060

Финансовая выгода 7,652 руб

2. Остатки такие же или растут, но относительный рост продаж быстрее, чем относительный рост остатков


39



За счет чего управление

запасами по ТOC дает

такие выдающиеся

результаты?



Уровень

запаса

Время

Time

Время дозаказа

Время на производстве

Время

транспортировки

Уровень

запаса

ДО и ПОСЛЕ перехода на ТОС

и НЕТ, управление запасами по ТОС –это НЕ ТО ЖЕ САМОЕ,

что механизмы min-max, точка заказа, неснижаемый остаток, страховой запас, управление запасами в 1С или SAP и пр.



такие выдающиеся результаты?

41



За счет алгоритмов решения ТОС:• эффект агрегации

• немедленное пополнение по факту потребления• динамическая синхронизация количества запаса с

профилем потребления• сигналы раннего предупреждения

об угрозе нехваток и излишков• центральный механизм планирования, исполнения и контроля – БУФЕР ЗАПАСА За счет изменения поведения:

• ПЕРЕСТАЕМ ЗАКУПАТЬ/ПРОИЗВОДИТЬ то, что не нужно• обеспечиваем НАЛИЧИЕ

• обеспечиваем правильный АССОРТИМЕНТ• Работаем НЕ ПО ПРОГНОЗАМ, а в режиме динамического

пополнения

42






Пример 1

Уровень запаса

43






• перестаем закупать/производить то, что не нужно, пока

не войдем в расчетный размер буфера

Пример 1

44








Прибыла поставка, заказанная еще ДО расчета буфера

Пример 1

45






• динамически синхронизируем количество запаса с профилем потребления

Пример 1

46






Пример 2

47






• перестаем закупать/производить то, что не нужно, до тех

пор, пока не войдем в расчетный размер буфера

Прибыла поставка, заказанная еще ДО расчета буфера

Пример 2

48






Пример 3

49






Прибыла поставка, заказанная еще ДО расчета буфера Пример 3

• перестаем закупать/производить то, что не нужно, до тех

пор, пока не войдем в расчетный размер буфера

50






Пример 4

51








Пример 4

52







Пример 4

53






Пример 5

54






• устраняем «дырки» - неналичие, за счет чего устраняем потерянные продажи (т.е. деньги)

Пример 5

55







Пример 5

56






Пример 6

57






• устраняем «дырки» - неналичие, за счет чего устраняем

потерянные продажи (т.е. деньги)

Пример 6

58







Пример 6

59






www.toc-strategicsolutions.com www.tocexpert.com

Разработка и внедрение стратегий и тактик

для достижения прорывных улучшений

Япония ●●●● Китай ●●●●Индия Турция ●●●● Израиль

Колумбия ●●●●Чили ●●●● ПеруМексика ●●●● Канада ●●●●США

Украина ●●●● Германия Италия●●●● Швейцария ●●●●

Польша ●●●●Россия Великобритания

и др.

Одед Коуэн и Елена Федурко –

55 лет опыта

1-Oded Cohen_M Class_RUS_22 TOCPA_Kiev_18-19 Dec 2015_for SCREEN_sequence as Shown at the Conf_wt...

Documents

Transcript of 1-Oded Cohen_M Class_RUS_22 TOCPA_Kiev_18-19 Dec 2015_for SCREEN_sequence as Shown at the Conf_wt...