1. Indledning - PUREpure.au.dk/portal/files/10678/Opgave_Til_Uploading.docx · Web viewDer er ting...

Værdiansættelse af BoConcept Holding A/S

Bachelor afhandling Forfattere:HA-Almen Christian Ladegaard og Erhvervsøkonomisk Institut Rasmus Munk-Madsen

Vejleder:Palle Nierhoff


HandelshøjskolenÅrhus Universitet

2010

Executive Summary

1


The purpose of this thesis is to estimate the fair value of BoConcept Holding A/S and compare this to the market share price. This will be conducted through an analysis of annual reports combined with a strategic analysis, using theoretical models as PEST, Porters five forces, VRIO and Porters value chain analysis. Based on these analyses the growth strategy will be revised and the future growth strategy will be evaluated.

BoConcept is a world wide furniture retailer, selling its products through independent franchise stores. Thus the company is represented in 51 markets, and is still expandning rapidly.

The financial analysis indicates that BC is performing well on most key figures, although the company has been heavily affected by the financial and economic crisis. The company has dealt with the impact of the crisis through strategic changes prior to the crisis.

These changes involved a restructuring from being a furniture manufacturer to only dealing with retailing. Thus the company has outsourced almost all of its manufacturing units and now focuses only on the development of the franchise concept.

The fair value is estimated using the DCF model. To do this budgets of future cash flows are needed. These are based on past performance, general expecetations of the future economic situation and further expansions of Brand Stores.

The calculated share value is DKK 201. Compared with the actual market share price of 73.5, on the date of valuation (02.07.09) the share price is highly underestimated. This indicates that the share has higher potential than what is recognized by the average investor. The valuedrivers of the calculated share price are sales growth and gross margin. A scenario analysis indicates that a 1% increase in sales CAGR gives a 6.9% increase in share value, wich is considered relatively low.

2


Indholdsfortegnelse1. Indledning.....................................................................................................................................................1

1.1 Problemformulering................................................................................................................................................11.2 Struktur...................................................................................................................................................................11.3 Analysemodel..........................................................................................................................................................21.4 Afgrænsning............................................................................................................................................................31.5 Kildevalg..................................................................................................................................................................3

2. Præsentation af BoConcept..........................................................................................................................42.1 Historie....................................................................................................................................................................52.2 Koncernstruktur......................................................................................................................................................62.3 Ejerforhold..............................................................................................................................................................6

3. Regnskabsanalyse.........................................................................................................................................73.1. Korrektion i forbindelse med reformuleringen af regnskab...................................................................................83.2 Udviklingen i omsætning.......................................................................................................................................10

3.2.1 Omsætning på salgskanaler...........................................................................................................11

3.2.2 Stordriftsfordele............................................................................................................................13

3.3 Rentabilitetsanalyse..............................................................................................................................................143.3.1 Egenkapitalforrentning..................................................................................................................14

3.3.2 Overskudsgrad...............................................................................................................................15

3.3.3 Driftsaktivernes omsætningshastighed..........................................................................................15

3.3.4 Finansiel gearing............................................................................................................................15

3.3.5 Sammenligning med konkurrenter................................................................................................16

3.3.6 Common size analyse....................................................................................................................17

3.3 Sammenfatning af regnskabsanalyse....................................................................................................................194. Strategisk analyse.......................................................................................................................................20

4.1 Markedsdefinition.................................................................................................................................................204.2 Turbulensgrad.......................................................................................................................................................20

4.2.1 Måling af turbulensgrad................................................................................................................21

4.3 Analyse af samfundsforhold..................................................................................................................................224.3.1 PEST analyse..................................................................................................................................22

4.4 Analyse af brancheforhold....................................................................................................................................284.4.1 Markedssegmentering...................................................................................................................29

4.4.2. Marked og konjunkturer...............................................................................................................30

4.4.3 Porters Five forces.........................................................................................................................31

4.4.4. BoConcepts Markedspotentiale....................................................................................................34

4.5 Analyse af Virksomhedsforhold.............................................................................................................................364.5.1 Værdikæde analyse.......................................................................................................................36

4.5.2 VRIO analyse..................................................................................................................................38

4.6. Sammenfatning af strategisk analyse...................................................................................................................414.6.1 Strengths.......................................................................................................................................41

4.6.2 Weaknesses...................................................................................................................................41

3


4.6.3 Opportunities.................................................................................................................................42

4.6.4 Threats...........................................................................................................................................42

5. Vækststrategi..............................................................................................................................................425.1 Succeskriterier i møbelbranchen...........................................................................................................................42

5.1.2 Ressourcebaseret strategi.............................................................................................................43

5.2 BoConcepts optimale vækststrategi......................................................................................................................445.2.2 McKinsey’s GE matrice...................................................................................................................44

6.2.1 Ansoffs vækst matrice....................................................................................................................45

5.3 Sammenfatning af vækststrategi...........................................................................................................................466. Budgettering...............................................................................................................................................47

6.1 Budgetperiode......................................................................................................................................................476.2 Nettoomsætning...................................................................................................................................................47

6.2.1 Udvikling i antal Brand Stores og Same-store-sales.......................................................................48

6.3 Nettodriftsaktiver..................................................................................................................................................516.4 Overskudsgraden..................................................................................................................................................51

6.4.1 Produktionsomkostninger.............................................................................................................52

6.4.2 Distributionsomkostninger............................................................................................................52

6.4.3 Administrationsomkostninger:......................................................................................................52

6.5 Driftsoverskud.......................................................................................................................................................527. Værdiansættelsesmodeller.........................................................................................................................53

7.1 Dividende modellen..............................................................................................................................................537.2 Residualindkomstmodellen...................................................................................................................................547.3 Cash Flow modellen..............................................................................................................................................54

8. Værdiansættelse.........................................................................................................................................558.1 Estimering af WACC..............................................................................................................................................55

8.1.1 Estimering af beta værdi................................................................................................................55

8.1.2 Risikopræmien...............................................................................................................................56

8.1.3 Aktionærenes afkastkrav...............................................................................................................56

8.1.4 Långivers afkastkrav......................................................................................................................57

8.1.5 Kapitalstruktur...............................................................................................................................57

8.1.6 Beregning af WACC........................................................................................................................57

8.2 Beregning af virksomheds værdi...........................................................................................................................588.3 Følsomhedsanalyse...............................................................................................................................................59

8.4. sammenfatning af værdiansættelse................................................................................................61

9. Konklusion..................................................................................................................................................62Kildefortegnelse.............................................................................................................................................63

4


1. Indledning

BoConcept Holding A/S er en møbelvirksomhed med en lang historie, der strækker sig tilbage til 1952. Virksomheden har, fra sit hovedsæde i provinsbyen Herning, formået at skabe et forretningskoncept, der giver dem fingeren på pulsen i verdens metropoler. Således sælger virksomheden dansk designet møbler og boligtilbehør på mere end 50 markeder verden over, gennem selvstændige franchisebutikker.

Det har skabt en grobund for en solid position i en konkurrencepræget branche. Virksomheden har i perioder vidst overbevisende vækstresultater og ekspanderet voldsomt. Den økonomiske krise1 har dog medført fald i omsætningen, og skabt strategiske udfordringer.

BoConcept har de seneste år undergået et stort strategisk skifte i deres forreningskoncept. Ved i højere grad at fokusere på deres kernekompetencer, har BC strømlinet virksomheden, og skabt et af danmarks bedste franchisekoncepter.

Den økonomiske krise har medført stigende usikkerhed på det finansielle marked og et fald i forbruget på langvarige forbrugsgoder. Investorer har således vidst øget skepsis overfor BC aktien. Spørgsmålet er om denne skepsis har været berretiget. Det er derfor interessant at undersøge virksomheden nærmere.

1.1 ProblemformuleringDenne opgaves formål er at afdække de problemstillinger der er præsenteret ovenfor, hvorfor problemformuleringen konkretiseres til følgende:

”Formålet med denne opgave er at værdiansætte virksomheden BoConcept herunder at foretage en strategisk analyse, med henblik på at vurdere om markedet over- eller undervurderer BoConcepts værdi”

1.2 StrukturOpgaven vil bestå af 5 faser: Først forelægger en redegørelse af den historiske udvikling herunder analyse af regnskab og strategi. Med udgangspunkt i disse analyser vil den fremtidige optimale væksstrategi vurderes og diskuteres. Dernæst følger en struktureret budgettering der skaber grobund til at foretage den egentlige værdiansættelse.

Figur 1.1 Oversigt over opgavens struktur

1 Den finansielle- og økonomiske krise vil fremover blot betegnes som krisen

5


1.3 AnalysemodelOpgavens adskillige analyser og vurderinger vil ske på baggrund af en række forskellige modeller og teorier.I den strategiske analyse vil der på det eksterne plan blive benyttet PEST modellen og Michael Porters 5 forces teori. På det interne plan vil der blive foretaget en værdikæde- og VRIO-analyse. Afslutningsvist vil den strategiske analyse blive sammenfattet i en SWOT model.

Regnskabsanalysen tager udgangspunkt i den udvidede DuPont-model, hvis opbygning fremgår af figur 1.2. (DO: driftsoverskud, NDA: nettodriftsaktiver, OMS: omsætning, NFF: Netto finansielle forpligtelser, EK: egenkapital). Modellen tager højde for dirty-surplus accounting og benytter totalindkomst, hvorfor der har været behov for reformulering af BC’s balance, resultatopgørelse og egenkapitalopgørelse.

Til vurderingen af BC’s optimale vækststrategi benyttes McKinsey’s portefølje matrice, bedre kendt som GE matricen samtg Igor Ansoffs vækstmatrice. Under værdiansættelsen vil forskellige værdiansættelsesmodeller blive beskrevet og vurderet.

Selve værdiansættelsen vil tage udgangskort i én af de kommenterede modeller, DCF modellen. Der vil blive foretaget en kort redegørelse af modellerne og teorierne umidelbart før de benyttes i de enkelte afsnit.

6

Figur 1.2 Udvidet DuPont model


1.4 AfgrænsningBC’s branche defineres som det globale marked for urbane, moderne design møbler og boligtilbehør til private hjem i midterprissegmentet.

BoConcept vil i opgaven blive betragtet fra et internationalt perspektiv, hvorfor opgaven overordnet ikke afgrænses omkring ét eller flere bestemte markeder. Med tilstedeværelse på over 50 markeder, vil opgaven dog begrænse sig til kun at vurdere på BC’s A-markeder i situationer, hvor dette findes passende.

BC har siden 05/06 aflagt årsregnskab i overensstemmelse med IFRS. Overgangen er vurderet ikke at have betydning for værdiansættelsen2.

Til regnskabsanalysen vil der blive benyttet årsregnskaber fra årene 02/03 til 08/09. Om alle årene kan benyttes i analysesammenhæng på enkeltområder vil løbende blive belyst. Den strategiske analyse foretages på baggrund af dialog direkte med BoConcept, samt det offentlig kendte materiale fra årsregnskaber børsmeddelelser mv.

I budgetteringen fungere regnskbasår 09/10 som første budgetår, hvormed skæringsdatoen for værdiansættelsen er 02.07.09. BC’s beta værdi er estimeret på baggrund af kursudviklingen fra 31.03.06 til 31.03.10.

I vurderingen af B-aktiekursen, ses der bort fra antallet af A-aktier, da disse ikke handles på markedet.

1.5 KildevalgDen tekniske information vil primært være fra studiebøger, herunder Ole Sørensen, ”Regnskabsanalyse og værdiansættelse -en praktisk tilgang!”.Derudover vil information indsamles via: BoConcepts årsregnskaber fra 02/03 til 08/09, kvartalsregnskab fra Q1-3 09/10, materiale fra BoConcept’s hjemmside boconcept.dk, avisartikler samt direkte kontakt med BoConcept. Til peer group analysen er konkurenternes årsregnskaber i analyseperioden samt hjemmeside benyttet. Det statistiske materiale er primært fundet via Euromonitor og Københanvs Fondsbørs OMX.

2 BC årsregnskab 04/05

7


2. Præsentation af BoConcept

BoConcept fungerer som en retailorienteret konceptholder, der arbejder på internationalt plan og har sine kernekompetencer inden for design, branding, butiksdrift og optimering af afsætningsmodeller og supply chain management. Pr. 31.01.10 bestod retailkæden af 244 BoConcept Brand Stores samt 99 BoConcept Studios fordelt på 51 markeder verden over. Ved en Brand Store forstås en selvstændig butik på 400-800m2, der drives på franchisebasis og alene fører BoConcepts produkter, mens et BoConcept Studio er en ”Shop in Shop” i et allerede etableret møbelhus - et sådan studio er typisk 100-400m2.

Langt de fleste Brand Stores drives på individuel franchisebasis, mens få ejes af BoConcept koncernen. BoConcept er eneleverandør til disse franchises. Møblerne designes af BoConcepts eget designteam, mens produktionen primært er sourcet fra eksterne producenter (en mindre del af sortimentet producere BC selv). BC fokusererer således på at være konceptholder og ikke producent.BC tilsigter, at deres møbler er moderne, stilrene og urbane i deres udtryk. Kundesegmentet er kvalitets- og prisbevidste forbrugerer i alderen 20 til 45 år.

Butikkerne er strategisk placeret i metropoler og storbyer verden over og er ofte placeret på højprofilerede lokationer, med høj kundetrafik. Det er i klar forbindelse med virksomhedens formulerede vision: ”To make BoConcept no. 1 brand within urban interiors”. Visionen giver et indtryk af en virksomhed, der bestræber sig på at være internationalt repræsenteret og ønsker at beskæftige sig med flere aspekter af boligindretningen, herunder både møbler, lamper og brugskunst mv. BC har formuleret følgende mission for at opnå dette:

”Through passionate and persistent performance we make customised and coordinated design furniture and accessories affordable to urban-minded customer.3”

Her understreges det, at det er prisen der er et vigtigt parameter for at nå en plads som førende leverandør af indretningsartikler. Samtidig nævnes at designet er ”customised”, hvilket udmønter sig i at kunden, eksempelvis kan vælge mellem forskellige ben, farver og materialer på en sofa. Det gør møbelsortimentet yderst tilpasningsdygtigt til de enkelte markeder.


8


Figur 2.1 Omsætningsfordeling, 2006/07 - Q1-3 2009/10

Kilde: BC årsregnskab 06/07 – 08/09

2.1 Historie4

BoConcept har sine rødder tilbage til 1952, hvor virksomheden blev etableret af de to møbelsnedkere, Jens Ærthøj Jensen og Tage Mølholm. Virksomheden havde navnet ”Ærthøj Jensen og Mølholms Møbelfabrik”, og var en produktionsvirksomhed. I 1970 blev virksomheden til et aktieselskab med Jens Ærthøj og Tage Mølholm som direktører. I 1976 ændres virksomhedens navn til Denka Møbler A/S, hvilket blev bevaret indtil 2006.

I 1984 bliver Denka Møbler A/S børsnoteret og der indledes et generationsskifte i virksomheden, hvormed Viggo Mølholm og Mogens Ærthøj overtager driften. I 1988 opkøber Denka Møbler A/S virksomheden ”Club 8 Møbelindustri ApS”, der hovedsagligt producerede børnemøbler.

Denka Holding A/S opretter i 1999 underafdelingen ”Club 8 Company A/S” der varetager Club 8 forretninger, der sælger møbler til private hjem. Holding selskabet har dermed 100% ejerskab over ”Club 8 retail”, der beskæftiger sig udelukkende med retailaktivitet indenfor BC kæden, ”Dencon A/S” der er et enkeltstående forretningsområde, der beskælftiger sig med kontormøbler samt Club 8 Company A/S. I år 2000 etableres der en polsterfabrik i Hornslet samtidig med, at der sker et strategisk skifte fra produktionsvirksomhed til handelsvirksomhed. To år efter åbnes et fuldautomatiseret distributionslager i Ølgod.

I 2006 implementers en ny strategi under navnet ”One brand, One company”, hvormed Dencon A/S afhændes og koncernen skifter navn til BoConcept Holding A/S5. Franchisekonceptet implementeres og koncernen afsætter produkter gennem Brand Stores, Brand Studios og Club8 Stores.

2.2 Koncernstruktur BoConcept koncernen er pr. 01.07.09 opbygget jf. figur 2.1. BoConcept Holding A/S har til formål at opnå 100% ejerskab af BoConcept A/S, der er konceptholder for franchisekæden og alle operationelle aktiviteter

4 Info: Fra BC præsentationsmateriale.5 Præsentations slideshow fra BoConcept.

9


drives herfra. BoConcept A/S er udelukkende rettet mod udvikling, support og vareforsyning til BoConcept kæden6. Figur 2.2 Koncernstruktur pr. 01.07.09

2.3 Ejerforhold7

BoConcept Holding A/S udgøres af henholdsvis A- og B-aktier. B-aktierne er noteret på Københavns Fondsbørs og har siden 1. juli 2007 indgået i SmallCap indekset for mindre selskaber med god likviditet i aktien og en aktiv informationspolitik8. Det fremgår af figur 1.4 at BoConcept Holding A/S har en nominel aktiekapital på DKK 26.237.450, som er fordelt på henholdsvist 240.000 A-aktier af en nominelværdi på 10 kr. med hver 10 stemmer samt 2.338.745 stk. B-aktier af nominelt 10kr. med hver 1 stemme. Der er ingen præferencemæssig forskel på de to typer af aktier, bortset fra stemmevægten. BoConcept Invest ejer samtlige A-aktier, hvormed de har en stemmeandel på 55,88 %. BoConcept Invest ejes suverænt af Viggo Mølholm og Mogens Ærthøj, der er hhv. koncernchef og IT direktør. Totalt er Viggo Mølholm største aktionær i koncernen, idet han også ejer B-aktier.

BoConcept Holding A/S kan ifølge generalforsamlingens bemyndigelse erhverve sig op til 10 % af den samlede aktiekapital. Med 143.914 B-aktier ejer selskabet 5,5 % af aktiekapitalen. Dette er et resultat af, at der i regnskabsåret 08/09 er anskaffet 94.113 aktier mens der er blevet solgt 46.800 i forbindelse med indløsning af aktieoptioner.

6 BC årsregnskab 08/097 BoConcept Årsrapport 2008-2009 side. 15-16.8 BC årsregnskab 07/08, s. 15-16

10


Tabel 2.1 BC ejerforhold pr. 01.07.09

BC’s dividendepolitik er at aktionærene skal opnå en gevinst ved kursstigning og et udbytte der er større end den risikofri rente på en obligationsinvestering. Tidligere vækststrategier har ikke været kapitalintensive, hvorfor overskydende likviditet fra årets resultat efter skat er udgivet i dividende. Det sker enten gennem dividende udbetaling eller gennem aktietilbagekøbsprogrammer.

3. Regnskabsanalyse

Regnskabsanalysen har til hensigt at beregne BoConcepts historiske nøgletal og herigennem definerer de finansielle værdidrivere, der har betydning for værdiskabelsen. Dermed bidrager analysen til at klarlægge koncernens hidtidige evne til at forrente den investerede kapital. Dette sker med henblik på at forecaste det fremtidige budget og rentabilitet.

Eftersom værdiansættelsen af en virksomhed bygger på fremtidig indtjening, kan det virke underligt at bruge tid på fortiden. I en statisk verden er det muligt at værdiansætte alene på historiske nøgletal, hvorimod det i en verden, under konstant forandring er nødvendigt at benytte de historiske nøgletal i sammenhæng med strategiske overvejelser, for at skabe retvisende forecast af fremtiden.

Regnskabsanalysen består af dels en analyse af virksomhedens omsætningsudvikling dels en analyse af virksomhedens rentabilitet. Ifølge almindelig økonomisk teori er en aktivitet rentabel, hvis en opnået meromsætning er større end den herved forårsagede meromkostning. Den samlede værdi i koncernen skabes af aktiviteter fra både driften og finansieringen. For at klarlægge hvor stor en andel disse aktiviteter udgør af værdiskabelsen er en separat analyse af hver aktivitet nødvendigt. Det betyder at rentabilitetsanalysen kræver en reformulering af de officielle årsregnskaber. Herunder indgår de ikke-resultatførte værdireguleringer ”dirty-surplus accounting” på egenkapitalen, således der tages højde for disse i resultatopgørelsen. De reformulerede opgørelser fremgår af bilag 3.1-3.3

Rentabilitetsanalysen tager udgangspunkt i ejernes afkast. Dette tal er drevet af afkastet på nettodriftsaktiver, virksomhedens finansielle gearing og dets netto låneomkostninger. Som det fremgår af afsnit 1.3 vil ROE analysen tage udgangspunkt i den udvidede DuPont model.

11


3.1. Korrektion i forbindelse med reformuleringen af regnskabDer har været ændringer i regnskabspraksis i analyseperioden, hvorfor der har været grundlag for at foretage enkelte korrektioner. Nedenfor og i tabel 3.1, angives disse respektive ændringer. Revisorens påtegning i analyseperiodens årsregnskaber har ikke givet anledning til yderligere korrektioner eller forbehold.

Ikke kerne nettodriftsaktiverVærdipapirer samt anlægsaktiver bestemt for salg, som ikke har direkte relation til driften er ikke medtaget i opgørelsen af den investerede kapital.

Likvid beholdningDen del af den likvide beholdning, som er medtaget i driften, er fastsat til ikke at overstige 1 % af nettoomsætningen med henblik på at kunne sammenligne over årene. Den resterende del af likviditeten er posteret, som et finansielt aktiv i den reformulerede balance. Den likvide beholdning skal medvirke til at opretholde driften, hvorfor denne defineres som en andel af omsætningen. Beholdningen har i analyseperioden været faldende, primært på grund af øget outsourcing af produktionen.

AfskrivningerAfskrivninger er indeholdt i omkostningerne forbundet med salg; Administrations-, distributions- og produktionsomkostninger. Da driftsoverskuddet fra salg før skat skal udtrykke nettoomsætningen fratrukket driftsomkostninger afholdt for at skabe salg, vurderes det at afskrivningerne, med rimelighed, skal være indeholdt i førnævnte poster da disse knytter sig som omkostninger forbundet ved salg.

RoyaltiesBC’s designere aflønnes ved hjælp af royalties for de møbler, de designer. Fra at være aflønnet med et engangsfee for at udvikle et produkt, er aflønningen blevet en fast procentuel andel af produktets salg, hvorfor man fra regnskabsåret 07/089 har omgrupperet omkostningen fra distributionsomkostninger til produktionsomkostninger. Det har medført en beskeden reduktion i bruttoavancen, men da det ikke har været muligt at finde den præcise størrelse af royalties i analyseperiodens årsregnskaber, er korrektionen ikke foretaget. Royalties indgår som omkostninger til forskning og udvikling.

GoodwillBC har ofte set sig nødsaget til at overtage enkelte nødlidende butikker, hvormed virksomhedens goodwill øges. Eftersom den klare strategi er ikke at eje egne butikker, afhændes disse opkøbte butikker løbende, hvormed goodwill realiseres. Det vurderes derfor at der ikke er grundlag for at aktivere afskrevet goodwill.

9 Info: Kenneth Barsballe, retail manager BoConcept.

12


Operationel leasingI regnskabet skelnes der mellem operationel og finansiel leasing. Den væsentlige forskel er, at virksomheden ved operationel leasing ikke er forpligtet til at overtage udstyret ved leasingaftalens ophør, hvormed det kan betragtes som en lejeaftale uden risiko. Det betyder, at operationel leasing ikke er kapitaliseret, og angives derfor ikke som et aktiv med tilsvarende ansvar på balancen, som finansiel leasing gør. For at rentabilitetsanalysen bliver mere retvisende er der derfor behov for at omdanne operationel leasing til finansiel leasing.

Under eventualforpligtelser fremgår det at BC leaser butikslokaler og biler under operationelle leasingkontrakter. Levetiden for de leasede aktiver oplyses ikke hvorfor denne må bero på et skøn. Af bilag 3.4 fremgår beregninger på de kapitaliserede leasing ydelser, der er videreført til balancen.

BC’s årlige leasing ydelser er driftsrelateret og føres derfor direkte som omkostninger i resultatopgørelsen. Da den operationelle leasing omgrupperes til finansiel leasing, skal denne ydelse ikke længere betales. Derimod skal de afskrivninger og renter der fremgår af bilag 3.4 føres som omkostninger. Der er i praksis tale om den samme sum omkostninger, der blot kaldes noget andet. Der er derfor ikke behov for yderligere korrektion.Korrektionen vedr. operationel leasing er underlagt en række vurderinger, hvorfor der er stor usikkerhed omkring den beregnede kapitaliserede ydelse.

Tabel 3.1 Korrektioner vedr. reformulering af regnskab

3.2 Udviklingen i omsætningBC’s generelle omsætningsudvikling har, i størstedel af perioden, været positiv. Der har således været en stødt vækst i omsætningen fra 02/03 til 07/08 og samlet over perioden tegner der sig en gennemsnitlig omsætningsstigning på 6,26 % pr. år, hvilket fremgår af tabel 3.2. Primært som resultat af den internationale økonomiske krise og følgende afmatning på privatforbruget, oplever BC et fald i omsætningen fra 07/08 til 08/09 på cirka 10 %, hvilket også afføder et negativt resultat for første gang siden 03/04.

13


06/07 var året hvor BC skiftede virksomhedsstruktur og navn, så det tidligere Denka Holding A/S blev til BoConcept Holding A/S. BC omlagde det strategiske fokus fra at være møbelproducent til alene at være konceptholder og retailer. Koncernen oplevede en vækst i salget til BC Brand Stores på 16 % og salget til almene grossist kunder var blevet bragt ned på 9 %. I 07/08 var salget drevet næsten alene af BC Brand Store og Studios. Der var således kun 3 % af salget der stammede fra Club 8 og produktkunder10.

Der har været en tydelig tendens over analyseperioden, som peger på et skift i omsætningsdriverne. Afsætningen er ændret fra tidligere at have været spredt over flere forskellige drivere til at blive kanaliseret gennem en enkelt driver – BoConcept Brand Store og studios med den overvejende del hos Brand Stores11. Den generelle udvikling har været positiv indtil det sidste år af perioden, hvor den internationale økonomiske krise har haft negativ indvirkning på omsætningen. Det nyeste kvartalsregnskab, fra Q1-3 09/10, indikerer dog at tendensen er ved at vende. Nettoomsætningen for hele året blev opjusteret en smule og forventes at være 10 % lavere end sidste år, med et beskedent overskud. Alt andet lige har det lykkedes BC at genskabe overskud efter at have haft underskud i det foregående år. Dette indikerer at BC er påvirket af konjunktursvingninger, men samtidig at man er i stand til at tilpasse sig de eksterne forhold forholdsvist hurtigt12.

Tabel 3.2 Omsætningsfordeling BoConcept Holding A/S, 2003/04 - Q1-3 2009/10, tkr.

3.2.1 Omsætning på salgskanalerBoConcept har i det seneste årti foretaget store strategiske ændringer. Det har dannet grundlag for en mere strømlinet virksomhedsstruktur med skarpt fokus på den primære afsætningskanal gennem BoConcept brandet. I 04/05 påbegyndte BC konverteringen af Club 8 studios til BC studios, og i 2006 blev Dencon A/S solgt. I indeværende regnskabsår er salg til produktkunder helt udfaset og eneste afsætningskanal er nu gennem BoConcept brandet.

Det er derfor vigtigt at analysere salgsudviklingen i netop denne afsætningskanal. Tabel 3.3, dekomponerer BC’s salgsudvikling. Som nævnt ovenfor er totalomsætningen gennemsnitligt steget 6,26 % pr. år i perioden 10 BC årsregnskaber i analyseperioden.11 Mere herom i afsnit 3.1.212 BC kvartalsregnskab, Q1-3, 09/10

14


03/04 til 08/09, dog med et betydeligt fald det sidste år. Af tabel 3.2 fremgår det at salget via BC kanalen har vist en langt større gennemsnitlig vækst på 19 % pr. år. Dog igen med et fald i 08/09 på 10 %. De første tre kvartaler af 09/10 viser yderligere et fald på 13,5 % i forhold til samme periode året før. Trods de sidste års reduktion i BC omsætningen viser tabellen, at hvis den fremtidig vækst fastsættes ud fra udviklingen i totalomsætningen, undervurderes BC ’s potentiale idet salget via BC afsætningskanalen viser en større gennemsnitlig årlig vækst. Af tabel 3.3, fremgår det at omsætningen gennem BC brandet primært sker gennem Brand Stores, og denne tendens er stigende; i 09/10 er andelen således 91 % mod Brand Studios’ andel på 9 %. Det er der flere grunde til. Først og fremmest er antallet af Brand Stores steget godt 13 % pr. år i analyseperioden, hvormed der pr. 31.01.10 er 244 butikker, og 5 nye butikker er i pipeline. Samtidig er antallet af Studios faldet, hvilket skyldes en øget fokus på Brand Stores og tendens til konverteringen fra Studios til Stores.

Det gennemsnitlige salg pr. brand store har indtil 07/08 vist sig stærkt stigende, med en årlig vækst på 9 %, hvilket tilskrives øget initiativer til forbedring af same-store-sales. Den faldende omsætning i 08/09 og en nettotilvækst på 23 stores i perioden medfører dog et drastisk fald fra 4,282 mio. DKK pr. store, året før, til 3,498 mio. DKK.

Netop antallet af lukninger og åbninger af butikker er også et interessant nøgletal. Lukninger i procent af stores i drift viser, hvor stor en andel af butikkerne der ikke har kunnet overleve på markedet. Udviklingen har vist en ujævn tendens, og viser klart at 08/09 har været et svært år, idet 8,5 % af brand stores måtte lukke. Det synliggøres også af, at BC måtte øge antallet af selvejet butikker fra 13 til 22. Trods et stort antal lukninger, har BC ageret relativt offensivt ved i perioden samtidig at åbne 44 nye butikker, hvorfor nettotilgangen blev 23 butikker.

Antallet af Studios har i analyseperioden overordnet været faldene. I starten af perioden blev mange Club 8 Studios konverteret til BC studios, hvorfor antallet steg. I slutningen af perioden er tendensen, som nævnt, at flere Studios konverteres til Stores. Den primære grund er at salgspotentialet i Brand Stores er større end i Brand Studios. Det fremgår at det gennemsnitlige salg pr. Studio svarer til godt 1/3 af salget pr. Brand Store13.

13 Tabel 3.3

15


Tabel 3.3 Omsætningsfordeling og salgets værdidrivere i tkr. 2003/04 - Q1-3 2009/10

3.2.2 StordriftsfordeleIfølge almindelig økonomisk teori betyder stordriftsfordele, at en virksomhed opnår omkostningsfordele i takt med ekspansion. De seneste 5-6 år er BC vokset betragteligt, både med hensyn til omsætning og fysiske butikker, hvormed det er interessant at belyse om BC har opnået nogen former for stordriftsfordele eller effektivisering i omkostningerne ved denne ekspansion.

Af tabel 3.4, fremgår de nøgletal, der er vurderet til bedst at analysere dette fænomen. Produktionsomkostningerne viser sig at udvikle sig relativt proportionalt med omsætningen, og udgør i størstedelen af analyseperioden en andel på omkring 60 % af nettoomsætningen. Det vurderes ikke at udviklingen direkte kan indikere en tendens til at der er opnået stordriftsfordele.

Distributionsomkostningerne er steget fra at udgøre 25,8 % i 02/03 til 32,8 % i 08/09. Tendensen skal ses i lyset af at BC i perioden har mere end fordoblet antallet af markeder de konkurrerer på, hvormed stigningen ikke anses for at være stor. Det vurderes at BC i fremtiden kan forbedre disse omkostninger i takt med at flere butikker åbner i områder der allerede har BC butikker.

16


Administrationsomkostningerne udgør derimod, en betragtelig mindre del af nettoomsætningen i slutningen af perioden end i starten. Strategiskiftet, og den herved mere strømlinet virksomhedsstruktur med øget fokus på kernekompetencer og afsætning gennem BC brandet, har altså medført en besparelse i administrationsomkostninger relativt til nettoomsætningen. Dette fald skal naturligvis også ses i lyset af at antallet af medarbejdere er faldet betragteligt fra 747 i 02/03 til 562 i 08/09. Øget effektivisering ses i omsætningen pr. medarbejder der har været stærkt stigende og udgør godt dobbelt så meget i 08/09 som i 02/03.

Overordnet har BoConcept gennemført en række rationaliseringer af forretningsgangene der har nedbragt omkostningsbasen. De har formået at holde produktionsomkostningerne på et konstant niveau, øget distributionsomkostningerne i beskeden grad set i forhold til ekspansionen på flere markeder og samtidig effektiviseret i administrationen.

Tabel 3.4 Stordriftsfordele, 2002/03 - Q1-3 2009/10

3.3 RentabilitetsanalyseFormålet med rentabilitetsanalysen er at analysere BC’s hidtidige evne til at forrente den investerede kapital. Det vil sige, fastlægge egenkapitalforrentningens værdidrivere og deres udvikling. Dermed tager rentabilitetsanalysen udgangspunkt i ROE. Denne værdi indeholder jf. den udvidede DuPont model afkast på dels driftsaktiver, dels på finansielle aktiver.

Tabel 3.5 Rentabilitets nøgletal

17


Af tabel 3.5 fremgår det at BC i perioden 02/03 til 06/07 oplever positiv vækst i ROE fra -24,2 % til 32,4 %, hvilket primært skyldes en positiv udvikling i ROIC. Koncernens nye strategi finder sit indpas og medfører stigende omsætning og øget driftsoverskud. I efterfølgende regnskabs år falder ROE til 23,5 % som en konsekvens af stigende finansielle omkostninger. Et fald i ROE gør sig også gældende i regnskabsåret 08/09; Grundet stadigt stigende finansielle omkostninger, fald i omsætning og dermed et mindre driftsunderskud falder ROE til -9 %.

De følgende afsnit vil analysere ROE nærmere, herunder udviklingen i ejernes investerede kapital og de finansielle aktiver i form af FGEAR og SPREAD. 3.3.1 EgenkapitalforrentningEgenkapitalforrentningen ROE måler, som bekendt, virksomhedens økonomiske effektivitet og er sammensat af afkastet på nettodriftsaktiverne og den finansielle gearing. Afkastet på nettodriftsaktiverne kan jf. DuPont modellen forbedres vha. af to underliggende værdidrivere: Virksomhedens overskudsgrad og driftsaktivernes omsætningshastighed. Hvor overskudsgraden måler overskud pr. salgskrone, måler driftsaktivernes omsætningshastighed salg pr. investeret kapitalkrone. Begge faktorer er igen afhængige af en række underliggende værdidrivere.

Det fremgår af tabel 3.5, at overskudsgraden har været stigende fra 02/03 til 07/08. Et fald i omsætningen på 12 % og deraf et resultat på -5 mio. i 08/09 var primære årsager til den negative overskudsgrad det år. I samme periode oplevede BC en pæn årlig stigning, fra -4,3 % til 12,9 % i afkastningsgraden. Kun i perioden 05/06 til 07/08 var ROIC højere end renten på den toneangivende 10-årige statsobligation. Pr. 14.04.10 var den effektive statsobligationsrente fastsat til 3,38 %.14

3.3.2 OverskudsgradOverskudsgraden er målt på driftsoverskud fra salg før skat, og viser dermed direkte BC’s indtjeningsevne. BC forbedrede deres indtjening fra 02/03 til 07/08, fra et driftsunderskud på -35 mio. kr. til et overskud på 76 mio. kr. BC har trods en faldende omsætning i de seneste 2 regnskabsperioder formået at få beskedne men positive driftsoverskud på 1,5 og 18 mio. i hhv. regnskabsperiode 08/09 og Q1-3 09/10, hvorfor overskudsgraden også har været positiv. Rationaliseringer i forretningsgangene og en nedbringelse af omkostningsbasen, som nævnt i afsnit 3.2.2., anses for den primære årsag hertil. Alt andet lige, tyder det på at BC har overlevet den krise der var kendetegnet for regnskabsår 08/09, omend der stadig er et stykke vej til en overskudsgrad på 6,9 % som i 06/07.

3.3.3 Driftsaktivernes omsætningshastighed15

Som nævnt udtrykker driftsaktivernes omsætningshastighed hvor mange gange på ét år, et beløb svarende til aktivernes samlede værdi bliver omsat. Er omsætningshastigheden eksempelvis 0,6 betyder det, at aktivernes sum ikke er omsat i løbet af året. Alt andet lige vil en højere AOH værdi betyde højere aktivitetsniveau i virksomheden.

14 http://www.al-bank.dk/default.asp?id=59315 AOH er beregnet som nettoomsætning over gennemsnittet af kernedriftsaktiver primo og ultimo i perioden.

18


Indtil 07/08 har der været positiv vækst i AOH. Det skyldes primært en gennemsnitlig årlig vækst i nettoomsætningen på 10,8 %, mens der har været gennemsnitlig årlig fald i driftsaktiverne på -1,7 %. Forholdet mellem nettoomsætning og de gennemsnitlige driftsaktiver blev altså i denne periode styrket. Siden oplevede BC et fald i omsætningen i 08/09 på 12 % samt en stagnering i nettodriftsaktiverne, hvilket betød et synligt fald i AOH.

Det er typisk, at virksomheder med høj overskudsgrad har lavere omsætningshastighed og omvendt. Produktionsvirksomheder vil ofte have lave omsætningshastigheder, da produktionen kræver investeringer i driftsaktiver, og relativ høj overskudsgrad. BC skal betragtes som en handelsvirksomhed hvorfor aktivernes omsætningshastighed forventes at være relativt høj. Nøgletallene i tabel 3.5 understøtter også dette.

3.3.4 Finansiel gearingEn virksomheds nettodriftsaktiver, finansieres af dets finansielle forpligtelser og egenkapital. Den finansielle gearing måler forholdet mellem disse to. Er FGEAR værdien eksempelvis 3, betyder det at virksomheden har 3 kroners gæld, for hver krone egenkapital.

De omkostninger der knytter sig til de finansielle forpligtelser er de finansielle omkostninger, hvormed forholdet mellem disse angiver netto låneomkostninger i procent. Hvis en virksomhed har større afkast på sine driftsaktiver (ROIC) end størrelsen på deres netto låneomkostninger (r), skaber den finansielle gearing et højere afkast til ejerne (ROE). Hvis låneomkostningerne modsat er større end afkastet på driftsaktiverne vil den finansielle gearing betyde et mindre afkast til ejerne.

Eftersom BC har haft netto finansielle forpligtelser i hele analyseperioden har den finansielle gearing været positiv. I perioden har de finansielle forpligtelser været faldende, mens egenkapitalen overordnet har været stigende. Begge med ca. 30 % i hver deres retning i forhold til 02/03 niveau. Det har reduceret gearingen indtil 07/08. I regnskabsår 08/09 har BC 1,89 kroners gæld for hver krone egenkapital, modsat 02/03 hvor gearingen var 1,12. Netto låneomkostningerne har i perioden været stigende. Med en ROIC højere end låneomkostningerne har BC haft et positiv SPREAD siden 05/06, hvilket har medført en positiv gearingseffekt på ROE.Driftsunderskuddet i 08/09 resulterede i en negativ ROIC, hvorfor spread og gearingseffekten er negativ med hhv. -4,98 % og -9,4 %. Med en ROIC værdi på -0,22 % blev afkastet til ejerne -9,28 %.

3.3.5 Sammenligning med konkurrenterFor at kunne vurdere BC’s økonomiske og strategiske position, nu og i fremtiden, er det nødvendigt at kende til virksomhedens nærmeste konkurrenter. Følgende afsnit indeholder en kort beskrivelse af fire virksomheder, der i større eller mindre grad ligner BC. Efterfølgende vil der blive foretaget en mere dybdegående common size analyse af udvalgte virksomheder.

19


3.3.5.1 Bolia.com16

Bolia.com er en dansk virksomhed med hovedsæde i Århus og ejes primært af Jysk Holding A/S. Virksomheden består af 27 butikker, som fungerer som franchise enheder, fordelt i Danmark, Norge, Sverige, Tyskland og Kina samt en internetplatform, hvorfra man kan købe produkterne direkte til levering på en ønsket adresse. I 08/09 havde virksomheden en bruttofortjeneste på 28 mio. kroner, hvilket resulterede i et netto resultat på -30 mio. kroner. I årsrapporten fra 08/09 berettes der om at moderselskabet (Jysk Holding A/S) har givet tilsagn om at ville stå inde for de nødvendige kreditter til afdækning af virksomhedens likviditetsbehov.

Bolia.com beskriver sin vision “To become leading international home furnishing company within the mid-price segment” og deres mission “To be a people oriented an innovative home furnishing specialist who offers a unique range of high quality and design furniture at affordable price.” Dette beskriver tydeligt at virksomheden har prisen som en afgørende faktor i sin strategi. Samtidig er design et gennemgående tema, hvilket også kommer til syne i virksomhedens slogan ”New Scandinavian design”. Bolia.com ligner BC meget på produktprogrammet og konceptet, men dels er virksomheden en lille spiller, dels har den leveret dårlige resultater i de seneste år17. Det vurderes derfor ikke at Bolia.com er en af de primære konkurrenter til BC.

3.3.5.2 Ethan Allen 18

Ethan Allen er en amerikansk møbelproducent med en lang historie. I 1932 startede firmaet med at sælge have udsmykning og gik siden over til møbelproduktion. Ethan Allens produkter har stor tradition i klassiske møbler fra 1700 og 1800-tallet men også mere nyklassisk amerikansk stil har været kendetegnene. I midten af 1990’erne introduceres en møbellinje, der skal repræsentere den skandinaviske indretningskultur. Møblerne sælges gennem selvejede møbelbutikker samt uafhængige retailers. Butikkerne er hovedsageligt lokaliseret på det amerikanske og asiatiske marked. Da Ethan Allen appellerer til midtersegmentet og præsenterer hele møbelserier, som BC, vurderes de at være en af væsentlige konkurrenter.

3.3.5.3 Natuzzi19

Natuzzi er en italiensk virksomhed, grundlagt i 1959, der specialiserer sig i lædermøbler og boligtilbehør, som sælges i 123 lande verden over. Produktionen sker fra egne fabrikker hovedsædet i Italien. Natuzzi afsætter deres produkter dels gennem franchise butikker og gennem Natuzzi Stores og på det amerikanske marked gennem etablerede møbelkæder og større department stores. Natuzzi’s erklærede værdier er stil, lederskab, affordability og kvalitet. Disse værdier indikerer at man har interesse i at skabe design til rimelige priser. Møblerne er i stor stil fremstillet i læder og repræsenterer Italiensk designstil. Design- og prismæssigt kan der drages parraleller til BC, hvorfor Natuzzi anses som en væsentlig konkurrent.

16 Bolia.com17 Bolia.com årsregnskab 08/0918 Ethanallen.com19 Natuzzi.com

20


3.3.5.4 Ligne Roset20

Ligne Roset blev etableret i 1937. Gennem 1940’erne producerede virksomheden stole og lænestole til offentli ge institutioner. Efterfølgende har virksomhedens møbeldesigns fulgt med tiden og vundet indpas i indretning af private hjem. Ligne Roset ligner BC på designområdet og er globalt repræsenteret. BC ser selv Ligne Roset som værende en af sine største konkurrenter21. Ligne Roset er ikke et børsnoteret selskab og det er derfor svært at finde oplysninger, hvorfor virksomheden ikke indgår i common-size-analysen i afsnit 3.3.6.

3.3.6 Common size analyseBC vil blive sammenlignet med de konkurrenter der er børsnoteret og hvor det har været muligt at fremskaffe regnskabsoplysninger. Der er derfor foretaget sammenligning med Ethan Allen og Natuzzi. De benyttede talværdier er taget direkte fra offentligt tilgængeligt regnskabsmateriale. Der er altså ikke tale om reformulerede regnskaber hvormed der er øget usikkerhed for om sammenligningerne er retvisende. Dermed tages der ikke forbehold for forskelle i virksomhedernes regnskabspraksis. Analysen er dermed ikke helt præcis, men er med til at indikere hvordan BC performer i forhold til lignende virksomheder. Tabel 3.6 viser de nøgletal der sammenlignes på, beregninger hertil fremgår af bilag 3.5.

Det fremgår at BC har oplevet den største vækst igennem perioden med 6,26 %, mens de andre har oplevet negativ vækst. Natuzzi og Ethan Allen har begge haft en vis ustabilitet i deres salg, sandsynligvis som resultat af krisen og de dårlige afsætningsvilkår. Det er tydeligt, at BC er den mindste af de tre målt på salgsvolumen. Til gengæld er de bedre til at udnytte markedet og skabe kontinuerlig vækst.

20 Ligne-roset.com21 Interview, Kenneth Barsballe, Retail Manager BoConcept.

21


Tabel 3.6 Common-size analyse, nøgletal, 2003/04-2008/09

Overskudsgraden er beregnet som forholdet mellem overskud efter skat og nettoomsætningen for alle 3 virksomheder. Udfra regnskabsmaterialet fra Natuzzi og Ethan Allen er det vurderet at være mest retvisende. BC’s overskudsgrad er i rentabilitetsanalyse beregnet på baggrund af overskuddet før skat. Tendensen er klart at overskudsgraden i perioden har været faldende for alle 3 virksomheder. BC oplever en stigende overskudsgrad gennem perioden helt frem til 07/08 hvor efter man oplever et fald.Ethan Allen oplever allerede et fald i 06/07 og en negativ overskudsgrad på -7,8 % i 08/09. Det kan skyldes at Ethan Allen ikke blot er retailer, men også producent, hvilket kan medføre, at det er sværere at omstille sig nå markedsforholdene forværres. Natuzzi oplever også store ændringer og negativ overskudsgrad sidst i perioden. Eftersom BC oplever en neutral overskudsgrad i 08/09, mens de andre har negative kan der argumenteres for at BC er bedre til at omstille sig i forhold til de eksterne forhold. Det skal naturligvis ses i lyset af at BC er markant mindre i salgsvolumen og dermed har større mobilitet end de andre.

Alle 3 virksomheder har oplevet fald i AOH de sidste år. BC har øget deres AOH, mens de andre har vidst en ujævn udvikling. I nettodriftsaktiverne er der ikke skelnet mellem kerne- og ikke-kerne nettodriftsaktiver, hvormed resultatet ikke er helt retvisende. Ethan Allen og Natuzzi oplever begge negativ afkastningsgrad sidst i perioden, mens BC falder til en neutral afkastningsgrad.

Alt andet lige viser nøgletalsanalysen at BC klarer sig fornuftigt i forhold til sine primære konkurrenter. Salget i analyseperioden har vist sig stigende, aktivernes omsætningshastighed er noget større end konkurrenterne og afkastningsgraden viser sig at udvikle sig fornuftigt relativt til konkurrenterne.

22


Overskudsgraden har vist en positiv udvikling og har ikke været negativ. Konkurrenternes overskudsgrad har udviklet sig ujævnt, med større volatilitet end BC. Baggrunden for det er at både Natuzzi og Ethan Allen begge producere en større del af deres produktsortiment selv i forhold til BC.

3.3 Sammenfatning af regnskabsanalyseBC har i analyseperioden gået fra at være møbelproducent til konceptholder og retailer, hvilket har haft markant indvirkning på nettoomsætning og rentabilitet. Omsætningen er gennemsnitlig steget 6,26 % pr. år i analyseperioden, dog med et markant fald i 08/09 regnskabet på grund af den almindelige afmatning i økonomien og i branchen.

De strategiske ændringer, BC har foretaget, har medført en langt mere strømlinet virksomhedsstruktur, hvilket betyder at nettoomsætningen i regnskabsår 09/10 forventes at komme udelukkende gennem BoConcept brandet. Væksten gennem denne afsætningskanal har også vidst sig at være større end væksten for totalomsætningen.

BC har ekspanderet aggressivt og har øget antallet af markeder hvor de er repræsenteret fra 23 til 51 lande med et øget antal af Stores fra 139 i 03/04 til 244 i 09/10. Brand Stores har historisk vist at have langt større indtjeningsevne end Studios, hvorfor konverteringen fra Studio til Store har været attraktiv.

Rentabilitetsanalysen afslører at BC har performet positivt og fornuftigt indtil den økonomiske krise rammer og sætter sine spor for regnskabsåret 08/09. Overskudsgraden og afkastningsgraden er begge omkring 0. Med stigende låneomkostninger betyder det en negativ ROE ved analyseperiodens afslutning. Common size analysen viser at BC grundlæggende performer positivt i forhold til Natuzzi og Ethan Allen. BC viser bedre vækstrater for salget og en langt mere jævn positiv udvikling i overskudsgrad, aktivernes omsætningshastighed og afkastningsgrad.

23


4. Strategisk analyse

Hensigten med den strategiske analyse er at identificere BC’s styrkeprofil. Det sker ud fra en kortlægning af de eksterne forhold og de interne kompetencer. Analysen vil for analytikeren fungerer dels som fundament til at forstå BoConcepts forretningsmodel, dels vurdere bæredygtigheden i de førende strategier. Den strategiske analyse tager udgangspunkt i de ikke-finansielle værdidrivere, der har afgørende betydning for BoConcepts værdiskabende aktivitet. Derfor er identificeringen af disse af stor relevans for den senere budgettering i afsnit 6. Mens de finansielle værdidrivere der udledes gennem regnskabsanalysen viser, hvordan værdiskabelsen realiseres fra periode til periode, viser de ikke-finansielle værdidrivere, hvordan værdiskabelsen skabes. De ikke-finansielle værdidrivere fungerer med andre ord som bagvedliggende faktorer som har indflydelse på de finansielle drivere22.

Analysen omfatter de eksterne forhold på henholdsvist samfunds- og brancheniveau samt de interne faktorer i form af interne ressourcer og kompetencer. Analysen på samfundsniveau baseres på PESTEL-modellen, analysen på brancheniveau baseres på Porters 5 Forces modellen, og den interne analyse indeholder værdikædeanalyse samt VRIO-model. Resultatet af disse vil afslutningsvist blive samlet i en SWOT-analyse.

4.1 MarkedsdefinitionBoConcepts marked kan defineres som det globale marked for urbane, moderne design møbler og boligtilbehør til private hjem i midterprissegmentet.

4.2 TurbulensgradVed at analysere, hvor turbulent branchen er, kan det vurderes hvilke strategier der er anvendelige i branchen. Ved måling af turbulensgraden tages der udgangspunkt i to fænomener: Forandringshastighed beskriver sandsynligheden for om omgivelserne ændrer sig, forudsigelighed beskriver sandsynligheden for om omgivelserne kan forudsiges. Hvert af de to punkter kan yderligere opdeles i 2 underpunkter. Er der tale om en høj turbulensgrad er det sværere at forudsige fremtiden, hvorfor det er vigtigt at være kritisk overfor statiske modeller. Der er på turbulensgraden sat en talværdi der kan vurdere dens niveau, jf. figur 4.1.

Forandringshastigheden: KompleksitetDet globale marked for moderne møbler og boligtilbehør påvirkes af en række faktorer. Eftersom branchen har sit virke indenfor varige forbrugsgoder er de til en vis grad konjunkturfølsomme23. Således påvirkes branchen negativt af afmatninger i økonomien, der eksempelvis betyder færre bolighandler, færre flytninger og dermed mindre behov for nye møbler. Virksomhedernes driftsposter vil blive påvirket af ændringer i forbrugernes disponible indkomst mens de finansielle poster påvirkes af rente- og valutakursudviklingen. Derudover påvirkes det globale møbel salg i høj grad af ændringer i livsførelse og livsstil samt demografi.

22 Ole Sørensen, s. 7723 Mere herom i afsnit 4.4.2

24


Branchen beror på at være på forkant med design, udført i nye materialer eller med en ny funktion. Dette bestemmes dels ud fra sociokulturelle tendenser i samfundet, dels ud fra tilgængelige ressourcekilder. Derfor vælges Regional Sociopolitisk i modellen.

Forandringshastigheden: HyppighedKrisen, som den nuværende, vil ikke forekomme hyppigt. Rente- og valutakursudviklingen har under krisen været stærkt svingende, men også det har været et udslag af netop krisen. Under normale omstændigheder vil branchen ikke være påvirket i så høj grad som nu. Ændringer i forbrugerens livsstil og levestandard vil forekomme relativt hyppigt. Derfor vælges Usammenhængende velkendt i modellen.

Forudsigelighed: Hastighed i forandringerneBranchen udvikler sig til tider hurtigt men teknologisk og udviklingsmæssigt bliver branchen sjældent udsat for nye opfindelser. Primært skal branchen være opdateret på bylivets nye ændringer i livsførelse og livsstil. Som nævnt ovenfor sker ændringer i livstilstrends i et hurtigt tempo, hvormed branchen skal have stærke ressourcer for at tilpasse nye kollektioner til disse tendenser. Derfor vælges Sammenlignelig med reaktion.

Forudsigelighed: Viden om fremtiden Møbelbranchen har i sig selv eksisteret længe, mens branchen for urbane, moderne design møbler er relativ ny og tager sit udgangspunkt i byens beat og omskiftelighed. Det kan ofte være svært at forudse ændringer i livsstil og livsførelser mere end få år frem i tiden. Markedsundersøgelser kan dermed til en vis grad give relevant information om den forventede forbrugeradfærd. Derfor vælges Delvis forudsigelig i modellen.

4.2.1 Måling af turbulensgradAt turbulensgraden har en værdi på 3,75 betyder umiddelbart at det kan være vanskeligt at forudsige fremtidige hændelser med sikkerhed. Det er derfor vigtigt at virksomheder i branchen tilpasser strategien i takt med den dynamiske omverden. Dette indikerer, at der er tale om en branche hvor omstillingsdygtighed er et vigtigt parameter.

Figur 4.1 Estimering af turbulensgrad

25


4.3 Analyse af samfundsforholdDe udefrakommende faktorer der påvirker branchen og dermed BoConcept er yderst relevante at få klarlagt, da det giver et reelt billede af de trusler og muligheder BoConcept står overfor for nuværende og i fremtiden.

4.3.1 PEST analysePEST analysen er et brugbart værktøj til at forstå det ”større billede” af de omgivelser, hvori virksomheden har sit virke. Modellen fungerer principielt som en tjekliste, der kan give et overblik over de faktorer som branchen påvirkes af.

Der er flere grunde til at PESTEL-analysen er et effektivt værktøj. Primært karakterisere den de risici der er relateret til virksomhedens marked24. Den viden kan benyttes til at forstå virksomhedens position og potentiale, samt sikre, at virksomhedens beslutninger følger positivt med de samfundsændringer der af betydning for branchen. Virksomheden er derved langt bedre rustet til at undgå at tage beslutninger, der leder til fejlslag af grunde der er ude af deres kontrol.

Modellens 6 elementer er ikke alle lige relevante for møbelbranchen, hvorfor der i nedenstående analyse er udeladt nogle. Desuden blev det fundet relevant at medtage et yderligere element bestående af demografiske forhold. Modellen omfatter dermed politiske, økonomiske, demografiske og sociokulturelle faktorer.

4.3.1.1 PolitikDer er generelt ikke særlige politiske vilkår eller støtteordninger for salg og produktion af møbler, hverken nationalt eller internationalt. Indenfor EU’s toldunion, har der været pålagt anti-dumping told på en række varegrupper, for at beskytte det indre marked. Blandt andet er der told på kinesisk produceret tekstilvarer, men så vidt vides ikke på møbel- og boligtilbehør.

I Kina, der er et af BC’s A-markeder, er kopiering af varer et udbredt fænomen. I takt med den stigende tendens har myndighederne øget deres fokus på ophavsrettighederne. Det er dog uvist i hvor høj grad det asiatiske samarbejde ASEAN25 har intentioner om i fællesskab at imødekomme denne problemstilling. Det vurderes at BoConcept i skrivende stund ikke er udsat for nogen direkte trussel angående kopiering af deres produktlinjer, eftersom den information ikke er at finde i seneste regnskabsmeddelelser.

4.3.1.2 ØkonomiAfsætning og indtjening af BC’s produkter betragtes som relativt konjunkturfølsomt. Det betyder at de korrelerer positivt med de cykliske udsving og den internationale økonomi, og påvirkes således af generelle faktorer som BNP-vækst, forbrugertillid, antal bolighandler og disponibel indkomst. Den økonomiske krise påvirker derfor BC i høj grad, hvilket er udslagsgivende i et mærkbart fald i efterspørgslen efter langvarige forbrugsgoder samt reduceret forventninger til fremtiden. Koncernen er dog

24 ”Håndbog i strategi analyse”, Strategy Lab, ASB, 200825 The Association of Southeast Asian Nations

26


ikke afhængig af individuelle markeder, eftersom strategien om diversificering og afbalancering af afsætningsstrukturen betyder at der er butikker på 51 markeder. Idet boligtilbehør udgør en mindre andel af forbrugerens disponible indkomst må det forventes, at afsætningen af disse ikke er så konjunkturfølsomt som møbler. Møbelkøb vil ofte udgøre en signifikant andel af de disponible indkomster, hvorfor forbrugeren i usikre tider, vil udskyde denne slags køb.

Økonomi på A-markeder26

Den globale finansielle- og økonomiske krise har medført stor usikkerhed om konjunkturerne, dog har BC siden oktober 2009 oplevet en mindre stabilisering i afsætningsbetingelserne27. Ifølge forecast fra Euromonitor, er der positive forventninger til BNP og branchevækst indtil 2014, på de fleste A-markeder (Se bilag 4.1). Det betyder øget potentiale for BC’s salgsvækst. En mindre redegørelse af den økonomiske situation på BC’s A-markeder fremgår nedunder. Uddybende kommentarer fremgår af bilag 4.1.

- FrankrigFrankrig udgør klart BoConcepts største marked, med en omsætningsandel på 20 % fordelt på 30 butikker28. Frankrig har også været mærket af krisen, og forecastet for de kommende år tegner på lave økonomiske vækstrater på 1-2 % pr. år til 2014. Regeringens intentioner om at reducere arbejdsløsheden har de senere år slået fejl. Den ligger fortsat højt, på ca. 10 %, og forventes mere eller mindre uændret de kommende år29. I Frankrig er der stor konkurrence i lavsegmentet, hvor Ikea har størst markedsandele. Der er flere store spillere på markedet, som tidligere har været aktiv i midtersegmentet, der er vendt tilbage til lavsegmentet. Dette indikerer en lav konkurrence indenfor frankrigs midtersegment. Det har været til BC’s fordel30.

- Tyskland Forecasts viser en svag økonomiske vækst de kommende år på mellem 1-2 % 31. Med en yderst positiv handelsbalance har Tyskland styrket sin økonomi, hvilket tyder på at de er kommet ud af finanskrisen stærkere end and andre europæiske lande. Den tyske konkurrencedygtighed bunder i et moderat lønniveau, der er accepteret som forudsætning for bevarelse af arbejdspladser. Det har medført en stabil, men høj, arbejdsløshed gennem flere år. Den lave import, relativt til eksporten, kommer af et meget lavt nationalt forbrug. Der har fra flere steder været tale om den tyske model er skadelig for valuta-unionen eftersom opsvinget sker på bekostning af andre lande32. I betragtning af det lave forbrug og de svage økonomiske vækstrater de kommende år, er BoConcepts vækstpotentiale på det tyske marked ikke umiddelbart stort.

- USA

26 A-markeder er BC’s 10 største markeder.27 BC kvartalsregnskab Q1-3 09/1028 Figur 2.129 Euromonitor30 Brancherapport, Euromonitor31 Euromonitor, bilag 4.132

Information.dk, Europas syge mand er blevet lidt for rask, 17.03.10

27


Trods budgetunderskud og høj arbejdsløshed, synes den amerikanske økonomi at være i bedring, med positiv økonomisk vækst i sidste halvår 200933. Vedvarende bedring af økonomien vurderes dog stadig at afhænge af fortsat vækst i den private sektors efterspørgsel, hvilket for tiden sker i et moderat tempo. Dog er erhvervslivets investeringer steget betragteligt. Med en omsætningsandel på 9 % er USA det 3. største enkeltmarked for BoConcept34. Se bilag 4.1 for uddybende bemærkninger.

- SpanienDen spanske økonomi er for tiden i stormvejr med stort budgetunderskud på de offentlige finanser, udsigt til lav vækst de kommende år og en stigende arbejdsløshed der for tiden ligger på 20 %.35 Det har betydet at BoConcept har lukket 9 butikker i de første 3.kvartaler af regnskabsperiode 09/10. Samtidig overtog de masterrettighederne i september 2009. På trods af det økonomiske stormvejr har koncernen dog oplevet en stabilisering på det spanske marked siden december 200936. Det kan betyde øget optimisme, men den spanske økonomi er for tiden yderst skrøbelig og udsigterne er ikke for gode. Yderligere forklaring fremgår af bilag 4.1.

- JapanJapan har udsigt til lav økonomisk vækst de kommende år. Nationalbanken forventer at landet kommer ud af perioden med deflation i 201137. Den Japanske arbejdsløshed vil ifølge forecasts fortsat være stabil omkring de 5,5 % 38.

- NordenEffekterne af skattelettelser, udbetaling af SP penge og øget offentlige investeringer har ikke truffet helt igennem, hvorfor det danske privatforbrug fortsat er lavt39. Forecasts for kommende års økonomisk vækst er lave, mens arbejdsløsheden først i 2013 forventes at være på niveau med 200940. Danmarks konvergensplan for 2009, der ønsker at vende et nuværende budgetunderskud på 5,5 % til 3 % i 2013 efter EU’s henstilling, har været genstand for massiv kritik af økonomer og kommissioner, der forventer større reformer end der lægges op til. Samtidig mener de planen er for optimistisk i sine prognoser og for upræcis. Forecast for BNP væksten i Norge og Sverige er overvejende positive.

- EnglandDen engelske pund er undertiden under stort pres, på grund af den økonomisk situation der minder om den græske: Storbritannien har et underskud på 12,6 % af BNP. Modsat Grækenland skyldes dette dog den globale økonomiske krise41. Derudover er der også en del politisk usikkerhed, da briterne står overfor et snarligt parlamentsvalg og hverken Labour eller De Konservative står til at få en klar valgsejr. Dog giver forecast for de kommende års økonomiske vækst grund til optimisme for BoConcept. England står i øjeblikket for 6 % af den samlede omsætning. 33 Business.dk, Bernanke: Økonomisk bedring afhængig af privat efterspørgsel. 24.02.1034 Figur 2.135 Brancheanalyse, Euromonitor36 BC kvartalsregnskab Q1-3 09/1037 Ritzau, Japans Centralbank spår vækst i år, 30.04.1038 Bilag 4.139 Business.dk, privarforbruget frosset fast. 06.04.1040 Brancheanalyse, Euromonitor41 Business.dk, det britiske pund under voldsomt pres, 15.03.10

28


ValutakurserMed en international omsætning på 94 % er BoConcept afhængige af de fluktuerende valutakurser på de respektive markeder. Koncernen har netto indgange i EUR, GBP, JPY, PLN og SEK, mens udgangssiden primært udgør USD. Valutarisici styres centralt i BoConcept. De afdækkes primært ved at indgå termins- og optionskontrakter på maks. 12 måneders løbetid og i mindre omfang ved at optage valutalån. Den klare indkøbspolitik i koncernen er at matche købs- og salgsvalutaer bedst muligt42. Den amerikanske dollar er indenfor de seneste måneder blevet styrket markant overfor euroen, og dermed kronen (Se bilag 4.2). Dette skyldes primært den store uro omkring Grækenlands og andre eurolandes budgetunderskud 43. Den stærke dollar betyder øgede indtægter fra BoConcepts dollarbaserede aktiviteter, alene i USA har koncernen 24 Stores og 11 Studios, hvilket svarer til 9 % af omsætningen.

Den kinesiske valuta styres baseret på en række valutaer af Kinas vigtigste samhandelspartnere, herunder dollar, euro, yen og won. Den kinesiske valuta må dagligt svinge i et bånd på +-0,3 % overfor dollaren og +-1,5 % overfor andre valutaer44. Det betyder at en stærkere dollar medfører større omkostninger forbundet med sourcingen i Kina. (se bilag 4.2)

I betragtning af at den kinesiske vækst ligger højt på 9-10 % har Kina strammet sin pengepolitik, for dels at holde inflationen nede, dels at undgå bobletendenser. Det vurderes derfor at en revaluering af CNY kan komme indenfor få måneder45. Det vil yderligere øge priserne på de varer verden eksportere fra Kina, samt de omkostninger der er forbundet med sourcing i landet.

BC’s afregning til leverandører i Kina sker sandsynligvis i USD. Siden 2005 har CNY været stærkt stigende overfor USD, hvilket indikerer en stigning i omkostninger, eftersom priserne må forventes at følge udviklingen i yuanen (se bilag 4.2). Den forventede revaluering vil endnu engang betyde øget omkostninger hermed.

RentekursDen lave inflation har betydet at den europæiske Central Bank og den danske nationalbank har nedsat pengemarkedsrenten betragteligt i løbet af krisen. I Januar 2010 blev denne nedsat til 1,05 % i Danmark, hvilket betyder billigere lånemuligheder for de danske pengeinstitutter46. Rentemarginalen overfor kunderne er dog udvidet på grund af bl.a. pengeinstitutternens øgede udgifter. Det er primært de korte realkreditrenter der er faldet. I USA har The Federal Reserve i stort omfang købt realkreditobligationer op for at holde renten nede. Den lave rente betyder øget incitament til at optage lån, hvilket vil øge den generelle økonomiske aktivitet. Alt andet lige kan en lavere rente betyde øget salgspotentiale for BC.

42 BC årsregnskab 08/0943 Busines.dk, Dollar på højeste niveau over for kroner i ni måneder, 19.02.1044 Nationalbanken45 Bloomberg.com46 Nationalbanken

29


4.3.1.3 DemografiDe demografiske forhold vurderes at være et vigtigt parameter for BC’s fremtidige vækst. Det er vigtigt at analysere dels størrelsen på BC’s kundesegment, dels kundernes levemønster.

Købedygtig befolkningVelfærdsstigning muliggør hyppigere udskiftning af møbler eftersom møbelkøb i stigende grad udgør en mindre del af den disponible indkomst. BC’s kundesegment er den pris- og stilbevidste møbelforbruger. Indenfor det globale møbel marked kan man betegne dette segment som midtersegmentet, hvor lavsegmentet er for de meget prisbevidste og topsegmentet er for de forbrugere der ønsker eksklusive designmøbler. Nærmere herom i afsnit 4.4.1Ud fra dette ræsonnement vurderes det, at den købedygtige befolkning, til køb af BC’ produkter, bor i husstande med en årlig dispionibel indkomst over $45.000, svarende til ca. 250.000 kr. Den husstandsindkomst svarer ifølge Arbejdernes Erhvervsråd til den øverste tredjedel af en typisk dansk middelklasse familie47.

De største købedygtige husstandsgrupper findes primært i BoConcepts A-markeder, herunder USA, Japan, Tyskland, Frankrig og England. Alle kendetegnet ved at have modne økonomier. Spanien og Frankrig har i perioden oplevet en god vækst, mens Kina er steget markant, med mere end en fordobling, hvilket betyder øget potentiale for afsætning af BC’s produkter. De fleste markeder har oplevet et fald eller stagnering fra 2008 til 2009 der primært skyldes den økonomiske afmatning i kølvandet på krisen. Der er massiv vækst på BC’s nye markeder, herunder Indien og Rusland. Se bilag 4.3 for uddybende statistik og kommentar.

På de fleste A-markeder udgør den købedygtige befolkning en relativ stor andel af den samlede befolkning, hvilket betyder et større potentiale for afsætning af produkter. På B-markederne er der en relativt lille andel af købedygtige husstande og en beskeden vækst i disse. Se bilag 4.3 for uddybende statistik og kommentar.

UrbaniseringVerdens befolkning bosætter sig i stigende grad i byen og alt tyder på at denne tendens vil fortsætte. Byen består af en livsstil og kultur der er den direkte ramme for BC’s produkter. Det er således klart, at den stigende urbanisering har en positiv effekt på BoConcepts globale potentiale. Yderligere beskrivelse fremgår af bilag 4.4.

GlobaliseringGlobalisering er betegnelsen for den stigende internationale integration, der betyder øget kulturel og økonomisk udveksling verdensdele imellem. Globalisering påvirkes af en række faktorer, men de primære drivkræfter er dels teknologiske, dels politiske. Ny teknologi medfører billigere transport og

47 AE’s nærmere definition på middelklassen er at den lavere middelklasse har indkomst fra 100.00 til 170.000, den midter har 170.000 til 230.000 og den højere middelklasse har 230.000 til 400.000 kr. efter skat pr. år. Kilde: ”Middelklassen i Danmark skrumper ind”, Juli 2009

30


kommunikation, hvorfor handel og anden udveksling såsom turisme og arbejdspladser gøres mere økonomisk attraktivt. Den politiske kraft manifesterer sig i regionale lederes forsøg på at indgå aftaler om fælles liberal handelspolitik, herunder kan nævnes bla. WTO-organisationen og GATT-aftalen.

Globaliseringen har økonomisk medført en massiv vækst i velstanden gennem øget handel og kulturelt betydet en stigende homogenisering af verdenssamfundet. Øget homogenisering betyder et langt større udvalg af kulturelle tilbud og en tendens på at blandingskulturer vinder frem på bekostning af lokale traditioner. Øget handel og homogenisering er begge tendenser der har været til BC’s fordel. Dels er den købedygtige befolkning der har råd til at købe BC’s produkter steget, dels har BC haft mulighed for at afsætte samme produkter på forskelligheder markeder. Sidstnævnte betyder at BC ikke er nødsaget til at tilpasse produkterne til specifikke markeder, hvilket giver stordriftsfordele.

4.3.1.4 SociokulturelDe sociokulturelle forhold omfavner den efterspørgsel der varierer i takt med en skiftende mode og købstendens hos forbrugerne. Teorien om produkters livscyklus argumenterer for at et hvert produkt gennemgår 5 faser: Produktet udvikles, introduceres, vækster, modnes for til sidst at udgå. Denne proces sker på grund af den varierede efterspørgsel gennem produktets levetid48. Ændret efterspørgsel medfører et behov for en ny strategi. Indenfor møbelbranchen, ses der to helt klare sociokulturelle faktorer der har betydning for efterspørgslen: Ændringer i indretningstrends og forbrugernes købstendenser.

IndretningstrendsTendensen der vil kendetegne de kommende år er øget personlighed i boligen. Forstået på den måde at forbrugeren i højere grad vil udtrykke sig gennem sine møbler, som det også er tilfældet med modetøjsbranchen49. Det skaber nye perspektiver for branchen, hvilket yderligere forklares under Forbruger købsmønstre. For hele tiden at følge med den nye mode, livsstil og tendenser udskifter BC 20-25 % af produkterne i den samlede kollektion årligt50.

Udover den stigende individualisme vil der i de kommende år være en yderligere fokus på bæredygtighed. Der har i en årrække været tale om et skift i hvordan verden opfatter vækst, forbrug og energi. BC har udarbejdet og implementeret en Code of Conduct for miljømæssige og sociale forhold, som koncernen selv og eksterne leverandører skal overholde. Samtidig er koncernen tilsluttet netværket Global Compact der fremmer en bæredygtig og inkluderende global økonomi, gennem ti principper i forhold til menneskerettigheder, arbejdsforhold, miljø og korruptionsbekæmpelse51.

Forbruger købsmønsterDen nye identitetsskabende tendens forbrugeren har i forhold til sin boligindretning, skaber som nævnt nye perspektiver for branchen. Ligesom tøjmoden har tradition for hyppig udskiftning, vurderes det at også møbelmoden vil skifte sæson for sæson. Det betyder øget mulighed for gensalg. Primært vil der være tale om øget salg af accesories, såsom puder, tæpper, lamper og brugskunst. I og med BC’s møbler sælges til

48 Marketing & Management – Kort og godt, s. 112-11449 http://www.metroxpress.dk/dk/article/2010/02/23/11/5050-83/index.xml50 BC årsregnskab 08/0951 BC årsregnskab 08/09

31


overkommelige priser og den købedygtige befolkning på deres primære markeder øges, forventes denne tendens at have en positiv indflydelse på BC’s salg.

Den øgede fokus på bæredygtighed betyder at forbrugeren er blevet langt mere kritisk overfor valg af materialer samt de miljømæssige og sociale forhold hvorunder produkterne er produceret. Det sætter krav til BC’s engagement omkring etiske problemstillinger i produktionen og deres supply chain.

4.3.1.5 Kritik af PESTELModellen har været benyttet regelmæssigt af virksomheder som et strategisk analyseværktøj de seneste 10 år. Modellen er ikke opbygget som teoretisk materiale, men har sin funktion som et struktureringsværktøj. Modellen er principielt kun designet til at tale om fortiden, og kan kun i meget simple og stabile omgivelser give et forecast om fremtiden. Analysens validitet og kvalitet afhænger i høj grad af de input der anvendes og bearbejdes, hvorfor det er vigtigt at være kritisk overfor hvilke faktorer der udvælges til videre analyse. PESTEL analysen kan aldrig være fyldestgørende for en analyse på samfundsniveau, trods den store spændevidde52. Den kan derimod benyttes som et værktøj der giver godt overblik og fastlægger forudsætningerne for den strategiske analyse.

4.4 Analyse af brancheforholdI 2008 blev der omsat for 487 mia. USD, svarende til godt 2700 mia. kr, på det globale marked for boligindretning. Det fremgår af tabellen at branchen siden 2003 har oplevet en fornuftig vækst med en årlig vækst på 6,56 %. De primære vækstmarkeder har været Østeuropa, Mellemøsten og Afrika samt Latin Amerika. Det vesteuropæiske marked er klart det største med en andel på 44 % og en moderat årlig vækst på 6,27 %. Dog indgår også salget af tæpper, køkkener og husholdningsartikler i tabellen.

Tabel 4.2 Størrelsen på markedet for boligindretning, 2003-08, i detail priser, mio. USD

Tabel 4.3 viser den historiske udvikling i møbelsalget på BC’s A-markeder og udvalgt B-markeder. Indekset er beregnet ud fra salget opgjort i lokal valuta. Tal fra 2009 har ikke været tilgængelig gennem databaser, herunder euromonitor.

Det fremgår at de mere etablerede og modne markeder har oplevet en beskeden årlig vækst siden 2003, mens de nyetablerede markeder har oplevet massive opsving i møbelsalget: Indien har vist høj årlig vækst

52 ”Håndbog i strategi analyse”, Strategy Lab, ASB, 2008

32


på 24,87 %, det samme har Rusland og Chile med hhv. 21,4 % og 28,19 %. BoConcepts A-markeder, der primært omhandler de etablerede og modne markeder, har således oplevet en beskeden årlig vækst. Kun Japan har oplevet en negativ vækstrate på -1,22 % pr. år.

Tabel 4.3 Indeks for udviklingen i møbelsalget på specifikke markeder, 2003-08

Disse tendenser sætter naturligvis krav til BC, og ikke mindst de enkelte franchisetagers, strategier og dispositioner på de enkelte markeder: Lav vækst på A-markederne betyder øget konkurrence, da det samme antal butikker skal kæmpe om at få en del af et marked der vokser langsomt. Modsat vil den høje vækst på mange af B-markederne, herunder også Kina, betyde lavere konkurrence mellem de eksisterende virksomheder på markedet, da det alt andet lige må være nemmere at øge markedsandele. Høj vækst vil dog øge truslen fra nye konkurrenter, da markedet vil synes attraktivt for mange nye indtrædere.

4.4.1 MarkedssegmenteringIdet det globale marked for møbelsalg er så stort er der grundlag for segmentering. Det benyttes til at klarlægge BC’s målgruppe, og dermed nærmeste konkurrenter. For nemhedens skyld inddeles markedet i 3 grupper. Dels for at sikre at segmentet er tilgængeligt, dels for at det er stort nok til at være økonomisk attraktivt. For yderligere at simplificere vil det primære segmenteringskriterie være pris og kvalitet.

I det laveste segment er prisen det helt afgørende konkurrenceparameter. Produkterne er ofte samle-selv møbler og butikkerne leverer sjældent produkterne. Forbrugeren har ofte større forventninger til funktionaliteten end kvaliteten. Konkurrencen kræver at butikkerne har lave omkostninger, hvorfor service, kvalitet og indretning af butikken ofte er sparsomt. Ofte opbygger butikkerne stordriftsfordele og placere sig geografisk på billige lettilgængelige steder. Walmart der er repræsenteret i USA, Sydamerika og Kina vurderes sammen med METRO i tyskland at være i dette segment. Butikkerne vurderes ikke at være i direkte konkurrence med BC.

I mellemsegmentet bliver der stillet større krav til kvaliteten og servicen, omend prisen stadig har betydning. Produkterne kan ofte tilpasses til den enkelte kunde og mange butikker leverer også direkte til kundens adresse. Servicen er således noget højere end lavsegmentet, hvilket stiller krav til butikkerne.

33


Der er mange konkurrenter i dette segment, primært fordi det spænder relativt bredt. Med stor fokus på kvalitet, service og pris, vurderes det at BC ligger i den bedre halvdel af midtersegmentet. Derudover ligger kæder som italienske Natuzzi, amerikanske Ethan Allen, franske Ligne Roset og danske bolia.com i dette segment. Konkurrenterne behandles yderligere i afsnit 4.4.2.

Topsegmentet er kendetegnet ved eksklusive designermøbler, designet af kendte designere. Forbrugerne forventer møbler af høj kvalitet, hvorfor prisen er tilsvarende høj. Eftersom mange af segmentets møbler er tidløse i deres design, opfatter forbrugerne ofte købene som investeringer. I Danmark kan møblerne erhverves i Illums Bolighus, Paustian og hos mange enkeltforhandlere. Fredericia Furniture og Fritz Hansen producerer mange af disse møbler og videresælger til enkeltforhandlere i Danmark og udlandet. BC er ikke direkte truet af spillerne i dette segment. Der kan dog godt være tale om at forbrugerne af BC’s produkter også har interesse og købekraft til at købe enkelte designer produkter fra dette segment.

BoConcept har altså positioneret sig selv i den øverste del af midtersegmentet. Med fokus på produkter af god kvalitet, god service i butikkerne og konkurrencedygtige priser har BC fundet sin plads i fornuftig afstand til store eksklusive møbelbrands og massemarkedet der er kendetegnet ved lav pris og kvalitet. Det tyder på at BC har fundet en relativ unik position på markedet.

4.4.2. Marked og konjunkturerFor at kunne budgetterer den fremtidige vækst, er det nødvendigt at danne sig et billede af, hvordan BC’s historiske salgvækst har fulgt branchens vækst samt den generelle økonomi. Ved hjælp af forecasts for branchen og BNP-vækst for budgetperioden kan budgettet for fremtiden fastlægges med afsæt i den viden, som vil blive tilvejebragt i det kommende afsnit.

Væksten i møbelsalget var fra 2003 til 2008 overvejende positiv.53 Denne periode var kendetegnet ved generel økonomisk vækst og gunstige forhold på de fleste markeder. Tallene viser at møbelsalget går frem når den øvrige økonomi går frem. Den økonomiske krise bremsede forbruget.

Forecasts for møbelsalget på markeder fra 2008 og frem viser også en tendens til faldende salg eller stagnering i salg. I og med, at der kun er tale om svage fald i salg i forhold til den stigning der var i opgangsperioden, synes der at tegne sig et billede af en branche, som i højere grad er positivt påvirket af konjunkturopgang end de er negativt påvirket af konjunkturnedgang.

Taget i betragtning, at krisen anses for at være den værste nogensinde, vurderes det at møbelbranchen er sluppet let. Der er ingen tvivl om, at et så pludseligt stop i aktiviteten, som den der er oplevet, vil påvirke virksomhedernes situation. Det er vigtigt at virksomhederne er i stand til at reagere hurtigt og tilpasse sig. BC var godt rustet ved krisens ankomst qua den strategiske omstrukturering fra producent til retailer og konceptholder. BC har ved at outsource og ved brug af franchisebutikker skabt en SCM struktur, som er hurtig til at tilpasse sig nye forhold uden, at det skaber store omkostninger for virksomheden. Selve franchisekonceptet, synes at ære stærkt ved opgangsperioder fordi det giver mulighed for at ekspandere hurtigt. I nedgangsperioder skaber konceptet problemer idet franchistagere kan komme i økonomiske

53 Tal fra euromonitor samt egen tilvirkning.

34


problemer. Dette betyder, at BC enten er nødt til at lade butikken lukke – hvilket vil betyde tilbagegang – eller vælge at overtage forretningen. Den sidste løsning kræver kapital og vil direkte påvirke årets resultat. Dette samt den faldene aktivitet giver sig udslag på markedsprisen på aktien.

Der er altså både fordele og ulemper ved konjunkturændringer i møbelbranchen. Som det ses nedenfor har aktien været ganske hårdt præget over en periode, der går to år tilbage. Det kan naturligvis ikke alene tilskrives opkøb af butikker eller branchens stagnation, men i høj grad en generel markedstendens af et finansielt marked, på renden af kollaps. Samtidig har investorer, muligvis, vurderet at branchen ville blive hårdere ramt end den blev og derfor blev forventningerne mere negative. Med de ovenfor anførte forecasts for møbelsalg in mente kan der argumenteres for at markedet har reageret hårdere end nødvendigt og i særdeleshed overfor BC54.

Figur 4.2 Udviklingen i BC’s aktiekurs, 28.04.09 - 28.04.10

4.4.3 Porters Five forcesFor at vurdere BC’s strategiske muligheder er det nødvendigt at analysere branchens attraktivitet. Der foretages derfor en analyse på baggrund af Porters Five Forces modellen, med udgangspunkt i branchen og BC specifikt. Modellen er anerkendt, som et værktøj der giver en god indsigt i hvordan en given branche fungerer, herunder hvor attraktiv den synes at være.

Modellen tager udgangspunkt i fire kræfter, der hver især yder indflydelse på den interne rivalisering på det globale marked. To kræfter fra den vertikale konkurrence: truslen fra substituerende produkter og truslen fra nye konkurrenter; og to kræfter fra den horisontale konkurrence, henholdsvis kundernes og leverandørernes magt (Se bilag 4.4). I dette tilfælde er der tale om markedet for urbane, moderne design møbler og livsstilsprodukter til private hjem i midtersegmentet.

4.4.3.1 Truslen fra nye konkurrenterEftersom branchen ikke kendetegner sig ved at være hverken kapitalintensiv eller højteknologisk, er det relativt nemt at starte ny virksomhed, hvorfor konkurrencen i branchen må anses for relativ høj.

54 erhvervsbladet.dk, BoConcepts forretningsmodel vinder i krisetider, 24.09.08

35


Som tidligere nævnt er der en række stordriftsfordele i forbindelse med blandt andet indkøb og markedsføring, hvilket manifesterer sig i kædedannelser, enten som frivillige kædesamarbejder eller kapitalkæder. Gennem deres franchisemodel benytter BC sig af de fordele der ligger i et sådant samarbejde.

For nye indtrædere er det nødvendigt at differentiere sig, ofte i form af branding. Den slags investeringer er ofte risikable. BC er allerede et etableret brand på mange markeder, og forsøger derigennem at differentiere sig og opbygge kundeloyalitet. Stordriftsfordele og differentiering er begge faktorer der taler for en lav trussel fra nye konkurrenter.

4.4.3.2 Kundernes magtBC distribuerer og afsætter møbler til franchisebutikker, hvilket betyder at disse butikker må anses som BC’s kunder. Franchisetageren har jævnfør sin kontrakt en forpligtelse til alene at sælge BC’s produkter, hvilket umiddelbart betyder at deres forhandlingsevne er relativ lav. Alternativt skal de lukke butikken. Der vil naturligvis være en vis form for balance i magtforholdet eftersom BC har en interesse i at skabe rentable franchisevirksomheder, der kan afsætte deres produkter og øge salget. Ligeledes skal indtjeningen i franchiseledet også skabe incitament for at franchisetageren øger same-store-sales eller åbner flere. Et af koncernens vigtige succesparametre er øget salg pr. m2 i butikkerne, idet huslejen ofte udgør en betragtelig omkostning da de er placeret strategisk i det mere fashionable kvarter i byerne. Franchisemodellen betyder, at BC kan kontrollere produktion, indkøb og afsætning i højere grad end tidligere da koncernen var afhængige af nogle store enkeltkunder, primært større udenlandske møbelkæder.

4.4.3.3 Leverendørenes magtBoConcept har i takt med den stigende omsætning outsourcet en del af deres produktion til en række leverandører i lavtlønsområder primært Kina, Østeuropa og Sydamerika55. På grund af den øgede konkurrence, er det ved at være en almindelighed i branchen at outsource på denne måde. BC foretog i 2007 vertikal disintegration da trækomponentfabrikken i Litauen blev outsourcet. Fabrikken fungerer nu som ekstern leverandør. Så længe der vurderes at være rentabelt fortsætter BC med at føre konkurrencedygtig egenproduktion af plademøbler.

Generelt er der mange leverandører til branchen. Risikoen for at leverandørerne integrerer forlæns eksisterer, men vurderes ikke at være en umiddelbar trussel for BC’s virke, eftersom de i mange markeder har en etableret position, med høj brand værdi.

Da BC selv designer deres produkter og får dem fabrikeret eksternt samt produktionen af møbler ikke er højteknologisk, er koncernen ikke bundet til disse leverandører. BC er altså i den henseende i en gunstig position til at finde evt. nye leverandører. Dog har BC valgt at benytte et mindre antal leverandører for at opretholde høje leverings- og kvalitetsmålsætninger. Det betyder stor afsætningsvolume og dermed bedre prisforhandling men også en øget afhængighed af enkelte leverandører.


36


Samlet set vurderes leverandørernes magt ikke at udgøre en stor trussel mod branchen, og heller ikke BC specifikt.

4.4.3.4 SubstitutionMøbler, har ikke nogle direkte substitutter. En stol, en reol og en seng opfylder nogen basale behov som at sidde, opbevare ting og sove. Det er svært at finde substitutter der dækker præcist disse behov. Der kan højst være tale om, at forbrugeren ønsker sit møblement i en anden designstil og derfor indkøber hos en konkurrent eller selv ønsker at lave det. Men det kan dårligt kaldes substitution.

Udover møblers funktionelle værdi spiller de en væsentlig rolle i udsmykningen af boligen, samt i forbrugerens mulighed for at udtrykke sig selv. Boligtilbehør opfylder stort set kun de behov.Der er en række af substitutter til at udsmykke boligen, blandt andet hi-fi udstyr, køkkener, bad, blomster etc. Alle sammen produkter BoConcept ikke afsætter. Det vurderes dog ikke at være nogen direkte trussel for BC, da de primært fungerer som komplementære produkter.

4.4.3.5 RivaliseringDen økonomiske krise har betydet en endnu større konkurrence i branchen. I lavsegmentet er prisen af afgørende betydning og der har derfor været en udpræget tendens til konsolidering, hvor de mindre virksomheder presses ud.

I BC segment er den primære konkurrence på parametre som design, kvalitet og leveringstid, men også i høj grad på pris, brand og tilgængelighed. I særdeleshed er design et parameter, hvor rivaliseringen er høj, hvilket manifesteres i kopiering af designs og følgende sagsanlæg. Det er derfor vigtigt at koncernen, i sin strategi, er konsekvent med disse parametrer for at øge markedsandele i de respektive markeder.

4.4.3.6 Sammenfatning af Porters Five ForcesOvenstående gør det klart, at BC’s branche synes relativ attraktiv. Kundernes, her franchisetagernes, forhandlingsstyrke overfor BC er relativ lav, eftersom de kun kan indkøbe BC’s produkter til faste priser. Leverandørene har heller ikke megen forhandlingsstyrke, idet det vurderes at BC uden større omkostninger kunne finde nye fabrikker der kan producere deres designede møbler.

Branchen er dog kendetegnet af høj konkurrence, idet den hverken er kapitalintensiv eller højteknologisk, hvorfor truslen fra nye konkurrenter i branchen generelt er stor. BC har positioneret sig solidt i midtersegmentet og er i flere markeder en etableret spiller, hvormed truslen er af et mindre omfang. Branchen for urbane, moderne design møbler og boligtilbehør til hjemmet er efterhånden en moden branche, hvormed konkurrencen er intensiveret. BC’s franchisekoncept har medført stordriftsfordele på en række områder og mulighed for benchmarking til direkte at optimere driften. Af bilag 4.5 fremgår en grafisk afbildning af Porters five forces for både BoConcept og franchisetageren.

37


4.4.3.7 Kritik af Porters Five forcesDet mest omtalte kritikpunkt af modellen, er dens manglende inddragelse af omverdens påvirkning af branchen. Porter antager at samfundsforhold påvirker alle virksomheder ens i branchen, hvilket anses for en grov simplificering. Blandt andet derfor anvendes modellen ofte i samspil med PEST-analysen, som i tilfældet med denne opgave, for netop at inddrage de manglende samfundsforhold. Modellen er også kritiseret fort at være for statisk idet den tager ringe højde for, at markeder og konkurrencer kan ændre sig fra dag til dag56.

4.4.4. BoConcepts MarkedspotentialeInden budgettering i afsnit 5 er det interessant at se på, hvilke markeder der viser potentiale i fremtiden. Der vil blive set dels på markeder, hvor BC allerede er repræsenteret, men også på endnu uberørte markeder. Udgangspunktet vil være forecasts fra euromonitor for møbelbranchens salg for fremtiden.

Tabel 4.4 Forecast for møbelsalg på A-markeder og udvalgte B-markeder, indekseret, 2008=100

Eksisterende A-markederDet amerikanske marked har, historisk set, ikke været det voldsomst voksende marked indenfor møbelbranchen. Ifølge euromonitors forecasts forventes en stor fremgang i salget af møbler. Der forventes således en akkumuleret vækst på 15 % fra 2008-2013 og en gennemsnitlig årlig vækst, i samme periode, på 4,1 %. BC er allerede godt repræsenteret på markedet i USA, men tallene for fremtidig branchevækst indikerer, at der er tale om et marked med potentiale for vækst i fremtiden, hvorfor dette marked er værd at være opmærksom på. BNP væksten i 2008 og 2009 har været nedadgående og var negativ i 2008. Forecasts viser en fremtidig BNP-vækst over to procent, der indikerer at tendensen kan være ved at vende.

Det kinesiske marked har, historisk set, vist stor årlig vækst indenfor møbelbranchen. Forecasts for landet viser en akkumuleret vækst fra 2008-2013 på 94,7 % og en gennemsnitlig årlig vækst på 14,5 % fra 2009. Dette indikerer et marked der udvikler sig hurtigt og har stort potentiale for BC. Landets BNP vækst

56 ”Håndbog i strategi analyse”, Strategy Lab, ASB, 2008

38


forudsiges at være omkring 10 % årligt i perioden frem til 2013 og har også været høj i historisk perspektiv. BC har butikker i Kina og ved at etablere nyt distributionscenter i Shanghai.

Eksisterende B-markederIndien er et marked, hvor BC kun har én Brand Store. De fremtidige væksttal for branchen viser en gennemsnitlig årlig vækst på 20,25 %. Den Indiske økonomi har, siden 1994, vist en gennemsnitlig årlig vækst på mere end 7 % og det anses for at være en af verdens hurtigst voksende økonomier. Dette danner grundlag for at BC bør satse på markedet i fremtiden57. Der hersker stadig stor fattigdom i landet, men intensive politiske tiltag for at komme dette til livs, samt en sekulær regering der sætter stor fokus på at skabe bedre leveforhold, giver på sigt gode forhold for vækst, for en virksomhed som BC.

Rusland har været i økonomisk fremgang siden 1999, hovedsageligt, pga. høje energipriser. Fremtiden for møbelbranchen viser fornuftig årlig vækst frem til 2013 på 5,45 %. BC har allerede en del Brand Stores og Studios i Rusland. Forescasts viser mulighed for fremgang på dette marked. Dog er det Russiske marked, til stadighed, turbulent pga. politiske forhold, i forbindelse med et demokrati, der kun er 20 år gammelt og landet har været i krig flere gange. Samtidig er der stadig fattigdom og korruption i landet58. Nok ser der ud til at være vækst muligheder i landet, hvis man ser på de økonomiske fakta, men, hvis den øvrige samfundssituation tages til overvejelse, bliver billedet mere sløret.

Også det mexikanske marked viser potentiale i sin fremtidige vækst med en gennemsnitlig årlig vækst på 3,39 % frem til 2013. BC har kun én butik i landet og det kunne være værd at være opmærksom på mulighederne i markedet fremover. Den generelle økonomi i landet har været hårdt ramt af krisen, men der synes at være bedringer i 2010, hvor den økonomiske vækst skønnes at blive 4-5 % 59.

Nye markederCarsten Pedersen, leder af BC’c amerikanske forretning, har udtalt, at BC har interesse for nye markeder i fremtiden. De er specielt interesseret i Chile og Brasilien. Brasilien forventes at vækste 6,78 % pr. år frem til 2013 hvor Chile kun forventer årlig vækst på 2,13 %. Argumentet, fra Carsten Pedersens side, for at ekspandere til disse markeder er at de ”oplever kraftig vækst, ikke mindst i kraft af landets store olieressourcer, og på grund af OL-værtsskabet”60.

Der viser sig at være flere markeder, hvor BC enten er repræsenteret i større eller mindre grad eller helt nye markeder, som viser potentiale for udvikling i fremtiden. I særdeleshed Kina og Indien indikerer at være potentielle vækstområder i fremtiden, men også USA viser gode muligheder. Carsten Pedersen forventer også at salget i de eksisterende butikker, på det nordamerikanske marked vil stige med 10-15 % når krisen vender61. Disse indikatorer vil, blandt andre, ligge til grund for budgettering af den fremtidige vækst for BC.

57 http://www.um.dk/da/menu/Udenrigspolitik/Landefakta/LandefaktaAsien/Indien.htm58 http://www.um.dk/da/menu/Udenrigspolitik/Landefakta/LandefaktaEuropa/LandefaktaRusland59 http://www.um.dk/da/menu/Udenrigspolitik/Landefakta/LandefaktaLatinamerika/LandefaktaMexico60 http://v4wood.industri-supply.dk/portal-b2b/article/view.html?id=4401761 http://v4wood.industri-supply.dk/portal-b2b/article/view.html?id=44017

39


4.5 Analyse af VirksomhedsforholdDenne analyse har til formål at klarlægge BC’s stærke og svage sider. Grundlæggende er der tale om de faktorer som koncernen direkte selv har mulighed for at ændre.

4.5.1 Værdikæde analyseFormålet med værdikædeanalysen er at analysere BC’s omkostningsstruktur og evne til at skabe indtjening.Ved at klarlægge de aktiviteter der skaber mest værdi for kunden og dermed fastsætte koncernens konkurrencemæssige fordele. Der tages udgangspukt i Michael Portes generiske værdikædemodel.

4.5.1.1 ProduktionI regnskabsåret 08/09 var 74 % af omsætningen sourcet fra eksterne kilder, hvilket forventes forøget til 80-85 % i 09/10. Dette kombineret med lukningen af virksomhedens egen plademøbelfabrik i Herning, i februar 2009, giver et billede af en virksomhed der er ved at udfase sin egenproduktion. Det har dog vist sig at egenproduktion af plademøbler er mere fordelagtigt end sourcing. Outsourcing betyder at produktionsomkostningerne er fleksible. I perioder med fremgang skal BC ikke bekymrer sig om kapacitetsforøgelser og investeringer i materiel. Ligeledes i nedgangsperioder, behøver virksomheden ikke at bekymre sig om et produktionsanlæg der ikke udnyttes til fulde og derved er en relativ stor omkostning. Outsourcing har hjulpet BC til at blive meget omstillingsdygtige på produktionsområdet.

4.5.1.2 Udgående logistikBC har i dag tre distributionscentre i henholdsvis Ølgod, Danmark; Bayonne, New Jersey, USA og i Tokyo, Japan. Distributionscentret i Tokyo udfases over sommeren 2010, mens et nyt indfases i Shanghai, Kina. Distributionslageret skal være omdrejningspunkt for de kommende års udvikling på de asiatiske markeder62. Det er således ikke meningen at de enkelte butikker skal være lagerførende på noget tidspunkt. Det antages at et sådant distributionsanlæg benyttes for at effektiviserer distributionsprocessen. Man er i dag i stand til at levere 95 % af leverancerne til den lovede tid.Systemet vil naturligt blive mere effektivt i takt med at den geografiske tæthed af butikkerne bliver større.

4.5.1.3 Marketing og salgDenne del varetages hovedsagligt af de enkelte franchiseenheder. Det er herfra alt salg foregår og herfra størstedelen af markedsføring sker. Der er fra BC’s side et krav om at 5 % af den enkelte butiks omsætning benyttes til markedsføring, hvoraf 20 % forventes anvendt på indreting af salgslokaler og lokalt salgsmatriale i butikkerne. Den resterende del anvendes til yderligere local market marketing. Alt øvrig markedsføring i form af hjemmeside og udgivelse af produkt katalog sker fra hovedsædet. BC forventer at Brand Stores placeres på ”high traffic locations”. Den enkelte franchisetager, investerer i indretning og er ansvarlig for lejeudgifter. Der er dog specifikke regler for indretning, dikteret af BC.

62 BC kvartalsregnskab Q1-3 09/10

40


4.5.1.4 ServiceAlt service til slutbrugeren varetages af franchisetagerne. Der er stor fokus på same-store-sales fra BC’s side. Der bliver derfor lagt stor vægt på uddannelse af medarbejdere og BC har i den forbindelse skabt BoConcept University. Her afholdes kurser i brand value, salg & service, produktkendskab, indretningshjælp, personaleledelse og butiksdrift for såvel Retail Operations Managers som sælgere og butikschefer.

BC har fornyligt introduceret et nyt servicetiltag, Interior Decoration, hvor en indretningskonsulent besøger kundens hjem og rådgiver omkring møbelindretningen. Det er et endnu et tiltag der skaber øget værdi for kunden og øget relation til BC.

4.5.1.5 Support aktiviteterneBC benytter sig af en proaktiv HR strategi og lægger stor vægt på synligheden af HR på alle niveauer. Da virksomheden fokuserer på distribution, salg og butiksdrift, er mennesker blandt virksomhedens største ressourcer og det er igennem medarbejdernes initiativ og kompetencer, BC skal skabe fortsat vækst63. Der er stor fokus på både et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø da BC ønsker at fremstå som en attraktiv arbejdsplads med mulighed for, at kunne tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Man sikrer dette ved at have øje for forventninger og uddannelse for såvel ledelse, som medarbejdere, på både individuel- og teambasis.Ledelsesstilen koges ned til fire brand-værdier:

Respect! Think smarter Play the Team Love City Life

Disse værdier giver indtryk af en dynamisk virksomhed, der søger at skabe plads til alle i virksomheden. BC arbejder for at implementerer brand-værdierne på tværs af landegrænser og kulturer.

4.5.1.6 Teknologi og udviklingBC ser informationsteknologi, som en væsentlig konkurrenceparameter. Af denne grund arbejder virksomheden på, løbende at udvikle og forbedre infrastruktur og systemer og tilstræber at benytte tidssvarende teknologi med høj grad af automatisk databehandling. BC har implementeret ERP-systemet AXAPTA, der i 2008 var funktionelt i 147 Brand Stores fordelt på 16 lande. Systemet har medført effektivisering i den daglige drift, da det giver mulighed for at følge op på same-store-sales64. Endvidere har BC nye applikationer til deres hjemmeside i pipeline, der forventes implementeret i 10/11. Future Furnish er et software program, hvori kunderne virtuelt kan indrette deres bolig med BC’s møbelsortiement. Systemet vil i fremtiden udvikles til at skabe yderligere kunderelationer.

63 Kenneth Barsballe, Retail Manager BC, Årsrapport 2007-2008 64 BC årsregnskab 08/09

41


4.5.1.7 Kritik af værdikædeanalyse:Porters værdikædeanalyse var egentlig lavet til at vurdere værdistrømme gennem værdikæden, hovedsageligt møntet på fysiske varestrømme. Den er sidenhen blevet tilpasset, så den bruges i et mere videns- og informationsbaseret samfund. For at analysen kan blive fuldstændig retvisende, skal analytikeren have stort kendskab til virksomhedens organisation og arbejdsgange, hvorfor den kan være besværlig at gennemføre, til fulde, for den eksterne analytiker.

4.5.2 VRIO analyseVRIO er en model der tage udgangspunkt i fire spørgsmål, som bør stilles i henhold til virksomhedens ressourcer for at fastlægge dens konkurrencemæssige potentiale.Modellen tager udgangspunkt i spørgsmål om:

Value – er virksomheden i stand til at udnytte en ressource/kompetence til at skabe markedsmuligheder eller udrydde eventuelle trusler og dermed skabe værdi?

Rarity – Er kompetencen sjælden eller svær at få fat i for konkurrenter? Imitability – Hvor nem er ressourcen/Kompetencen at efterligne? Organization – Er virksomheden klar og organiseret til at drage fordel af ressourcen?

I det følgende er de mest oplagte ressourcer beskrevet og behandlet efter VRIO modellen.

4.5.2.1 ProdukterneDanmark har været kendt for design siden 1950’erne med blandt andre Arne Jacobsens, Børge Mogensen og Poul Kjærholms design65 . Disse designere har været hjernerne bag nogle af de mest kendte møbelikoner verden over. BC benytter alene danske designere, der naturligt er inspireret af den skandinaviske designkultur66.

BC’s produktlinje består af møbler til hele hjemmet samt brugskunst. Møblerne er minimalistiske og moderne med et rent udtryk, hvilket gør dem tidssvarende. Møblerne er ikke unikke i deres udtryk på linje med kendte, dyrere og etablerede designere. Dette kan gøre møblerne lette at plagiere uden det er muligt at lægge sag an. Der er altså risiko for at BC bruger kapital på at udvikle design, som mindre selskaber efterfølgende kan kopiere forholdsvist let. Dette må dog anses for værende almindelige spilleregler i branchen. Det uprovokerende udtryk, som kommer til syne i møbelkollektionen er i stand til at please et bredt segment og kombineret med en pris i midterområdet, skaber dette en vis værdi af møblerne. Det er samtidig med til at skabe risikoen for eventuelle plagiater, som nævnt ovenfor.

4.5.2.2 Franchise konceptetNye franchisetager, vurderes på deres forretningsplan, driftsbudget og den valgte placering. På denne måde har BC kontrol med placeringen af butikkerne selvom, det er franchisetageren, der vælger 65 http://www.fredericia.com/show.asp?lang=dk&s=designers&d=2http://www.kadec.dk/designere/poul_kjaerholm.htmhttp://www.kadec.dk/designere/arne_jacobsen.htm

66 Interview Kenneth Barsballe, Retail Manager BoConcept.

42

http://www.kadec.dk/designere/arne_jacobsen.htm

http://www.kadec.dk/designere/poul_kjaerholm.htm

http://www.fredericia.com/show.asp?lang=dk&s=designers&d=2


placeringen og skal afholde lokaleomkostningerne. En franchiseaftale, har en løbetid på 5 år og kan forlænges. Aftalen indeholder retningslinjer for butikkens indretning og udseende. Herudover indeholder aftalen et etableringsfee samt en markedsføringsaftale. Aftalerne laves efter en cluster strategi. Det vil sige, at BC sælger franchisrettighederne til et geografisk område, som oftest er af en størrelse passende til 2-5 Brand Stores. På denne måde er BC i stand til at skabe en synergieffekt, der udnyttes til optimering af både logistik og marketing.

BC franchisekoncept har vist sig at være meget attraktivt, fordi de eksisterende butikker leverer positive cash flows fra dag 1 på grund af forudbetaling fra kunderne kombineret med almindelige kreditforhold fra BC. Dette resulterer i at den overvejende del af Brand Stores har break even i år 1 efter opstart og er overskudgenererende i år 2. Samtidig har BC som målsætning, at 90 % af butikkerne skal have en overskudsgrad på 10 % efter år 3.

Til at kontrollerer dette, spiller ERP-systemet AXAPTA, som til stadighed indføres i flere og flere butikker, en stor rolle. Samtidig har man såkaldte Retail Operation Managers i de forskellige regioner, som er til for at yde support på såvel AXAPTA-systemet, som på driftsniveau.

Selve franchisekonceptet tilvejebringer visse fordele. Ved ekspansion til nye markeder er der ofte forbundet en del risiko i forbindelse med kapitalbinding i driften. Ved brug af franchise bliver denne risiko delt imellem franchisetager og franchiseholder i og med, at det er franchisetageren, der skal afholde de fleste omkostninger i forbindelse med driften af butikkerne.

I flere tilfælde er det set at effektiviteten stiger i de enkle butikker, når et franchise koncept implementeres67. Modefirmaet IC-Company oplevede en stigning i omsætningen på 30-40 % da de omdannede 20 af deres egne butikker til franchisebutikker68. Udover at selvstændigheden i en franchisebutik skaber motivation hos indehaveren til at holde personaleomkostninger mv. nede, så har en lokal butiksejer et bedre kendskab til lokalområdet.

Der er ting der tyder på, at franchise koncepter virker rigtig godt i højkonjunktur perioder, hvor der er mange franchisetagere og gunstige forhold for disse. Eksemplet med IC-Company er fra 2005, hvilket må have en indvirkning på succesen. Det er logisk at lede, at hvis der er lavkonjunktur, så vil nogle franchisetagere blive så presset, at de er nødt til at lukke deres forretning. Hvis en sådan situation bliver for udbredt, kan franchisegiver se sig nødsaget til at opkøbe nogle af forretningerne og drive dem selv for stadig at være repræsenteret på markedet. Den slags opkøb er likviditetskrævende og kan, i en ultimativ situation, belaste virksomhedens økonomi. I udgangen af regnskabsperiode 08/09 ejede BC selv 21 butikker, der var opkøbt af franchisere.

Med udgangspunkt i det ovenstående er der helt sikkert aspekter ved franchisekonceptet, som er værdiskabende for BC. Der er ingen tvivl om, at franchising ikke er unikt for BC, men i netop møbelbranchen virker deres koncept som ganske enestående. Konceptet kan sagtens efterlignes, men det tager tid for en eventuel konkurrent at blive organiseret godt nok til at kunne true. Det er dog vigtigt for BC

67 business.dk, virksomheder tjener på at skifte til franchise, 26.05.0568 business.dk, franchisebutikker tjener milliarder, 19.04.06

43


at slå sit brand godt fast på markederne inden, der kommer en egentlig konkurrent på konceptet.I spørgsmålet om virksomhedens organisatoriske grundlag for at drage fordel af franchisekonceptet, må det siges at BC har grundlag for at skabe værdi, set i lyset af, at konceptet blev kåret til Danmarks bedste franchisekoncept i 2007 af Dansk Franchise Forening69.

4.5.2.2 BrandBranding er blevet et større og større bussword i de seneste år. Der bliver i højere grad lagt fokus på vigtigheden af at skabe et godt og stærkt brand. BC bruger megen energi på at skabe et stærkt brand og ser dette som deres våben mod andre franchisekoncepter70. Hvis konceptet for alvor bider sig fast, kan det være en af de faktorer som virkelig kommer til at gøre virksomheden unik da et brand ikke kan imiteres. Det kan være med til at skabe gode kundebindinger, som kan lede til, at man er i stand til at hæve priserne og dermed skabe bedre indtjening. Bortset fra den værdi, som prisstigninger vil tilvejebringe, kan det være meget svært at fastsætte værdien af et godt brand.

4.5.2.3 Suply Chain Management Franchisekonceptet betyder at virksomheden ikke skal bruge ressourcer på den daglige drift af butikker. Dette giver mulighed for at holde fokus på optimering af SCM. BC har valgt at satse stort på outsourcing og har kun in-house produktion af plademøbler, hvormed 75 % af omsætningen sources fra eksterne leverandører. Dette skaber en omstillingsdygtighed, som er til gavn i perioder hvor omverdenen ændrer sig, - eksempelvis i nedgangsperioder, som den finansielle krise, der er til stede i øjeblikket. Denne omstillingsdygtighed forbundet med de stordriftsfordele der er kommenteret i afsnit 3.2.2 skaber værdi og en vis konkurrencemæssig fordel. Mange virksomheder, benytter sig af outsourcing, hvilket ikke gør det til en sjældenhed, men BC har brugt mange år på at udvikle deres forsyningskæde og deres distribution, hvilket kan gøre det svært at kopiere. Samtidig vil det kræve at konkurrentens forretning har en vis størrelse, hvis der skal kunne drages fordel af at lave et lignende system.

4.5.2.4 Opsamling af VRIO analysenGennem VRIO-analysen er det blevet klart at BC har nogle ressourcer og kompetencer, som er værdiskabende for virksomheden – nogle i højere grad end andre.Der er ikke nogen tvivl om, at franchisekonceptet, på nuværende tidspunkt, er den stærkeste ressource BC har. Selve produkterne er ikke unikke til trods for deres karakteristiske skandinaviske og minimalistiske snit. Den værdi, som optimeringen af SCM giver synes at komme som en følgevirkning af det velfungerende franchisekoncept.

BC’s franchise koncept er veludviklet og velfungerende, men det vurderes at der stadig er mulighed for at optimere, udvide og drage endnu større fordel af konceptet. Når det er sagt, er man nødt til at være opmærksom på at det er muligt at eftergøre konceptet og at der er konkurrenter på vej med lignende koncepter, - eksempelvis Bolia.com -. Bolia.com er dog stadig en meget lille spiller, i forhold til BC, men det er et selskab med kapitalstærk baggrund og produkter, som ligner BC’c både på design og pris.

69 BC årsregnskab 07/0870 Kenneth Barsballe, Retail Manager BoConcept.

44


Med udgangspunkt i ovenstående argumentation vurderes det, at BC har konkurrencemæssig fordel i sit franchisekoncept, men kun på kort sigt. Det er altså ikke sikkert, at man kan se konceptet som en decideret vedvarende konkurrencemæssig fordel. Konceptet er på mange markeder modnet og en etableret spiller hvorfor det på længere sigt vil give mening at BC, sætter størrer fokus på branding. Dette vil styrke deres position på de enkelte markeder og øge same-store-sales samtidig med, at det skaber stærke bindinger til eksisterende kunder.

4.6. Sammenfatning af strategisk analyseTil opsamling på den strategiske analyse benyttes SWOT-analysen. Denne inddeler virksomhedens position internt som styrker og svagheder og eksternt som muligheder og trusler.

4.6.1 StrengthsBC’s største styrkeelementer ligger i deres franchisekoncept, som stiller virksomheden stærkt i omstillingssituationer og konjunkturskift i kraft af en fleksibel værdikæde med store andele af aktiviteterne outsourcet. Denne styrke, har været til stor gavn for BC gennem de sidste halvandet år, hvor den finansielle krise har været intens. Direktør Viggo Mølholm udtaler til Børsen d. 16.03.10: ”Hvis ikke vi havde ændret kurs, havde vi sandsynligvis ikke været her idag”.

BC’s brand vurderes at have en værdiskabende effekt og kan på sigt skabe konkurrencemæssige fordele. Brand værdien antages at være stærkest på de markeder, hvor BC har opereret i længst tid. Derfor ses brandet som en styrke på de gamle og store markeder og som en mulighed på de mindre og nyere markeder, samt de markeder, hvor man endnu ikke er repræsenteret.

Ved at være repræsenteret på 51 markeder er BC salget globalt diversificeret. Det kan være med til at udjævne risikoen forbundet med lokale konjunktursvingninger og efterspørgsel. Det vurderes dog at denne styrke begrænses af den øgede globalisering, hvormed de enkelte landes økonomier er indbyrdes afhængige.

4.6.2 WeaknessesUrban livsstil og det at have ”fingeren på pulsen i storbyer” er gennemgribende i BC’s forretningskoncept. Der kan argumenteres for at BC kan have svært ved at have fingeren på storbypulsen fra et hovedsæde i Herning. På den anden side, har BC butikker i de fleste af verdens metropoler og såfremt der er en tilstrækkelig korrespondance mellem butikkerne og hovedsæde, kan det være muligt at have fingeren på pulsen. Ligeledes er flere af de danske designere bosat i udlandet.

BC’s kommercielle produktportefølje betyder at deres produkter er relativt let imiterbare. Dette er dog en af de generelle spilleregler i branchen, hvorfor denne ikke har afgørende konsekvens for BC.

4.6.3 OpportunitiesØget livsstilstrends i retningen mod urbanisering og vestlig livsstil skaber muligheder for BC i kraft af deres kommercielle og vestlige produktportefølje, hvoraf 20-25 % fornyes hvert år.

45


Den makroøkonomiske fremgang i kølvandet på krisen vil skabe øget efterspørgsel på varige forbrugsgoder, herunder møbler og boligtilbehør. Dette skaber gode muligheder for at BC kan vækste. Herudover viser afsnit 4.4.4 at der er markeder som viser potentiale for vækst i fremtiden.

4.6.4 ThreatsBC er i en konjunkturfølsom branche, hvilket i nedgangsperioder kan virke som en trussel for virksomheden. Denne trussel mindskes dog i BC’s tilfælde grundet et omstillingsdygtigt forretningskoncept. Branchen er karakteriseret ved et højt konkurrenceniveau, hvilket kan repræsentere en trussel for en lille spiller som BC. Samtidig vurderes det at flere konkurrenter benytter sig af koncepter der minder om BC’s.

5. VækststrategiI forlængelse af regnskabs- og strategianalysen er det relevant at vurdere BC’s vækststrategi i forhold til virksomhedens potentiale og positionering på markedet. Møbelbranchens succesfaktorer, primært i midtersegmentet vil blive fastlagt i følgende afsnit, hvorefter det vil vurderes, hvilke strategiske muligheder BC har for fremtidig vækst.

5.1 Succeskriterier i møbelbranchen.Key succes factors er de faktorer og kriterier, der vurderes generelt kan lede til succes i branchen. De er altså ikke virksomhedsspecifikke, men gældende for alle virksomheder i branchen. I denne sammenhæng er faktorerne fastsat med BC’s branchesegment i fokus. Key succes factors for møbelbranchens midtersegment vurderes at være følgende:

Cost efficiency Omstillingsdygtighed Branding

Cost efficiencyIfølge afsnit 4.4.3 er branchen præget af forholdsvis stor konkurrence. I midtersegmentet er prisen et vigtigt parameter og det er derfor vigtigt for virksomhederne i dette segment at være gode til at styre deres omkostninger og holde dem nede, med henblik på størst mulig indtjening.

OmstillingsdygtighedIfølge afsnit 4.4.3 viser branchen, til en vis udstrækning, at være konjunkturfølsom. Det er derfor vigtigt for virksomhederne i branchen at være omstillingsdygtige når konjunkturerne ændrer sig. Også her er cost efficiency vigtigt for at kunne tilpasse sine omkostninger, specielt når der er nedgang. Samtidig beskriver afsnit 4.3.1.4, at fremtidens boligindretningstrends, i stadigt højere grad, vil være hurtigt skiftende. Det er derfor vigtigt at kunne omskifte sin møbelkollektion hurtigt i forhold til, hvad der er det sidste nye i indretningstrends.

BrandingMidtersegmentet er ikke præget af enkeltstående design ikoner der kan skabe genkendelighed og brand værdi, som det er muligt i topsegmentet. Midtersegmentet synes i højere grad at være præget af hele

46


møbelserier, der fungere godt sammen, hvorfor de kan sælges som pakkeløsninger. For at overleve i en branche med høj konkurrence er det vigtigt at have et kendetegn som skaber kundebindene relationer. Det er derfor vigtigt for virksomheder at have et stærkt brand, da dette skaber relationer, som ikke nødvendigvis binder sig til det fysiske produkt alene, men lige så meget til butikkernes udtryk i gadebilledet og den service der ydes for kunden før, under og efter købet.

5.1.2 Ressourcebaseret strategi71

De sidste 10-15 år har vist en tendens til at virksomheder, der benytter sig af traditionelle omkostningsleder- eller differentieringsstrategier har mistet konkurrencemæssige fordele grundet en verden, der – til stadighed – ændre sig hurtigere og hurtigere. Som afløser for disse traditionelle generiske konkurrencestrategier har virksomheder vendt fokus på sine interne kompetencer og ressourcer. Den ressourcebaserede strategi har til hensigt at skabe kernekompetencer, der kan skabe værdi på lang sigt, uafhængigt af de øvrige forhold i branchen.

Ifølge J. Lægaard og M. Vest, er skabelsen af et strategisk netværk et vigtigt skridt på vejen mod konkurrencemæssige fordele. Der beskrives fire måder at etablerer et strategisk netværk:

Joint Ventures: Anvendes ofte når der satses på vækst i udenlandske markeder. Det sker ofte, som to virksomheder der skaber en tredje virksomhed, som de ejer i fællesskab. Den ene virksomhed kan, eksempelvis, bidrage med teknologi og knowhow, men den anden virksomhed bidrager med lokalt markedskendskab.

Strategiske alliancer: Kan ske vertikalt når en underleverandør og en producent indgår samarbejde indenfor værdikæden eller horisontalt, hvor to virksomheder på samme niveau indgår samarbejde for at opnår større forhandlingsstyrke i forhold til deres konkurrenter.

Outsourcing: Interne opgaver overdrages til eksterne partnere og der kan således bruges flere ressourcer på at dyrke virksomhedens kernekompetencer. Såfremt der outsources opgaver til virksomheder, som har dette som en kernekompetence, vil der opstå en synergieffekt, hvor begge virksomheder kan skabe konkurrencefordele.

Franchising: Franchisegiver sætter sit brand og produkter mv. til rådighed for en franchisetager. Denne forretningsform skaber gunstige muligheder for at ekspanderer uden store omkostninger forbundet. På den anden side kan der være risiko for samarbejdsproblemer.

BC er en virksomhed, der har benyttet sig af ressourcebaseret strategi. Overgangen fra producent til konceptholder og distributør er et skifte til at benytte sine interne ressourcer til at skabe vedvarende fordele. BC har benyttet sig af strategisk netværk for at skabe konkurrencemæssige fordele. Af de ovenfor nævnte muligheder, har BC benyttet sig af henholdsvis outsourcing og franchising. Dette er sket i erkendelse af, at det er på området som distributør og konceptholder, at BC har sine forcer. Ved brug af denne forretningsform har BC skabt mulighed for at holde fokus på de områder, hvor kompetencerne er størst.

71 Ole Sørensen, Side 108

47


5.2 BoConcepts optimale vækststrategiI det følgende vil det blive fast lagt hvilken vækststrategi, der er optimal, for BC, i henhold til at skabe konkurrencefordele og vækst i fremtiden. Dette vil ske på baggrund af McKinsey’s GE matrice, samt Ansoff’s vækstmatrice.

5.2.2 McKinsey’s GE matriceModellen fungerer som et godt værktøj til strategisk ledelse, idet den hjælper virksomheder med at vælge hvilke forretningsområder, i porteføljen der er værd at investere yderligere i. Modellen blev først udviklet af McKinsey til General Electric i 1970’erne til at hjælpe marketing managers til at overkomme de problemer der ofte associeres med BCG matrien. Indholdsmæssigt er forskellen at GE modellen omhandler brands og SBU’er, fremfor kun at beskæftige sig med produkt porteføljen som BCG matricen gør72.

Modellen vurderer hver applikation på dens interne styrke og hvor attraktiv en investering det er. Virksomheder skal, i sagens natur, investerer i forretninger der er både tiltrækkende og i hvilke der er opbygget en vis grad af konkurrencemæssig fordel.

Ifølge GE matricens opbygning skal virksomheden investere i de muligheder der ligger i øverste venstre hjørne. Muligheder i nederste højre hjørne er uattraktive og er i værste fald kandidater til frasalg. De muligheder der ligger mellem disse yderligheder kræver strategiske overvejelser for virksomheden, om hvorvidt indsatsen skal intensiveres for at opnå en bedre markedsposition eller enkelte forretninger skal afhændes.

Som med alle andre teoretiske modeller, involverer benyttelsen af GE matricen en række restriktioner. Modellen tilbyder en mulig strategi, men angiver ikke, hvordan virksomheden bedst kan gennemføre den.Modellens kvalitet begrænses af hvor omfattende en dataindsamling analytikeren har. Jo mere data, jo mere en objektiv scoring vil de enkelte applikationer opnå. Dermed er der ikke nogen ufravigelig regel for hvordan de enkelte elementer skal vægtes.

5.2.2.1 BoConcept og GE matricenBC’s afsætning sker fra 08/09 udelukkende gennem Brand Stores og Brand Studios. Koncernens nye tiltag, Interior Decoration, hvor en indretningskonsulent besøger kundens hjem og rådgiver omkring møbelindretningen, har vidst sig som et positiv strategisk tiltag. Det har i de første 3. kvartaler af 09/10 medvirket til at øge salget på grund af flere og større enkeltordre73. Tiltaget anses, i dets nuværende form, som en del af BC’s serviceportefølje og ikke som et decideret forretningskoncept. Derfor vil der i GE matricen kun indgå BC’s strategiske muligheder for hhv. Brand Stores og Brand Studios.Matricen der fremgår af figur 5.1 taler sit tydelige sprog. På baggrund af de opstillede faktorer af hhv. intern styrke og konkurrencemæssige position bør Brand Studios afhændes og Brand Stores udbygges. Begge ligger således i hver sin yderlighed af modellen. Af bilag 5 fremgår de opstillede kriterier med vægt og rating.

72 ”Håndbog i strategi analyse”, Strategy Lab, ASB, 200873 BC kvartalsregnskab Q1-3 09/10

48


Figur 5.1 BoConcept og GE matricen

6.2.1 Ansoffs vækst matriceIgor Ansoff’s vækstmatrice har til hensigt at skelne mellem hhv. nuværende og nye markeder og produkter. BC er repræsenteret på 51 markeder verden over og er stadigt interesserede i at gå ind på flere markeder såfremt dette er rentabelt. BC bruger den tommelfingerregel, at hvis det vurderes at den valgte metropol kan bære 3 brand stores, vælges der at indtræde på markedet74. Der er således to indgangsvinkler til at benytte vækstmatricen. På den ene side vurderes de allerede aktive markeder, og på den anden side, de potentielle. I begge tilfælde er produktet eksisterende på markedet.

Ansoffs vækstmatrice angiver at der på de eksisterende markeder, skal benyttes en markedspenetreringsstrategi. BC bør derfor skabe større salg på deres eksisterende markeder, ved at øge antallet af Brand Stores og forbedre same-store-sales.

I denne forbindelse har BC skabt deres indretningssoftware, Furnish, der kan benyttes i forretningen eller downloades af kunden og bruges hjemmefra. Systemet giver mulighed for, virtuelt at skabe sit hjem på computerskærmen. Herefter har kunden muligheden for at benytte sig af hele BC’s produktprogram og begynde at indrette sit hjem. Dette er med til at skabe en hel fornemmelse og det lægge op til at kunden kan skabe hele indretningsløsninger ved hjælp af programmet. Dette skaber øget same-store-sale, der er med til at skabe øget penetration af markedet.

74 Kenneth Barsballe, Retail Manager BoConcept

49


På nye markeder angiver vækstmatricen at BC skal benytte markedsudvikling, som strategi. Det vurderes at ligge BC, forholdsvist, let for, givet virksomhedens franchise koncept. Dette gør det muligt at indtræde på nye markeder uden den samme kapitalbinding.

Figur 5.2 Ansoffs vækstmatrice

Ansoffs vækstmatrice har vist at det er strategisk optimalt at satse på henholdsvis markedspenetration og markeds udvikling. På nye markeder, er det vigtig for BC at satse på franchisekonceptet og åbningen af nye Brand Stores. På de eksisterende markeder er det strategisk optimalt at satse på øget same-store-sales og branding.

5.3 Sammenfatning af vækststrategiFor at opnå optimal vækst er det vigtigt at have respekt for branchens key succes factors. Møbelbranchen er relativ turbulent, hvilket stiller krav til BC’s omstillingsdygtighed. Branchen er samtidig meget konkurrencepræget, hvorfor en klar identificering af strategi og segment, gennem øget branding er vigtig for overlevelse.

BC har gennem en resssourcebaseret strategi opbygget et relativt solidt franchisekoncept gennem Brand Stores og Studios. En opstillet GE matrice gør det imidlertid klart, at Brand Studios ikke er et rentabelt forretningsområde, på sigt, idet deres interne styrke og konkurrencemæssige position vurderes at være høj. Brand Stores derimod rangerer højt i matricen, hvilket taler for at investere og ekspandere yderligere. Den fremtidige strategi er således at strømline organisationen endnu mere ved at afhænde Brand Studios og øge fokus på Brand Stores. Det falder i tråd med virksomhedens strategi ”One brand, one company”En metode er at konvertere endnu flere Studios til Stores indenfor en årrække. Jf. Ansoffs vækstmatrice skal den øget fokus på Brand Stores implementeres ved dels at ekspandere på nye markeder, dels ved at penetrere eksisterende markeder.

6. BudgetteringPå baggrund af de foregående analyser af hhv. strategien og regnskabet vil BC’s fremtidige værdiskabelse estimeres. Der er tale om en proforma-opgørelse, hvor udgangspunktet er de reformulerede opgørelser der blev benyttet i rentabilitetsanalysen. Dette begrænser antallet af forudsætninger angående virksomhedens fremtid75.

75 Ole Sørensen, s. 313

50


Det antages at forudsætnigen om going concern er opfyldt, hvorfor BC’s steady state tilstand skal estimeres. Således vil budgetteringen indeholde en budgetperiode, efterfulgt af en terminalperiode. De benyttede budgetperiode estimeres nedenfor.

6.1 BudgetperiodeBudgetperiodens længde afhænger af, hvor langt ud i fremtiden man kan forudsige de underliggende drivere, før de når steady state76. Når værdidriverne når en steady state tilstand vil der ikke længere være tale om, hverken over- eller undernormal vækst.

Afsnit 4.4.2 om marked og konjunkturer, beskriver en vis sammenhæng mellem markedets udvikling og den generelle udvikling i økonomien. Det viser sig dog at branchen er mere positivt afhængig i højvækst end den er negativt påvirket af lavvækst. Forecasts for fremtidig BNP vækst på BC’s A-markeder viser en vedvarende stigning. Ligeledes har branchevæksten på A-markederne stabiliseret sig og forecast taler for øget vækst indtil 2014, der er sidste tilgængelig forecast år. Det stemmer overens med BC’s egen opfattelse af et marked der har stabiliseret sig efter den finansielle krise77.

BC’s fremtidige vækststrategi er at udfase BC studios og udelukkende satse på Brand Stores. Det vurderes at en sådan nedluknings proces vil skabe abnormiteter i den fremtidig vækst og det vurderes derfor at det ikke er muligt at opnå steady state før end alle studios er udfaset. Udover regnskabsår 09/10, som figurerer som første budgetår, vurderes dette at kunne opnås på 10 år. Budgetperioden fastsættes således til 11 år.

6.2 NettoomsætningMed henblik på at værdiansætte BC er det nødvendigt at budgetterer den fremtidig salgsvækst for at kunne budgettere de fremtidige frie cashflows. Væksten i den generelle økonomi, samt i branchen, har en stor indvirkning på BC’s nettoomsætning. Et diversificeret salg på globalt plan kan kompenserer for lokale konjunkturudsving og dermed risiko. På langt sigt vurderes det, at den øgede globalisering vil integrere verden, hvormed virkningen vil blive mindre.

I afsnit 4.4.4 er det vurderet at BC har et stort vækstpotentiale jf. forecast for de kommende års BNP vækst på A-markeder og forecast for væksten i branchen. Samtidig viser historikken at BC tidligere har bevist at kunne ekspandere med nye butikker på nye markeder.

6.2.1 Udvikling i antal Brand Stores og Same-store-sales De interne værdidrivere der har størst betydning for væksten i nettoomsætningen er under afsnit 3.2.1 vurderet til at være antallet af brand stores og væksten i same-store-sales. BC’s nedlukning af studios og fremtidige satsning på det asiatiske og sydamerikanske marked har indvirkning på de overvejelser der vil blive gjort i forhold til nettotilgangen af Brand Stores. Udsving i lokalvaluta har også en effekt på nettoomsætningen. Det vurderes dog at udsvingene vil udjævne hinanden, eftersom salget er bredt diversificeret. Estimeringen af udviklingen fremgår af tabel 6.1.

76 Ole Sørensen side 31677 BC kvartalsrapport Q1-3 09/10

51


Antallet af Brand Stores har siden 03/04 steget 12,19 % pr. år, svarende til en nettotilgang på omkring 20 butikker pr. år. BC’s øgede fokus på Brand Stores vurderes at betyde en øget gennemsnitlig nettotilgang i budgetperioden. De meget ambitiøse vækstmålsætninger introduceret i 06/07 om en nettoomsætning på 2 mia. og 400 Brand Stores i 2011/12 er udskudt, og i regnskabsår 08/09 tilsidesat for at styre sig gennem krisen og skabe økonomisk stabilitet. Det vurderes at en omsætning på 2 mia. tidligst kan forekomme i regnskabsår 15/16. Samtidig vurderes det at BC først i 12/13 kan skabe en nettoomsætning over 07/08 niveau. Den primære grund hertil er konjunkturforholdene og de deraf forværrede afsætningsmuligheder, der i første budgetår betyder et omsætningsfald på 10 % i forhold til året før.

Pr. 31.01.10 er 5 nye Brand Stores under færdiggørelse, og vurderes at være færdig inden 09/10 regnskabet afslutter. Der er stadig Brand Stores der er driftsmæssigt udfordret, hvorfor BC forventer ”et større antal” lukninger i 4. kvartal 09/10 og første halvår af 10/1178. Det vurderes at 2 Stores lukker i 4. kvartal 2009/10, hvormed nettotilgangen af Stores i 09/10 er 0.

Det forventes at BC i løbet af 10/11 igen vil skabe positiv vækst på 6-8 %. Bedre konjunkturforhold på A-markederne, positiv nettotilgang og en mindre forbedring af same-store-sales er primære årsager. Frem til 15/16 forventes der en aggressiv ekspansion på nye og eksisterende markeder, med en årlig nettotilgang på godt 35 butikker. Hvilket betyder at BC er repræsenteret med 462 Brand Stores i denne regnskabsperiode. De forbedrede konjunkturer og øget vækst i branchen gør det muligt for BC at øge markedsandele. Nettotilgangen forventes derefter at falde til steady state indtræder i regnskabsår 20/21. Her forventes der naturligt nok en nettotilgang på 0.

Nettotilgangen af Brand Stores sker dels på baggrund af helt nyåbnede butikker samt et øget antal af konverteringer fra Studios til Stores. Det forventes at størstedelen af de Studios der lukker, vil konverterer til Stores, hvormed antallet af helt nye BC butikker på lokalmarkeder ikke vil være så stigende som tabellen angiver.

Antallet af lukkede butikker har gennem krisen vokset sig til 8-9 % af antallet af stores i drift. Det forventes at dette tal vil falde markant, på grund af bedre konjunkturforhold og skærpede krav til nye franchisetagere. Antallet af lukninger forventes aldrig at blive 0. Dels vil de krav der stilles til den enkelte franchisetagers økonomi betyde at flere Stores vil være urentable og derfor må lukke, dels er der risikoen for, at den enkelte franchisetagere skifter til en konkurrent. Dynamikken i verdensøkonomien og turbulensgraden i branchen kræver at BC er omstillingsparate og kan justere afsætningskanalerne relativt hurtigt. Tidligere har BC ikke været bange for at lukke Brand Stores der har performet mindre godt. Det vurderes at de vil blive ved med det.

Same-store-sales for Brand Stores forventes i budgetperioden at udvikle sig positivt og fra 11/12 at ligge i intervallet 3-5 %. Det er noget lavere end hvad BC tidligere har formået at vækste med, men skal ses i lyset af den store nettotilgang af Brand Stores og at der stadig er et vist antal af Stores der lukker grundet uacceptabel performance.

78 BC kvartalsregnskab Q1-3 09/10

52


53

Figur 6.1 Budgettering


6.3 NettodriftsaktiverI budgetperioden er det nødvendigt at kende aktivernes omsætningshastighed, for at kunne fastsætte BC’s kerne NDA som til sidst bruges til udledning af frie cash flows til værdiansættelsen, idet kerne NDA beregnes som:

I denne forbindelse er det nødvendigt at granske de historiske AOH værdier og vurdere, hvad der har drevet dem. Der er afgrænset til kun at se på AOH for de sidste fire år af analyseperioden, da forretningsmodellen tidligere har afveget fra den nuværende, hvorfor de seneste år er mest sammenlignelige. Det fremgår af tabel 6.2 at AOH har været stigende over perioden, hvilket forudsætter at

54


1/AOH har været faldene. Når denne har været faldene skyldes det udviklingen i henholdsvis NDA og Salget.

For perioden har det været gældende at salget har været stigende frem til 07/08 for at falde i 08/09 på grund af krisen. NDA har i perioden været faldene for at befinde sig på samme niveau de sidste to år af analyseperioden. De poster som er faldet mest og har været med til at skabe det generelle fald, er poster som Grunde & Bygninger, Driftsmatriel og Inventar samt Varebeholdningen (Se bilag 3.2). De egentlige stigninger der ses, er på posterne Masterrettigheder og Licenser, som er steget i det sidste analyseår. Dette knytter sig, hovedsageligt, til opkøbet af butikker og masterrettigheder, i forbindelse med den finansielle krise. Da BC på nuværende tidspunkt har erhvervet sig, stort set, alle sine masterrettigheder tilbage, vurderes denne post ikke at skulle stige voldsomt fremover.

Når 1/AOH har været faldene i perioden, skyldes det at salget er steget kraftigere end NDA. Faktisk har der været tale om et fald i NDA og en stigning i salg. Den historiske udvikling i 1/AOH viser en årlig vækst på -1,25 %, fra 05/06 til 08/09. Da budgetperioden er mere end dobbelt så lang, vælges en mere forsigtig vækst på -1,10 % pr. år.

Først estimeres 1/AOH for budget årene ved at lade denne falde med 1,10 % om året. De fremkommende værdier regnes derefter om til AOH.

Effektivt udmønter dette sig i, at der benyttes en AOH på 2,45 og den nævnte udvikling benyttes frem til budgetperiodens 9. år hvor den ender på 2,67. Herefter fastsættes AOH til 2,7 i de sidste to år af budgetperioden, for at lade værdidriverne stabiliserer frem mod terminalperioden.

6.4 OverskudsgradenOverskudsgraden estimeres ved at fastsætte omkostningsandele. Tidligere regnskaber afslører de hidtidige fordelinger af omkostningerne. Estimeringen af overskudsgraden bestemmes primært af forventningerne til BC’s evne til at øge stordriftsfordelene. 6.4.1 ProduktionsomkostningerDisse har, historisk set en andel på 59 %. BC har, største delen af sin produktion outsourcet og varetager således kun produktionen af plademøbler selv. Hvis denne andel skulle stige, ville det kræve at produktionsomkostningerne hos eksterne producenter ville stige eller at produktionen på eget produktionsanlæg blev mindre efficient. I første tilfælde ville man, med god sandsynlighed, finde en anden producent i henhold til at holde sine omkostninger ned. I det andet tilfælde ville der, højest sandsynligt, ske en outsourcing af produktionen af plademøbler og i en sådan situation ville man opleve status quo eller i bedste fald et fald i omkostningerne. Der er imidlertid ikke noget der tyder på at der, hverken er omkostningsstigninger i sigte hos eksisterende producenter eller en kommende outsourcing af egenproduktion, hvor for andelen for produktionsomkostninger holdes fast på 59 % i hele budgetperioden.

55


6.4.2 DistributionsomkostningerDisse omkostninger binder sig til leverance af møbler til Brand Stores samt til slutkunder. Det forudsættes at disse omkostninger i høj grad er en variabel omkostning der knytter sig til antal solgte enheder, som derfor uvikler sig, tilnærmelsesvist, proportionalt med omsætningen. I bedste fald ville der kunne være tale om stordriftsfordele i fremtiden, men da der ikke lyder noget om strategisk tiltag på området, som direkte ville skabe nedskæring af omkostningerne, vælges det at holde omkostningsandelen til distribution konstant på 30 % gennem hele budgetperioden.

6.4.3 Administrationsomkostninger:Historisk set, har det vist sig at administrationsomkostningernes andel af omsætningen har været faldene samtidig med, at der er blevet flere Brand Stores. Dette tyder på at man har stordriftsfordele på området. I starten af budgetperioden er administrationsomkostningerne sat til 7,3 %, som er det historiske niveau. Herefter er andelen gradvist faldene for at ende på et niveau på 6,2 % i det sidste budgetår.

6.5 DriftsoverskudDriftsoverskudet beregnes på baggrund af de estimerede omkostningsandele. Driftsoverskudet vil i løbet af budgetperioden gennemsnitligt vækste 13,5 % pr. år. Den gældende selskabsskatteprocent er fastsat til 25 %. Permanente differencer og forskelle i beskatning af udenlandske selskaber kan imidlertid betyde, at den effektive skatteprocent afviger fra selskabsskatteprocenten79. Det er ikke tilfældet for BC ved starten af budgetperioden og det vurderes ikke at blive aktuelt i fremtiden.

7. VærdiansættelsesmodellerVærdiansættelse af BC kræver et omfattende kendskab til hvordan, virksomheden skaber værdi, herunder viden om de konkurrencemæssige fordele. Samtidig kræver den en forståelse af den tekniske del, således den kan være retvisende.

Indenfor de absolutte værdiansættelsesmodeller, skelnes der mellem den direkte og den indirekte metode. Den direkte metode værdisætter egenkapital ved at diskontere de afkast der tilfalder aktionærerne. Metoden værdisætter med andre ord aktionærværdien. Den indirekte metode derimod, beregner den fulde virksomhedsværdi og fratrækker efterfølgende virksomhedens forpligtelser. Denne metode antager, at virksomheden udelukkende skaber sin værdi på baggrund af salg af produkter, hvormed kapitalstrukturen anses for uvæsentlig.

79 Ole Sørensen, s. 325

56


BoConcepts værdiansættelse vil ske på baggrund af den indirekte metode, da denne model netop beregner virksomhedsværdien ud fra virksomhedens kernedrift.

De diskonteringsmodeller der kan benyttes ved den indirekte metode er residualindkomstmodellen og Cash Flow modellen. Fælles for dem begge er at de benytter driftsaktiviteten som værdidrivere, og ikke finansieringsaktiviteten. Nedenfor følger en kort præsentation af de enkelte modeller.

7.1 Dividende modellenDividende modellen fungerer som den fundamentale model til værdiansættelse, hvormed alle teoretiske værdiansættelsesmodeller skal kunne udledes af dividendemodellen. Modellen benyttes til at bestemme egenkapitalværdien. Der er altså tale om den direkte metode. Modellen bygger på, at analytikeren tilbagediskonterer det cash flow som udbetales til virksomhedens ejere som dividende. Formelt skrives det:

Hvor første del angiver værdien i budgetperioden, baseret på forecast af dividende flow og egenkapitalomkostningerne. Sidste del angiver terminalværdien, der betragtes som den forventede pris for aktien i slutningen af budgetperioden. Det sidste led kaldes også Gordons vækstmodel80.

Dividendemodellen er dog ikke anvendelig i praksis, da dividende ikke er et udtryk for reel værdiskabelse i virksomheden. Et års dividende udbetaling har ikke nødvendigvis sammenhæng med årets reelle værdiskabelse.

7.2 Residualindkomstmodellen81

Residualindkomstmodellen tager udgangspunkt i forecast af residualoverskudet og bogført værdi af den investerede kapital, nettoaktiverne. Modellen skrives formelt:

Hvor første led angiver værdien i budgetperioden og sidste led angiver den tilbagediskonteret

terminalværdi. Tilbagediskonteringen sker med de vejede gennemsnitlige kapitalomkostninger, Residualoverskudet fra driften defineres som den del af virksomhedens driftsoverskud der er større end afkastet på en alternativ investering med samme risiko. Formelt skrives det:

80 Ole Sørensen, s. 39-4081 Ole Sørense, s. 48

57


Metoden er relativ anvendelig. Udgangspunkt for beregningen er at finde i årsregnskabets balance, hvorudfra forskellen mellem kapitalværdien og egenkapitalens bogførte værdi beregnes. Det gøres ved at tillægge den bogførte værdi med kapitalværdien af de forventede residualoverskud.

Fordelen ved denne metode er at usikkerheden mindskes idet en større del af værdien fremrykkes inden for budgetperioden, og en mindre del er tilbage i terminalværdien. Reelt kan terminalværdien sættes til 0. Samtidig kan modellen benyttes for virksomheder der ikke betaler dividende eller har positivt cash flow de fremtidige år, eller hvor de er svære at forudsige.

Ulempen er, at modellen afhænger af regnskabspraksis og dennes pålidelighed, herunder risikoen for regnskabsmanipulation fra ledelsens side.

7.3 Cash Flow modellen82

Cash Flow modellen kan beregne på egenkapitalværdien vha. FCFE-modellen (Fre Cash Flow for Equity) og beregne virksomhedsværdien vha. FCFF-modellen (Free Cash Flow for the Firm, bedre kendt som DCF-modellen). Der er altså mulighed for at beregne værdien direkte og indirekte. Først nævnte metode svarer, proceduremæssigt, til dividendemodellen beskrevet ovenfor. Formelt skrives det:

Hvor det frie cash flow til ejerne omfatter alle cash flows før udbetaling af dividender. FCFF-modellen er en omskrivning af FCFE modellen, og beregner hele virksomhedsværdien.

Modellen tilbagediskonterer det frie cash flow, der står til rådighed for virksomhedens kapitalindskydere. Modellen udtrykkes formelt:

Hvor første del angiver værdien i budgetperiode ved at tilbagediskontere periodens budgetterede cash flows. Sidste led udtrykker den tilbagediskonteret terminalværdi. Tilbagediskonteringen sker med de vejede

gennemsnitlige kapitalomkostninger, .

FCFF modellen udtrykker udelukkende virksomhedsværdien på baggrund af fremtidige performance, og er således uafhængig af af historiske resultater. Dog har historikken indflydelse på estimeringen af risiko og afkastkrav. Modellen ser alene på driftsaktiviteten som værdiskabende, og beregnes ud fra forventningerne til denne. Finansieringen er uden værdiskabende effekt, hvorfor kapitalstrukturen er

82 Ole Sørensen, s. 41-43

58


underordnet. Netop derfor er modellen den mest benyttede i praksis. BC vil blive værdiansat efter denne model. Til sammeligning vil værdiansættelsen også blive foretaget vha. residualindkomstmetoden.

8. VærdiansættelseFor at udføre værdiansansættelsen er det nødvendigt at estimerer BC’s vejede gennemsnitlige kapitalomkostninger, WAAC. Herefter vil BC’s Fair Value blive beregnet.

8.1 Estimering af WACCDe gennemsnitlige kapitalomkostninger, skal defineres eftersom det er dette tal det frie cash flow skal diskonteres med i værdiansættelsen. WACC’en beregnes ud fra ejernes og långivers afkastkrav set i forhold til BC’s kapitalstruktur. WACC’en forventes at være konstant i budget- og terminalperioden. Der kan dog ske ændringer i kapitalstrukturen, hvilket betyder at WACC’en er misvisende. At tage forbehold for dette er dog meget vanskelig. For at WACC beregningen kan udføres skal enkelte elementer beregnes eller estimeres. Disse vil blive gennemgået nedenfor.

8.1.1 Estimering af beta værdiEn akties beta værdi er et mål for aktiens risiko. Risikoen på en aktie består af dels systematisk risiko, der er knyttet til den enkelte virksomhed, og dels usystematisk risiko, der er knyttet til hele markedet. Beta værdien udtrykker den enkelte akties følsomhed i forhold til markedet og fungere således som et relativt risikomål. Aktier med en betaværdi under 1 er investeringer med mindre risiko end markedet, mens aktier med beta værdi over 1 er investeringer med større risiko end markedet. Den risiko investeringen har, modkompenseres af en risikopræmie.

Der er flere måder at estimere beta værdien på: En mulighed er vha. Common sense metoden der består af en kvalitativ vurdering af dels den driftsmæssige risiko, dels den finansielle risiko hvorudfra beta værdien estimeres. En anden mulighed er at beta værdien estimeres ud fra fundamentale faktorer ved virksomheden, såsom finansiel gearing, salgsvækst etc. set i forhold til tidligere tiders betaværdier. Tredje mulighed er vha. peer group analyse, hvor sammenlignelige virksomheders beta værdier sammenlignes83. Ovenstående muligheder kan være både tidskrævende og give anledning til en lang række vurderingsproblematikker, hvorfor ingen af disse benyttes. Eftersom BC er en børsnoterede virksomheder kan der, i stedet for de ovenstående muligheder, foretages en simpel regressionsanalyse, hvormed sammenhængen mellem BC’s og det resterende markeds kursudvikling fastsættes. En af problemstillingerne mht. denne model er at den kun tager højde for historisk fakta, hvor det reelt er den fremtidige beta værdi der er interessant. Derfor er analysens tidsperspektiv også begrænset til kun at gå 4 år tilbage, da BC siden da har været kendt under ét navn med en klar strategi. Af bilag 8.1 fremgår de relevante beskrivelser og beregninger.De betaværdier, der er beregnet viser et entydigt billede af BC’s risiko, da de alle ligger indefor et relativt lille interval mellem 1,7954 og 1,8962. En common sense vurdering er at dette absolut er plausibelt og BC’s

83 O. Sørensen, s. 52-53

59


beta værdi fastsættes til 1,8357.

8.1.2 RisikopræmienRisikopræmien er det tillæg som investorer skal have for at investere i aktier frem for obligationer, som anses for værende risikofrie investeringer. Det er altså den pris investor tager for at løbe risiko.Der er flere metoder til fastsættelse af risikopræmien. En mulighed er at foretage en rundspørge hos et antal investorer på, hvilken risikopræmie de skønner, er passende for markedet. Det gennemsnitlige svar benyttes da som estimat. Metoden er mest udbredt da den bygger på den nuværende situation samt investorernes forventninger til den nærmeste fremtid. Der kan dog forekomme stor spredning på resultatet. En anden mulighed er at beregne den implicitte risikopræmie udfra de nuværende aktiekurser ved hjælp af for eksempel residualindkomstmodellen. Metoden kræver meget præcise estimater for markedets forventninger til fremtidige pengestrømme, hvilket kan være problematisk at skabe og metoden er derfor meget besværlig at eksekverer i realiteten.

Det peger imod, at den første metode er den mest oplagte. Rundspørger foretages jævnligt af PriceWaterhouseCoopers. Den sidste det har været muligt at finde er fra 2008 og giver et resultat på 4,7 % 84. Der vil derfor blive benyttet en risikopræmie på 4,7 %.

Den risikofri rente estimeres som den effektive rente for en 10-årig statsobligation. Pr. 14.04.10 er denne estimeret til 3,38 % 85.

8.1.3 Aktionærenes afkastkravAktionærernes afkastkrav kan beregnes ved formlen:

Ved hjælp af de ovenstående beregnede faktorer kan aktionærernes afkastkrav således beregnes:

8.1.4 Långivers afkastkravGældsomkostningerne er beregnet til 4,74 % for regnskabsår 08/09. Det anses som relativt lavt, og skal nok ses i lyset af et mærkbart fald i nationalbankens udlånsrente i samme periode86. Det vurderes at renteniveauet på længere sigt vil stige og nærme sig niveau for 07/08 på 6,3 %, hvilket vurderes at være mere plausibelt for fremtiden, hvorfor denne benyttes. Tages der højde for skattefordelen bliver långivers afkast krav 4,725 %.

84 Ole Sørensen, s. 5185 http://www.al-bank.dk/default.asp?id=59386 Nationalbanken

60


8.1.5 KapitalstrukturBC har i analyseperioden reduceret de finansielle forpligtelser i forhold til egenkapitalen. Fra at udgøre 73,7 % i 02/03 udgør gælden 49,7 % i 08/09. Eftersom BC viser et faldende gældsandel, og at det bedste performance år var i 06/07 hvor gældsandelen lå på 53 %, vurderes det at virksomheden fungere mest optimalt med en gældsandel på omkring 50%, hvorfor den fremtidige gældsandel fastsættes på dette niveau.

8.1.6 Beregning af WACC

Således:

8.2 Beregning af virksomheds værdiDe beregnede frie cash flows diskonteres som det er beskrevet i afsnit 7.3 omkring værdiansættelsesmodeller. Udregning af virksomhedsværdi er vedlagt i bilag 8.2 og fremgår af tabel 8.1

61

Tabel 8.1 Virksomhedsværdi beregnet vha. DCF metoden.


Værdien pr. aktie er således beregnet til DKK 201,25. Skæringsdatoen er, givet budgetperioden, fastsat til 02.07.09, hvor lukkekursen var DKK 73,587. Det angiver at markedet har undervurderet BC aktien kraftigt i forhold til fair value. Af tabel 8.2 fremgår det at virksomhedsværdien beregnet vha. residualindkomstmetoden giver samme fair value. Beregninger fremgår af bilag 8.2.

Tabel 8.2 Virksomhedsværdi beregnet vha. RIDO metoden

8.3 FølsomhedsanalyseEftersom værdiansættelsen af BC i høj grad er baseret på en række vurderinger og antagelser vil resultatet være forbeholden for en vis risiko. Det er derfor relevant at se på modellens følsomhed overfor de vigtigste værdi drivere.

DCF modellen beregnes på baggrund af dels driftsoverskudet, dels ændringen i nettodriftsaktiverne. Væksten i omsætningen og overskudsgraden bestemmer driftsoverskudet, mens aktivernes omsætningshastighed bestemmer nettodriftsaktiverne. BC’s vækst i omsætning, er som tidligere nævnt,

87 Børsen.dk

62


relativ konjunkturfølsom, og i højere grad end den samlede branche. Samtdig er væksten afhængig af BC’s interne kompetencer til at udvikle konceptet og ekspandere. Som det fremgår af afsnit 3.2 drives omsætningen af væksten i hhv. antallet af Brand Stores og udviklingen i same-store-sales. Værdiansættelsen er fastsat på baggrund af en vækststrategi der tillader BC at åbne 394 butikker i budgetperioden. Nettoantallet af BC franchisebutikker er derfor 548 efter budgetperioden. Den gennemsnitlige same-store-sales vækst i budgetperioden er i værdiansættelsen fastsat til 3,85 %.

Tabel 8.3 viser at aktiekursen er følsom overfor antallet af nye Brand Stores i perioden. Falder antallet af Brand Stores 10 % hvert år i budgetperioden, i forhold til basis scenariet, svarende til 37 butikker for hel perionde, vil aktiekursen falde til DKK 190,5. Modsat vil en stigning på 10 % i antal Brand Stores betyde en aktiekurs på 211,8. Det vil sige en ændring på ca. +-5 % i forhold til basis scenariet. Ligeledes er aktiekursen følsom overfor ændringen i same-store-sales. En gennemsnitlig same-store-sales på 4,2 % betyder at aktiekursen stiger til DKK 206,9, mens et fald i væksten til 3,5 % betyder en aktiekurs på DKK 195,6. Det vil sige en ændring på +-2,5 %.

63


Tabel 8.3 Scenarie analyse

Det er forsøgt at vurdere aktiekursens følsomhed overfor ændringer i CAGR for nettoomsætningen i budgetperioden. Af tabel 8.4 fremgår det at en stigning fra basis scenariet på 11,54 % til 12,54 % betyder en aktiestigning på 6,9 % i forhold til basisscenariet. En aktiestigning på dette niveau anses ikke for at være specielt høj da det vil kræve relativt store ændringer i de underliggende drivere: En sådan ændring kræver eksempelvis en 10-15 % stigning i antal stores pr. år over basisscenariet, forudsat same-store-sales er konstant på 3,85 % jf. tabel 8.3. De eksakte beregninger fremgår af bilag 8.3.

64


Tabel 8.4 Aktieværdiens følsomhed overfor omsætningsvækst

I basis scenariet er AOH estimeret til at stige 1,10 % pr. år i budgetperioden. Af tabel 8.5 fremgår det at ganske små ændringer i den årlige AOH stigning har en synlig effekt på aktiekursen. Yderligere stigning i AOH vil betyde at BC’s stordriftsfordele vil få større effekt, end det er vurderet i budgetteringen. En stigning i AOH betyder at NDA vil vokse stadig langsommere end nettoomsætningen. Netop derfor har estimeringe af stordrfitsfordelene været påpasselig.

Tabel 8.5 Aktieværdiens følsomhed overfor AOH vækst

8.4. sammenfatning af værdiansættelseIdet skæringsdatoen for værdiansættelsen er 02.07.09, fungerer 09/10 som det første budgetår. Det betyder at kvartalsregnskabet fra Q1-3 09/10 reelt har fungeret som forecast. Det er ikke en realistisk værdiansættelsessituation, da en ekstern analytiker ikke har interesse i at værdiansætte en virksomhed med en skæringsdato der ligger 10 måneder tilbage. Men i dette tilfælde giver det en unik mulighed for at sammenligne den beregnede fair value, med kursudviklingen siden skæringsdatoen.

På skæringsdatoen var aktiekursen DKK 73,5, mens fair value beregnes til at være DKK 201 på samme tidspunkt. Det betyder at aktien var stærkt undervurderet. I skrivende stund, 29.04.10 er aktiekursen DKK 214, som resultat af et stabiliseret markede, samt positive kvartalsregnskab fra BC. Meget tyder på at dette har fået markedet til at vise tiltro til aktien. Aktien bevæger sig i øjeblikket i et rimeligt spænd omkring beregnet fair value. Dette indikere at den beregnet fair value er retvisende.

65


9. Konklusion

Regnskabsanalysen viser at BC har oplevet omæstningsvækst på 6,26% årlig i analyseperioden. Rentaibilitetsanalysen viser at virksomheden performer fornuftigt i perioden, indtil krisen rammer i 2008, hvorefter egenkapitalens forrentning bliver negativ. Der er derfor potentiale for at forrentningen bliver positiv, i takt med at konjunkturene bedres.

Den strategiske analyse viser at virksomheden har strømlinet sit forretningskoncept, og fremover kun afsætter produkter gennem BoConcept brandet. Strategiske har BC konvereteret fra produktionsvirksomhed til handelsvirksomhed, hvilket er sket med relativ stor succes. På denne måde har virksomheden skabt interne ressourcer og kompetencer, der har øget de konkurrencemæssige fordele.

Franchisekonceptet er på nuværende tidspunkt virksomhedens absolut stærkeste ressource. Det giver mulighed for hurtig ekspansion, da kapitalbehovet og risiko fra BC’s side mindskes, givet den risikodeling der er mellem franchisetager og BC.

Den vurderede vækststrategi indeholder ydereligere ekspansion på nye markeder, samt penetrering af eksisterende, hvilket ifølge GE matricen skal ske udelukkende gennem Brand Stores. Sammenlignet med Brand Studios har de en langt bedre intern styrke og konkurencemæssig fordel. Budgetteringen er således sket udfra den antagelse at Brand Studios skal afhændes.

Fair value er beregnet udfra den generelle forvenintning om at økonomien og branchen vil udvikle sig positivt i budgetperioden. Samtidig har BC intentioner om at ekspandere på nye markeder, og de nødvendige ressourcer og kompetencer til at gøre det. Budgettering omfatter derfor høj nettotilgang af Brand Stores, hvilket medfører øget vækstrater for omsætningen.

Værdiansættelsen resultere i en fair value på DKK 201. Denne værdi er naturligt følsom overfor ændringen i de underliggende drivere. Følsomhedsanalysen angiver at en 1 % stigning i den årlige omsætningsvækst i forhold til basisscenariet, medfører en aktiestigning på 6,9%. Fair value vurderes at være retvisende, idet aktiekursen på skæringsdatoen var 73,5 og i skrivende stund er 214.

66


Kildefortegnelse

Litteraturlist:Ole Sørensen Regnskabsanalyse og værdiansættelse – en praktisk tilgang.3. udgave 1. oplag, 2009

Christian Oxholm ZiglerMarketin Management – Kort og godt.4. udgave, 4. oplag 2009

Strategy Lab, ASB”Håndbog i strategi analyse”2008

Richard LynchStrategic Management 5. Udgave 2008

Hjemmesider:www.al-bank.dkwww.bolia.comwww.ethanallen.comwww.natuzzi.comwww.ligne-roset.comwww.information.com www.business.dkwww.ritzau.dkwww.nationalbanken.dkwww.bloomberg.comwww.metroexpress.dkwww.borsen.dkwww.erhvervsbladet.dkwww.um.dkwww.v4wood.industry-supply.dkwww.fredericia.comwww.kadec.com

Databaser:www.portal.eruromonitor.com

67

http://www.portal.eruromonitor.com/

http://www.kadec.com/

http://www.fredericia.com/

http://www.v4wood.industry-supply.dk/

http://www.um.dk/

http://www.erhvervsbladet.dk/

http://www.borsen.dk/

http://www.metroexpress.dk/

http://www.bloomberg.com/

http://www.nationalbanken.dk/

http://www.ritzau.dk/

http://www.business.dk/

http://www.information.com/

http://www.ligne-roset.com/

http://www.natuzzi.com/

http://www.ethanallen.com/

http://www.bolia.com/

http://www.al-bank.dk/

1. Indledning - PUREpure.au.dk/portal/files/10678/Opgave_Til_Uploading.docx · Web viewDer er ting...

Documents

Transcript of 1. Indledning - PUREpure.au.dk/portal/files/10678/Opgave_Til_Uploading.docx · Web viewDer er ting...