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Introducción al modelo de madurez organizacional de la administración

de proyectos (OPM3)

Rónald Miranda

La información y contenido de esta presentación están basadas en:

Project Management Institute. 2003. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Pennsylvania. Knowledge Foundation.

Chui, K. ¿2004? OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. PMI Hong Kong Chapter. 49 p (ppt).

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¿Qué es el OPM3?

Un estándar del PMI que aplica los principios de la administración de proyectos a nivel organizativo.

El término organización en el OPM3 puede referirse a unidades de negocio, grupos funcionales, departamentos o subagencias

Está conformado por tres elementos generales:

Evaluación:Instrumento basado en las mejores prácticas y capacidades

Mejora: acciones para desarrollar las capacidades

Conocimientomarco de la administración de proyectos y mejores practicas.

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Beneficios

Orienta a la organización lograr sus objetivos estratégicos.

Provee un referente sobre las mejores prácticas relacionadas con la gestión de proyectos.

Valorar el grado de madurez en cuanto a la administración de proyectos, programas y portafolios.

Identificar líneas de mejora en la gestión de proyectos.

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Dominios de aplicación

Proyectos

Programas

Portafolios

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Niveles de madurez

Portafolio

Programa

Proyecto

Estandarización Medición ControlMejora

continua

Dominios

Etapas

Las mejores prácticasen cuanto a:

• Gestión de proyectos, programas y portafolios. • Estandarización, medición, control y mejora.

•Procesos centrales.• Procesos de apoyo.

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El telón de fondo: conocimiento de

Portafolio

Programa

Proyecto

Estandarización Medición ControlMejora

continua

Dominios

Etapas

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Procesos centrales de la administración de proyectos

Iniciación Planificación

EjecuciónControl

Cierre

Iniciación Planificación

EjecuciónControl

Cierre

En cada proceso deben manifestarse las cuatro etapas:

•La estandarización.

•La medición.

•El control.

•La mejora continua.

Los cinco procesos deben cumplirse en los tres dominios:

•Proyectos.

•Programas.

•Portafolios.

Procesos de apoyo a los proyectos

Gestión de la calidad.

Desarrollo organizativo (equipos de trabajo).

Adquisición de personal.

Manejo de las comunicaciones y distribución de la información.

Identificación, análisis y cuantificación del riesgo.

Planeamiento de la respuesta al riesgo.

Gestión de las adquisiciones y solicitudes.

Administración de contratos.

Control del alcance, del cronograma, y costos.

El modelo indaga si la organización establece los estándares, mediciones, controles y mejoras en los procesos de apoyo y para cada uno de los dominios y procesos.

El constructo del OPM3

El sistema de gestión de proyectos de la organización

Fuente. Project Management Institute. 2003. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). p. 27.

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Ciclo del OPM31. Preparar la evaluación.

2 Realizar la evaluación.

3 Hacer el plan de mejora.

4. Ejecutar las mejoras.

5 Reiniciar el proceso.

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Capacidades,resultados y KPIs

MejoresprácticasMejores

prácticas

CapacidadesCapacidades ResultadosResultados KPI

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Guías para la evaluación y la planificación

El OPM3 provee los siguientes instrumentos:

1. Cuestionario de auto evaluación: 151 preguntas.

2. Guía de mejores prácticas: una lista cercana a las 600 prácticas catalogadas como mejores.

3. Guía de capacidades: un conjunto acciones o pasos incrementales que acercan a la realización de las mejores prácticas.

4. Guía de plan de mejoramiento: se fundamenta y genera a partir de las capacidades.

Cuestionario de auto evaluaciónOPM3 Self-Assessment

Question Answer0 Yes,1 No:

Comments:

1. Are the sponsor and other stakeholders involved in setting a direction for the project that is in the best interests of all stakeholders?

2. Does your organization consider risk during project selection?

3. Are your organization's goals and objectives communicated to and understood by the project teams?

4. Do the projects in your organization have clear and measurable objectives in addition to time, cost, and quality?

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Directorio de mejores prácticas

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Directorio de capacidades

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Fuente: Kevin Chui. Vicepresidente de PMI Hong Kong

Directorio de plan de mejora

Muchas gracias!