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1 0. INTRODUCCIÒN Las economías cuyo potencial de ingreso esta representado por productos del sector primario con un gran potencial de desarrollo, siempre han buscando mecanismos competitivos y estructuras adecuadas para la sostenibilidad en el futuro. En el Valle del Cauca, en los municipios de Ginebra, Guacari y específicamente en el sector de Guabitas, existen las condiciones que permiten la creación y el desarrollo de modelos que estimulen la expansión agrícola enfocada en la toma de oportunidades claras y el aprovechamiento eficiente de las tecnologías, con el fin de lograr un mayor posicionamiento y competitividad en el marco regional que ofrezca, de igual forma, un beneficio para la comunidad local (PIÑERES, 2002). Debido a la gran demanda que ha venido generando a lo largo del tiempo la uva Isabela en Colombia y particularmente en esta región, los agricultores se han visto en la necesidad de corregir el déficit de oferta buscando incrementos sustanciales en la producción en grandes extensiones de tierra; así mismo jalonando el fortalecimiento de diversos técnicas de producción y labores culturales que promueven un crecimiento y un desarrollo en el bienestar de la
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0. INTRODUCCIÒN
Las economías cuyo potencial de ingreso esta representado por productos del
sector primario con un gran potencial de desarrollo, siempre han buscando
mecanismos competitivos y estructuras adecuadas para la sostenibilidad en el
futuro.
En el Valle del Cauca, en los municipios de Ginebra, Guacari y específicamente en
el sector de Guabitas, existen las condiciones que permiten la creación y el
desarrollo de modelos que estimulen la expansión agrícola enfocada en la toma
de oportunidades claras y el aprovechamiento eficiente de las tecnologías, con el
fin de lograr un mayor posicionamiento y competitividad en el marco regional que
ofrezca, de igual forma, un beneficio para la comunidad local (PIÑERES, 2002).
Debido a la gran demanda que ha venido generando a lo largo del tiempo la uva
Isabela en Colombia y particularmente en esta región, los agricultores se han visto
en la necesidad de corregir el déficit de oferta buscando incrementos
sustanciales en la producción en grandes extensiones de tierra; así mismo
jalonando el fortalecimiento de diversos técnicas de producción y labores
culturales que promueven un crecimiento y un desarrollo en el bienestar de la
2
comunidad, evidenciado principalmente en las condiciones de vida y un
incremento particular en el empleo del sector.
El papel de la agricultura en el marco de la economía, adquiere bases
fundamentales dentro del bienestar y la calidad de vida de la comunidad. Su
efecto se explica en el surgimiento de nuevas técnicas operativas en la materia, el
avance de la ciencia enfocada a la productividad, y eficiencia en el sector en
términos de conocimiento y condiciones geográficas.
No obstante, el problema de investigación surge después de realizar1 una
detallada evaluación empírica a la unidad de análisis, (Granja Viña Lunara),
ubicada en el sector de Guabitas (Guacarí), en el Valle del cauca, y se observa
que se encuentra amenazada en el sector productivo de la uva, por presentar una
organización obsoleta e inadecuada y una gestión basada en el conocimiento
empírico, debido a la poca adaptación de su administración a los cambios
producidos en el sector motivados por el desarrollo de diversas investigaciones
tanto en el uso eficiente de su infraestructura como el desarrollo del talento
humano.
Esta investigación se justifica a razón de un aumento sustancial de la importancia
de la agricultura como sector productivo, donde cada vez toman más
protagonismo la ciencia y las investigaciones al respecto, además de los cambios
1 HERNANDEZ, VARELA, “Diagnostico interno de la granja Viña Lunara, comportamiento de los factores de producción por actividad económica”, Guabitas, Valle del Cauca, 2006.
3
estructurales en el sector, el fortalecimiento de la economía del conocimiento, la
tecnología y la creciente demanda; han reflejado esta situación directamente en
los costos de producción y la productividad de las empresas productoras de estos
bienes primarios en la región.
Desarrollando un modelo organizacional, le permitiría a Viña Lunara mejorar los
procesos de producción y la eficiencia de dichos procesos, para ser competitivo a
nivel local, regional y participar en la cadena hortofrutícola del plan de desarrollo
del Valle del cauca, incrementando la producción de la uva que esta arraigado en
su cultura. Además de buscar la tecnología más apropiada a las condiciones del
medio.
Con ello también se genera potencial de empleo, permitiendo participar a la
empresa en la reducción de la delincuencia y subversión en la región, por otro lado
estimularía la economía en términos de calidad, educación y cultura, y a su vez,
en la conformación de una estructura competitiva bajo un esquema de
cooperación y asociatividad.2
El “ diseño de un plan de gestión organizacional para el cultivo de la uva Isabela
en la Granja Viña Lunara ubicada en el sector de Guabitas, Valle del Cauca”, es
fuente primordial de ventaja competitiva, que estimula la vinculación de la gestión
empresarial y sustituye de antemano la necesidad evidente de lograr un mayor 2 Redes comerciales, cadenas productivas, cluster.
4
beneficio optimizando el uso de los recursos, expresado en un “desarrollo
sostenible y un crecimiento progresivo” de la actividad económica propia de la
granja y la región. Dicho en otras palabras, la visión de éste proyecto abarca una
concepción filosófica que define al ser humano como artífice del bienestar propio y
el de su comunidad, y se identifica como herramienta de gestión empresarial para
el enriquecimiento de los negocios en procura de un mayor progreso y cobertura
en la producción de uva Isabela en esta región del Valle del Cauca.
La investigación tiene como objetivo principal desarrollar un plan de gestión
organizacional, de manera que contribuya al logro de una sostenibilidad comercial
y al mejoramiento de los procesos productivos de la uva Isabela en la granja Viña
Lunara, ubicada en la región de Guabitas, Valle del Cauca.
Para ello, se identificaron las experiencias del entorno sobre organización y
producción de la uva Isabela en la región de Guabitas en el Valle del Cauca, se
analizar los factores del entorno que le facilitarían y/u obstaculizarían la
producción de la uva., mediante la identificación de su modelo de negocio, se
Identificaron las ventajas competitivas y comparativas del sector, para así buscar
la manera de contribuir al mejoramiento del proceso productivo y de
comercialización de la uva en Viña Lunara y finalmente se planteo un mecanismo
de organización administrativa que le permitiera al cultivo de la uva, sostenerse y
posicionarse en los mercados locales.
5
El desarrollo de este trabajo de grado se asocia a una metodología de
investigación no experimental, basada en hechos coyunturales3. El proyecto no
pretende afectar la razónabilidad de las variables del estudio, por el contrario, trata
de explicar fenómenos para la construcción de un plan de gestión organizacional
sustentado teóricamente y de aplicación para futuras investigaciones no
exploratorias4.
En suma, se espera que el lector comprenda la importancia de la optimización en
el uso eficiente de los recursos y una mejor forma de organizar los cultivos de la
uva Isabela en el Valle del Cauca, mediante la presentación de este documento
que no compromete de manera alguna la ética profesional de sus autores ni de
sus colaboradores al igual que el buen nombre de su institución rectora.
3 Entiéndase como un momento estático en el tiempo referente a una situación y objeto de análisis, ubicado en un contexto geográfico, político, social o económico en particular. 4 Este trabajo de grado busca entre otras cosas servir como base de aplicación para futuros estudios al respecto, estudios que requieran un mayor nivel de análisis.
6
1. MARCO REFERENCIAL
1.1. MARCO CONTEXTUAL:
La investigación se desarrolló en el marco de la empresa Viña Lunara, granja
agropecuaria de propiedad privada, productora de bienes agrícolas en la región de
Guabitas – Valle del Cauca, cuenta con 4 Ha. sembradas en uva Isabela,
actualmente solo existen en producción 2.7 Ha, tiene una producción histórica
promedio de 138 – 140 Ton/año, el talento humano esta compuesto por un
administrador y tres (3) operarios permanentes y ocho (8) operarios ocasionales o
indirectos.
Se encuentra a 5 Km. de la cordillera Central. La vía de acceso, es la carretera
que conduce al ingenio Pichichi, la granja esta ubicada en la margen izquierda de
esta. Con clima cálido, temperatura de 24˚C y una altura de 970 msnm5.
Los proveedores de insumos para la producción de la uva, y los productores se
encuentran concentrados dentro de la región. Los intermediarios distribuyen la
Uva producida principalmente dentro de la región.
5 Metros sobre el nivel del mar.
7
1.2. MARCO CONCEPTUAL:
En los países emergentes ha habido una corriente característica influenciada por
llevar en la base de su desarrollo económico sus productos primarios
aprovechando cada una de sus ventajas comparativas. Un estudio hecho sobre el
futuro de la agricultura6 muestran las bases para el crecimiento en este sector:
•••• El mantener e incrementar la competitividad, no tanto como ampliar la frontera
agrícola o incrementar el área cultivada. Como hacer una agricultura sostenible,
rentable y competitiva, como lograr un equilibrio social en el agro, entre este y los
centros urbano- industriales.
•••• La agricultura debe concebirse como un sector ampliado, como un complejo
agro industrial y, no como un sector extractivo simplemente de productos de
bienes primarios. Lo que implica hacer un seguimiento y evaluación permanente
del sistema agro alimentario y de los diversos eslabonamientos de la agricultura
hacia delante y hacia atrás7.
El concepto de ser humano del presente trabajo refleja aspectos sociales de
suprema importancia, definido como un ser natural en constante cambio y
evolución, con necesidad de relacionarse. Es por ello que el estudio enfatiza en la
6 MACHADO, Absalon. “políticas de desarrollo para la agricultura” En: “integración y equidad desarrollo democracia y política social” 1998. p 203 7 Ibíd. P 215
8
importancia del bienestar social y desarrollo económico, como fuente primordial
de ventaja competitiva.
Desde una perspectiva académica y personal, la investigación se enmarca dentro
de un contexto donde prevalecen los valores sociales y la importancia del hombre
como fuente primordial de desarrollo y crecimiento económico, en donde la
realidad parece mostrar que la vida humana no vale nada, hay guerras, violación
de los derechos humanos, hambre, pobreza, donde la visión de que el hombre y
la sociedad es lo más importante, pasa a un segundo plano, Sin embargo esta
investigación pretende luchar contra esta inacción, o por lo menos contribuir
basada en una premisa fundamental: La responsabilidad social y desarrollo
económico.
En este sentido, para dar cumplimiento al objetivo de esta investigación, es
imperante la utilización de teorías administrativas que apoyen y guíen el proyecto,
por tal razón, el marco teórico se enfoca en planteamientos realizados por Michael
Porter acerca de la cadena de valor dentro de una organización y las estrategias
de competitividad basadas en el análisis de sectores productivos. Su filosofía
puede resumirse en la gestión del conocimiento empresarial basado en la
estrategia competitiva. El guru de la estrategia competitiva y autor de importantes
9
libros, define valor como “la cantidad que los compradores están dispuestos a
pagar por lo que una empresa les proporciona”8.
Las actividades de valor se dividen en:
• Actividades primarias: actividades que tienen que ver con la creación física
del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior
a la venta. Conformadas por 5 categorías: logística interna, operaciones, logística
externa, mercadotecnia, ventas y servicio.
•••• Actividades de apoyo: actividades que se sustentan a las actividades primarias
y se apoyan entre si, proporcionando en insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y funciones de toda la empresa. Conformadas por 4 categorías:
abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos,
infraestructura de la empresa.
PORTER, expone en su obra Estrategia Competitiva, que “la esencia de la
formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente”, “la estructura de un sector industrial tiene una fuerte
influencia al determinar las reglas de juego competitivas así como las posibilidades
estratégicas potenciales disponibles para la empresa.”, además el autor agrega
8 PORTER, Michael E, los cluster y la competencia, Gestion/Harvard Business Review, volumen II, pag 114-129, 1999.
10
que “el análisis de la estructura también se aplica al diagnóstico de la competencia
industrial en cualquier país o en el mercado internacional aunque puedan diferir
algunas circunstancias institucionales”. La estrategia competitiva implica
posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la
distinguen de la competencia.
Es importante analizar las posibilidades que el sector en materia de desarrollo y
competitividad, y es por ello que el autor formula: “la amenaza del ingreso a un
sector depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunada a la
reacción de los competidores existentes que debe esperar al que ingresa. Si las
barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por
parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja”. 9
Chiavenato, Idalberto por su parte, usa el DOFA10 para identificar mediante un
análisis interno las fortalezas y las debilidades de la empresa y mediante un
análisis externo las oportunidades y las amenazas en el mercado de la estructura
competitiva en su entorno.
9 PORTER, Michael E, Estrategia competitiva, CECSA, México, 1998 vigésima quinta edición, Cáp. 1, Pág. 22-27 10 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc Graw Hill. Colombia 1.998.
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2. MATERIALES Y MÈTODOS
2.1 MATERIALES
•••• La Empresa productora de uva Viña Lunara
•••• Información de fuentes secundarias
•••• Registros internos de la granja.
•••• Encuestas auto dirigidas a especialistas en el tema
•••• Grupos focales con operarios y especialistas en el tema.
2.2 METODOS
Es una investigación tipo Descriptiva o Diagnóstica, se utilizó la metodología
propuesta por el Dr. H. Banquero, conocida como direccionamiento de las cinco p,
llegando únicamente hasta la etapa de planeación.
Para definir la misión se aplicó la técnica de lluvias de ideas, para hacer explícitas
las diferentes propuestas de misión por parte de los actores (Olivares, 1997),
posteriormente se le aplicó a dichas propuesta el método del ábaco de Regnier
(Godet, 1995). Esta Técnica permite mediante un taller llegar a un consenso; Para
lo cual se convocó a los actores de la empresa Viña Lunara al taller en el cual en
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un pápelografo se escribía de manera secuencial las propuestas de misión
planteadas. Con esta información se procedió a elaborar un ejercicio de ábaco de
Regnier de la siguiente manera:
1. En hojas de papel se escribió las propuesta de Misión empresarial planteadas,
dándole una numeración.
2- Con esta información se diseñó un cuestionario con los siguientes contenidos:
•••• Nombre del Participante
•••• Instrucciones para el diligenciamiento.
Al igual que en los colores del semáforo el verde indica pleno acuerdo y el rojo
total desacuerdo, el amarillo indiferencia, el blanco no es voto, y el negro es
abstención.
•••• La escala a usar fue la siguiente:
V: (verde oscuro) = Totalmente de acuerdo
v: ( verde claro ) = de acuerdo
A: (Amarillo) = indiferente
r: (rojo claro ) = en desacuerdo
R: (rojo oscuro) = totalmente en desacuerdo
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B: (blanco) = voto en blanco
N: (negro) = Abstención no opina
•••• El cuestionario se diseñara así:
Desea usted responder si no
En caso afirmativo tiene opinión al respecto?, Cual?
No. Propuesta de Misión V v A r R B N
1 _______________
2 ________________
3 _______________
4 _______________
•••• A Continuación se entregaba otra página en la cual se le pedía al participante
que justificara su elección.
No. Propuesta Misión
1 ______________ Por que? __________________
2 ______________ Por que? __________________
3 ________________ Por que?____________________
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•••• Diligenciamiento del cuestionario: Los participantes recibieron y diligenciaron el
cuestionario anterior de manera individual teniendo cuidado no sólo de marcar el
color respectivo para cada propuesta, sino de hacer explícito su porqué de la
elección. Posteriormente se tabuló los resultados y justificaciones de la elección.
Para ello en el tablero se elaboraba la matriz de resultados así:
PROPUESTA MISIÓN PARTICIPANTES
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
1
2
3
En el sitio correspondiente a cada participante se colocó el color marcado por
cada propuesta y se tabulaba a la vez la justificación dada por cada uno de ellos.
•••• Análisis por Fila: La observación de cuadro por filas permitió conocer la
tendencia de la opinión del conjunto de los participantes sobre cada una de las
misiones propuestas.
El predominio del color verde en la fila indicaba acuerdo, en cuanto el rojo sería
una clara señal de desacuerdo
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•••• Análisis por columna: La observación del cuadro por columnas permitía
conocer la opinión de cada participante sobre cada una de las misiones propuesta.
Cambio de opinión: Como resultado de la observación de la matriz y sus
tendencias, cualquiera de los participantes podría modificar su opinión (Cambio de
color).
•••• Resultado final: Realizados los cambios de opinión, el cuadro final generaba
un ordenamiento de las propuestas según la opinión expresada. Aquella que
tuviera la mayor intensidad verde, será la misión seleccionada para la empresa. Si
existiese empate entre dos, se sometía a votación secreta de los participante, la
que ganara sería la elegida.
Para determinar la Visión o Análisis prospectivo se hizo lo siguiente:
Se levantó el diagnóstico Estratégico (Análisis DOFA): Para lo cual, se convocó
los administrativos y personal de producción a participar en la identificación de los
factores internos y externos de la empresa. En el cuadrante superior izquierdo se
anotaba los factores de OPORTUNIDAD, tales como: Nuevas demandas,
Mercados insatisfechos, Nuevas tecnologías, Marco legal favorable, etc.
En el cuadrante superior derecho las AMENAZAS, tales como: Ingreso de
competidores, agotamiento del recurso, etc. En el cuadrante inferior izquierdo, se
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enunciaban las FORTALEZAS, ejemplo: Recurso humano calificado,
Infraestructura, etc. Y en el cuadrante inferior derecho se enunciarán las
debilidades, como: Procesos no sistematizados, Deficiente financiación, etc.
El ejercicio concluía cuando se lograba acuerdo o consenso entre los
participantes. Una vez construida el DOFA, el conjunto de factores o variables
identificado en ella se trasladaba a un cuadro de doble entrada (cuadro xy), en
donde los factores se enumeraban secuencialmente tanto vertical como
horizontal, manteniendo su clasificación (Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y
Debilidades). El método consiste en visualizar la forma como un elemento o
factor externo o interno de los identificados en la matriz DOFA, influyen sobre los
demás, de tal forma que se pudiese saber si eran determinantes (Motrices) o
determinantes dependientes por los factores o variables del sistema. Aquellos que
determinaban el comportamiento de los otros factores se denominaron variables
claves por su carácter de prerrequisito en la dinámica del sistema. Después de
construida la matriz y trasladada a un cuadro de doble entrada, cada uno de los
participantes opinaban sobre la existencia de una relación causas efecto (Motriz)
entre los factores. Según la metodología VESTER, se puede establecer una
escala de medición así: Sea 0 = No es causa, 1= Es causa indirecta, 2=Es causa
medianamente directa, 3=Es una causa muy directa. Adicionalmente el cuadro
contabilizará la sumatoria de la incidencias de las variables dependientes (índice
de dependencia) y motrices (índice de motricidad).
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Para identificación de los factores o variables claves se divide en total de cada fila
y cada columna por el total de respuesta del cuadro para el conjunto de factores
(total en la esquina inferior derecha del cuadro) y se multiplicaba el resultado por
100 para expresarlo en porcentaje. Aquellos factores con porcentajes más altos
tendrían mayor carácter de motrices o dependientes.
Los resultados pueden llevarse a un cuadro síntesis de la X se mide en motricidad
y el de la Y se mide dependencia. Los factores se clasificaban en cuatros grandes
grupos a saber: de poder, de conflicto, autónomos y de salida. Los factores o
variables con alta motricidad y baja dependencia se ubicaban en la zona de poder,
denotando su carácter de prerrequisito o determinantes.
Variables con alta motricidad y alta dependencia se ubican en la zona de
conflicto, denotando la existencia de doble causalidad, o sea, son determinantes
de otros factores pero, a la vez, son determinados por otros. Los factores con baja
motricidad y baja dependencia se ubicaban en la zona de factores autónomos, ya
que no determinan ni son determinados por otros. Finalmente, aquellos con baja
motricidad y alta dependencia se ubicaban en la zona de salida, ya que son el
resultado, la consecuencia, el efecto de los factores motrices o conflicto. Los
factores claves para Viña Lunara eran aquellos que como resultado del análisis se
encuentro en la zona de poder como primer medida y en la zona de conflicto en
segunda instancia.
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Finalmente, para el análisis de escenarios y la definición de la visión para Viña
Lunara, se utilizó la información obtenida en el diagnostico estratégico para
proponer escenarios alternativos con el objetivo de seleccionar la imagen posible,
factible y deseada en un momento futuro (Herman Kahn y otros, 1967).
En el sentido expuesto anteriormente, cada participante con la información
obtenida formulaban escenarios posibles con la debida sustentación en el
diagnostico, en términos de su factibilidad y deseabilidad. Posteriormente se
evaluaron las diferentes propuestas y se seleccionó aquellas que se
consideraron más deseables para la institución. Cuando fue necesario se utilizó la
técnica del ábaco de Reignier para determinar el escenario deseado y la
correspondiente visión institucional.
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3. RESULTADOS Y DISCUSIONES
Técnicas de análisis de las variables: A continuación se muestran detalladamente
la metodología que dio cumplimiento a los objetivos propuestos mediante la
descripción de variables (Tabla 1)
Tabla 1: Técnicas de análisis de la información para la investigación
OBJETIVOS ESPECÌFICOS
VARIABLES A ESTUDIAR
FUENTES DE INFORMACIÒN
TÈCNICAS DE RECOLECCIÒN
INDICADORES DE GESTIÒN
Identificar y analizar las experiencias del entorno intencional de comercialización de la uva Isabela en el Valle del Cauca.
-Demanda -oferta -Precios de insumos -Canales de distribución -Técnicas de producción
PROEXPORT GOBERNACION DEL VALLE Corp. Biotec Fundación carvajal Ceniuva Corp. Ginebra
revisión de fuentes secundarias Encuestas auto dirigidas
Pendientes por definir basado en recolección de fuentes primarias
Analizar los factores del entorno que le facilitarían y/u obstaculizarían la producción de la uva., mediante la identificación de su modelo de negocio.
-Política de calidad , -Factores de producción, -estructura de la empresas, -capacidad instalada
CIECI Corp. Biotec Fundación carvajal Ceniuva ITA Corp. Ginebra
revisión de fuentes secundarias
Pendientes por definir basado en recolección de fuentes primarias
Identificar cual es la estructura de costos mas adecuada, mediante la evaluación de términos de pago y plazos, créditos y gastos administrativos, costos indirectos de fabricación, requeridos para el sostenimiento del negocio.
-costos -Producto( atributos de la uva) - plaza -precio -promoción
ITA CENIUVA FUNDACION CARVAJAL Corp. Ginebra
revisión de fuentes secundarias
Pendientes por definir basado en recolección de fuentes primarias
Fuente: los Autores
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3.1. CONSTRUCCION CONJUNTA DE LA MISION EMPRESARIAL
A continuación se presentan las propuestas de misión como resultado del grupo
focal desarrollado con los operarios y personal administrativo de la empresa:
PROPUESTA MISION No. 1: La finca Viña lunara, ubicada en la vereda de
Guabitas, Municipio de Guacari – Valle del Cauca, es una empresa familiar de
carácter privado que bajo los lineamientos del sector agrícola busca elevar los
índices de producción para así llegar a cumplir con todos los parámetro que dicho
sector requiere. Así mismo responder a algunas necesidades que contribuyan al
mejoramiento social y estructural de la misma para consolidarse como empresa
competitiva en el mercado del sector agrícola.
PROPUESTA MISION No. 2: la finca viña lunara busca ser una empresa auto
sostenible para el beneficio propio y de la comunidad en general, fomentando
programas de trabajo respondiendo a la necesidad del mercado, para si
consolidarse con empresa de alto nivel regional.
PROPUESTA MISION No. 3: Somos una empresa de carácter familiar dedicada a
la producción y distribución de bienes agrícolas, principalmente de la cadena
frutícola. Interesados por la calidad de nuestros productos, la efectividad en los
procesos, el trabajo en equipo y la responsabilidad social, buscamos
posicionarnos como una empresa competitiva en el mercado”.
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PROPUESTA MISION No. 4: la empresa Viña Lunara tiene como objetivo
mantener una producción constante de lo diferentes cultivos para el
abastecimiento y el requerimiento del mercado con un plan de manejo y control
adecuado en los cultivos.
PROPUESTA MISION No. 5: el objetivo de la finca Viña Lunara es formarse como
una empresa productora de frutas de alta calidad para abastecer el mercado
regional.
3.2. CONSOLIDACION DE RESULTADOS PARA LA ELECCION DE LA MISION:
Con base en los resultados de la tabla anterior, se presenta un ordenamiento de
las propuestas según la opinión expresada así:
Tabla. 02 Percepción de los interesados respecto a la misión empresarial
Participantes Propuesta Misión A B C D E F G H I J
1 v. A A V A v. r. v. r. r. 2 A r. r. A v. V A V v. A 3 v. v. v. v. V A v. V V V 4 A A A r. R v. r. A A r. 5 r. r. r. R r. A r. r. R R
Fuente: los autores
1. Propuesta Misión No. 3: el 50% de los encuestados expresó estar de acuerdo
con la misión seleccionada, principalmente por que consideran que en términos de
redacción y contenido abarca todo lo necesario para definir la misión de la
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empresa Viña Lunara. El 40% expreso estar totalmente de acuerdo con esta
misión, también por las mismas razones.
2. Propuesta Misión No. 2: tan solo el 20% de los encuestados expresó estar
totalmente de acuerdo con esta misión, al igual que otro 20% mostró estar de
acuerdo. El 40% expreso una opinión de indiferencia. El resto esta en
desacuerdo con esta misión.
3. Propuesta Misión 1: el 30% de los encuestados expresó estar en desacuerdo
con la misión, el otro 30% mostró estar en una posición de opinión indiferente. Tan
solo el 30% mostró estar de acuerdo con que esta misión sea la seleccionada
para la empresa.
4. Propuesta Misión 4: el 50% de los encuestados expresó estar en una posición
de indiferencia respecto a esta misión, el 30% en desacuerdo y tan solo el 10%
estuvo de acuerdo en que esta misión fuera la seleccionada para la empresa.
5. Propuesta Misión 5: el 60% expreso estar de desacuerdo con esta misión, el
30% en total desacuerdo y el resto mostró una opinión de indiferencia.
Conforme a los resultados evidenciados anteriormente se pudo concluir que la
tendencia de la opinión del conjunto de participantes respecto a la propuesta
misión No 1 mostró el predomino del color verde indicando acuerdo con esta
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misión, de manera que esta será la seleccionada para la planeación estratégica de
la empresa Viña Lunara.
Misión seleccionada: “ Somos una empresa de carácter familiar dedicada a la
producción y distribución de bienes agrícolas, principalmente de la cadena
frutícola. Interesados por la calidad de nuestros productos, la efectividad en los
procesos, el trabajo en equipo y la responsabilidad social, buscamos
posicionarnos como una empresa competitiva en el mercado”.
3.3. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA – ANALISIS DOFA
3.3.1. Identificación y priorizacion de las variables del estudio: A continuación se
identifican empíricamente como primer paso metodológico, las variables a
analizar en el presente proyecto.
La información que continuación se relaciona fue resultado de un grupo focal
donde se socializaron las variables y su impacto sobre las demás. Estas variables
fueron identificadas por un grupo de personas, entre ellas: operarios temporales,
trabajadores de planta, y propietarios de la graja Viña Lunara.
Una vez identificadas y descritas todas las variables que afecta el sistema, se
procede a la identificación de los factores claves en la dinámica empresarial,
estos constituirán el punto de partida para el desarrollo del plan organizacional.
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Tabla 3. Matriz DOFA resumida de Viña Lunara
OPORTUNIDADES (+) Ref. AMENAZAS (-) Ref. Acceso a crédito financiero Nivel de asociación productiva y comercial Claridad reglamentaria para la producción agrícola Calidez de la tierra Apertura de nuevos mercados Existencia de subsidios a la producción agrícola Derivados de la uva
AF AP RA CT AM SP DU
Costos de insumos para la producción Precio de la uva en el mercado Existencia de normas fitosanitarias
CP PM NF
FORTALEZAS(+) Ref. DEBILIDADES (-) Ref. Numero de productores Conocimiento del mercado Ubicación geográfica Producción en serie y/o continua Capacidad instalada Eficiencia en la producción Experiencia del productor Organización productiva del cultivo Calidad de la uva
NP CM UG PS CI EP EX OP CU
Disponibilidad de recursos económicos para la producción Mano de obra altamente calificada Información de nuevos procedimientos tecnológicos para la producción Capacitación del recurso humano Estructura de costos Imagen empresarial
DR MO IT RH EC IE
Fuente: los autores
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Tabla 4. Matriz de análisis estructural para la identificación de factores claves en la dinámica empresarial de VIÑA LUNARA
Variable DR NP MO CM IT UG PS CI RH EC EP EX IE OP AF CP AP RA CT AM SP DU PM NF CU Total Motricidad
DR X 0 1 1 2 0 2 2 2 1 1 1 2 1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 2 21 NP 0 X 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 0 2 1 0 0 0 0 10 MO 1 1 X 1 2 0 2 1 1 1 3 2 1 3 0 0 2 1 0 1 1 3 0 0 3 30 CM 0 0 1 X 2 1 0 1 0 1 1 2 2 2 1 0 1 1 0 3 1 2 0 0 1 23 IT 0 0 1 2 X 0 2 2 1 1 2 2 1 3 0 1 1 0 0 1 0 2 0 0 2 24 UG 0 2 0 1 1 X 2 2 1 2 2 0 1 2 2 2 2 0 2 2 1 1 2 2 2 34 PS 1 0 0 1 0 1 X 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 0 2 1 1 0 2 0 0 21 CI 0 0 0 1 0 0 2 X 2 2 2 1 1 2 1 2 2 0 2 2 1 1 1 0 1 26 RH 1 0 3 2 1 0 2 0 X 1 2 2 1 2 0 1 2 2 1 1 1 2 0 0 2 29 EC 2 0 2 1 0 0 3 2 2 X 2 1 2 2 2 1 1 1 0 1 2 1 2 1 2 33 EP 2 0 1 0 0 0 1 1 2 1 X 2 0 1 1 2 1 0 1 2 1 1 2 0 2 24 EX 1 0 2 3 1 2 2 2 1 2 2 X 1 2 2 0 1 2 0 1 1 2 1 0 2 33 IE 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 X 1 2 1 1 1 0 2 1 0 2 1 0 14 OP 2 1 2 2 2 1 3 3 1 2 3 2 2 X 2 1 2 1 2 2 1 2 2 1 3 45 AF 2 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 X 1 1 0 0 2 0 2 1 0 1 20 CP 1 1 0 0 1 2 1 0 0 3 1 0 0 1 0 X 2 1 2 2 2 2 2 0 2 26 AP 1 0 1 1 1 0 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 X 1 2 2 1 0 1 0 2 31 RA 0 0 1 2 1 1 2 2 0 1 2 2 1 2 0 0 1 X 1 1 1 1 0 1 2 25 CT 1 0 0 0 0 2 3 2 0 2 2 0 0 2 1 2 1 0 X 1 2 2 2 2 3 30 AM 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 2 1 0 X 2 2 1 0 0 19 SP 1 1 1 0 0 2 2 1 1 2 2 1 0 2 0 0 1 2 0 2 X 1 2 0 1 25 DU 0 1 0 1 1 1 0 0 2 0 0 0 0 2 1 2 2 2 0 2 2 X 2 3 0 24 PM 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 0 1 0 1 1 1 2 1 0 2 3 2 X 0 1 20 NF 1 1 2 1 1 0 1 0 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 X 2 33 CU 0 0 0 0 1 0 2 1 0 2 0 0 3 0 0 2 1 2 0 2 2 3 3 2 X 26 Total Dependencia 18 10 20 26 19 16 37 25 20 32 32 26 23 38 22 26 35 22 17 39 30 34 30 13 36 646
Sea 0 = No es causa, 1= Es causa indirecta, 2=Es causa medianamente directa, 3=Es una causa muy directa.
26
Posteriormente, se clasifican las variables según su naturaleza en un plano
cartesiano. Se identificaran las variables de poder, las variables de conflicto, las
autónomas y las de salida.
Tabla 5. Ordenamiento de factores según motricidad y dependencia Variables Total Motricidad Total Dependencia OP 45 38 UG 34 16 EC 33 32 EX 33 26 NF 33 13 AP 31 35 MO 30 20 CT 30 17 RH 29 20 CI 26 25 CP 26 26 CU 26 36 RA 25 22 SP 25 30 IT 24 19 EP 24 32 DU 24 34 CM 23 26 DR 21 18 PS 21 37 AF 20 22 PM 20 30 AM 19 39 IE 14 23
NP 10 10 Fuente: los autores En la figura se observa la distribución de las variables según su naturaleza, las
variables que se encuentra resaltadas en color rojo son las que obtuvieron una
mayor calificación tanto en dependencia como en motricidad, son denominadas
variables criticas, de impacto o de conflicto; las variables que se encuentran
27
resaltadas de color amarillo corresponden a las variables de alto impacto pero de
baja motricicidad, son denominadas variables de poder y no son controlables ,
dependen de factores externos; las variables que se encuentran en color verde,
corresponden a las variables de alta dependencia pero de bajo impacto, son
denominadas variables de salida; finalmente, las variables que están en color
azul, corresponden a variables autónomas dentro del sistema, por tanto no se
consideran un insumo tan esencial como las demás.
Figura 1. Clasificación de variables según su naturaleza.
Matriz de Analisis Estructural
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0 10 20 30 40 50
Dependencia
Mot
ricid
ad
OP
EC AP
CU
EX
NF
UG
CT
MO
RH CPCI
NP
DR
IT RA
AF
IE
PM
SP EP
CM DU
PSAM
Fuente: los autores
Posteriormente, se seleccionan las variables que han que dado en la parte
superior del grafico, pues estas corresponden a las variables que potencializan la
empresa, las que definen las acciones a seguir y las políticas.
28
Tabla 6. Selección de variables claves de éxito
Variables Descripción Total Motricidad
Total Dependencia
OP Organización productiva del cultivo 45 38 UG Ubicación geográfica de la empresa 34 16 EC Estructura de costos para la producción 33 32 EX Experiencia del productor en el mercado 33 26 NF Existencia de normas fitosanitarias 33 13 AP Nivel de asociatividad productiva y comercial 31 35 MO Mano de obra altamente calificada 30 20 CT Calidez de la tierra 30 17 RH Capacitación del recurso humano 29 20 CI Capacidad instalada para la producción 26 25 CP Costos de los insumos para la producción 26 26 CU Calidad de la uva 26 36 Fuente: los autores
Es importante identificar el estado actual de estas variables en la granja Viña
Lunara, para ello se toma una escala de buena, mala o regular, para cualificar el
estado de ésta. Así mismo se asignan valores numéricos a esta calificación así:
Variables en muy mal estado (1), variable en mal estado (2) y variables en estado
regular (3), variable en buen estado (4), variable en muy buen estado (5).
Tabla 7. Calificación del estado actual de las variables de impacto Viña Lunara Variables Descripción 1 2 3 4 5
OP Organización productiva del cultivo X
EC Estructura de costos para la producción X
EX Experiencia del productor en el mercado X
AP Nivel de asociatividad productiva y comercial X
CU Calidad de la uva X CP Costos de insumos para la producción x
Fuente: los autores
29
Tabla 8. Calificación de las variables de poder Variable DESCRIPCION 1 2 3 4 5 UG Ubicación geográfica de la empresa X NF Existencia de normas fitosanitarias X MO Mano de obra altamente calificada X CT Calidez de la tierra X RH Capacitación del recurso humano x CI Capacidad instalada para la producción X Fuente: los autores Tabla 9. Calificación de las variables dependientes Variable DESCRIPCION 1 2 3 4 5 AM Apertura de nuevos mercados X SP Existencia de subsidios a la producción agrícola X DU Derivados de la uva X PM Precio de la uva en el mercado X CM Conocimiento del mercado X PS Producción en serie y/o continua X EP Eficiencia en la producción X Fuente: los autores Tabla 10. Calificación de las variables autónomas Variable DESCRIPCION 1 2 3 4 5 DR Disponibilidad de recursos económicos para la producción X NP Numero de productores X IT Información de nuevos procedimientos tecnológicos para la
producción X
IE Imagen empresarial X AF Acceso a crédito financiero X RA Claridad reglamentaria para la producción agrícola X Fuente: los autores Para las variables que fueron calificadas con baja ponderación y que pertenecen
a los factores claves de éxito, se tomarán en cuenta ya que estas variables se
mantendrán estables en el sistema con viabilidad de mejoramiento.
30
Una vez identificadas las variables deficientes en el sistema y las que
corresponden a los factores claves, se definen los principales obstáculos
mediante un análisis empírico.
Tabla 11. Lista de obstáculos identificados a partir del análisis estructural PROBLEMA CONTEXTUALIZACIÓN 1. Deficiente estructura de costos para la producción y comercialización de la uva Isabela
En la Finca Viña Lunara se encuentra el gran problema de que no se tiene un control adecuado sobre los capitales que ingresan a esta, así mismo generando un descontrol y pérdidas a los propietarios.
2. Bajo nivel de asociatividad productiva y comercial de la uva en el sector
En este aspecto encontramos un gran desacuerdo en los grandes productores de la región; con base al poco conocimiento de técnicas que generen un método optimo de asociación y comercialización.
3. Alto costo de insumos para la producción
En este problema se generalizan muchas y diversas opiniones; ya que el gran costo de estos insumos se toma mas como un problema de carácter general en toda una Región.
4. Bajo nivel de apertura de mercado para la uva Isabela en la región
Este problema se le atribuye a la falta de conocimientos de comercialización y de asocio general entre los productores ya que estos parámetros son los que cobijan a una Región y son a estos que se tienen que apegar dichos productores.
5. Nula imagen empresarial de la granja Viña Lunara frente a la región.
En la Finca Viña Lunara se cuenta con grandes producciones de Uva Isabela en la Región; mas no se cuenta con el reconocimiento general del sector comercial, esto se debe a la gran demanda de fuentes externas como lo son los intermediarios.
6. Poca existencia de subsidios para la producción de uva en la región.
Pese a que por parte del Gobierno se generan ayudas hacia el sector agrícola; estas realmente no alcanzan a cubrir todas las demandas que requiere una Región, es ahí donde se encuentra el déficit de ayudas para la producción de dicha Fruta.
7. Bajos precios de la uva en el mercado
Este problema inminente se genera gracias a la poca gestión de los grandes productores de la Región que se dejan impartir normas de comercialización por terceras personas que son los que manipulan los precios a su parecer.
8. baja capacitación del recurso humano en temas gerenciales
Los trabajadores y la administración de Viña lunara no tiene una adecuada capacitación en temas gerenciales como contabilidad, mercadeo, estrategia, etc.
9. limitado acceso a créditos financieros
En esta parte influye potencialmente el Estado como ente generador de recursos para el productor; pero así mismo generan una gran problemática a la hora de diligenciar dichos trámites.
Fuente: los actores
31
3.4. ANALISIS TENDENCIAL VS PROSPECTIVO
El análisis de tendencia de algunas variables de resultado de la empresa arrojó los
siguientes elementos:
• Escenario 1: Implementar la estructura de costos para la producción de la uva
Isabela: Como resultado de la investigación, se evidencio que no existe registro
alguno de programas, actividades relacionadas con la gestión y el manejo de los
costos para optimizar los recursos utilizados para la producción de la uva en la
granja.
• Escenario 2: Articulación productiva y comercial en Viña Lunara: Aprovechando
los beneficios que dicha articulación da a la economía de las empresas. Viña
Lunara experimentará con ello la participación en iniciativas colectivas para
mejorar su productividad y así acceder a la competencia del mercado. El eslabón
de abastecimiento en una cadena productiva es de suprema importancia para la
eficiencia del sistema .permitiendo, un alto poder de negociación de la empresa
frente a sus proveedores de insumos para la producción de la uva, incrementando
su capacidad y el margen de rendimiento. En efecto, se evidenciaran iniciativas
conjuntas para la compra de insumos, al igual que la comercialización y así ganar
poder de negociación en el mercado.
32
• Escenario 3: Apertura de mercado: Mejorando las tecnologías se incrementará
la oferta o producción de uva, lo que permitirá la expansión en el mercado,
mejorando lo encontrado en el estudio
• Escenario 4: Capacitación del recurso humano: Capacitando y formando el
personal administrativo y operativo, se logrará mejorar los procesos y ser más
eficientes en los usos de los recursos, por lo tanto más efectivo en la producción
Aunque se ha adelantado en la formación de su personal administrativo, no se han
implementado programas eficientes de selección y capacitación de su personal
operario.
Figura 2. Análisis de tendencia y prospectivo
Fuente: los autores
PASADO PRESENTE FUTURO (t)
1
2
3
4Variable:
Productividad
Variable de tendencia: Capacidad instalada y producción continúa
33
Con la información obtenida en la matriz DOFA, el análisis estructural y el de
tendencia, se pueden formular los siguientes escenarios alternativos o de
prospectiva:
Escenario Posible: 1, 2, 3, 4.
Escenario Factible: 1, 2, 3,4.
Escenario Deseable: 1,4.
A partir de lo obtenido en el análisis anterior, se procede a la construcción de
escenarios. Conforme a las condiciones actuales de la granja. Se considera que:
•••• El escenario 1, es altamente deseable y altamente factible.
•••• El escenario 4, es altamente deseable y medianamente factible.
•••• El escenario 2, es medianamente deseable, sin embargo su factibilidad
depende en gran parte del éxito en la mejora de las variables anteriores.
•••• El escenario 3, es poco deseable, No obstante su factibilidad es escasamente
posible si no se ha logrado implementar una serie de actividades de fortalezcan la
estructura productiva de Viña Lunara al igual que su funcionamiento interno.
34
Escenario identificado 1: Importante.
- El sistema de costeo de actividades permitirá a Viña Lunara identificar los
principales procesos organizaciones en términos administrativos y operativos y así
generar eficiencia desde la compra de insumos, siembra, mantenimiento, cosecha
y comercialización
- Permitirá estructurar las actividades de manera que se tenga un mayor control en
la gestión administraba, evaluación de contingencias y acciones correctivas.
- Incrementara el valor en el producto y generará una mayor eficiencia operativa y
por ende contribuirá a la productividad y finalmente a que la granja sea
competitiva.
- Establecerá una base sólida de operaciones en la cual se construyan nuevas
capacidades corporativas y de crecimiento para Viña Lunara
Escenario identificado 4: Necesario
- Para efectos de fortalecer los conocimientos de los empleados, se
implementaran programas de capacitación en temas relacionados con contabilidad
y mercadeo, además de capacitaciones para el manejo de maquinarias y equipos
35
necesarios para la producción de la uva y así caracterizarse como una empresa
proactiva y líder en la innovación y capacitación de su recurso humano.
- Aprovechando la capacitación en gestión administrativa y la infraestructura
tecnológica, los esfuerzos en el futuro se orientarán a la implementación de un
sistema de costeo de actividades para la producción de la uva Isabela y así reducir
los desperdicios y ser más productivos.
Escenario identificado 3: progresivo
- Acceso a mercado Con el fin de incrementar su participación y posicionamiento,
asistirá a eventos agroindustriales y ferias empresariales para dar a conocer sus
productos y así incursionar en nuevos mercados potenciales.
Realizara planes de mercadeo que evidencien nuevos nichos potenciales de
consumo y así lograr una mayor cobertura de mercado.
Escenario identificado 2: Alternativo
Para reducir el impacto de los costos de los insumos para la producción de uva,
implementará sistemas de información de mejores proveedores y su localización,
gestionar compras eficientes y en lo posible conjuntas con otros productores de
uva y lograr así la productividad necesaria para competir en el mercado regional.
36
Como resultado de estas políticas y un consenso entre los participantes11 se
seleccionó el escenario 1, con el cual se espera que a la vuelta de tres años, la
empresa Viña Lunara, logre Alcanzar un posicionamiento regional en la
producción y comercialización de la uva Isabela y sus derivados mediante la
eficiencia operativa.(visión).
3.5. PLAN ESTRATEGICO ORGANIZACIÓNAL:
Con base en los problemas identificación fruto del análisis estructural es posible
construir un plan de gestión organizacional para el cultivo de la uva Isabela en la
granja Viña Lunara. Para objeto de este estudio se tomaran para la construcción
del plan los problemas más preponderantes entre ellos, los problemas 1, 2, 3, 4,
5, 8, 9. Se han planteado posibles soluciones tentativas para orientar el plan:
1. Generar y emplear nuevos programas de Administración donde se actualice
y demuestren los puntos clave a los que se podrán tratar; para poder obtener un
desarrollo eficiente sobre sus costos y su comercialización.
2. Concientizar a los productores para asociarse para la producción y
comercialización de la uva.
3. Aplicar conceptos nuevos; difundir formas y métodos donde se pueda
minimizar el alto grado de insumos para así poder obtener una nueva forma de
producción y a la vez disminuir los costos. 11 Entre ellos: los propietarios, administradores, operarios permanentes y ocasionales.
37
4. Analizar y estudiar diversos mercados en el sector comercial ya que la
mayoría del mercado es manejado por los intermediarios.
5. Implementar nuevas técnicas de formación donde se de a conocer la finca
en aspecto general; donde se demuestre la gran producción y el gran
abastecimiento con que esta cuenta para así poder llegar a figurar como una de
las grandes empresas productoras de uva.
8. Hacer conexión con los distribuidores directos para obtener mejoras tanto
en los precios como en la salida del producto (Uva Isabela).
9. Capacitar a los agricultores para la realización de proyectos y tramites con
el fin de agilizar cualquier operación bancaria.
A partir de la información obtenida se tienen elementos de juicio para desarrollar el
plan estratégico para el cultivo de la uva de Viña Lunara.
3.5.1. Identificación de Activos Corporativos y Oferta de Valor
Oferta De Valor de Viña Lunara
•••• Entrega de producto terminado empaquetado en bodega
•••• Seguimiento y control a comercializadores
•••• Portafolio diversificado de la uva y sus derivados
38
Capacidades Distintivas
•••• Precios competitivos
•••• Conocimiento del mercado
•••• Producción continua y abastecimiento del mercado actual
Activos Estratégicos
•••• Calidad de la uva
•••• Calidez de la tierra
•••• Posición geoestratégica
•••• Infraestructura para la producción
•••• Experiencia y trayectoria en el mercado.
39
Tabla 12. Direccionamiento general del Plan de Gestión Administrativo para Villa Lunara.
Fuente: los autores.
MISION "Somos una empresa de carácter familiar dedicada a la producción y distribución de bienes agrícolas, principalmente de la cadena frutícola. Interesados por la calidad de nuestros productos, la efectividad en los procesos, el trabajo en equipo y la
responsabilidad social, buscamos posicionarnos como una empresa competitiva en el mercado”.
VISION Alcanzar al 2011 un posicionamiento regional en la producción y comercialización de la uva Isabela y sus derivados.
OBJETIVO No. 01 OBJETIVO No. 02
Actividades Costeadas y procesos organizados imagen empresarial y nuevos mercados ESTRATEGIA
No. 01 ESTRATEGIA
No. 02 ESTRATEGIA
No, 03 ESTRATEGIA
No. 04 ESTRATEGIA
No. 05
Sistema e Costeo ABC Levantamiento de
Procesos Capacitación de RRHH Marca Acceso a nuevos
Mercados
Política 1
Identificación de actividades
Política 1
Identificación de roles
Política 1
Involucrar A Todos Los Trabajadores
Política 1
Marca atractiva y de fácil recordación
Política 1
Asistencia a eventos, ferias, congresos
Política 2
Asignación de recursos y tiempos
Política 2
Componentes de proceso
Política 2
Contratar Un Asesor Experto
Política 2 Marca legal
Política 2
Publicidad, promociones y marketing agresivo
Política 3
Determinación de costos
Política 3
Formatos y documentos
Política 3
Flexibilidad En Horarios
Política 3
Que proyecte calidad, seguridad y distinción
Política 3
Flexibilidad de precios en negociaciones, créditos
40
3.5.2. Propuestas de componentes para el plan de gestión:
OBJETIVO GENERAL
Incrementar la productividad de la cosecha de uva Isabela de la granja Viña
Lunara en Guabitas Valle del Cauca, mediante el fortalecimiento de la estructura
organizacional, el sistema de costeo, la capacitación del recurso humano y el
mercadeo.
Objetivo 1
•••• Identificar, priorizar y costear las actividades del proceso de
abastecimiento de materias primas, producción y comercialización de la uva
Isabela
•••• Determinar los procesos centrales y los procesos de apoyo
•••• Implementar programas de capacitación del personal administrativo y
operativo
Estrategias para lograr el objetivo 1
A. Implementación de un sistema de costeo de actividades (ABC).
B. Levantamiento de procesos organizacionales, administrativos y de operación.
41
C. Desarrollo de programas de capacitación en temas gerenciales,
mantenimiento de equipos, contabilidad y mercadeo, tanto para los
administradores como para los operarios.
Selección de componentes por: metas, indicadores, costos y actividades: las
propuesta que se plantean para el plan de gestión están relacionadas con los
objetivos estratégicos antes mencionados y dando cumplimiento a los escenarios
deseables y factibles encontrados en la investigación.
Tabla13. Componente 1. Sistema de costeo. COMPONENTE 1 META INDICADOR COSTOS
Establecido el sistema de costos para la producción de la uva Isabela
estandarizados el 100% de los procesos productivos a través de la contratación de consultorías especializadas( Normas técnicas, ambientales y administrativas) se establecerá la estructura de costos para la producción de la uva Isabela Serán capacitados integralmente en costeo y contabilidad el 100% del personal de la empresa.
No real de procesos estandarizados / No. planeado de procesos No real de sistema de costos establecidos / No. planeado de sistemas de costos No. de empresarios capacitados / No de empresarios
A 1: Contratar asesoría para estructura de costos A 2: Ejecutar la asesoría A 3: Contratar capacitación en aspectos propios del negocio ( normas, servicio al cliente, seguridad, manipulación de alimentos A 4: Ejecutar la asesoría
Fuente: los autores.
42
Tabla 14. Componente 2: fortalecimiento financiero
COMPONENTE META INDICADOR COSTOS
Empresa fortalecida financieramente
Acceso a recursos de financiación
Numero de procesos financieros implementan sobre numero total de procesos
A 05: Realización de consultoría para la construcción e implementación de un modelo financiero.
A06: Realización de consultoría para la identificación de nuevas fuentes de financiación nacionales y extranjeras para la.
Fuente: los autores. Tabla 15. Componente 3. Manejo de desperdicios y desechos
COMPONENTE 3 META INDICADOR COSTOS
Establecido el plan de gestión para el manejo de desperdicios y residuos
se tendrá definida la estrategia para el manejo de desperdicios en la zona de influencia de Viña Lunara a través de la contratación de un experto. se habrán ejecutado tres planes de acción con relación a las estrategias de PGIRs
No de estrategias seleccionadas / No de estrategias planeadas No de planes de acción ejecutados / No de planes de acción
A 07: Contratar experto para diseño del plan de manejo de desperdicios A 08: Desarrollar talleres de sensibilización para el manejo de los residuos sólidos
A 09: Seleccionar e implementar estrategias para el manejo de residuos sólidos
Fuente: los autores Tabla 16. Componente 4. Disminuidos los tiempos de siembra y cosecha de Uva. COMPONENTE 4 META INDICADOR COSTOS
Se habrán capacitado el 100% de los operarios de la empresa en técnicas de cosechado, mediante la asesoria de un experto en la materia.
Numero real de personas capacitadas/Numero planeado.
Disminuidos los tiempos de producción. La rentabilidad promedio de la empresa
aumentara un 7%. Rentabilidad real/rentabilidad planeada.
A 01: Contratación del experto para tiempos y movimientos; y distribución de terreno
A 02: Establecer los adecuados métodos de producción. Por medio de un experto en el tema.
A 03: Capacitar en mejoramiento de los sistemas de producción.
A 04: Capacitación en siembra. Mediante la contratación de un experto A 05: Capacitar a un coordinador para el manejo y mantenimiento de cosecha
A 06: Asesoria en estándares de calidad A 07: Aplicación de los estándares de calidad en empresa A 08: Capacitación en guías y aprovechamiento de la maquinaria de la empresa
Fuente: los autores
43
Tabla 17. Componente 3: capacitación a gerentes.
Fuente: los autores. Tabla 18. Componente 4: capacitación a operarios COMPONENTE 4 META INDICADOR COSTOS
Capacitados los operarios en gestión administrativa y aprovechamiento del terreno
habrán tomado la capacitación en gestión administrativa (Asociatividad, Servicio al cliente, estandarización de procesos, resolución de Conflictos) habrán recibido la capacitación en mantenimiento de equipos para la producción de uva habrán sido capacitadas en manipulación de productos terminado
No de operarios capacitados / No. de trabajadores No de trabajadores capacitados / No de trabajadores No de microempresarios capacitados / No de microempresarios
A 01: Contratar y ejecutar capacitación en manipulación de producto terminado
A 02: Contratar y ejecutar capacitación en servicio al cliente A 03: Contratar y ejecutar capacitación en Gestión administrativa A04: Contratar y ejecutar capacitación en manejo de producto en proceso y terminado
A 05: Contratar y ejecutar capacitación en Mantenimiento de equipos.
Fuente: los autores.
COMPONENTE 3 META INDICADOR COSTOS
Capacitados los gerentes de la empresa en gestión administrativas.
los empresarios habrán cursado un diplomado en gestión administrativa ( mercadeo, finanzas, costos, tributaria, y manejo ambiental)
No. real de empresarios capacitados en gestión empresarial / No. planeado de empresarios
A 14: Identificar necesidades de capacitación en gestión administrativa (mercadeo, contabilidad, tributaria, proyectos, etc.) A 15: Contratar la ejecución del diplomado en gestión administrativa
44
Tabla 19. Componente 5. Diseño, documentación y levantamiento de procesos COMPONENTE
5 META INDICADOR COSTOS
Diseño y documentación de los procesos
Se tendrán identificados como mínimo 3 procesos operativos y quedaran estandarizados y documentados los demás. A través de capacitación y asistencia técnica para la implantación de los mismos.
No de procesos comunes documentados No. de personas capacitadas No de capacitaciones desarrolladas
A 02: Desarrollo de la capacitación en identificación, caracterización y enfoque de procesos A 03: Realización de asistencia técnica para la caracterización de cada uno de los procesos, procedimientos y protocolos Procesos para La producción de la uva estandarizados
Se habrán estandarizado el 100% de los procesos identificados para la curtiembre, a través de la contratación de un experto en la temática. Se habrán estandarizado los procesos de producción del producto, a través de la contratación de un experto en la temática. Habrán establecido un programa de 5 s, a través de la contratación de un experto en la temática.
Procesos estandarizados reales / procesos planeados No de empresas que ha implantado5 s / No. De empresas
A 01: Definir términos de Contratación de la consultoría para estandarización de de fabricación del producto actual A 02: Contratación y ejecución del contrato para la estandarización A03: Capacitar al personal en la estandarización de los procesos de fabricación de los productos actuales A04: Establecer acuerdos con los empresarios de la uva A05: contratar consultaría para estandarización de procesos para los productos A06: capacitar al personal en la estandarización de los procesos de fabricación de los productos A07: Definir términos de contratación programa 5s A08: Contratar programa de 5s para la empresa
Fuente: los autores.
45
Tabla 20. componente6: reducción de producto defectuoso
COMPONENTE 6 META INDICADOR COSTOS
Habrán disminuido en un 20% el número de productos defectuosos, mediante la implementación de tecnologías de producción acordes a los procesos establecidos y la contratación de la asistencia técnica para llevarla a cabo.
Número de productos defectuosos reales / No. de productos defectuosos planeados
Estandarizados los procesos de producción de las empresas beneficiarias
Habrán reducido los tiempos promedio de producción unitaria en un 30% respecto de los tiempos de producción a la fecha de iniciación del proyecto, mediante la introducción de nuevas tecnologías de producción.
Tiempo promedio de producción unitaria real en la operación conjunta de las empresas/Tiempo promedio de producción unitaria planeada en la operación conjunta de las empresas.
No. real de procesos de producción costeados / No.. Planeado de procesos de producción costeados
Estandarizados los procesos de producción de las empresas beneficiarias
habrán implantado un sistema de costos para el 100% de los procesos de producción estandarizados, mediante la contratación de expertos en la temática
No. real de empresas que han implantado el sistema de costos / No. planeado de empresas que implantan el sistema de costos
$ 316.720.000
A 01: Identificación y contratación de la consultoría para la implantación de las 5s en la empresa A 02: Implantación de la metodología seleccionada para la instauración de un programa de 5s en la empresa. A 03: Establecimiento de alianzas con centros de abastecimiento A 04: Capacitación en procesos productivos A 05: Levantamiento de información y estandarización de los procesos de manufactura
A 06: Adecuación de los procesos de producción a los estándares de producción definidos por la empresa A 07: Contratación del diseño del sistema de costos para las empresas de la red
Fuente: los autores
46
Objetivo 2.
•••• Desarrollar una imagen empresarial con marca propia
•••• Implementar mecanismos para posicionarse en el mercado local y acceder a otros potenciales. •••• Fortalecer los sistemas de compras y abastecimiento de materias primas
Estrategias para lograr el objetivo 2
A. Creación de logos, formatos y marca propia B. Asistencia a eventos y ferias agroindustriales a nivel regional y nacional C. Implementación de un sistema de compras conjuntas con otros productores de uva con interés de asociación. D. Flexibilidad en los sistemas de negociación. Selección de componentes por: metas, indicadores, costos y actividades Tabla 21. Componente 1: establecimiento de un sistema de comercialización COMPONENTE 1 META INDICADOR COSTOS
Establecido el plan de gestión para la comercialización de la uva Isabela
Al tercer mes de ejecución del proyecto se tendrán establecidos al menos tres convenios.
Al segundo mes de ejecución del proyecto se habrá promocionado los productos ofrecidos por viña lunara. Al tercer mes de ejecución del proyecto se habrán implantado las estrategias de promoción de los productos que ofrece Viña lunara Al cuarto mes de ejecución del proyecto los empresarios habrán validado experiencias en la producción de uva que se ofrecen en dos regiones del país.
No de convenios establecidos / No planeado de convenios No de estrategias de promoción implantadas / No planeado de estrategias de promoción No de visitas realizadas a regiones / No planeado de visitas
A 09: Establecer alianzas con comercializadores de uva para promoción en la zona A 10: Contratar elaboración de página Web. A 11: Programar y ejecutar visitas a regiones similares
Fuente: los autores
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Tabla 22. Componente 2: consolidación del sistema de comercialización COMPONENTE 2 META INDICADOR COSTOS
Consolidado el sistema de comercialización
Al cuarto mes de ejecución del proyecto se habrá configurado un plan de mercadeo, a través de la contratación de una consultoría para tal fin. Al quinto mes de ejecución del proyecto se tendrán formalizadas las estrategias de publicidad, a través de la contratación de asesoria experta en la materia.( pagina Web, material P.O.P, relaciones publicas, marketing directo,) Al Décimo mes de ejecución del proyecto, se participará por lo menos en un evento agroindustrial
Planes de mercadeo reales / planes de mercadeo planeados estrategias de publicidad formalizadas / estrategias de publicidad planeadas No. real de eventos en los que se ha participado / No. planeado de eventos
A 01: Definir los términos de referencia para la contratación del plan de mercadeo A 02: Seleccionar la consultoría para la formulación del plan A 03: Ejecutar la consultoría A 04: Contratar diseños publicitarios ( logos, avisos publicitarios y de señalización, impresione) A05: contratar pagina Web A06: tramitar el registro de la marca A07: Identificar eventos a nivel nacional e internacional A 08: Preparar material para la participación en evento nacional A 07: Realizar tramites para participación en eventos internacionales
Fuente: los autores Tabla 23. Componente 3: sistema de compras conjunto
COMPONENTE 3 META INDICADOR COSTOS
Establecido el plan de Compras de insumos para la producción de la Uva
Al Segundo mes se tendrá formalizado el sistema de compras de insumos
No de compras / no. de compras planeadas
A 01: Identificar productos para comprar A 02: seleccionar proveedores A 03: Identificación de proveedores de insumos a nivel nacional o internacional A 04: Construcción de la base de datos de proveedores conjuntos A 05: Evaluación y certificación de proveedores A 06: Categorización de los materiales y realización de la clasificación ABC A 07: Formalización de contratos con proveedores de insumos
Fuente: los autores
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Tabla 24. Componente 4: formalizado el sistema de compras conjunto
COMPONENTE 4 META INDICADOR COSTOS
Formalizado el sistema de compras conjuntas de materias primas e insumos por parte dela empresa.
Habrán sido adquiridas los insumos de manera conjunta mediante el establecimiento de una estructura administrativa para tal fin.
Volumen total de compras realizadas a través del establecimiento conjunto / Volumen planeado de compras conjuntas.
Costo aproximado
A 01: Implementación de un programa en 5S
A 02: Asistencia técnica para la estandarización de productos (fichas técnicas)
A 03: Asistencia técnica para el manejo de materias primas e insumos, con enfoque en almacenamiento, e impacto en la distribución de la planta
A 04: Desarrollar un modelo organizacional con viabilidad técnica y económica, con capacidad para gestionar las compras de la red, asegurando su calidad y disponibilidad
A 05:Asistencia para la constitución de una figura jurídica encargada de la gestión de compras
A 06: Asesoría legal para el diseño de los contratos y órdenes de compra pro forma a las empresas de la red. A 07: Asistencia técnica para la certificación de proveedores
Fuente: los autores. Tabla 25. Componente 5: Sistema de producción y calidad
COMPONENTE META INDICADOR COSTOS
Empresa con buenos sistemas de producción y calidad
Al menos el ochenta por ciento de las empresas con sistemas de producción y calidad establecidos e iniciando implementación
Empresas fortalecidas sobre empresas participantes
$ 50.000.000
A 01: Programa de capacitación en sistemas de planeación y control A 02: Capacitación e implementación de sistemas de planeación y control agrícola
A 03: Asistencia técnica para determinar a nivel nacional el mercado de productos o servicios propios de la empresa y definir nuevos productos que pueda desarrollar.
A 04: Capacitación e implementación de sistemas productivos y de calidad para productores de uva
A 05: Capacitación e implementación de sistemas productivos y de calidad para comercializadores de uva
Fuente: los autores
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Tabla 26. Componente 6: Fortalecimiento tecnológico
COMPONENTE META INDICADOR COSTOS
Empresas fortalecidas tecnológicamente
Iniciar procesos de implementación tecnológica
Porcentaje tecnificación de la finca
A 06: Capacitación e implementación de métodos de propagación avanzada A 07: Capacitación e implementación de prevención y control de enfermedades, de las plantaciones y valoración de dichas enfermedades A 08: Asistencia técnica y definición y costo de necesidades de maquinaria y equipo para reconversión artesanal a industrial.
Fuente: los autores
Tabla 27. componente 7: sistema de comercialización conjunto
COMPONENTE META INDICADOR COSTOS Se habrá identificado cinco nuevos departamentos para la comercialización de sus productos a nivel nacional , mediante la contratación de la elaboración de un plan de mercadeo y ventas y de estudios de investigación de mercados
No. real de departamentos identificados para la comercialización del producto / No. planeado de departamentos para la comercialización de los productos
Sistema de comercialización conjunto establecido
habrán promocionado y lanzado al mercado nuevos productos derivados de la uva, mediante la organización de eventos comerciales en 2 departamentos del país y la participación en 2 ferias agroindustriales a nivel nacional
Impacto de los nuevos productos en el mercado
A 02: Contratación de la elaboración del plan de mercadeo y ventas A 03: Definición y registro de la marca para la comercialización de los productos de la red A 04: Formalización de contratos con canales de comercialización a nivel nacional A 05: Realización de lanzamiento de nuevos derivados A 06: Participación en eventos nacionales para la comercialización de los productos
Fuente: los autores
Tabla 28. Componente 8: marketing y venta
COMPONENTE META INDICADOR COSTOS
Marketing y Ventas Conjuntas
se habrá fortalecido en sus procesos de marketing y ventas, mediante el desarrollo de investigaciones de mercados, diseño, desarrollo y registro de marcas y productos
Volumen de ventas conjuntas reales vs. ventas conjuntas planeadas
A 01: Diseño, desarrollo y registro de marca A 02: Diseño y desarrollo de nuevos productos - Registro de marcas derivadas A 03: Desarrollo e implementación del sistema de costeo de Marketing y ventas A 04: Gestión de ventas conjuntas por canal de distribución
Fuente: los autores
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4. CONCLUCIONES
Reconociendo la importancia del mejoramiento de los sistemas de producción y su
efecto en los mercados competitivos, la presente investigación permitió identificar
y proponer una serie de alternativas estratégicas de fortalecimiento y crecimiento
para Viña Lunara. En este sentido, cabe resaltar que el estudio se enfatizo en los
siguientes aspectos:
• Mejoramiento de los sistemas de producción en la finca, mediante la
implementación de un sistema de costeo de actividades, reducción de
desperdicios, levantamiento de procesos operativos y gerenciales, y sistemas de
compras conjuntos de insumos para la producción de la uva Isabela.
• Consolidación de la imagen empresarial y el posicionamiento de los
productos de la empresa en los mercados actuales y otros potenciales, mediante
la implementación de planes de mercadeo, presencia en eventos agroindustriales,
sistemas colectivos de comercialización y levantamiento de la marca Viña Lunara.
• Implementación de programas de capacitación en mercadeo, contabilidad y
gestión empresarial para los administradores de la empresa; y talleres de
capacitación en mantenimiento de equipos, sistemas de producción y calidad para
los operarios de la granja.
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5. RECOMENDACIONES
Con base en la experiencia en la elaboración de este trabajo, se sugiere
considerar las siguientes recomendaciones:
• Es importante que las iniciativas propuestas en este documento fruto de la
investigación, se implementen de manera inmediata en la empresa, y que de igual
forma se implementen programas de verificación de resultados, seguimiento y
evaluación de actividades que garanticen la sostenibilidad del proyecto tendiente a
iniciar.
• Continuar con el proceso de investigación para la formulación de nuevos
proyectos que estimulen el crecimiento de la granja y le permitan acceder a
nuevas oportunidades de cambio y desarrollo.
Finalmente, se espera que este documento contribuya en cierta forma a mejorar la
actividad productiva de Viña Lunara, en la medida que le permita desarrollar
nuevas capacidades para sus dueños y estabilidad socioeconómica para sus
colaboradores.
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BIBLIOGRAFÍA
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BARCO, Paola. GENSINI, Sandra. “Cluster de salud del barrio tequendama de Cali”, trabajo de grado Pontificia Universidad Javeriana, facultad de ciencias económicas y administrativas, Cali, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc Graw Hill. Colombia 1.998.
GARCIA, RUALES, “Propuesta de un modelo estandarización y control del proceso de producción de jugo de uva Isabela para procesadores del Valle del Cauca”, Pontificia universidad javeriana, Cali, facultad de ingeniería, 2002.
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MACHADO, Absalon. “políticas de desarrollo para la agricultura” En: “integración y equidad desarrollo democracia y política social” 1998. pp. 203
PIÑERES Julián, RESTREPO, Iván. “Fundamentos para el desarrollo del cluster de la uva Isabela en el Valle del Cauca” tesis de grado, Pontificia universidad javeriana, Cali, facultad de ciencias económicas y administrativas, 2002. , pp. 48
PORTER, Michael. La ventaja competitiva, creación y sostenibilidad de un desempeño superior. México: continental, 1993 pp. 52.
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ANEXO
