Empresas Familiares

• Arce Solis, Irene

• Bonifacio Arteaga, Rocio

• Briceño Vásquez, Silvia Pilar

• Castillo Quispe, Roberto

• Condor Quispe, Juan

• Fernández Lostaunau, César A.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

ESCUELA DE POST GRADOSINGENIERÍA INDUSTRIAL

Curso: Consultoría y Negociación

Profesor: Dr. Rodolfo Falconí

Integrantes:

Agenda

1. La empresa familiar: Concepto y tipología2. La problematica de la empresa familiar3. Empresa y familia4. Órganos de gobierno de la empresa familiar5. El protocolo familiar6. Crecimiento y evolucion de la empresa familiar7. La continuidad de la empresa familiar8. La sucesion en la empresa familiar

1. LA EMPRESA FAMILIAR: CONCEPTOS Y TIPOLOGIA

Ambitos definitorios de la empresa familiar

Propiedad / Control

Gestión

Continuidad

Perspectivas sobre el carácter familiar de la empresa

Más

Menos

Grado de compromiso de la familia con la empresa

Empresa

familiar

Empresa no

familiar

frente a

Concepcion bipolar de la empresa familiar

Concepcion continua de la empresa familiar

Tipos de empresas familiares en función de criterios sociodemográficos

• En función del tamaño, existen empresas familiares grandes, medianas y pequeñas.

• En función del ámbito geográfico hay empresas familiares locales, regionales, nacionales y multinacionales.

• En función del tipo de propiedad y de su forma jurídica, hay empresas familiares que son sociedades y otras que no, y de la primeras, hay sociedades de responsabilidad limitada, sociedades anónimas y de otros tipos, algunas no cotizan en bolsa y otras sí.

Primera generación

Segunda generación

Tercera generación

Tipos de empresas familiares en función del grado generacional

Tipos de empresas familiares en función del nexo de unión entre la familia y la empresa

Empresa Familiar

Coyuntural

Empresa de Trabajo

Familiar

Empresa de

Direccion familiar

Empresa de

Inversion Familiar

PwC destaca que el 90 % de las empresas del país son familiares y generan el 75% del PBI.

La empresa familiar en el Perú - 2012

La empresa familiar en el Perú - 2012

• El estudio "Visión y necesidades de las empresas familiares en el Perú", señala además que el 50% de las empresas familiares medianas están o piensan profesionalizarse, mientras que el 30% tiene un protocolo familiar y solo un 10% posee un plan estratégico.

• Cabe indicar que una de cada diez empresas de este tipo en el mundo llega a la tercera generación y en el caso peruano esta cifra se ubica muy por debajo.

2.- LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Problematica

• El solapamiento entre la familia y la empresa.• Las dificultades para afrontar la creciente interna-

cionalización• Las dificultades para afrontar una renovación organi-zativa• Las dificultades para planificar anticipadamente la unión de

la propiedad y en la gestión.• La gestión del patrimonio familiar y la ineficacia de los

órganos de gobierno de la empresa, en especial, el concejo de administración.

• Una inadecuada gestión

LA CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR

• El primer nivel, los artefactos.• El segundo, nivel los valores.• El tercer nivel, las creencias.

FORTALEZAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR

• 1° Trampa.- La confusión entre el hecho de ser pro-pietario y el de tener capacidad para dirigir.

• 2° Trampa.- La confusión de los flujos económicos.• 3° Trampa.- La confusión de los lazos de afecto, pro-

pios de la familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa.

• 4° Trampa.- El retrasar innecesariamente la sucesión.• 5° Trampa.- El Creerse inmunizado.

3.1 EMPRESA Y FAMILIA

LA EMPRESA Y FAMILIA

• La empresa familiar constituye un sistema social muy complejo desde el punto de vista humano y social.

• En ella confluyen sistemas sociales diversos y, en ocasiones, divergentes como son la familias y la empresa.

• Se trata de dividir la empresa familiar en sus dos elementos básicos Empresa y Familia e identificar los agentes sociales que intervienen en las empresas familiares, los roles que desempeñan cada uno y los sistemas de relaciones entre unos y otros.

• Por un lado, la familia constituye un sistema compuesto por individuos relacionados por vínculos de sangre o de naturaleza política con unos intereses, unos problemas, unas características determinadas y cuya evolución ha conformado un tipo de cultura específico.

• ROLES: Familia Propiedad y Gestión, Familia Gestión, Familia Propiedad, Propiedad y Gestión, Familia, Gestión, Propiedad

• Se hace referencia a las diferencias de significado y de enfoque existente entre dos términos similares pero diferentes: “empresa familiar” y “familia empresaria”.

Modelo clásico de los tres círculos de la empresa familiar

Se describe el modelo más clásico sobre la empresa familiar, “modelo de los tres círculos” (propiedad, dirección y empresa)

Familia propiedad y gestión

• Hace referencia a todos aquellos miembros de la familia propietaria que poseen acciones o parte de la propiedad de la empresa y que además, ocupan puestos de dirección en la misma. Estas personas son las que muestran un mayor grado de implicación en la empresa.

• Generación de fundadores• En empresas de generaciones sucesivas, este papel triple sólo pueden

desempeñarlo determinadas personas, ya que no todos los miembros de la familia pueden tener acceso a la propiedad y menos aún a la gestión.

• Puede producirse en algunas empresas que nadie ocupe el área de triple responsabilidad y para evitar conflictos entre los miembros de la familia y la dificultad de encontrar alguien con preparación capacidad liderazgo, se decide profesionalizar la compañía y mantener el control de la misma a través de una participación suficiente en la

propiedad.

Familia y propiedad

• Miembros de la familia pueden ser propietarios pero no ocupar puestos con responsabilidad en la Empresa ,desean seguir vinculadas a ella manteniendo la propiedad de un porcentaje de acciones, No tiene interés en desarrollar su vida profesional como directivos.

• Una situación muy común es la de los hijos del fundador o miembros de generaciones posteriores que su familia posee una empresa, pero cuyas vocaciones de alejan de la de ser empresario o directivo, como médicos, artistas,etc

Familia y Gestión• Se trata de individuos que, perteneciendo a la familia propietaria

de la empresa, desarrollan labores directivas en ellas, aun sin poseer acciones de la misma.

• También son labores directivas el ocupar un puesto intermedio, dentro de las diferentes áreas funcionales de la organización.

EMPRESA Y FAMILIA – PROPIEDAD Y FAMILIA

Propiedad y Gestión• Este espacio congrega a aquellos individuos que participan en la

propiedad de la empresa y desarrollan labores de dirección, sin pertenecer a la familia que detenta el control de la organización..

• En estas empresas pueden haber socios minoritarios Estos socios minoritarios pueden acordar con la familia dominante, la incorporación de algún directivo propio en la empresa.

•directivos no familiares, La primera es cuando ciertos directivos son muy apreciados por la familia, por haber demostrado una gran capacidad de gestión y una lealtad importante durante muchos años

. La segunda se relaciona con directivos ante los que se piensa que se sentirán más motivados al vincular su propia remuneración con los resultados de la empresa (piénsese, por ejemplo, en el sistema de retribución mediante stock option

Familia

• Se trata de familiares que, no poseen acciones, ni desarrollan labores directivas en la misma. Ellos son: los cónyuges, Los hijos menores y los familiares desvinculados

• cabe diferenciar entre el cónyuge del fundador/a y los cónyuges de las generaciones siguientes. Los hijos menores: se trata del futuro de la empresa familiar.

Gestión• La empresa familiar cuenta con directivos

en diferentes niveles que nada tiene que ver con la familia y sin participación accionarial alguna. Estas personas son vitales para el funcionamiento de la empresa. A veces, incluso el propio director general de la empresa es un profesional ajeno a la familia.

• Un colectivo importante es el de los trabajadores de la empresa familiar. Los trabajadores constituyen como es bien sabido, la base para la obtención de cualquier tipo de ventaja competitiva en una empresa.

PROPIEDADEste último grupo hace referencia a aquellas personas o entidades que cuentan con acciones de la empresa familiar, sin pertenecer a la familia y sin desempeñar labor directiva alguna. Se trata de inversores de muy diferente naturaleza que cuentan con cierta proporción del capital social.También son inversores institucionales entidades financieras ó cotización en bolsa. En otras ocasiones son socios minoritarios que se incorporaron al fundar la empresa o con posterioridad.

Significado del concepto de profesionalización.

a) Principios empresariales y valores (la estructura, evolución, y funcionamiento) que la empresa profesionalizada debe presidir : La productividad, la rentabilidadla calidad, el beneficio, el equilibrio financiero.

• En empresas menos profesionalizadas, los valores personales y familiares pueden tener una elevada importancia y adoptan decisiones basadas en criterios familiares.

Profesionalización de la Empresa Familiar • Es el factor clave, la condición necesaria para asegurar la continuidad a

largo plazo de la organización.1. El carácter externo o interno (familiar o no familiar) de los miembros que

desempeñan puestos directivos en las empresas familiares.2. Existencia de una estructura organizativa y de gestión con valores

empresariales con directivos que cuentan con la formación y capacitación idónea, pertenezcan o no a la familia propietaria.

3. Las personas idóneas que desempeñen los puestos con responsabilidad en la empresa con nivel y orientación en su formación, capacitación profesional, aptitudes y actitudes, mejores para cada puesto.

Ventajas e inconvenientes de los empleados familiares1. En comparación con los no familiares, un

familiar es más susceptible de tener un mayor sentido de la responsabilidad pública en su trabajo.

2. Un familiar es susceptible de encajar mejor que un no familiar.

3. Un familiar es susceptible de tener mayor interés por la empresa que un no familiar.

4. Cuando el familiar de un ejecutivo entra a formar parte de la dirección y demuestra estar capacitado, el espíritu del equipo de dirección resulta estimulado.

5. En comparación con los no familiares, el familiar de un ejecutivo es susceptible de ser más leal y responsable.

1. Si un familiar es contratado como ejecutivo y demuestra ser incompetente, no se le puede despedir o desplazar con la misma facilidad que a los demás.

2. El nepotismo tiende a desalentar a los externos que buscan trabajo en la empresa.

3. El nepotismo suele crear envidias y resentimientos entre los empleados.

4. A los directivos les resulta imposible ser objetivos con las cualificaciones de sus propios familiares o los de otros ejecutivos.

5. En los equipos de dirección con influencia de miembros de una familia, los intereses familiares tienden a pasar por delante de los corporativos.

6. Miembros de la familia en la dirección ayudan a asegurar la continuidad y efectividad en la aplicación de las políticas corporativas.

7. Debido a que el junior familiar de un ejecutivo no tiene que jugar a estar a la altura de su jefe, puede marcarse su propio ritmo y desarrollar mejor sus capacidades.

6. El nepotismo tiende a generar falta de respeto hacia el buen juicio, integridad y objetividad de la alta dirección.

Actividades de gestión y liderazgo en la empresa familiarRoles InterpersonalesRepresentación Líder “Cabeza visible” de la empresa y la familia.

Organizar y formar parte de la dirección. Motivar a los empleados pertenecientes, o no, a la familia. Trabajar con el consejo de administración y el consejo de familia.

Enlace Crear compromiso en la familia con la empresa. Trabajar dentro de la empresa. Vincular a los diferentes grupos familiares. Crear relaciones con los interesados externos.

Roles InformativosSupervisor Investigar el entorno externo.

Mantener contactos personales con miembros de la familia. Supervisar a los empleados.

Difusor Difundir información de la empresa. Aclarar información de la familia. Reforzar los valores y la visión de la familia.

Portavoz Representar a la empresa ante la familia y a la familia ante la empresa.Roles de decidorEmprendedor Pensamiento y formulación estratégicos.

Regeneración empresarial durante las transiciones generacionales.Eliminador de perturbaciones

Solventar los conflictos o problemas empresariales. Reformular planes empresariales.

Asignador de recursos

Asignar recursos, especialmente remuneración, dividendos e inversiones.

Negociador Negociar el consenso familiar. Tender un puente entre los conflictos de familia y de empresa.

La génesis del conflicto: percepciones y expectativas

Todo conflicto tiene su origen en la existencia de expectativas diferentes por parte de las personas o grupos que componen una organización. Las

expectativas son la base del conflicto.

El conflicto arranca en los procesos de percepción de

los individuos y los grupos sociales. Es conocido que las personas no nos movemos en función de nuestra realidad sino en función de cómo la percibimos. Así, un mismo acontecimiento es, siempre, percibido de forma muy dispar por individuos diferentes.

La prevención del conflicto: el papel de la comunicación

La comunicación evita expectativas discordantes que generan conflictos.La generación de expectativas diferentes se debe a la poca comunicación entre los miembros de la empresa o de la familia, y los trabajadores.. Recomendaciones:ComunicarseAcudir a ayuda externa especializada en provocar y gestionar estratégicamente el cambio, equilibrando familia y empresa.Es clave darse cuenta de que las situaciones más preocupantes son, en la mayoría de los casos, consecuencia lógica del crecimiento paralelo de la empresa y de la familia

4.- ORGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Definición Las empresas familiares requieren de un sistema de gobierno adecuado para sus características particulares que la garanticen la defensa de todos los agentes involucrados.

- Dirigir

- Controlar

- Responder

Ambitos del gobierno familiar

Las Instituciones Familiares

Reunión Familiar

•Etapa propietario-gestor

•Base de cultura y valores familiares

•Reunión informal con el/la conyuge

•Se comparte la información con los hijos

•Suelen ser frecuentes

Asamblea Familiar

•Foro de Discusión Familiar

•Diferentes ramas de la familia

•Accionariado numeroso

•Accionistas activos e inactivos

•Abordar cuestiones de interés común

Consejo Familiar

Se crea cuando la asamblea familiar es muy numerosa y no puede hacer todo el trabajo que exige el gobierno de ella.

•Pocos miembros• Elegidos en función de su capacidad para llevar a cabo sus tareas•Ningún miembro que pertenezca a la gerencia habría de ser miembro del directorio para evitar conflictos de intereses

El Consejo de Administración

Es el máximo órgano de gobierno de la sociedad, en el que los accionistas y propietarios de las empresas delegan su responsabilidad.

Definición

• Aprobación de las estrategias generales de la compañía. Impulso del Plan Estratégico.• Control de la ejecución y consecución de los objetivos estratégicos.• Establecimiento y control de los presupuestos de la compañía y sus proyecciones financieras.• Creación de los mecanismos adecuados para obtener una información de gestión veraz y de calidad.

El Equipo Directivo

Definición

Los equipos directivos deben estar estructurados según las circunstancias de cada negocio. Sin embargo, sí hay unas buenas prácticas que todas las empresas familiares deberían considerar, con independencia del sector en que operen, o la naturaleza del servicio que presten.

Competencias del Equipo Directivo

FUNCIONAMIENTO DE ORGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA FAMILIAR

5. LA PROTOCOLO FAMILIAR

INSTRUMENTOS PARA SOLUCIONAR CONFLICTOS EN EMPRESAS FAMILIARES

• Protocolo familiar• Los instrumentos de desarrollo del protocolo

familiar• Las instituciones típicas de gobierno de la

familia empresaria• Las instituciones de gobierno de la empresa

familiar.

CONCEPTO: PROTOCOLO FAMILIAR

• Un estatus familiar, unas reglas de juego• Una normativa que regula las relaciones profesionales y

económicas entre la familia y la empresa, teniendo como objetivo principal asegurar la continuidad de esta sin perjudicar la convivencia familiar.

• Un acuerdo marco, firmado entre familiares socios (actuales y futuros) de una misma empresa, que regula la organización y gestión de la misma, así como las relaciones económicas y profesionales entre la familia, la propiedad y de la empresa, con la finalidad de darles continuidad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.

FINALIDAD DEL PROTOCOLO FAMILIAR

LOS PROPIETARIOS

LOS DIRECTIVOS

Y MADOS

LOS MIEMBROS

DE LA FAMILIA

FINALIDAD DEL PROTOCOLO FAMILIAR

• Continuidad exitosa de la empresa familiar • Impedir que caigan en trampas profundas• Lograr mantener a lo largo del tiempo las

fortalezas básicas de la unidad y de la dedicación

• El objetivo fundamental es garantizar la continuidad de la empresa en manos de la familia propietaria.

FUNCIONES BASICAS DEL PROTOCOLO FAMILIAR

• Respecto a los problemas previsibles: señalarlos y anticiparse a los mismos estableciendo a priori la solución a aplicar cuando surjan.

• Respecto a los problemas no previstos: establecer los cauces a seguir para alcanzar una solución negociada.

• Respecto a la continuidad de la empresa en manos de la familia propietaria, conseguir que esta se alcance con el menor coste personal y fiscal posible, sobre todo para la unidad empresarial.

• Respecto a los miembros de los tres sistemas (los propietarios, los directivos y mandos, y los miembros de la familia) perseguir que, especialmente la familia, estén bien informados sobre la empresa, y conozcan el tipo y nivel de relaciones a mantener entre todos ellos.

CODIGO CIVIL

• SUCESION INTESTADA

• SUCESION TESTAMENTARIA

CONTENIDO DEL PROTOCOLO FAMILIAR

• No tiene un tipo valido para cualquier empresa familiar, sino ha de adaptarse a cada una de ellas.

• Según su fuerza vinculante, puede ser: fuerza moral, fuerza legal entre partes y fuerza legal frente a terceros.

• En función del tamaño y los valores familiares, así como el volumen de la empresa y de la estructura de poder, el protocolo familiar podrá llegar a precisar una arquitectura jurídica y tributaria.

TIPOS DE LOS PACTOS

• Pactos con fuerza moral• Pactos con fuerza contractual simple.• Pactos con fuerza o eficacia frente a terceros

LA REALIZACION DEL PROTOCOLO DE FAMILIAR

• Las capitulaciones matrimoniales del empresario y de sus hijos.

• El testamento del empresario y de sus hijos.• La donación, como instrumento complementario.• Los estatutos sociales (con efecto erga omnes)• Los acuerdos extra estatutarios ( con efecto entre

partes)

CUESTIONES A TENER EN CUENTA EN SU ELABORACION

• Los valores a transmitir• El tipo de empresa que se quiere ser• Que se puede esperar de una empresa familiar• Cuando dejar de ser una empresa familiar• El trabajo• La propiedad• Los órganos de gobierno

CONSIDERACIONES FINALES

• El mejor momento para plantear la elaboración del protocolo familiar sea cuando no exista problemas familiares.

• Prepararlo cuando se está a tiempo• Aprovechar las épocas de unidad• Debe estar sujeta a revisión periódica• Adecuarlo a cambios que se hayan producido• El protocolo familiar conviene que sea aceptado voluntariamente

por todos los miembros de la familia.• Se hace necesario emplear métodos participativos, para manifestar

su opinión a los propietarios significativos.• Es recomendable buscar el derecho legal, para que sus puntos más

importantes queden recogidos

VENTAJAS DE ELABORAR PROTOCOLO DE EMPRESA FAMILIAR

• Delimitar los ámbitos de actuación de la familia y la empresa, evitando interferencia entre ellos.

• Despersonalizar determinadas decisiones para evitar tenciones internas entre los miembros de la familia ( de la capitulación matrimoniales, separación de bienes)

• Señalar los problemas que previsiblemente se pueden plantear en torno a la familia y la empresa, así como la solución a los mismos.

• Establecer los causes necesarios para resolver en el seno de la familia los eventuales problemas que se planteen y que no hayan sido previstos, garantizando que no alcancen a la empresa.

LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR: DIFERENTES PERSPECTIVAS

• EL CAMBIO GENERACIONAL: LA PERSPECTIVA DE LOS HIJOS

• LA ELECCION DEL MOMENTO PARA LA SUCESION

CAMBIO DE GENERACION

• La empresa familiar suele ser muy débil frente al cambio generaciones. No existe ninguna garantía de que las cualidades innatas que utilizo el fundador de la empresa sean heredadas. Un estilo de mando del progenitor nos hará participes de dos situaciones extremas.

• La primera, la personalidad fuerte, dominante y con escasez de formación en el progenitor.

• La segunda, totalmente contraria y con resultados opuestos, en la que predomina una fuerte comunicación y consenso entre las dos partes, fundador y sucesor, sin ningún tipo de presión o reproche o castigo, además con una constante preocupación por una adecuada preparación:

CAMBIO DE GENERACION: LA PERSPECTIVA DE LOS HIJOS

• ¿Podré cumplir con las expectativas de mi padre?• ¿Estaré en condiciones de establecer mi propia

independencia y libertad para actuar, o estaré siempre trabajando a la sombra de él?

• ¿Cómo me llevaré con él cuando tengamos que trabajar diariamente en estrecho contacto?

• ¿Podré establecer una relación de trabajo con mis hermanos, primos, tíos o existirán demasiados conflictos?

• ¿Me respetará el resto de empleados ajenos a la familia?

6 . CRECIMIENTO Y EVOLUCION DE LA EMPRESA FAMILIAR

Etapas del crecimiento de la empresa

ETAPA I:Existencia

ETAPA II:Supervivencia

ETAPA III:Éxito

ETAPA IV:Despegue

ETAPA V:Madurez

Tamaño Complejidad Diversidad

Edad de la organización

MaduraJoven

Pequeña

Grande

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titiva

McGuire (1963)

Christensen y Scott (1964)

Steinmetz (1969)

Churchill y Lewis (

1983)

Modelo de ciclo de vida de la empresa Familiar

Modelos Iniciales

Modelos desarrollados

Modelos de ciclo de vida de

la empresa familiar

- Modelo de McGivern

- Modelo de Hershon

- Modelo de Ward

- Modelo de Gersick y otros

- Modelo de Gallo y Amat

Modelo de McGivern (1989)

Iniciación Desarrollo Crecimiento Madurez DecadenciaCreador inventor

Planificador Organizador

Desarrollador ejecutor

Administrador Sucesor Reorganizador

Etap

a de

l cic

lo v

ital

Adecuación determinadas funciones

directivas y el ciclo vital de la organización.

Selección de nuevos sucesores a la empresa

familiar en función de sus capacidades.

Modelo de Hershon

1 Gen. Transición 2 Gen. Transición 3 Gen.

Sucesión en la dirección

Estilo A:Control estricto

Período de transición

Estilo B:Gestión colaboradora

Período de transición

Estilo C:Gestión colectiva

Des

arro

llo d

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org

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Modelo de Ward

PREOCUPACIONES DE LOS PROPIETARIOS

PREOCUPACIONES DE LA DIRECCIÓN

ETAPA I: Fundador ETAPA I: EmprendedorTransición en el liderazgo.Sucesión.Asegurar al cónyuge.Planificación patrimonial

Supervivencia.Crecimiento.

ETAPA II: Asociación de hermanos ETAPA II: ProfesionalizaciónMantener la armonía y el espíritu de equipo.Mantener la propiedad familiar.Sucesión.

Adopción de sistemas profesionales de gestión.Estrategia de revitalización

ETAPA III: Confederación de Primos ETAPA III: Sociedad de cartera

Distribución del capital social.Liquidez de los accionistas.Tradición y cultura familiares.Participación y funciones de la familia.Vínculo de la familia con la empresa.

Asignación de recursos.Supervisión de la cartera de inversiones.Cultura de la empresa.Sucesión y liderazgo.Rendimiento de las inversiones.Estrategias de futuro.Relaciones con accionistas.

Modelo Dinámico de los tres círculos: Modelo de Gersick y otros

EJE DE LA EMPRESA

EJE DE LA PROPIEDAD

EJE DE LA FAMILIA

Familia

empre

saria

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joven

Entra

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Entre

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man

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Propietario controlador

Asociación de hermanos

Consorcio de primos

Madurez

Expansión Formalización

Fundación

De Negocio Familiar a la Gran empresa Familiar Modelo de Gallo y Amat

Tipo de familia Tipo de propiedad Tipo de empresa según su orientación estratégica

Mononegocio Multinegocios relacionados

Cartera de negocios diversificada

Familia extensa multigeneracional

Consorcio de primos

Familia nuclear ampliada

Equipo de hermanos

Familia nuclear Propiedad única

Tipo de estructura organizativa Estructura funcional

Estructura divisional

Estructura holding

Tipo de empresa familiar Empresa de trabajo familiar

Empresa de dirección familiar

Empresa de gobierno familiar

ME Lenta ME Rápida ME Equilibrada

7. LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR: DIFERENTES PERSPECTIVAS

• EL CAMBIO GENERACIONAL: LA PERSPECTIVA DE LOS HIJOS

• LA ELECCION DEL MOMENTO PARA LA SUCESION

CAMBIO DE GENERACION

• La empresa familiar suele ser muy débil frente al cambio generaciones. No existe ninguna garantía de que las cualidades innatas que utilizo el fundador de la empresa sean heredadas. Un estilo de mando del progenitor nos hará participes de dos situaciones extremas.

• La primera, la personalidad fuerte, dominante y con escasez de formación en el progenitor.

• La segunda, totalmente contraria y con resultados opuestos, en la que predomina una fuerte comunicación y consenso entre las dos partes, fundador y sucesor, sin ningún tipo de presión o reproche o castigo, además con una constante preocupación por una adecuada preparación:

CAMBIO DE GENERACION: LA PERSPECTIVA DE LOS HIJOS

• ¿Podré cumplir con las expectativas de mi padre?• ¿Estaré en condiciones de establecer mi propia

independencia y libertad para actuar, o estaré siempre trabajando a la sombra de él?

• ¿Cómo me llevaré con él cuando tengamos que trabajar diariamente en estrecho contacto?

• ¿Podré establecer una relación de trabajo con mis hermanos, primos, tíos o existirán demasiados conflictos?

• ¿Me respetará el resto de empleados ajenos a la familia?

8.- LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA

FAMILIAR

¿Cómo mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio?

Primera Generación: Constituye el negocio

Segunda Generación: La mantienen

Tercera Generación: lo destruye

Según estadísticas las empresas familiares están dirigidas como sigue:

61%

24%

9%

6%

Están dirigidas y/o controladas por la primera generación

Dirigidas por la segunda generación.

Dirigidas por la tercera generación.

Dirigidas por la cuarta y siguientes generaciones

Es uno de los procesos más importantes que debe emprender una empresa familiar para garantizar su continuidad

La sucesión familiar

La Planificación del Proceso de Sucesión

• La planificación de la sucesión abarca la creación de documentos que organicen la transferencia de la propiedad de la firma, desde el dueño hacia otros (familiares, directivos ajenos a la familia, asociaciones de caridad, etc.) de la manera más eficiente desde el punto de vista impositivo.

• Se tiene que prever la negativa algunos de planificar la sucesión, y no querer retirarse nunca. «Yo no me iré, a mí tendrán que sacarme de aquí».

• Algunos sugieren que debe iniciarse no menos de 5 años antes de la fecha de retiro planeada por el empresario.

• Otro que debe comenzar cuando el futuro heredero tiene exactamente ocho años de edad.

¿Cuándo es conveniente empezar a planificar?

• En general: un poco antes de la fecha del retiro o simplemente cuando uno esta acercándose a la tercera edad.

• En realidad la mayoría de los fundadores no se plantea la necesidad de considerar un plan de sucesión hasta que por alguna circunstancia (enfermedad o muerte de algún familiar o amigo)

La Requisitos Básicos Para una Planificación Eficaz.

Planificar Objetivamente

Planificar de Forma Realista

Planificar Estratégicamente

• Formular claramente los objetivos.• Establecer prioridades.• Acciones para satisfacer los objetivos.• El diseño e implantación de un cronograma• El cronograma de la sucesión debe ser realista.

• La identificación de los familiares que posean las aptitudes, los conocimientos y la inclinación adecuada para dirigir y administrar la empresa.

• La evaluación de la experiencia de la generación siguiente y de sus necesidades.

• El éxito de la sucesión depende en gran medida del comportamiento y las decisiones de las personas a quienes atañe, y éstas son casi siempre imprevisibles.

Ejemplo, no es realista planificar que un miembro de la familia recién incorporado la compañía pase de la ignorancia total a un desempeño ejecutivo brillante como presidente de la misma.

El Plan de Sucesión.

• Paso Uno: Compromiso familiar para planificar.• Paso Dos: Enseñarles maneras constructivas de trabajar juntos.• Paso Tres: Poner en marcha un proceso de planificación que se

inicie con una declaración de misión y un plan estratégico. • Paso Cuatro: Crear un plan de desarrollo personal para los

familiares.• Paso Cinco: Elaborar una estructura rectora adecuada para la

comunicación entre los directivos y los ejecutivos de la empresa.• Paso Seis: Poner en pie estructuras legales y financieras para la

ejecución del plan de sucesión.

• No existe un plan de sucesión estándar.

• Las familias y las empresas tienen una infinita variedad de formas y configuraciones

Cada empresa familiar debe tener, por ello, un plan propio para la transferencia de la propiedad y la administración.

Bork: consideran somero esbozo de los requisitos básicos.

Dejando de lado los manuales anglosajones de negocios, pero sin improvisar y educando a sus hijos en la cohesión y valores de la familia, Carlos Slim se ha guiado por la intuición para preparar su sucesión, coinciden analistas.

La Preparación de los Sucesores

«La formación para ser miembro de la alta dirección ha de cubrir tres aspectos básicos: comprender los negocios en los que está la empresa y cómo se opera en ellos, saber dirigir y estar personalmente comprometido con toda la organización»

• Situar al individuo en el nivel correcto.

• Proporcionarle orientación y someterlo a supervisión directa

• Evaluarles en función de su desempeño

• Responsabilidad.

• Delegar responsabilidad y otorgarles confianza.

• Facilitarles la adquisición de nuevas experiencias

Algunos puntos a tener presente serían:

¿Cómo actuar si el sucesor no está preparado?

• a) Sucesión por un hijo en lugar de una hija• b) Sucesión por un equipo en lugar de por un único sucesor. • c) Los directivos no familiares como sucesores

¿Quién sucederá? Hijos o hijas, "miembros o extraños al núcleo familiar.

Posibles situaciones a hacer frente.

La única solución más viable, parece ser, simplemente, abordar el proceso de preparación del sucesor de forma más rápida posible.

La Transferencia de los Bienes.

• La continuidad.

• Liquidez.

• Necesidades de la familia.

El proceso es emocionalmente complicado y puede llegar a enfrentar a los padres con sus hijos o a los hermanos entre sí.

Existen tres principios básicos, que siempre hay que tener en cuenta:

Muchas gracias