Управление изменениямиiubpe.sfu-kras.ru/assets/content/files/1553876123... ·...

Министерство образования и науки Российской Федерации Сибирский федеральный университет

Управление изменениями

Курс лекций

Учебно-методическое пособие

Электронное издание

Красноярск СФУ 2016

УДК 005.9(07) ББК 65.291.218я73 У677 Составитель: Каячев Геннадий Фёдорович У677 Управление изменениями. Курс лекций : учебно-методи-

ческое пособие [Электронный ресурс] / сост. Г.Ф. Каячев. – Электрон. дан. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2016. – 92 с. – Систем. требования: PC не ниже класса Pentium I; 128 Mb RAM; Windows 98/XP/7/8/10; Adobe Reader V8.0 и выше. – Загл. с экрана.

Учебное пособие содержит лекции по курсу. Предназначено для студентов, обучающихся по направлению 38.04.02

«Менеджмент».

УДК 005.9(07) ББК 65.291.218я73 © Сибирский федеральный университет, 2016

Электронное учебное издание

Подготовлено к публикации издательством Библиотечно-издательского комплекса

Подписано в свет 03.12.2016. Заказ № 3748

Тиражируется на машиночитаемых носителях

Библиотечно-издательский комплекс Сибирского федерального университета

660041, г. Красноярск, пр. Свободный, 82а Тел. (391) 206-26-67; http://bik.sfu-kras.ru

E-mail: [email protected]

ФГАОУ ВО «Сибирский федеральный университет»

ДисциплинаДисциплина

«Управление изменениями»р(лекции)

Каячев Геннадий Федорович,доктор экономических наук,

профессор


Лекция 1Лекция 1.

«Теоретические основы изменений в организации»р р


профессор

Необходимость организационных измененийНеобходимость организационных изменений

Изменения в структуре ресурсовру ур р урИзменения внешней среды

Изменения внутренней средыИзменения внутренней средыЖизненный цикл организации

Высокая динамика неопределенностиВысокая динамика неопределенности

Организация как открытая системаОрганизация как открытая система

Организация − группа людей, деятельность которых р ц ру д , д ркоординируется для достижения поставленных

общих целей.

Изменения в структуре ресурсов организацииИзменения в структуре ресурсов организации

• Ресурсный подход в экономике трансформируется:ур д д р ф р ру• От традиционных видов ресурсов – к

информационным

• Информационные ресурсы – совокупность данных,ф р р ур у ,организованных для получения достоверной

информации

Информационные ресурсы организацииИнформационные ресурсы организации

• Формализованная информация и знанияФормализованная информация и знания• Неформализованные знанияД ф• Документированная информация

• Недокументированная информация• Знания, умения, навыки

Факторы внешней средыФакторы внешней среды

Характеристика внешней средыХарактеристика внешней среды

• Подвижность – постоянно изменяющаяся система;• Подвижность – постоянно изменяющаяся система;• Сложность – большое число взаимосвязанных факторов;факторов;

• Непредсказуемость – сложности в прогнозировании поведения факторов внешнейпрогнозировании поведения факторов внешней среды;

• Взаимозависимость факторов изменение одного• Взаимозависимость факторов – изменение одного фактора влечет за собой изменение другого.

Внутренняя среда организацииВнутренняя среда организации

Элементы организацииЭлементы организации

Цели изменений на разных уровнях

Цели определяются задачами стейкхолдеров

Собственники Топ-менеджерыМенеджмент компании

Разные подходы к критериям изменений

Управленческая пирамида

Стратегический уровень управления

Тактический уровень управления

О йОперативный уровень

управления

Уровень формализации потребностей в измененияхизменениях

Стратегический уровень управления

Тактический уровень управления

О йОперативный уровень

управления

Изменения – это …

• Превращение в нечто другое• Переход из одного качественного определенного бытия в качественно другое бытие

• Альтернатива стабильности

Изменениe

определяется объемом и направлением, длительностью и скоростью

Уровни изменений в организации

Изменения:на

Миниуровне – сотрудникиМикроуровне - отделыр ур дМезоуровне – отрасль

Макроуровень – экономика в целом

Изменения

спланированныеспланированные

ненамеренныененамеренные

Формирование теории изменений

Пионером системного изучения измененийПионером системного изучения изменений считается Курт Левин (Kurt Lewin) В середине

1940-х годов он разработал модель1940 х годов он разработал модель спланированных изменений, которая сегодня

признана классической и используется даже теми,признана классической и используется даже теми, кто никогда не слышал имя ее создателя.

Формирование теории изменений

В модели Левина организация представлена какВ модели Левина организация представлена как куб льда. Процесс придания организации другой формы проходит три стадии: размораживание,формы проходит три стадии: размораживание, изменение, замораживание. Модель упрощает чрезвычайно сложный процесс изменений,чрезвычайно сложный процесс изменений, представляя его как линейный и статический.

Теория изменений

Изменения в характере организации вызывают р р р цопределенные сдвиги в поведении всей организации. Если нет изменений в характере организации, то они являются косметическими, преходящими и непредсказуемыми по воздействию на организацию. Томас Кун (Kuhn,1962) называет их изменениями с маленькой буквы Это −называет их изменениями с маленькой буквы. Это − преимущественно количественные изменения.


Качественные изменения связываются с понятием трансформация, т.е. модификацией шаблонного поведения, изменением характера организации. Такие изменения Т.Кун называет «Изменениями с большой буквы». «Изменения с большой буквы» - это изменение в шаблонахшаблонах.

«Изменения с большой буквы»

Изменение с большой буквы можно представить как у р дсознательно организованный (намеренный), спланированный, управляемый процесс перевода объекта в собственных интересах из состояния 1 (С1) в фиксированное время 1 (В1) в состояние 2 (С2) в фиксированное время 2(В2)фиксированное время 2(В2).

«Изменения с большой буквы»

Изменение с большой буквы можно представить как сознательно организованный, спланированный, управляемый процесс перевода объекта в собственных интересах из состояния 1 (С1) в фиксированное время 1 (В1) 2 (С2) ф 2(В2)(В1) в состояние 2 (С2) в фиксированное время 2(В2).


Лекция 2.

«Управление изменениями в организации: сущность, классификация, закономерности, подходы к ф , р ,

реализации»


профессор


Управление изменениями — это процессУправление изменениями это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления еедеятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей.


Управление изменениями — управление, прежде всего, р у р , р д ,людьми, поэтому в управлении изменениями необходимо обратить особое внимание на мотивацию сотрудников, работу в коллективе и руководство. Изменения сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения:делового поведения: - цели; - деловые качества и д- профессиональные навыки.

Закономерности изменений

1. Перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. 2 Бо а ейс е а ере е а рабо е ор а за2. Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. 3. Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх.3. Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх. 4. Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. 5. Использование систем оценки — ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы.

Классификация изменений

1) В зависимости от источников, порождающих изменения;2) В зависимости от вероятности событий;3) в зависимости от направленности действия во времени;3) в зависимости от направленности действия во времени;4) В зависимости от подхода к управлению изменениями;5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления;организационной системы управления;6) В зависимости от направленности в составе процесса управления;7) В ф й7) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации;8) В зависимости от радикальности и глубины преобразований .


В зависимости от источников, порождающихризменения, различают изменения:

- порожденные факторами внешней среды;- порожденные факторами внутренней среды

организации.


В зависимости от вероятности событий различают:( )• - непредвиденные (спонтанные);

• - планомерные (целенаправленные).В йВ зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:

• - стратегические;стратегические;• - тактические;• - оперативные;р ;• - стабилизационные.

Классификация измененийВВ зависимости от направленности в составе процесса управления

выделяют изменения, связанные с:• - планированием (диагностика, моделирование, программирование);р ( , р , р р р );• - функцией организации процесса управления (подготовка к

реализации, регулирование, координирование);( )• - контролем (учет, анализ, коррекция);

• - мотивацией;• - коммуникациями;коммуникациями;• - технологией принятия решений.


В ф йВ зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:в:

• - производственно-технологической деятельности;• управлении финансами;• - управлении финансами;• - управлении маркетингом;• управлении персоналом;• - управлении персоналом;• - управлении внешнеэкономической деятельностью;• управлении инновациями• - управлении инновациями.

Классификация измененийВ б б йВ зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:• - изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают

фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);фу р , р );• - радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при

этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например слиянием с другой организацией);например, слиянием с другой организацией);

• - умеренные изменения (в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);

• - частичные (слабые) изменения.

«Модель большой тройки»ТТри типа развития организации:

I. Макроэволюционный; II. Микроэволюционный; III РеволюционныйIII. Революционный.

Три формы изменений:I. Изменения в идентификации организации внешней

средой;средой;II. Изменения в координационных механизмах;III. Изменения в контроле над организацией.

Три роли участников процесса изменений:Три роли участников процесса изменений:I. Стратеги;II. Внедренцы;III. Реципиенты. ц

«Модель большой тройки»

Три типа развития организации

I Ма роэ о ю о й С за с з е е о е ей сре е Е о о оI. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можноназвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленныхкластеров или промышленности в целом.

II Микроэволюционный Связан с жизненным циклом организации ИзмененияII. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Измененияпроисходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом ивзрослением, что создает проблемы координации деятельности структурныхподразделенийподразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организациеймежду отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы,добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.


Три формы изменений:

1. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:- активах, которыми она обладает;- доступности рынков;доступности рынков;- нишах, которые она занимает;- отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;- отношениях с поставщиками;отношениях с поставщиками;- отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.



2. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде –в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – такжев обслуживании рынков, снабжении ресурсами также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации.



3. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей

бкоалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут кизменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.


Три роли участников процесса изменений.

Стратеги. К их сфере деятельности относится регулирование взаимоотношений между организацией и ее окружением,

б бразработка общего направления ее развития под воздействием макроэволюционных факторов.



Внедренцы. Они несут ответственность за изменения внутренней организационной структуры и координационных механизмов на протяжении всего жизненного цикла организации Обычно эту роль берет на себя среднее звеноорганизации. Обычно эту роль берет на себя среднее звено организации. Внедрение изменений в большей степени связано с управлением проектами и исполнительской у р рдеятельностью, чем с разработкой концепции.



Реципиенты – это те люди, которые наиболее остро испытывающие последствия изменений, не имея возможности повлиять на них.

Модель организации как объекта управления

Свойства организации как системы:1. Делимость;2 Ц2. Целостность;3. Связанность компонентов;4 Эмерджентность;4. Эмерджентность;5. Гибкость.

Типы организационных структур

линейная;- функциональная;- функциональная;- линейно-функциональная;- линейно-штабная;- линейно-штабная;- матричная.

Характеристика развития организации

О йОрганизационное развитие − это комплекс мероприятий, направленных на осуществление крупных изменений в организации.Организационное развитие можно охарактеризовать следующим образом:

- планируемый и долгосрочный процесс;ру р р ;- процесс, ориентируемый на проблемы; - целостная технология, включающая в

себя все элементы и связи организационной системысебя все элементы и связи организационной системы управления;

- процесс управления, ориентированный на результатрезультат.


Р фРазличают две формы развития:- эволюционная;- революционная.

Развитие организации обусловлено:-изменениями внешней среды;-изменениями внутренней среды;у р р ;-потребностями и интересами человека и

общества;-старением и износом материальныхстарением и износом материальных

элементов;-изменениями экологии;техническим прогрессом;-техническим прогрессом;

-глобальным состоянием мировой цивилизации


Ж йЖизненный цикл организации – совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своегоорганизация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.р р рНа сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые б Л Г й (1972 )были предложены Ларри Грейнером (1972 г.) и Ицхаком Адизесом (1979 г.).

Модель жизненного цикла организаций ЛарриГрейнера

Стадия 1. Рост через креативность.Стадия 2. Рост через директивное р рруководство.Стадия 3. Рост через делегирование.р рСтадия 4. Рост через координацию.Стадия 5. Рост через сотрудничество.р ру

Выводы Л Грейнера:Выводы Л. Грейнера:

руководство должно быть готово отказаться от существующих структур прежде, чем революционная стадия обострит ситуацию;эволюционный этап не наступает автоматически, а является следствием борьбы за выживание;

б йистория компании значительно определяет то, что будет происходить с ней позднее;менеджеры должны быть способны предсказывать будущие организационные

бпроблемы. Достоинства и недостатки модели Грейнера

Достоинства:Ясная логика развития организации;Ясная логика развития организации;Понимание принципов выхода из организационных кризисов.

Недостатки:Размер как единственный критерий роста организации;Размер как единственный критерий роста организации;Модель развития менеджмента, а не организации;Отсутствие идеи цикличности.

Модель жизненного цикла организации Ицхака АдизесаМодель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Модель жизненного цикла организации Ицхака АдизесаМодель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Достоинства и недостатки модели АдизесаДостоинства и недостатки модели АдизесаДостоинства:

Независимость от отрасли.еза с ос о о расл .«Сценарный» подход.Необязательность гибели организации.

Недостатки:Нечеткая взаимосвязь с другими областями менеджмента.Отсутствие явных критериев развития компанииОтсутствие явных критериев развития компании.

На практике модель Адизеса позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение р р ркритических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Сравнение моделей Грейнера и Адизеса


Лекция 3.

«Выявление потребности в изменениях в организации»


профессор

Выявление потребности в изменениях в организации:организации:

1. Диагностический анализ макросреды организации;Д р р д р ц ;2. Исследование отраслевого бизнес-ландшафта;3. Внутренний анализ системы управления и ее подсистем;4. Социально-психологические аспекты в потребности измененийизменений

Диагностический анализ макросреды организации

СЕГМЕНТЫ МАКРОСРЕДЫ

С П ТСоциальная среда

Политическая среда

Технологическая среда

Экономическая среда

Экологическая среда

Институциональная среда

Экономическая среда

Технологическая среда

Экологическая среда

Включает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю моренаходящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать в экологию чтобы недолжны инвестировать в экологию, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения среды или устранить негативные экологическиеили устранить негативные экологические последствия.

Институциональная среда

Институциональный сегмент связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные,коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и др.

Исследование отраслевого бизнес-ландшафта

При разработке стратегии изменений необходимо проанализировать бизнес-ландшафт, на котором компания

йведет конкуренцию в настоящее время или на который она может выйти в будущем.

Внутренний анализ системы управления и ее подсистем позволяет:д

– определить ресурсы и компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения;– оценить, насколько эффективно организован процесс по развитию ценностной цепочки;

б– установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий;– оценить качество продукта;

ф– проанализировать финансовую деятельность;– оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников;

б б– произвести предварительную оценку обоснованности будущих стратегий.

Социально-психологические аспекты в потребности измененийпотребности изменений

• Аудит человеческих ресурсов − исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации.

• Целью аудита человеческих ресурсов является проверка способности персонала организации реализовать выбранную стратегию.


Лекция 4.

«Модели реализации организационных изменений. О е ка реа за ор а за о з е е йОценка реализации организационных изменений»


профессор

Модели управления организационными изменениямиизменениями

1. Модель управления организационными изменениями К. Левина;

2. Модель управления организационными изменениями Л. Г йГрейнера;

3. Модель управления организационными изменениями Б. Хайнингса;Хайнингса;

4. Теория Е и теория О организационных изменений;5 Модель преобразования бизнеса Ф Гуияра и Д Келли5. Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Д. Келли.

Модель управления организационными изменениями К. Левина.

1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им).

2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового).

3 З ( й3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов).

Модель управления организационными изменениями Л. Грейнерар р

Стадия 1. Рост через креативность.Стадия 2. Рост через директивное руководство.Стадия 3. Рост через делегирование.Стадия 4. Рост через координацию.Стадия 5. Рост через сотрудничество

Модель управления организационными изменениями Л. Грейнерар р

1) Давление и побуждение. Осознание необходимости проведения изменений, чаще всего происходящее из-за снижения эффективности работы фирмы; побуждение к действию.р д щ фф р ф р ; у д д

2) Посредничество и переориентация внимания. Руководству организации необходимо провести поиск консультантов, способных объективно и непредвзято оценить ситуацию.

3) Диагностика и осознание. Анализ возникших проблем, выявление причин их возникновения. р рОпределяется область, в которой проблемы возникли.

4) Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Возникает необходимость в поиске решения, способного исправить ситуацию.

5) Эксперимент и выявление. Все изменения невозможно произвести в один момент: руководство начинает путем проб постепенно внедрять некоторые из них, выявляя возможные трудности и добиваясь максимальной эффективности.

6) П З6) Подкрепление и согласие. Заключается в мотивировании подчиненных для реализации изменений.

ММодель управления организационными изменениями Б. Хайнингса

Модель Хайнингса включает пять стадий:1. Диагностику;2. Идентификацию сопротивления;3. Распределение ответственности;4. Развитие и реализацию стратегий;5. Мониторинг.

Т Е О йТеория Е и теория О организационных изменений

Авторы теорий профессора Гарвардской школы бизнеса: Майкл Бир теории Е Нитин Нориа теории ОМайкл Бир – теории Е, Нитин Нориа – теории О.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществлениеправило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание на создание структуры и систем.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудниковкорпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации

Т Е О йТеория Е и теория О организационных изменений

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Д. КеллиКелли.

Для описания системы организационных преобразований выбранайаналогия между организацией и человеческим организмом: сходство в их внутреннем

функционировании; организация – это биологическая корпорация, которая имеет тело, мозг и дух. В силу этого согласно данной модели организации рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор,

б Оучатся, работают, чувствуют. Одни организации «умнее», другие «сильнее», «здоровее»; третьи – более «добродетельны».

Секрет вечной молодости организации заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении кодновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Структура модели преобразования организации. Она включает в себя следующие компоненты преобразования организации:

) ф й ( )а) рефрейминг (сознание);б) реструктуризация (собственно организм);в) ревитализация (оживление); это организм и окружающая среда;г) обновление (дух)г) обновление (дух).

Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Д. КеллиКелли.

• Рефрейминг (сознание) – сдвиг в представлении организации (корпорации) о том чем она является сейчас и чего может достичь(корпорации) о том, чем она является сейчас и чего может достичь.

• Реструктуризация – изменение структуры организации и процессов, протекающих в ней. Цель реструктуризации –повышение эффективности до уровня, обеспечивающего конкурентоспособность организации.

• Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредствомОживление (ревитализация) возбуждение роста посредством установления связи организма организации с окружающей средой.

• Обновление – связано с приобретением сотрудниками организации новых навыков и постановкой новых целейновых навыков и постановкой новых целей.


Лекция 5Лекция 5.

«Сопротивление изменениям»р


профессор

Сопротивление – это …

комплексный феномен,включающий в себя как

психологические механизмы и обусловленность, так и поведенческие признаки,

определяющие направленность сопротивлений

Проблема неэффективного внедрения организационных измененийорганизационных изменений

Одна из главных причиннеудачного внедрения

организационных изменений-

сопротивление организационным изменениям, оказываемое сотрудниками организации

Изучение сопротивления организационным изменениямИзучение сопротивления организационным изменениям включает три уровня анализа: индивидуальный,

коллективный, организационный

Формы проявления сопротивления

активные пассивныеактивные

Причины сопротивления изменениям:

• Узкособственнический интерес• Непонимание и недостаток доверия• Низкая терпимость • Различная оценка• Давление со стороны• Усталость от изменений• Предыдущий неудачный опыт проведения изменений

Уровни проявления сопротивления

• Личностное• Логическоео ес ое

• Психологическое• Социологическое• Социологическое

Личностный уровень сопротивления проявляетсяЛичностный уровень сопротивления проявляется в

ф• несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям;

• страхах перед новым и неизвестным;• страхе потери рабочего места;• страхе потерять привычные социальные контакты.

Логический уровень сопротивления проявляется в

несогласиисотрудников с реальными издержками,

фактами, рациональными доводами, логикой

Психологический уровень сопротивленияПсихологический уровень сопротивления проявляется в

• ЭмоцияхЭмоциях• Чувствах

• Установках

Социологический уровень сопротивленияСоциологический уровень сопротивления проявляется в

виде вызова групповым интересам,виде вызова групповым интересам, ценностям, нормам,

личному статусу сотрудника.

Источники сопротивления

• Технические• Политические

• Культурологические

Технические источники

О й• Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций;В б• Внутренняя разобщенность организации;

• Неизвестный результат или страх перед неизвестностью;О й• Отсутствие планов, неясность целей;

• Отсутствие лидеров;С• Снижающиеся издержки;

• Отсутствие системы обучения и консультирования.

Политические источники

• Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета;

• Возможность критики руководителей;• Изменение содержания процесса принятия д р р ц ррешений;

• Изменение форм властного воздействияИзменение форм властного воздействия.

Культурологические источники

• Влияние прежних ценностей;• Возврат к традициям;Возврат к традициям;• Действие нормативного контроля.

Факторы преодоления сопротивления изменениям

• учет причин поведения личности в организации;• значение авторитета руководителя;• предоставление информации группе;• предоставление информации группе;• достижение общего понимания;• чувство принадлежности к группе;• чувство принадлежности к группе;• авторитет группы для ее членов;• поддержка изменений лидером группы;поддержка изменений лидером группы;• информированность членов группы.

Методы борьбы с сопротивлением изменениямОпределяются стратегией изменений:Определяются стратегией изменений:

• Жесткой• Жесткой• Мягкой

• Компромиссной• Компромиссной

Методы борьбы с сопротивлением изменениям

• Обучение и предоставление информацииП• Привлечение к участию в проекте

• Стимулирование и поддержка• Переговоры и соглашения • Кадровые перестановки и назначенияКадровые перестановки и назначения• Скрытые и явные меры принуждения


Спасибо!


профессор

Gk h @ f [email protected]

Управление изменениямиiubpe.sfu-kras.ru/assets/content/files/1553876123... ·...

Documents

Transcript of Управление изменениямиiubpe.sfu-kras.ru/assets/content/files/1553876123... ·...