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© Müller-Stewens / Brauer Corporate Strategy & Governance

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CommitteesAudit CommitteeHuman Resources CommitteeStrategy Committee

Corporate Functions:Controlling/Risk Mgt.Reporting/AccountingTreasuryTax

Corporate Functions:Research & DevelopmentCorporate DevelopmentSales & Marketing/Communications/Investor RelationsSpecial Projects/IT

Corporate Functions:Legal, Compliance &AdminstrationHuman ResourcesInternal Audit

OerlikonComponents

OerlikonSolar

OerlikonTextile

OerlikonCoating

OerlikonVacuum

OerlikonDrive Systems

Chief OperatingOfficer (COO)

Executive Board

Board of Directors

Chief Financial Officer (CFO)

General Counsel &Corporate Secretary

Chief Executive Officer (CEO)

Konzernstruktur der OC Oerlikon Corporation AG

Oerlikon, Stand 12/2008

Abb. 9-1


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Sekundäreinheit

Sekundäreinheit

Stra

teg

ische

G

esch

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eit

Leitungder SGE

Stra

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G

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eit

Leitungder SGE

Stra

teg

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G

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eit

Leitungder SGE

Unternehmensleitung

Topmanagementals Leitungsorgan

Corporate Management als Spitzenorganisation

verpflichtendeGovernance-

Gremien(AR, VR,

HV etc.)

freiwilligeGovernance-Gremien(Beirat etc.)

Service-zentren

Kompetenz-zentren

Segmente

Legende:AR = AufsichtsratHV = HauptversammlungSGE = Strat. GeschäftseinheitVR = Verwaltungsrat

Z.B.Kunden-gruppen;Regionen

Corporate Center

Typen von Organisationseinheiten im MGUAbb. 9-2

Müller-Stewens/Brauer 2009


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Typen strategischer Organisationseinheiten im VergleichCorporate Management

Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf die Aufgaben und Mehrwertpotenziale auf der Gruppenebene

Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben sowie Schaffung von Mehrwert in den SGE und mittels der anderen SOE

Die Unternehmensleitung berichtet an die Governance-Gremien

Performance des Gesamtunternehmens; CSR; Fokus auf Gesamtkapitalprofitabili-tät und Wachstum;Bottom-line-Performance

Führungsrolle gegenüberden SOE des MGU, diesich mit dem CorporateManagement abzustimmen haben

Kriterien

Zweck

Aufgabe

Bericht-erstattung

Verantwort-lichkeitundLeistungs-messung

LateraleBeziehun-gen im MGU

StrategischeGeschäftseinheiten

Realisierung von Vortei-len aus der Fokussierung auf bestimmte Produkt/Markt-Segmente mit Potenzial für Wettbewerbsvorteile

Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Organisation der dazuge-hörigen Wertschöpfungs-ketten

Die SGE-Leitung berichtet an die Unternehmens-leitung

Ausgeprägte Autonomie und Ergebnisverantwort-lichkeit; Fokus auf Ge-samtkapitalproduktivität und Wachstum;Bottom-line Performance

Integration mit den anderen SGE je nach strategischer Grundlogik; ansonsten Kunde der Center

Kompetenzzentren

Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte, aus Corporate Sicht zu priori-sierende Ressourcen, Fähigkeiten u. Aktivitäten

Priorisierung und Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Organisation ihrer Allokation in den SGEs

Die Center-Leitung be-richtet an die Unterneh-mensleitung. Diese steuert und interveniert im Sinne der durch Corporate gesetzten Prioritäten

Relative Qualität und Kosteneffizienz der Ressource sowie Output- und Outcome-Kenngrößen

Versorgung der SGE und Sekundäreinheiten mit den Ressourcen des Kompetenzzentrums

Servicezentren

Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte Dienstleistungen mit Effizienzsteigerungs-potenzial

Entwicklung der Spezialisierungsvorteile, um die gegebenen Kundenwünsche angemessen befriedigen zu können

Die Center-Leitung be-richtet an die Unterneh-mensleitung. Diese lässt viel Autonomie und steuert primär über Richtlinien

Kundenzufriedenheit(bzgl. Service-Level-Vereinbarung);Kosten des Zentrums: Vergleiche zu Drittan-bietern

"Lieferant“ an (meist) interne Kunden – die SGE und die Sekundäreinheiten

StrategischeSekundäreinheiten

Realisierung von Vortei-len aus der Fokussie-rung auf zusätzliche Geschäftsdimensionen jenseits der SGE

Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Einflussnahme auf die jeweiligen Wert-schöpfungsketten

Die Leitung der Sekun-däreinheit berichtet an die Unternehmensleitung

Eingeschränkte Autono-mie u. Ergebnisverant-wortlichkeit; Fokus auf das Erreichen strategi-scher Ziele in den Seg-menten

Integration mit den anderen Sekundäreinheiten;Stehen in enger Interaktion mit den SGE

Center-Einheiten

Corporate Center

Realisierung von Vorteilen aus der Erfüllung hoheitlicher Aufgaben und wertsteigender Steuerungsaufgaben

Entwicklung von Vorteilen durch ordentliche Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben und durch die Erzielung von Managementsynergien

Die Center-Leitung berichtet an die Unternehmensleitung; diese ist oft direkt in Initiativen des Center involviert

Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften; Performance und Reputation des Gesamtunternehmens (s. Corporate Management)

Häufig Mittler zwischen Unternehmensleitung und SGE; Informationslieferant und -empfänger; oft Führungsrolle bei strategischen Initiativen

Abb. 9-3



Seite 4

Aufsichtsrats- versus Board-Verfassung

Aufsichtsrat(Über-wachungs-organ) Vorstand

(Geschäfts-führungs-organ)

Institutionelle (strukturelle) Über- wachung

Führungals Prozess

ProzessualeÜberwachung(Kontrolle)

(Geschäfts-)Führungsmaßnahmen

Führungsspitze

Führungals Prozess

ProzessualeÜberwachung(Kontrolle)

(Geschäfts-)Führungsmaßnahmen

Führungsspitze

Board oder Verwaltungsrat(Geschäfts-)Führungs- und

Überwachungsorgan

"One-tier-System"Board/Verwaltungsrats-Modell

"Two-tier-System"Aufsichtsrats-Modell

Überwachungsaufgabe FührungsaufgabeLegende:

Bleicher/Leberl/Paul (1989)

Abb. 9-4


Seite 5

Hauptversammlung

Aufsichtsrat Vorstand

wählt Mitglieder;jährliche Entlastung jährliche Entlastung

berechtigtVersammlungen

einzuberufen;berichtet an …

berechtigtVersammlungen

einzuberufen;berichtet an …

ernennt, überwacht, berät

berichtet an

Rollenverteilung im Corporate Management bei E.ON

E.ON

Abb. 9-5


Seite 6

Die Unternehmensleitung der ThyssenKrupp AGVerteilung der Verantwortung im Vorstand

(4) –(7) Leiter der Geschäftssegmente

Steel

Stainless

Technologies

Elevator S

ervices

Zentral-bereiche

(1) Vorsitz

Communications & Strategy

Management Development &Top Executives

Internal Auditing

Legal & Compliance

Technology

Energy & Environment

ThyssenKrupp Academy

(3) Arbeitsdirektor

HumanResources

InformationManagement

Dienstleistungen

Real Estate

(2) stellvertr. Vorsitz

Controlling

Mergers & Acquisitions

Corporate Finance

Investor Relations

Accounting &

Financial Reporting

Taxes & Customs

Materials Management

Risk & InsurancesDienst-leistungen

ThyssenKrupp

Abb. 9-6


Seite 7

Topmanagement und Geschäftsverantwortung

(1)ohne Einsitz in die

Unternehmens-leitung

(2)ohne Einsitz, aber

vertreten durch einenChief Operating Officer

(3)mit Einsitz in dieUnternehmens-

leitung

Vorsitz

Unternehmensleitung

Funktionen Funktionen

Geschäftsbereiche

Vorsitz

Funktionen Funktionen

Geschäftsbereiche

COO

Vorsitz

Unternehmensleitung

Funktionen Geschäftsbereiche

Unternehmensleitung

Abb. 9-7



Seite 8

Die Unternehmensstruktur der Siemens AG

Source: Siemens 2007.Source: Siemens 2007.Source: Siemens 2007.

Gültig bis 31.12.07

Siemens AG

Abb. 9-8


Seite 9

Die Unternehmensstruktur der Siemens AG

Ausichtsrat

Vorstand

Sektor 1: Industry

Industry Automation

Motion Control

Building Technologies

Osram

Industry Solutions

Mobility

Sektor 2: Energy

Fossil Power Generation

Renewable Energy

Oil & Gas

Service Rotating Equipment

Power Transmission

Power Distribution

Sektor 3: Healthcare

Imaging & IT

Workflow & Solutions

Diagnostics

Sektorübergreifende Geschäfte

Siemens IT Solutions and ServicesSiemens Financial Services

Regionale Einheiten (Cluster)

Ländergesellschaften

CorporateUnits

Cross-SectorServices

Strategic EquityInvestments

(BSH, FSC, NSN)

Siemens AG

Gültig seit 1.1.08

Abb. 9-9


Seite 10

Die kundenzentrierte Primärorganisation von IBMS

ign

ing

-Zie

le

Legal &IntellectualProperty

Research;Innovation &Technology

Communi-cations

Marketing& Strategy

HumanResources

Finance &Treasury

IBMF

inancialS

ervices

Pub

lic

Industrial

Distribu

tion

Com

munications

Sm

all & M

edium

Busine

ss

Sales & Distribution (Front-End)Products & Solutions (Back-End)

IBM

Global F

inancing

Glob

al Business S

ervices

Glob

al Techno

logy Services

Softw

are

Server &

Storag

e

EMEA

ASIA-Pacific

America

Ergebnis-Ziele

erg

eb

nisve

ran

two

rtlich

Revenue-Ziele

Development &Manufacturing

IntegratedOperations

Abb. 9-10



Seite 11

Geschäftskunden

Patienten

Fest-/Anlassbesucher

Pauschalreisende

Sporttreibende

Glücksspieler

Sonstige

(a) Autonome Geschäftsbereiche

(b) Kundenzentrierte Integration der Geschäftsbereiche

(1) Hotel (3) Wellbeing(2) Casino (4) Medizin (5) Golf

(1) Hotel (3) Wellbeing(2) Casino (4) Medizin (5) Golf

Geschäftskunden

Patienten

Fest-/Anlassbesucher

Pauschalreisende

Sporttreibende

Glücksspieler

Sonstige

Zwei Organisationsoptionen eines RessortsAbb. 9-11



Seite 12In Anlehnung an Galbraith (2005) und Knoll (2008)

Intensität des Cross-Business-Fokus

Plattformbasierte Mechanismen: Interessengruppen Persönliche Netzwerke

Themenbasierte Mechanismen: Prozesse und Systeme Integrationsteams/Integratoren Councils/Entscheidungsgremien Arbeitsgruppen

Ergebnisbasierte Mechanismen: Linienorganisation

> Synergie-Dimension wird zur Primärstruktur

Matrixorganisation > Synergie Dimension wird zusätzliche Dimension mit gleichen Rechten> Synergie-Dimension wird zusätzliche Dimension mit weniger Rechten

Ausmaß an Formalität

Zusätz-liche Sekun-därstruk-tur

Verände-rungen in der Primär-struktur

Werttreiber der Corporate StrategyAbb. 9-12


Seite 13

Vor- und Nachteile integrierender Strukturen

…. ermöglichen ein mehrfaches Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen im Markt.Dadurch entwickelte Fähigkeiten können zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen.

… führen zu komplexeren und langsameren Entscheidungsprozessen verbunden mit einer Reduktion der divisionalen Entscheidungsautono-mie.

… schaffen mehr Gelegenheiten für die Corporate-Ebene, um einen Mehrwert zu schaffen;… ermöglichen einen einfacheren Abbau von Redundanzen.

… stärken die Verantwortung für das Unternehmen als Ganzes.… verbessern die Möglichkeiten einer horizontalen Leistungsmessung.

… fördern und begünstigen die Realisierung von Synergien.

… erhöhen die Flexibilität durch die Vielfalt von Anpassungsmöglichkeiten im Bereich der Sekundärorganisation bei gleichzeitiger Stabilisierung der Primärstruktur.

… stärkt das Gemeinsame, das Denken und Handeln als Gruppe. … fördern auf Vernetzung ausgerichtete Verhaltensweisen und Fähigkeiten.

… stellen höhere Anforderung an die Managementfähigkeiten des Corporate Managements. Sind diese nicht gegeben, so besteht die Gefahr der Wertvernichtung.

… stellen das Topmanagement in das persönlich oft sehr schwierig zu handhabende Dilemma zwischen Gruppen- und SGF-Verantwortung.

… nehmen den Fokus von der Primärstruktur, was dort zu negativen Synergien führen kann.

… erzeugen höhere Koordinationskosten und die Gefahr, dass die bestehende organisatorische Komplexität nicht beherrscht wird.

… bedrohen unternehmerische Einstellungen in der Primärstruktur.… unterlaufen die „Silo-Kulturen“ des vertikalen Spezialistentums.

Markt-/Kundenfokus

Corporate-Mehrwertschaffung

Synergien-ausschöpfung

Organisatorische Flexibilität

Verantwortlichkeit

Kultur

Vorteile: Integrierende Strukturen … Nachteile: Integrierende Strukturen …Effizienzkriterien

Abb. 9-13



Seite 14

Zentrale versus dezentrale Zentralisierung

(a)Dezentrale

Zentralisierung in einer Einheit

(c) Dezentrale Zentralisierung

durch Übertragung an eine neue Einheit

(b) Dezentrale

Zentralisierung in einem

„Cross-Business Team“

Zentrale Zentralisierung

Dezentrale Zentralisierung

Abb. 9-14



Seite 15

Gestaltungsoptionen bei der Center-Bildung

Organi-satorischeVerankerung

FunktionaleAktivität Unterstützende

AktivitätWertsteigerungs-

aktivität

ZentraleZentralisierung

DezentraleZentralisierungin einer eigenenorganisatorischenEinheit

Service-zentrum

Kompetenz-zentrum

... hoheitliche und andere unterstützende Steuerungsaufgaben

... wertsteigerndeSteuerungs-

aufgaben

Im Corporate Center als Fachabteilung für ...

Abb. 9-15



Seite 16

Alternative Rollen eines Corporate Centers

Campbell/Goold (1997)

Stimuliere „Stimulate, wait and see!“

Fordere„Push the lame dugs and

demand for change!“

ZentraleEntwicklung

Autonomie derlokalen Einheiten

Stimulieredas Netzwerk!

Werbe fürzentrale Lösungen!

Schaffe einen eigenen"Company Way"!

Auferlegung von "Best Practice"!

KoordinieregemeinsameLösungen!

Rolle im Transferprozess

Rolle imEntwicklungs-

prozess

Abb. 9-16


Seite 17

Spannungsfelder zwischen Typen von Orgaeinheiten

ServicezentrumKompetenzzentrum

StrategischeGeschäftseinheiten

CorporateManagement

Kostenvorteile auf Konzernebene versus lokale Servicebedürfnisse

Bestandsgarantie für die Servicebereiche versus freier Marktzugang für die internen Kunden

Kostenvorteile auf der Konzernebene versusBeschneidung des Unternehmertums auf der Segmentebene

Etc.

Konzerninteressen versus Optimierung der Geschäftsinteressen

Kriterien der Ressourcenallokation durch den Vorstand auf die Geschäfte

Sorge um Bürokratisierung durch Zentralisierung versus Marktnähe und Flexibilität

Etc.

Aufgabenverteilung (Strategie etc.)

Unterschiedliche Geschwindigkeiten

Standortfragen

Etc.

Abb. 9-17



Seite 18

Alignmentprozess der Organisationsstruktur

Alignment zur strategischen Grundlogik

Rekonstruktion der strategischen Prioritäten

Analyse struktureller Optionen

Bewertung und Auswahl

Spezifizierung und Rollenklärung

Abgleich mit Stil und Systemen

Test

Abb. 9-18



Seite 19

Strategische Grundlogiken und OrganisationsstrukturPortfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer

CorporateManage-ment(inkl. CorporateCenter)

Strate-gischeGeschäfts-einheiten

Sekundär-einheiten

Kompetenz-zentren

Service-zentren

• Kleinzahlige Unternehmensleitung ohne die SGE-Leiter.

• Sehr schlankes Corporate Center mit Konzentration auf die hoheitlichen Aufgaben und wenigen Corporate Services.

• Hochgradig autonome SGEs.

• I. A. ohne Bedeutung.

• I. A. ohne Bedeutung.

• Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form von Regionalgesellschaften zur Unterstützung der SGE)

• Die Verantwortung für die operativen Geschäfte ist unterschiedlich geregelt.

• Schlankes Corporate Center, das aber auch gezielt Managementsynergien ausschöpft.

• Weitreichend autonome SGEs.• Teilweise beschnitten durch die in den

Zentren angesiedelten funktionalen Kompetenzen.

• I. A. ohne Bedeutung, höchstens in einer sehr loose gekoppelten Form.

• Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form einer gemeinsamen Technologieplattform).

• I.A. von grosser Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien.

• Die Leiter der gewichtigen SGEs sind meist auch Mitglied der Unternehmensleitung.

• Eher großes Corporate Center zur Wahr-nehmung der vielfältigen Koordinationsauf-gaben (Corporate Initiativen etc.).

• Je nach Ausstattung der Sekundäreinheiten mit Entscheidungskompetenzen mehr oder weniger stark beschnittene Autonomie der SGE.

• I.A. von großer Bedeutung zur Erschließung der operativen Synergien aus der horizontalen Integration der SGEs und zur Flexibilisierung der Organisation.

• I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Entwicklung von Corporate Wettbewerbsvorteilen und zur Flexibilisierung der Organisation.

• I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien.

Abb. 9-19


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