01 Kern Strategie - · PDF fileTodd A. Mooradian ist Professor für Marketing am College...

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www.lindeverlag.at

ISBN 978-3-7143-0251-6

Matzler/Müller/Mooradian

Strategisches Management2. Auflage

Strategie-Entscheidungen sind ausschlaggebend für den langfristigen Unternehmenser-folg. Um Entscheidungen fundiert treffen zu können, bedarf es geeigneter Analyse-Ins-trumente und strategischer Entscheidungshilfen. Dieses Buch bietet einen kompakten und praxisnahen Überblick über die wichtigsten Strategie-Instrumente eingebettet in den Prozess des Strategischen Managements. Um die Anwendung dieser Instrumente zu il-lustrieren, werden aussagekräftige Praxisbeispiele herangezogen. Der Inhalt des Buches umfasst Strategische Prinzipien, Instrumente zu den zentralen Management-Aufgaben, wie der Strategischen Analyse, Strategischen Zielen, Strategieformulierung und Strate-gieumsetzung und Umsetzungskontrolle. „Strategisches Management – Konzepte und Methoden“ richtet sich an Manager und Unternehmer sowie Studierende und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit Instrumenten des Strategischen Managements auseinandersetzen.

Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler ist Professor für Strategisches Management an der Universi-tät Innsbruck. Seine Forschungsschwerpunkte umfassen Innovation, Strategie und Lea-dership. Als Partner von IMP (www.imp.at), einem internationalen Consulting-Unterneh-men, ist er als Berater eng mit der Praxis verbunden.

Jun.-Prof. Dr. Julia Müller ist Inhaberin des Lehrstuhls für Unternehmensführung an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Ihre Forschungsgebiete liegen in den Berei-chen Wissens- und Innovationsmanagement.

Todd A. Mooradian ist Professor für Marketing am College of William and Mary School of Business Administration in Williamsburg, Virginia. Seine Forschung befasst sich mit (internationalen) Marketing Strategien, Kundenzufriedenheit sowie der Psychologie, Per-sönlichkeit und Entscheidungsfindung von Konsumenten. Als Partner von IMP hat er ei-nen engen Praxisbezug.

2., aktualisierte Auflage

Matzler/Müller/Mooradian

Konzepte und Methoden

Strategisches Management

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... 7Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. 9

1. Strategisches Management – ein Überblick ............................................................ 11 1.1 Was ist Strategie? ....................................................................................................... 11 1.2 Der Prozess des Strategischen Managements ..................................................... 16 2. Vision und Strategien ....................................................................................................... 21 2.1 Vision, Leitbild und Strategien .............................................................................. 21 2.2 Ebenen der Strategie ................................................................................................. 25 2.2.1 Unternehmensstrategie ................................................................................ 25 2.2.2 Strategien auf der Ebene der Geschäftseinheiten .................................. 25

3. Strategische Prinzipien ................................................................................................... 27 3.1 Produktlebenszyklus ................................................................................................. 27 3.1.1 Charakteristiken der Phasen im Produktlebenszyklus ......................... 28 3.1.2 Strategische Implikationen ......................................................................... 33 3.1.3 Wendepunkte erkennen ................................................................................ 36 3.2 Erfahrungskurve ......................................................................................................... 38 3.3 Economies of Scale ................................................................................................... 42 3.4 Economies of Scope .................................................................................................. 45 3.5 ROI und Marktanteil ................................................................................................. 45 3.6 Preis-Qualität und Kundennutzen .......................................................................... 50

4. Strategische Analyse ....................................................................................................... 53 4.1 Marktdefi nition ........................................................................................................... 53 4.1.1 Kunden-defi nierte Märkte ........................................................................... 54 4.1.2 Mitbewerber-defi nierte Märkte .................................................................. 57 4.1.3 Methoden zur Marktdefi nition ................................................................... 57 4.2 PEST-Analyse ............................................................................................................. 58 4.2.1 Beschreibung der vier PEST-Kategorien ................................................ 58 4.2.2 Nationale Unterschiede und Globalisierung .......................................... 60 4.3 Branchenanalyse – Porters Fünf-Kräfte-Modell ( Porter’s Five Forces) ...... 61 4.4 Konkurrenzanalyse .................................................................................................... 66 4.4.1 Langfristige Ziele und Motivationen der Konkurrenten ..................... 67 4.4.2 Stärken und Schwächen ............................................................................... 67 4.4.3 Strategie-Beurteilung ................................................................................... 68 4.4.4 Marketing-Taktiken ...................................................................................... 70 4.5 Kernkompetenzen ...................................................................................................... 71 4.6 Die Wertekette (value chain) .................................................................................. 77 4.7 Die SWOT-Analyse .................................................................................................. 81 4.7.1 Identifi zierung von Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen ................................................................... 82

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6 · Inhaltsverzeichnis

4.7.2 Strategische Implikationen: Nutze Stärken und Chancen, verringere Schwächen, vermeide Risiken ............................................... 83 4.7.3 Durchführung der SWOT-Analyse ........................................................... 84 4.8 Die Szenario-Analyse ............................................................................................... 85

5. Strategische Ziele .............................................................................................................. 91 5.1 Prognose, Zielsetzung und Budgetierung ............................................................ 91 5.1.1 Prognose .......................................................................................................... 91 5.1.2 Zielsetzung und Budgetierung ................................................................... 93 5.2 Staircase-Analyse ...................................................................................................... 99

6. Strategieformulierung ..................................................................................................... 105 6.1 Strategie auf der Unternehmensebene .................................................................. 105 6.1.1 Portfolio-Analyse .......................................................................................... 108 6.1.2 Die Ansoff-Matrix ......................................................................................... 118 6.1.3 Wachstum aus dem Kerngeschäft ............................................................. 123 6.2 Strategie auf der Geschäftseinheit-Ebene ............................................................ 125 6.2.1 Geschäftsmodell ............................................................................................ 125 6.2.2 Der Strategie-Diamant ................................................................................. 132 6.2.3 Porters Wettbewerbsstrategien (Generic Strategies) ............................ 134 6.2.4 The Value Frontier – Customer-Value-Analyse .................................... 139 6.2.5 Spezifi sche Strategien .................................................................................. 147 6.2.6 Neuprodukt-Entwicklung ............................................................................ 152 6.2.7 Blue Ocean Strategy ..................................................................................... 159

7. Strategieumsetzung und Umsetzungskontrolle .................................................... 163 7.1 Die Balanced Scorecard ........................................................................................... 163 7.2 Bewertung und Anpassung ...................................................................................... 165 7.2.1 Prämissenkontrolle ....................................................................................... 166 7.2.2 Fortschrittskontrolle mit Hilfe von Marketing-Metrics ....................... 168

8. Leadership ............................................................................................................................ 173 8.1 Was ist Leadership? ................................................................................................... 173 8.2 Neue Arten von Leadership ..................................................................................... 174

Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 177Stichwortverzeichnis .............................................................................................................. 183


53

4. Strategische Analyse

Nachdem nun die allgemeine Richtung des Unternehmens klar ist und strategische Prin-zipien in die Entscheidung mit einfl ießen können, ist der nächste Schritt des Prozesses des strategischen Managements die strategische Analyse. Diese Analyse gliedert sich in eine externe und eine interne Analyse. Zur externen Analyse zählen die Marktdefi nition, die Analyse des externen Umfelds, die Branchenanalyse und die Konkurrenzanalyse. Die interne Analyse umfasst die Stärken-, Schwächen- und Kernkompetenzenanalyse, die SWOT-Analyse sowie die Szenario-Analyse. Diese Schritte werden im Folgenden detail-liert beschrieben und hilfreiche Methoden aufgezeigt.

4.1 Marktdefi nition

Red Bull, das österreichische Unternehmen, das 1984 den Markt für Energy Drinks ent-wic kelt hat, hat einen Marktanteil von 70 Prozent und verkauft mehr als 4 Milliarden Einheiten, zeigen viele Statistiken. Andere sagen, dass der Marktanteil des Unterneh-mens nur bei 11 Prozent liegt, wieder andere glauben, dass er sogar noch geringer ist. Wer hat also recht? Die Antwort ist: Jeder. Es hängt nämlich davon ab, wie der Markt defi niert wird. Im Energy-Drink-Markt ist Red Bull der klare Marktführer (70 Prozent Markt-anteil). Im funktionalen Getränkemarkt, der auch Sport Drinks, probiotische Getränke usw. beinhaltet, hat Red Bull einen globalen Marktanteil von 11 Prozent und im Soft-Drink-Markt, wo das Unternehmen mit in Flaschen abgefülltem Wasser, Cola, Säften usw. konkurriert, hat das Unternehmen nur einen geringen Marktanteil.

Was ist also die korrekte Defi nition eines Marktes? Diese Frage ist ziemlich wichtig, weil es viele Implikationen für Strategien und deren Formulierung hat. Sie zeigt nämlich, wer die Mitbewerber im Markt sind, welche potentiellen Substitutionsprodukte es gibt und welche Position ein Produkt im Produktportfolio (durch den relativen Marktanteil) hat. Wenn ein Markt zu eng defi niert wird, hat das Produkt nur wenige Mitbewerber und einen hohen Marktanteil. So kann das Unternehmen aber leicht weitere Mitbewerber und mögliche Substitute (z.B. Sportgetränke, funktionale Getränke im Fall des Energy Drinks) übersehen. Wenn der Markt zu breit defi niert wird, kann die Komplexität die Entscheidungsprozesse erschweren statt sie zu vereinfachen, weil zu viele irrelevante Mitbewerber und Substitutionsprodukte in Betracht gezogen werden müssen.58

Eine Möglichkeit, den Markt zu defi nieren und die Konkurrenz zu identifi zieren, ist die Untersuchung der Muster der Substitutionsprodukte.59 Dies kann einerseits von der Nach-frageseite, andererseits von der Angebotsseite geschehen. Die Perspektive der Nach-frageseite analysiert, welche Substitute von den Kunden bei ihrer Kaufentscheidung in Betracht gezogen werden, weil sie dieselben Funktionen erfüllen. Die Perspektive der Angebotsseite versucht, alle Mitbewerber zu fi nden, die die Bedürfnisse der Kunden-gruppen erfüllen können.

58 Lehmann & Winer, 2008.59 Lehmann & Winer, 2008.


54 · Strategische Analyse

4.1.1 Kunden-defi nierte MärkteWenn ein Markt defi niert wird, müssen zwei wichtige Prämissen einbezogen werden:60 (1) Kunden versuchen, ihre Bedürfnisse mit Produkten zu befriedigen und suchen nicht nach Produkten selbst. Die spezifi schen Produkte, die bei einer Kaufentscheidung be-rücksichtigt werden müssen, repräsentieren die Bedürfnisse, die befriedigt werden sol-len. (2) Kunden ziehen verschiedene Alternativen in der Kaufsituation in Betracht und diese Alternativen defi nieren den Markt. Deshalb hängt es davon ab, was der Kunde als Alternative sieht und mit welchen Substitutionsprodukten er seine Bedürfnisse auch be-friedigen kann.

Deshalb besteht ein Markt aus den Produkten, die die Bedürfnisse des Kunden anspre-chen und vom Kunden als Alternative oder Substitut in Betracht gezogen werden. Die Ersetzbarkeit ist allerdings keine absolute Größe. Es gibt verschiedene Ebenen der Sub-stituierbarkeit, die mit unterschiedlichen Ebenen der sogenannten Produkthierarchie an-gesprochen werden. Diese Ebenen der Substituierbarkeit defi nieren fünf Ebenen des Wettbewerbs (siehe Tabelle 5):

• Die unterste Ebene des Wettbewerbs besteht aus den Produktvarianten. Varianten einer Produktkategorie können durch individuelle Produkteigenschaften (z.B. Ver-packungsgröße, Farbe, Geschmack) unterschieden werden, die einem bestimmten Zweck dienen und im gleichen Marktsegment zu fi nden sind. Ein Beispiel hierfür ist der Markt oder das Segment, in dem Kunden Energy Drinks mit wenigen Kalorien suchen. Deshalb wird die Wettbewerbsarena von allen Unternehmen bestimmt, die kalorienarme Energy Drinks anbieten.

• Die zweite Ebene sind Produkttypen. Sie inkludieren alle Varianten eines Produkts, das dieselben Eigenschaften hat, sich aber durch individuelle Eigenschaften unter-scheidet. Dieser Markt besteht also aus allen Energy Drinks, die die Kunden anspre-chen, die nach Energy Drinks suchen, um sich einen Energieschub zu geben.

• Die nächste Ebene ist die Produktkategorie. Sie besteht aus einer Gruppe von Pro-dukten mit ähnlichen Eigenschaften und mit derselben funktionalen Kohärenz. En-ergy Drinks gehören zur Kategorie der funktionalen Getränke. Sie alle dienen ähn-lichen Bedürfnissen und zeigen eine ähnliche funktionale Kohärenz auf. Auf dieser Ebene besteht der Markt aus allen Getränken, die die physische oder mentale Leis-tungsfähigkeit erhöhen.

• Die vierte Ebene umfasst die Produktkategorien, die die gleichen generischen Be-dürfnisse erfüllen. Das generische Bedürfnis ist die Erhöhung der körperlichen oder geistigen Leistungsfähigkeit. Das kann durch funktionale Getränke, aber auch durch funktionale Speisen oder Nahrungsergänzungsmittel erfüllt werden. Deshalb besteht auf dieser generischen Ebene der Markt aus allen funktionalen Nahrungsmitteln.

• Auf der fünften Ebene werden alle Produkte und Services zusammengefasst, die um die gleiche Kundengruppe wetteifern. Ein Kunde, der eine spezifi sche Menge Geld zur Verfügung hat, könnte diese für funktionale Lebensmittel, Sauna & Spa, Meditation usw. ausgeben. Diese Produkte und Dienstleistungen müssen nicht zwangsläufi g das gleiche generische Bedürfnis (funktionale Ernährung) ansprechen, sondern gehen eine Ebene weiter nach oben, z.B. Gesundheit und Wellness.

60 Lehmann & Winer, 2008.


Strategische Analyse · 55

Ebene des Wettbewerbs (Substitution)

Beschreibung Markt Beispiel

Produkt-varianten

Varianten sind Elemente innerhalb eines Produkt-typs, die sich durch indi-viduelle Charakteristiken unterscheiden lassen (z.B. Größe, Preis, Geschmack) und ein spezifi sches Be-dürfnis erfüllen und das gleiche Marktsegment ansprechen

Kunden, die einen Energy Drink mit wenig Kalorien möchten

Kalorienarme Energy Drinks

Produkttyp Produktvarianten innerhalb einer Produktkategorie, die die gleichen Kern-eigenschaften haben, aber unterschiedliche Attribute aufweisen

Kunden, die einen Energy Drink für einen Energie-schub möchten

Energy Drinks

Produkt-kategorie

Eine Produktgruppe mit ähnlichen Eigenschaften, die eine funktionale Kohärenz haben (normaler-weise wird so die Branche aus der Management-perspektive gesehen)

Kunden, die ein funktio-nales Getränk möchten, um ihre physische und mentale Leistung zu steigern

Funktionale Getränke

Generischer Wettbewerb

Produktkategorien, die ein generisches Bedürfnis erfüllen

Kunden, die mit Hilfe von Nahrungsmitteln versuchen, ihre physische und mentale Leistung zu steigern

Funktionale Nahrungsmittel

Budget-wettbewerb

Produkte oder Dienst-leistungen, die um das gleiche Budget kon-kurrieren

Kunden, die ihre Gesundheit und ihr Wohlgefühl verbessern wollen

Gesundheit und Wellness

Tabelle 5: Fünf Ebenen des Wettbewer bs

Abbildung 20 und Abbildung 21 illustrieren, wie der Markt für Red Bull defi niert werden kann. Abhängig von dem Kernnutzen, der von den Kunden gesucht wird (z.B. Erfrischung oder Energieschub) können unterschiedliche Schauplätze des Wettbewerbs identifi ziert werden. Auf der Produktkategorie-Ebene (Soft Drinks) steht Red Bull mit Colas, Säften usw. im Wettbewerb, wenn der Kunde Erfrischungsgetränke sucht. Auf der generischen Bedürfnis-Ebene sind die Konkurrenten von Red Bull Anbieter von Produkten, die über die Produktkategorie hinaus gehen (wie z.B. Bier, Milchshakes). Auf der Ebene, auf der um das Budget der Kunden gewetteifert wird, konkurriert Red Bull um die gleichen Euros des Kunden, die dieser vielleicht lieber für ein Candlelight-Dinner, einen Kinofi lm oder Ähnliches ausgibt. Deshalb kann auf dieser Ebene der Wettbewerb von Nah-rungsmittelherstellern und Unterhaltungsunternehmen geführt werden.


56 · Strategische Analyse

Abbildung 20: Marktdefi nition für Energy Drinks (Nutzen Erfrischung)

Wenn das Primärziel ist, einen Energieschub zu bekommen, steht Red Bull mit Sport-getränkeherstellern auf der Produktkategorie-Ebene im Wettbewerb, mit Herstellern von funktionalen Lebensmitteln (z.B. Powerriegel) auf der Ebene der generischen Bedürf-nisse und mit Anbietern von Meditation, Sauna & Spa usw. auf der Ebene, auf der der Wettbewerb um das Budget der Kunden stattfi ndet.

Abbildung 21: Marktdefi nition für Energy Drinks (Nut zen Energie)


Strategische Analyse · 57

Welche Defi nition von Märkten am geeignetsten ist, hängt von den Entscheidungen ab, die getroffen werden, und vom Zeithorizont.61 Für kurzfristige, taktische Entscheidungen, wie beispielsweise kurzfristige Budgets oder Leistungsbeurteilungen, sind die engeren Marktdefi nitionen basierend auf den Produktvarianten und -kategorien am relevantesten. Diese Konkurrenzprodukte sprechen genau dieselben Kundensegmente an, bringen den gleichen Nutzen und werden durch die gleichen Distributionskanäle an die Kunden ge-bracht.

Für strategische und langfristige Entscheidungen braucht es breitere Marktdefi nitionen. Diese erlauben es, Marktsegmente zu inkludieren, die derzeit nicht bedient werden und Potential für mögliches Wachstum liefern, mögliche Substitutionsprodukte, die in ande-ren Produktkategorien auf den Markt kommen, zu beobachten und mögliche neue Mit-bewerber, die in angrenzenden Märkten eintreten, zu entdecken.

4.1.2 Mitbewerber-defi nierte MärkteMärkte können auch von der Angebotsseite defi niert werden, indem technologische Ge-meinsamkeiten zwischen den Mitbewerbern, relative Produktionskosten oder Vertriebs-reichweite erfasst werden. Diese Angebotsperspektive der Marktdefi nition inkludiert alle Mitbewerber, die die gleichen Kundengruppen ansprechen können, d.h. Mitbewerber mit der Fähigkeit, das gleiche Produkt oder ein Substitut zu designen, zu produzieren und auf den Markt zu bringen. Eine Marktdefi nition von der Angebotsseite der Helikopter-Branche beinhaltet militärische und kommerzielle Helikopter, wohingegen die Markt-defi nition aus der Nachfrageseite nur eine dieser Kundengruppen inkludieren würde, da diese nicht miteinander gleichgesetzt werden können. Deshalb werden bei der angebots-seitigen Marktdefi nition folgende Fragen adressiert:62

• Welche Mitbewerber bieten ähnliche Produktklassen mit der gleichen Technologie, den gleichen Produktionsprozessen, den gleichen Materialquellen, der gleichen Ab-satzorganisation und den gleichen Distributionskanälen an?

• Wie sieht die geographische Reichweite des Marktes aus (regional, national oder glo-bal)?

• Welche Mitbewerber sind derzeit im Markt und welche potentiellen Unternehmen könnten in den Markt eintreten, da sie die nötigen Kapazitäten aufweisen?

4.1.3 Methoden zur Marktdefi nitionZur Marktdefi nition können bereits defi nierte Kategorien (z.B. SIC codes, Kategorien der Marktforschungsunternehmen) herangezogen werden oder das Unternehmen entwickelt seine eigene Defi nition.63 Letzteres kann auf folgenden Aktionen basieren:64

• Managementeinschätzungen: Eine Gruppe von Managern schätzt dabei ein, welche Produkttypen, Produktkategorien, Mitbewerber etc. direkte Mitbewerber sind oder werden könnten oder welche Technologien für das Erstellen von zukünftigen Substi-tuten relevant sein könnten.

61 Day, 1997.62 Day, 1997.63 Lehmann & Winer, 2008.64 Day, 1997.


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