تكنولوجيا فلسفة على مبنية اإلنتاج إلدارة تسويقية مقاربة نحو(OPT) األمثل اإلنتاج

For a marketing approach of production management based on the Optimized Production Technology philosophy

لحول - د. سامية مقري د. زكيةالتسيير وعلوم االقتصادية العلوم كلية

باتنة- الجزائر جامعة

الملخص: من االقتصادية للمشكلة محدد أهم اعتبرت طالما التي الندرة إشكالية الدراسة هذه تعالج الن55درة أن أب55رز تح55ول الموارد على المبنية المقاربة ظهور االقتصادية. ويعتبر الموارد ندرة خالل تحقيق إلى مؤسسة أي في توفرها ي5555ؤدي ال5555تي اإلدارية فيها بما المعرفية الم5555وارد في تكمن

األمثل االس55تغالل خالل من األه55داف ه55ذه المؤسسة تحقق أن يكف ال ألنه التنافس55ية، أه55دافهااإلنتاج. إدارة مستوى على حدث الذي التغيير إدراك يستوجب المتاحة. وهذا االقتصادية للموارد

ظل في اإلنتاج إدارة في التفكير منطق تغيير بضرورة يقضي الذي الطرح النتائج وأكدت إدارة لكيفية تصور بناء إمكانية إلى الدراسة توصلت كما.المؤسسات بيئة هتعرف الذي التطورّيم بحيث ،األمثل اإلنتاج تكنولوجيا فلسفة طريق عن اإلنتاج تفرضها التي القيود استعمال من نك

اإلنتاج. إدارة على السوق

Abstract: The present paper investigates the problem of scarcity which is considered, for along time, as the most important determinant of the economic resources. But the emergence of the approach based on resources has made a change in this concept by indicating that the scarcity lies in the knowledgeable and managerial resources. The availability of theses resources led any company to realize its competitive goals, which can not be realized by the rational exploitation of the available economic resources. The results reveal that there is necessity of changing the way of thinking in the production management in the new companies environment. The study also indicates the possibility of developing a new way of managing production based on the optimized production philosophy with the utilization of the market constraints imposed on the production.

المقدمة: الماضي القرن من األول النصف منذ تستعمل كانت التي األدوات أغلب تزال ال

أن يمكن ال اإلنتاج تخطيط أن إال.حاليا تستعمل التي نفسها هي اإلنتاج لتخطيط هذين في التطورات بلغت . وقداإلدارة علم وتطور المؤسسة بيئة تطور يتجاهل

كانت التي الكمية والطرق األدوات صالحية مدى حول جدال رأثا الذي الحد األخيرين مستمر. بشكل للتغير تخضع ةالتنافسي بيئةال أن طالما اإلنتاج، لتخطيط تستعمل

والغايات. وفي األهداف وضع في األولوية ذات التسويقية المتغيرات أصبحت كما ،مستجداتال تستوعب اإلنتاج إدارةل تصور بناء تفيد جديدة فلسفة إليجاد محاولة

لتغير تبعا وذلك اإلنتاج، مشاكل معالجة في التفكير طريقة تغيير األمر يستوجب هناالتقليدي. التفكير أساس كانت التي المعطيات من الكثير

اإلنتاج إلدارة تسويقية لمقاربة نظري إطار وضع الدراسة هذه تحاول هنا ومن بمفهومها الن55درة مش55كلة ط55رح إع55ادة خالل من اإلنتاج إدارة في جديد طرح لتأكيد

ودور المعاص55رة ياتاالقتص55اد في المؤسسة دور على التع55رف بعد وذلك الجدي55د،االقتصاد. هذا في لالندماج اإلنتاج إدارة

الدراسة: إشكالية ما كل تبيع المؤسسات فكانت المؤسسة. في المعالجة المشاكل تدرجت لقد

يجب تنتج555ه. وحاليا ما بيع من لتتمكن تخطط أص555بحت ثم األم555ر، بداية في تنتجه باتس55اع س55مح وه55ذا .بيعه يمكن لما تخطط وه55و: كيف جديدا مشكال مواجهة عليها مش55كلة ك55انت وإذاة.ؤسس55الم وظ55ائف كل على لتس55يطر التس55ويق وظيفة حجم

لإلمكان5ات األمثل االس5تغالل إلى ته5دف ال5تي كميةال طرقالب5 تعالج ما عادة اإلنتاج ة،ؤسسللم ةالداخلي بيئةال فرضهات قيود ظل في اإلنتاج أمثلية عن البحث أو المتاحة

المش55كلة، حل إلى ي55ؤدي ال الهدف هذا لتحقيق األساليب نفس استعمال أصبح فقد يل55بي ال وقد بيع55ه، يمكن ما يف55وق أو السوق طلب يفوق قد األمثل اإلنتاج أن طالمامثال. تغيرت المستهلكين أذواق ألن السوق طلب

وهي: مهمة، تساؤالت على اإلجابة بمحاولة الدراسة هذه ستهتم ذلك جلأ منو المؤسسات؟ تواجهها باتت التي الجديدة المشاكل هي ما- الجدي55دة األه55داف هي وما المشاكل؟ هذه حل في اإلنتاج إدارة تساهم كيف-

؟الظروف هذه ظل في اإلنتاج إلدارة واأله555داف المش555اكل احت555واء األمثل اإلنت555اج تكنولوجيا لفلس555فة يمكن هل-

للمؤسسات؟ الجديدةالدراسة: فرضيات صحتها مدى اختبار سيتم فرضية وضع تم السابقة، اإلشكاالت معالجة أجل من وهي: الدراسة، هذه خالل من عدمه من

الندرة. مفهوم مستوى على حدث الذي التغير مع تتالءم OPT فلسفة إن- المشاكل مع يتماشى بما للمؤسسات الجديدة األهداف يحققOPT نظام إن-

تواجهها. التي

الدراسة: أهمية تظهر التي التسويق لوظيفة المتزايدة األهمية من أهميتها الدراسة هذه تستمد له55ا. المخصصة الميزاني55ات وفي التنظيمية الهياكل في لها تعطى ال55تي المكانة في

من أك55ثر ومنذ يح55ظ، لم ات،ؤسس55الم معظم وفي التس55ويق، أن من ال55رغم وعلى التس55ويق رج55ال أن إال التنظيمي، الهيكل في متواض55عة بمكانة سوى سنة، نيخمس

المخصصة األم55وال ب55دأت العام55ة. وب55التوازي اإلدارة مناصب إلى يقف55زون ب55دءواتتجاوزها. كثيرة أحيان وفي اإلنتاج ميزانية حجم لتضاهي تتزايد للتسويق

بين من ندرة األكثر المورد أصبح المستهلك كون في أيضا الدراسة أهمية وتبرز في واألص55عب أصولها بين من األهم أن اتؤسسالم أدركت . ولقدالمؤسسة موارد لكل التس55ويق تصدر الزبائن. إن بمعنى السوق هو تعويضه وفي زيادته وفي تكوينه

في تض55اربا يح55دث وإنما اإلنت55اج، وظيفة أهمية يلغي ال ةؤسس55الم داخل الوظ55ائف ألن ةؤسس55الم في بالغة أهمية اإلنتاج نظام الوظيفة. ويكتسي هذه إدارة متطلبات

كما.العاملة الق55وة من األك55بر النسبة ويضم فيه يستثمر المال رأس من مهما جزءا الحجم اقتص55اديات لتحقيق وس55يلةو ومزجها اإلنتاجية الم55وارد تجميع مك55ان يعت55بر

اإلنتاجية. في المؤثر والعامل واالبتكار للتطوير وميدانالدراسة: أهداف

في: الدراسة هذه أهداف تتمثل وتحديد والتسويق اإلنتاج وظيفتي بين الموجودة العالقة عن الكشف-1

اإلنتاج. وظيفة على المؤثرة الحديثة المتغيرات على باالعتماد اإلنتاج إدارة تعريف إعادة بضرورة يقضي الذي الطرح تأكيد -2

تسويقية لمعالجة نظري إطار بناء محاولة مع التسويق، عرفه الذي التطوراإلنتاج. إلدارة

بحيث ،ةالحديث النماذج طريق عن اإلنتاج إدارة لكيفية تصور بناء إلى التوصل-3اإلنتاج. إدارة على السوق تفرضها التي القيود استعمال من يمكن

الدراسة: منهجية طرح البحث، أسئلة في: صياغة المتمثلة العلمية الطريقة على الدراسة اعتمدت

تم الدراسة فرض55يات اختب55ار أجل عدم55ه. ومن من ص55حتها مدى واختبار الفرضيات من متنوعة قائمة على الباحثة اعتم55دت ذلك . ولتجس55يدالتحليلي األس55لوب تب55ني

ك55انت وقد.والتس55ويق اإلنت55اج إدارة مج55ال في المتخصصة وال55دوريات المراجع المشكلة تحديد بمرحلة تبدأ بحيث ،ةمتسلسل خطوات عبر مؤكدة المتبعة المنهجية

على الوق55وف إلى ي55ؤدي مما الن55درة إش55كالية وتغ55ير اإلنت55اج إش55كالية تغ55ير وهي التغيير هذا مع تتالءم التي األنسب الطريقة فتبرز اإلنتاج، إلدارة الجديدة المحددات

المرجوة. األهداف تقارب حيث من

اإلنتاج إدارة إشكاليةأوال: اإلنت55اج وفي الصناعي التركيز في افعاليته اإلنتاج إدارة توجد طويلة لسنوات

وثقافية واقتص55ادية تكنولوجية أح55داث ع55دة نتيجة تغ55ير قد الوضع أن بسالسل. غير يت55أثر مفتوحا نظاما اإلنتاج نظام أصبح لذلك التوجهات. وتبعا لهذه حدا وضعت التي

ال55تي التغ55يرات ه55ذه من األسد حصة التس55ويق أخذ . وقدوالخارجية الداخلية بالبيئة الديناميكية وهذه الطلب، في تنوع عنه نتج مما المستهلك حاجات تلبية على ركزت ذلك الس55ابقة. وأخذ األنظمة عرفته أن يس55بق لم اإلنت55اج في اوتع55دد اتنوع55 أفرزت في تس55اهم سياسة اإلب55داع من يتخ55ذون المنتج55ون أص55بح ح55تى فش55يئا شيئا يتزايد

وتنميته. السوق من نصيبهم على للحفاظ للمنتجات السريع التجديد التكلفة أسعار مثل قيود عدة مواجهة في اإلنتاج نظام تضع الظروف هذه إن

مقابل المتزايد اإلنتاج في والتنوع تحسينها يجب التي العمل وظروف المرتفعة الموقع، هذا ومن (1)الشرسة. العالمية والمنافسة العمل وقوانين المتغير الطلب

نحو األنظار لتوجيه محاولة في اإلنتاج إدارة إشكالية إثارة الدراسة هذه ستحاول لتغير تبعا تتكيف أن يجب التي اإلنتاج تخطيط أساليب في التفكير تغيير وجوب

األهداف في تغير منطقية كنتيجة عنها ترتب والتي تعالج، كانت التي المشاكل استغالل خالل من اإلنتاج تعظيم على ينصب االهتمام كان تحقيقها. فعندما المراد

أصبحت السوق أن العمليات. غير بحوث تقنيات استعملت الموارد من متاح هو ما اإلنتاج. إن هذا تعطي التي بالموارد االهتمام يجب إذن اإلنتاج، هذا يحدد من هي

(2).بيعه" يمكن ما "إنتاج إنتاجه" إلى يمكن ما "بيع من هو باختصار التحولالسوق: اقتصاد في المؤسسة : دور1

األخير هذا افتراضات أن غير التنافسي، النموذج إطار في السوق اقتصاد يدخل االفتراضات الصفقات. وتتلخص تكاليف ذلك على يتوجب مما واقعية دائما ليست المعلومة، شفافية السلوك، استقاللية ،التكافؤفي: التنافسي للنموذج األربع

في المؤسسة حرية مع األول االفتراض مفهوم ويترادف( 3)االقتصادية. والعقالنية

سلع إلى الموارد لتحويل االجتماعي التنظيم بمستوى المعني الفرد حقوق تصريح عاتقها على تأخذ أن تريد ال التي المؤسسات بين للعمل معمق تقسيم في وخدمات

بما المستقلة بالقرارات هتميف الثاني االفتراض التحويل. أما عملية من جزء إال أنها أي المعلومة بشفافية الثالث االفتراض ختصياألول. و االفتراض مع يتناسب

المتعاملين. لكل بالنسبة متماثلة وهي القرارات اتخاذ في تساعد أن أجل من كاملة الناحية من قرار أحسن يتخذ المتعامل أن مفادهف الرابع لالفتراض وبالنسبة

( 4)االقتصادية.

بموازنة تقوم فهي المعنى هذا السوق. وفي محل تحل المؤسسة أن يالحظ فهي الظروف، أحسن في الزبائن إلى إيصالها على تعمل بحيث المنتجات تدفقات

هي المؤسسة فإن الحاجات. وبذلك بداللة لمواردها تكاملية حركة في تعمل التي التعامل منطق أن غير( 5)الموردين. وقطب الزبائن قطب بين القيمة لخلق مكان

منطق أو السريع الفعل رد منطق إلى االستباق منطق من تغير قد االستراتيجي الماضي، القرن من السبعينيات منذ األمريكي، التفكير كان وقد( 6)التغيير. إحداث

التحضير يتم عليها وبناءا المستقبلية، للتغيرات التوقعات يبني للتخطيط المشجع سرعة مثل البيئة هذه في جديدة خصائص بفعل تغيرت الوضعية الرد. ولكن لكيفية

أن إلى باإلضافة بها التنبؤ يمكن التي األحداث حدوث احتمال وضعف التغيرات ةمعين بيئة في الخصائص هذه اجتماع وعند ،بيئةال على جديدة تعتبر التغيرات أغلب

نظام على معتمدة وسريعة مرنة أفعال بردود تتميز أن المؤسسة على يتوجب منطق من تحولت المنظمة تصرفات أن القول يمكن وهنا(7)الفعالية. عال يقظة

.المعلومات( وتدفق المواد )تدفق التدفقات منطق إلى األعباء نمو على لتحافظ المستمر للتحسين برنامج بوضع معنية المؤسسة أن ويبدو

أسرع الياباني النموذج وكان( 8)والتطور. التحول إطار في قواها لمجموع متوازن اإلستراتيجية نمط طبيعة نتيجة تطبيقه في سهولة يجد إذ المنطق، لهذا استيعابا النتائج من يخفف مما العملي بالمستوى الدائم باالحتكاك تقضي التي اليابانيةوجدت. إن هذا التغيير، وجوب حالة في للمقاومة السلبية

اإلدارية الندرة إلى االقتصادية الندرة : من2 عميقة تحوالت اتميزه ةمفتوح بيئة في حاليا، االقتصادية، المؤسسات تنشط

استمرارية مباشر بشكل تستهدف ومفاجئة عدوانية تكون ما كثيرا وسريعة خارجها من المؤسسة على المفروضة التغيرات هذه بعض كانت وإذا.المؤسسة تحد االجتماعية تالسلوكيا وتحوالت القانونية والمستجدات السياسية، كالعوامل

هذه ظل . وفيةالداخلي هابيئت في توجد المهمة الموارد من الكثير فإن مواردها، من عند يتوقف يعد لم دورها وخارجيا, فإن داخليا المؤسسة تميز التي الديناميكية

لرؤيتها. وفقا وتفعيلها سبقها على العمل بل فحسب التغيرات مع التكيف التقنية النظرة باألحرى أو للموارد التقليدية النظرة فإن السياق هذا وفي

أدنى إلى هاتقليص يتعين تكلفة بمثابة الموارد مختلف تعتبر التي الرقابية إلى تؤدي كانت وإن إنتاجيتها، تعظيم على الوقت نفس في العمل مع المستويات األجل في مضمونة غير فهي القصير األجل في األداء من مقبولة مستويات اكتساب على يتوقف النجاح أن االستراتيجي، الصعيد على ثبت، قد ألنه الطويل،

الدائمة. التنافسية الميزة باعتبار العقالني القرار بوجود تؤمن القرار التخاذ التقليدية النماذج كانت ولطالما

الفكر من التايلورية المرحلة في التفكير هذا ساد مغلق. وقد نظام المؤسسة .H بأفكار ممثلة العقالني القرار دعائم أسقطت أخرى بدائل أن الكالسيكي. غير

Simonوأفكار March & Cyert، نظاما واعتبرت المؤسسة إلى النظرة تغيرت وبذلك تتميز القرار اتخاذ في نظرية وأنشئت ،ةمستقر وغير ةمؤثر بيئة على مفتوحا إجمالي، بشكل معقدةال المشكلة يأخذ ال فالمقررSimon محدودة. وحسب بعقالنية

وانطالقا ماضية، تجارب إلى بالعودة حلوال ويعد جوانبها، مختلف بالتتابع يحلل ولكن ،عليه قفي مرض حل أول عند يتوقف األخير وفي متتابعة، بتكييفات يقوم منها

حل أول هو ببساطة ولكن للمنفعة، مطلقا تعظيما ليس عنده يتوقف الذي والحل المحدودة الرشادة ذي القرار التخاذ بنموذجه سيمون أسقط يصادفه. وقد مرض

( 9)لقرار.ل المطلقة رشادةالب القائلة المزاعم كل

عندماP. Romelaer & G. Lambert من كل أعمال عبر حديثا الفكرة هذه تأكيد تم وقد للرشادة. صيغة عشرين وجود إلى وأشارا القرارات، في العقالنية تعدد عن تحدثا من الرشيد االستثمار أن المعقول من فهل أنماط، عدة ال5واحدة الصيغة وتضم يعمل مقرر لدى رشيدا يبقى المحلية بإستراتيجية يعمل مقرر نظر وجهة

(10)العالمية؟ أو التدويل بإستراتيجية

ظهور مع بحدة االستراتيجي القرار أمثلية أو عقالنية نهاية موضوع أثير وقد النقاشات هذه جذور القرارات. وبدأت اتخاذ في واستعماالتها المعلومات أنظمة أنظمة تنويع في اتجاهات ظهور عند الماضي القرن من السبعينيات منذ العلنية على مرتكزة كانت أن بعد المؤسسة في الوظائف بقية إلى األداء. وامتدت تقييم

واآلجال والجودة واإلمداد اإلدارية الجوانب تقيم أصبحت حيث المالية، الجوانب وجدول الصفرية الموازنات مثل جديدة مقاربات المنتجات. وظهرت أفكار وحتى

عبر األمثلية نماذج صياغة إعادة بوادر تلك المتوازنة. وكانت النتائج وبطاقة القيادة تعدد نحو التوجهات أولى بدأت لألداء. كما والتنظيمية السلوكية األبعاد إدراك

نظام ظهور مع لها صدى وجدت تكلفة/ جودة/ آجال. وقد مؤشرات بأخذ المعايير علم علية أطلق جديد فكر بظهور الدراسات تعممت ثم ، Just In Timeالمحدد الوقت)المتقدمة. المعلومات أنظمة باستعمال تدريجيا وارتبطت األبعاد المتعددة اإلدارة

11) عنه ينتج نادرة موارد عدة أو مورد امتالك أن ريكاردو يرى االقتصادي الفكر وفي الذين الحديث االقتصادي الفكر رواد لدى بعد فيما الفكرة لتتبلور لمالكه، دائم ريع

المؤسسة يجعل الذي األساسي العامل أن مفاده موقف حول تصوراتهم تتفق ذكية إلستراتيجية تبنيها هو ما بقدر جذابة لصناعة اختيارا ليس مرتفعا أداء تحقق مما االهتمام من بمزيد الموارد حظيت لقدوالنادرة. الوحيدة الموارد على تعتمد نشر الذيWernerfelt أعمال عبر التنافسية المزايا لبناء جديد تصور بروز في ساهم

مصطلح مرة ألول فيه استعملStrategic Management Journal في مقاال1984 عام تمايزا الموارد عرفت وقدResource Based View.(12) الموارد على المبنية "المعالجة

التالي: الجدول في تلخيصها يمكن تعريفها، في الباحثين بين:1 رقم الجدول

للموارداختالف وجهات النظر الباحث

التعريفPenrose (1959)المصنع، المنظورة الموارد بين يميز(

الطبيعية…( الموارد األراضي، المواد، )اليد المنظورة غير اإلنسانية والعوامل اإلدارة، الكفؤة، وغير الكفؤة العاملة

التوجيه…( المحاسبة،

Wernerfelt (1984)

)المصنع، الثابتة األصول بين يميز Blue واألصول الموظفين…(، التجهيزات،

Printsالعالمات، االختراع، )براءات قواعد )الثقافة، الفريق السمعة…( وأثر

العمل…(

Barney (1991)وهي: رأس أساسية أنواع ثالث بين يميز ورأس البشري، المال ورأس المادي مال

التنظيمي المالGrant (1991)وهي: الموارد أصناف ست بين ويميز

التكنولوجية البشرية، المادية، المالية،والسمعة. والتنظيمية

على: باالعتماد الجدول هذا إعداد المصدر: تمE. T. Penrose, The Theory of The Growth of the Firm, 3rd ed. (Oxford: Oxford University Press, 1995), PP.14-

25; & B. Wernerfelt, "A Resource Based- View of the Firm”, Strategic Management Journal, Vol. 5 (1984), PP. 171-174; & J. B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of

Management, Vol. 17, N°1 (1991), PP.99-120; & R. M. Grant, “The Resource- Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation”, California Management Review, Vol. 33, N° 3 (1991), PP.

114-135.

تتفق لكنها الموارد، تصنيف في مختلفة نظر وجهات1 رقم الجدول ويلخص هذه تختلف المؤسسة. وقد ونجاح قوة عليها يتوقف إستراتيجية موارد اعتبارها في

نظم في التحكم أو التكنولوجيا، الزبائن، مع االتصال كطرق شكلها في الموارد القيمة، وهي: الندرة، أساسية بخصائص الموارد هذه تتصف أن على المعلومات

الموارد أخذت وقد(13)التحويل. عدم أو الحيازة اإلتاحة، اإلحالل، عدم التقليد، عدمبذاتها. قائمة مدرسة أصبحت حتى متزايدة أهمية

عدم لمشاكل المعالجة العمليات ببحوث المعروفة الكمية الطرق كانت وإذا بمعنى الموارد، في االقتصادية الندرة مشاكل تواجه للموارد األمثل االستغالل

عدم مثل الذكر السابقة الخصائص أغلب عليها تنطبق ال التي المنظورة الموارد ظروف تفرضها التي الجديدة المشاكل فإن واإلتاحة، التحويل وعدم التقليد

التكلفة. إلى باإلضافة والكمية والجودة الوقت بعامل تهتم الديناميكية المنافسة هذه تتعامل السوق. ولكي اتجاه في أي المؤسسة خارج تتحدد العوامل هذه وكل

باألحرى أو المعرفية مواردها تفعّل أن يجب القيود- األهداف هذه مع المؤسسة لتحقيق ليس الموارد من النوع هذا مع اإلدارية. والتعامل أي التجارية مواردها

التنافسية. لتحقيق بل االستغالل أمثلية بالمؤسسة مرتبطة قيود وهي إدارية ندرة هناك أن القول يمكن سبق مام

إذ ،إداريةال الندرة مواجهة في التسويق وظيفة أصبحت وقد(14)التنافسية. وبقدرتها وأن محدودة السوق أن الحالية، المنافسة ظروف في تدرك، المؤسسة أصبحت

محدودة( موارد )وهي السوقية ألجزائها تجديد عن للبحث تتجه أن يجب جهودها كل منتوج سوق أن طالما محدودة(، معرفية موارد بدورها المنتجات )أفكار ولمنتجاتها

المستوى على محدوديتها زيادة على تعمل المنافسة وأن محدودة، بطبيعتها معين إدارية ندرة مواجهة في نفسها تجد المؤسسة فإن . وهناإداريال أي التسويقي السوق داخل تتحدد ندرة والثانية مطلقة ندرة وهي مادية ندرة األولى مزدوجة،

عدم واضحا وأصبح(15)للمؤسسة. التنافسية بالقدرة عالقة لها نسبية ندرة وهي تخطيط يوجه حين فيووالتسويق. اإلنتاج بين التخطيط أساليب في التوافق األمثل االستغالل لتحقيق أي االقتصادية الندرة لمواجهة التقليدية باألساليب اإلنتاج

عن الناجمة المشاكل لمعالجة موجهة التسويقية الجهود فإن االقتصادية، للموارد

باتجاه والثاني التموين بجهة فاألول متناقضين، اتجاهين في وهما اإلدارية الندرةالسوق.

اإلنتاجي المزيج بناء في التسويق ودور اإلستراتيجية : األسبقيات3 تبحث العالقات، المتشابك المتغيرات، الديناميكي المعاصر العالم في

عن تتميز هو: كيف حيوي سؤال عن اإلجابة باالعتبار يأخذ مسار عن المؤسسات أن في ببساطة تتمثل هنا واإلجابة المطلوبة؟ السوقية الحصة وتحقق المنافسين

متى هأن إلى يتعداه بل الحد هذا عند األمر يقف تنافسية. وال ميزة للمؤسسة تكون الميزة تلك تعزيز في الجاد بالتفكير تبدأ التنافسية، الميزة على المؤسسة حصلت على اقائم اتخطيط يتطلب إذ الهين األمرب ليس وهذا.طويلة لفترات وإدامتها .P يعتقد االتجاه هذا ذلك. وضمن قيتحقل وإمكانات وقدرات دقيق علمي أساسDoyleللزبون أكبر قيمة تقديم خالل من يتم التنافسية للميزة المؤسسة امتالك أن

(16)السوقية. حصتها تزداد ثم ومن المؤسسة من الشراء تكرار إلى األخير هذا تدفع

من مجموعة ستحقق فإنها تنافسية ميزة على المؤسسة تحصل اعندم فإنه وبذلك يصعب ثم ومن المؤسسة منتجات تجاه الزبائن ورضا والء منها: تحقيق المزايا حصة على تحصل أن للمؤسسة يمكن كما الزبائن، لهؤالء المنافسين اختراق زيادة تنعكس وقد للزبائن، أعلى قيمة تقديم على قدرتها خالل من أكبر سوقية (17)المؤسسة. في األرباح حجم زيادة على السوقية الحصة

اإلستراتيجية: - األسبقياتأ أو تحول أن يمكن تنافسية، مزايا خلق على تعمل التي األعمال استراتيجيات إن

لوحدة يمكن التيCompetitive Priorities التنافسية األسبقيات من عدد إلى تترجم بها يدار التي الطريقة على سيؤثر واالختيار منها، االختيار اإلستراتيجية األعمال

طويلة لألهداف الواضح الفهم اإلنتاج إدارة تعكس أن والعمليات. ويفترض اإلنتاج تتبع إلمكانية والعمليات التسويق بين المشتركة والمجهودات للمؤسسة األمد

قدرات إلى الحاجات تلك وتحويل السوق أجزاء من جزء كل حاجات وتحديد تسميات عليها يطلق كما(18)التنافسية، األسبقيات تسمية عليها يطلق مرغوبة

وأهداف التصنيع ومهمات الخارجي، األداء ومقاييس المنافسة مثل: أبعاد أخرى (19).ةالعملي إدارةلل كأهدافBaranger & Chen ويضعها العمليات،

قلتحقي افيه تستثمر أن المؤسسة تستطيع التي هاحاجات يحدد السوق تحليل إن إلى الحاجات تحويل أو نقل السوق. وعند أجزاء من جزء كل في التنافسية ميزتها المرغوبة القدرات تلك بين من مختارة قدرات بتطوير يتبع أن يجب مرغوبة قدرات المؤسسة تقدمها التي والخدمات المنتجات بذات ترتبط التي القدرات مع تتوافق تنافسية أسبقيات أربع هناك وعموما(20)الحجم. وعوامل القائم التسليم وبنظام خامسا بعدا يضيف من وهناك.اآلجال الجودة، التكلفة، في: المرونة، تتمثل رئيسية

تكون األخيرة هذه أن باعتبار األربع باألسبقيات االكتفاء يمكن لكن اإلبداع، وهو(21)الذكر. اآلنفة األبعاد من تنافسي بعد كل في متجسدة أو موجودة

السريعة االستجابة على القدرة أنها على المرونة وتعرف: Flexibility المرونة- ويمكن.الطلب حجم أو الخدمات العمليات، المنتوج، طبيعة من يغير متوقع غير لحدث ديناميكية ومرونة متوقعة، لتغيرات االستجابة سرعة وهي ساكنة مرونة بين التمييز من: تقديم المرونة أسبقية وتتكون(22)مفاجئة. لتغيرات االستجابة سرعة وتعني

المؤسسة قدرات تطوير أيVariety/Customization الطلب حسب متنوعة منتجات يطلق والتي السوق طلبات في للتغير تبعا الزبون لحاجات وفقا المنتوج نوع تغيير على

الفريدة الحاجات مع واالستجابة التكيف على القدرة وهي الزبونية أو االيصاء عليها حسب والخدمات المنتجات تقديم يتم حيث المنتوج، تصاميم وتغيير زبون لكل

على المؤسسة قدرة بها ويقصدVolume Flexibility الحجم ومرونة الزبون؛ تفضيالت أن على الطلب في الكبيرة التقلبات لمعالجة بسرعة اإلنتاج معدل إبطاء أو تسريع بمستوى اإلنتاج معدل تخفيض عند خاصة مربح اقتصادي بشكل تعمل المؤسسة تبقى (23)كبير.

تقديم يؤدي:Low Cost Low Price المنخفض /السعر المنخفضة التكلفة- يتطلب السوق. إذ في المنظمة حصة زيادة إلى المنافسين من أقل بأسعار منتجات التكاليف: عناصر جميع تخفيض نحو االهتمام تركيز التكاليف أساس على التنافس تكلفة تخفيض بهدف وغيرها الصناعية والتكاليف والتلف، والمواد، العمل، تكاليف (24)المنتوج. من الواحدة الوحدة

High-Performance األداء عالي منتوج إلى: تصميم وتنقسم:Quality الجودة- Designالمطابقة التصميم( وجودة )جودة Conformance Qualityجودة . وتنصب

أكبر ومتانة األداء في التفوق عالية وسمات خصائص المنتوج يتضمن أن ألجل التصميم واللطافة مةءوالمال االستخدام واقتصادية االستخدام في واألمان السالمة يضمن كما

االهتمام فينصب المطابقة لجودة بالنسبة الخدمة. أما مواقع إلى الدخول وسهولة العمليات قبل من المعتمدة التصميم ومواصفات لخصائص المنتوج مقابلة على

جاءت والتي وضعتها التي الخصائص مع تتطابق وخدمات منتجات على الزبائن ليحصل (25)المنتجات. تلك عن توقعاتهم ضمن

التسليم أو الوقت أساس على التنافس إن: Time/ Delivery /التسليم الوقت- تقاس والتيFast Delivery Time التسليم في وهي: السرعة جوانب ثالثة يتضمن هذا على يطلق ما وعادة تلبيته وتاريخ الزبون طلب استالم تاريخ بين الوقت بمقدار االحتفاظ خالل من أمدها حيث من الفترة بهذه التحكم ويمكن االنتظار بفترة الوقت

On- Time Delivery المحدد بالوقت التسليم فائضة، بطاقة واالحتفاظ بالمخزون معبرا عليه المتفق بالوقت التسليم وقت مقابلة تتم الذي التكرار خالل من ويقاس

السرعة المحددة.، باألوقات الزبائن إلى سلمت التي للطلبيات المئوية بالنسبة عنه وتصميم لتطوير المطلوب الوقت بمقدار ويقاسDevelopment Speed التطوير في

(26)وإنتاجه. جديد منتوج

اإلنتاجي: المزيج بناء في التسويق دورب- عن العمليات بحوث منها وخاصة اإلنتاج إلدارة التقليدية الكمية النماذج تبحث

تحديد على تقوم وهي بديلة حلول عدة بين من األمثل الحل إيجاد أي(27)األمثلية. تفرضها قيود ظل في التكاليف تخفيض أو األرباح تعظيم يكون ما غالبا الذي الهدف

عليها يطلق رياضية صورة حلها المراد المشكلة المتاحة. وتأخذ الموارد محدودية)الهيكلية. والعالقات والمتغيرات الهدف دالة أو من: الهدف ويتكون الرياضي النموذج

وما تموينية منها أكثر تسويقية فهي مختلفة، اإلنتاج مشكلة أصبحت هذه أيامنا وفي(28 عناصر أربع في واختصاره التغير هذا لطبيعة تصور إعطاء قيدا. ويمكن أصبح هدفا كان

أهدافا. وليست قيودا كونها يفسر مما تنافسية أسبقيات أنها على عليها التعرف سبق وهي: الحجم، التسويقي النظام يفرضها قيود أربع إطار في يعمل أصبح واإلنتاج.Production- Mix اإلنتاجي بالمزيج تسميته يمكن ما وهي والوقت، التكاليف الجودة،

(29) أمام الباب تفتح للطلب الكافية الكمية تنتج ال التي المؤسسة إنالحجم: -

تسعى لما منافيا ذلك السوقية. ويعتبر أجزائها في محاربتها في المنافسة

تليه السوق بحوث هو التسويق به يقوم عمل فأول تحقيقه، التسويقية اإلستراتيجية األجزاء توسيع على التسويق السوق. ويعمل استهداف ثم التجزئة عملية

تحتية، أجزاء باكتشاف أو للمنتوج جديدة استعماالت بإيجاد أمكن متى المستهدفة زيادة أجل من اإلدارية أو التجارية الندرة مع التعامل كيفيات ضمن ذلك ويدخل في تثبتها التي التنافسية المزايا كأحد المؤسسة حجم السوق. ويعتبر في نصيبها.ذلك( إلى اإلشارة سبق كما) السوق اقتصاد ظل في السوق

على التسويقي النظام يفرضه قيد إلى يتحول الحجم هدف أن القول وخالصة الموارد، في تبذيرا يعتبر الالزمة الكمية إنتاج عدم أي األهداف في تعارض وأي اإلنتاج،

والبشرية. وفي المالية الموارد في التبذير عن أهمية يقل ال وهو التسويقي، بالمعنى وضعتا نياللت الترويج بسياسة وأيضا التوزيع بشبكة مرتبط الحجم فإن السياق نفس

الموارد في آخر تبذيرا يعني مما المستهدفة، التسويقية األجزاء طلب لمقابلةالمبيعات. وتنشيط التوزيع شبكة مستوى على المخصصة

له أن على يفّسر كان للطلب اإلنتاج حجم كفاية عدم أن في المستخلصة والنتيجة حد إلى يصل فهو ذلك من أبعد أثره أن غير األعمال، ورقم األرباح على سلبيا تأثيرا

وهذه واإلنتاجية، التسويقية الجهود بين التنسيق عدم ذلك ومرد سوقية أجزاء فقدانالعمليات. لبحوث التقليدية األساليب تتجاوز اإلشكالية

يمكن التي التنافسية المزايا بين من التكلفة عامل يزال وال كان لقدالتكلفة: - تجاوزته أمر التكاليف خفيضت هدف يبدو وقد(30)سوقية. أنصبة الكتساب عليه االعتماد الكلية اإلستراتيجية توجيه في التسويقية القرارات وزن خالل من المعاصرة األحداث

وهي: التسويقي، المزيج من عناصر ثالث في بالتسويق التكلفة للمؤسسة. وترتبط يفترض المختلفة وبأبعاده بمواصفاته المنتوج أن شك والتوزيع. وال والسعر المنتوج بدورها التوزيعية السياسة المواصفات. وتؤثر هذه لتحقيق الموارد من معين مستوى

المكانة حسب وتوزيع الشامل التوزيع بين مثال التمييز يتم عندما التكلفة على بين واضحا تناقضا يفرز قد الثاني للنوع منخفضة أسعار فوضع ،Prestige االجتماعية

المستهدف بالجزء تتأثر التي السعرية السياسة أن كما واإلنتاجية، التسويقية النظرة من معين مستوى عليها يترتب المرتفعة، أو المنخفضة األسعار لسياسة اختيارها عند

إلى اإلنتاج إلدارة هدف من التكلفة عنصر يحول مما المتبعة، للسياسة تبعا التكاليفقيود. بذلك وهي التسويق يحددها معطيات

هذه أن والتسويقية. غير اإلنتاجية األهداف أهم أحد الجودة اعتبرت طالماالجودة: - ذلك في الفصل قيد. ويقع أم هدف اعتبارها بين الرؤى تعارضت عندما تغيرت النظرة

إطار في اإلنتاج ينفذها أن يجب التي التسويقية األولويات أحد أنها على التأكيد بعد المستهلك ذهن إلى للوصول طريقة أحسن أنهاب الجودة عرفت تسويقية. وقد قيود خاللها من يبني التي الوعود يعطي التسويق كان فعال. وإذاpositioning تموقع وبناء

لدى المبنية والتوقعات الوعود بين وصل كحلقة يأتي اإلنتاج فإن التوقعات، المستهلك يكون الذي المنتوج ذلك هو للمستهلك أكبر قيمة يوصل الذي المستهلك. فالمنتوج

وإمكانية الزبون والء في زيادة يحقق مما موجبة، الزبون وتوقعات أدائه بين الفرق في أخفق اإلنتاج فإن سلبية، الفروق كانت إذا السوق. أما من المؤسسة نصيب توسع للجهود ضياعا ذلك على يترتب المستهلكين. وقد آمال وخيب التسويقية الوعود تنفيذ

المؤسسة أرباح على مباشرال تأثيره استثنينا ما إذا للموارد، تبذير صورة في التسويقيةواإلنتاجية. التسويقية الجهود بين التنسيق عدم بسبب يحدث ذلك وكل ومبيعاتها،

من ويصبح السعرية، السياسة خالل من بالتسويق الجودة ترتبط آخر جانب ومن هذا ألن بالسعر، مرتبطة الجودة أن بالجودة. والواقع مرتبط السعر بأن االعتقاد الخطأ

استنتاج المنتوج. ويمكن جودة يحدد ما هي والتكلفة بالتكاليف، يرتبط بدوره األخير أصبحت اإلنتاجي النظام هدف كانت التي الجودة بأن االعتقاد من التفكير منطق تحول أحسن على الحصول بهدف للموارد األمثل االستعمال أن في التغيير ويكمن قيدا،

يحدده معطى، جودة مستوى من انطالقا أي العكس، إلى يتحول الجودة، من مستوىتوفيرها. الالزم الموارد هي ما التسويق،

ينبغي اآلجال مستوى على تنافسية ميزة تحقيق المؤسسة تستطيع لكي- اآلجال: المصالح عاتق على تقع التسليم آجال أن من الرغم اإلنتاج. وعلى آجال تحترم أن أوال

المواعيد في اإلنتاج يتم لم ما بوعودها تفي لن األخيرة هذه أن إال(31)التسويقية, عناصر كل أن القول تسويقية. ومجمل لمعطيات تخضع بدورها والتي المحددة،

للتخزين، قابل )منتوج المنتوج كطبيعة اإلنتاج آجال على تؤثر التسويقي المزيج التخزين( وغيرها. قل مرتفعا السعر كان )كلما موسمي( واألسعار

Ps4 ل أخرى ترجمة هي اإلنتاجي المزيج عناصر أن استخالص يمكن عامة وبصفة عن تعبر التي الحديثة sC4 محلها حل التيو البائع نظر وجهة عن تعبر التي التقليدية

الشكل: هذا خالل من العالقة هذه توضيح ويمكن (32)المستهلك. نظر وجهة

:1 رقم الشكل اإلنتاجي المزيج تحديد في التسويق دور

الباحثة: إعداد من المصدر قيودا يعتبر الذي اإلنتاجي المزيج بشأن إليها المتوصل النتيجة تدعم العالقة هذه إن

Cs4 عناصر بين بسيطة مقابلة إجراء التسويق. ويمكن عبر الزبون يفرضها المزيج تحديد في التسويق دور لتوضيح محاولة في اإلنتاجي المزيج وعناصر حصص كسب إلى تهدف التي التنافسية األسبقيات مصدرها قيودا باعتباره اإلنتاجي تأخذ بدأت التي القيود نظرية أن شك وال. الزبون إرضاء على أساسا تركز سوقية

صالحية عدم إدراك على دليل اإلنتاج إدارة مجال في االهتمام من واسعا حيزا المتزايد النمو يؤكد كما لإلنتاج، الحديثة المشاكل معالجة في التقليدية النماذج

Four Ps Productالمنتوج

Priceالسعر

Promotionالترويج

Placeالمكان

Four Cs Customerالقيمة للزبون

Value Costالتكلفة بالنسبة للزبون

to the Customer Convenience المالءمة

Communicationاالتصال

المزيج اإلنتاجيVolumeالحجم

Costالتكلفة Qualityالجودة

Time to Deliveryاآلجال

األسبقيات التنافسيةالمرونةالتكلفةالجودة اآلجال

يفرضها قيود وجود فيه واالستهالك اإلنتاج عملتي تزامن وطبيعة الخدمات لقطاعواألجل. والتكلفة والجودة الحجم حيث من اإلنتاجي النظام على التسويقي النظام

التقليدية النظرة بين ،الصناعية المؤسسة في األهداف : نظامثانيا:التسويقي والمدخل

إنجاز طرق في االتجاهات اختلفت وإن نظام، أي في وحدة أهم األهداف تعتبر اإلدارة مفهوم وجد منذ التوجه هذا برز فيها. وقد الختالفل مجال ال فإنه األهداف النظام مفردات داخل االلتزام مبدأ خلق أو بالمشاركة اإلدارة لتوجيه باألهداف الفرعي النظام في األهداف نظام تطور على نظرة إلقاء سيتم يلي وفيماالواحد.

اثر المستعملة واألساليب التحول مواقع إبراز مع اإلنتاج، في المتمثل للمؤسسة الخارجية التغيرات مع يتفاعل تكاملي أهداف لنظام تصور بناء إلى وصوال تحول كل

المنظمة. نشاط على تؤثر التي والداخلية وانفصلوا وجماعية فردية أهداف لتحقيق تنظيمات التاريخ خالل الناس كون لقد

التنظيمية األهداف تعارضت عندما أو فائدة ذات تعد لم عندما التنظيمات تلك عن نظرية تطور العشرين القرن من الخمسينيات شهدت الشخصية. وقد األهداف مع

استخدمت اإلنتاج. وقد إدارة على منهما كل أثر والتي العمليات وبحوث النظم، الستينيات ومع(33)كمي. بأسلوب اإلنتاج في القرارات ترشيد في العمليات بحوث

في المصنعون وأصبح الطلب، عن لتزداد اإلنتاجية السعة ازدادت القرن نفس من لذلك إنتاجه. ونتيجة يمكن ما كل بيع استطاعتهم عدم من عليه يحسدون ال موقف

ويشار منتجاتهم، لبيع وابتكارية جديدة طرق تطوير إلى أنظارهم المديرون حول مثل مفاهيم طورت الفترة هذه وخالل(34)التسويق". "عصر بأنها المرحلة هذه إلى

وسلوك ،Target Marketing الهدف وتسويقMarket Segmentation السوق تجزئة ةمرادف التسويق إستراتيجية وأصبحت ،Consumer Behavior المستهلك

(35)المنظمة. إلستراتيجية كان واالستراتيجي التسويقي بالجانب األمريكية الصناعات اهتمام مقابل وفي

تحسين على جهودهم يركزون واليابان الغربية ألمانيا في العالميين منافسوهم قليلي والتمويل التسويق ألن ليس مميزة، خدمات بإضافة ذلك عملياتهم. ويتم

أهداف تطوير في متناسقا تكامال تشكل مجتمعة األنشطة هذه كل ألن بل األهمية السوق، من نصيبها زيادة إلى تسعى األخيرة هذه المؤسسة. وأصبحت إستراتيجية

الفرصة لها تعطي تنافسية ميزة امتالك خالل من التنافسية أهداف تحقيق أيالهدف. هذا لتحقيق

إلى اإلنتاج اقتصاد من االقتصاد تطور يتبين السابقة األحداث تتبع خالل ومن ظل المعرفة. ففي اقتصاد إلى وأخيرا السوق اقتصاد إلى ثم التوزيع، اقتصاد لتحقيق كافية العمليات بحوث تقنية كانت أكثر اإلنتاج المهم كان أين اإلنتاج اقتصاد أو ربح أقصى على للحصول المتاحة للموارد أمثل استغالل أي األمثلية أهداف هدف لتحقيق التسويق استعمل فقد الموالية المرحلة في مبيعات. أما أقصى

أساسي كهدف أداء مستوى أحسن تحقيق أصبح السوق اقتصاد ظل التموقع. وفي اإلختيارت عالجت متعددة نماذج وجدت وقد مالئمة إستراتيجية بوضع يتعلق

ونموذجBCG( Boston Consulting Group) نموذج بينها من لى555المث ية5اإلستراتيجPorter.(36)

بما المعرفية الموارد وأصبحت الموارد نظرية راجت المعرفة اقتصاد ظل وفي بيئةال مع التعامل طريقة أن كما بالندرة، تتميز إستراتيجية موارد ةإداريال ذلك في

صالحة غير باألحرى أو بالغرض تفي ال إستراتيجية أصبحت االستباق بمنطق يتطلب مما السريع التغير هي الثابتة اسمته ةتنافسي بيئة ظل في لالستعمال من نصيب على الحفاظ . وأصبحامعه للتعامل بديل كمنطق السريعة االستجابة

داخل الوظيفية الجهود كل عليه تجتمع الذي الوحيد الهدف وتنميته السوق تنافسية ميزة تحقيق بهدف وذلك(37)فعال، يقظة نظام على معتمدة المؤسسة

بيع في بالتنافسية المؤسسة تتصف أن وينبغي(38)التنافسية. قدرتها تنمي دائمة تحقق التي التميز جوانب عن ما لمؤسسة التنافسية القدرة وتعبر. الخدمات السلع

التنافس من المؤسسات تمكن التي الطرق من العديد تنافسية. وهناك ميزة لها الالزم والوقت التكلفة الجودة، الطرق: المرونة، هذه بين ومن أخرى، شركات مع

ما. نشاط ألداء

Optimized األمثل اإلنتاج تكنولوجيا فلسفة أو القيود نظريةثالثا:Production Technology (OPT):

Material المواد من االحتياجات تخطيط نظام حققه الذي النجاح من الرغم على Requirement Planning (MRP) المراقبة وأساليب التقليدية اإلنتاج بنظم مقارنة

الياباني المحدد الوقت في اإلنتاج نظام أمام الوقوف عن عجز فإنه المخزون، على على JIT( Just In Time System)المحدد الوقت في نظام برهن تطبيقه. فقد حال

عن فضال الضياع، أنواع جميع وإزالة للمنتوج، الكفء االنسياب لتحسين قابليته الصناعة في المسؤولين عند الرغبة تولدت لذا الكبيرة، التنافسية للمزايا تحقيقه مدخل انبثق لذلك اليابان. ونتيجة في المتطورة الصناعة خطوات إلتباع الغربية

هذا في الصناعية. ويفترض المؤسسات في العمليات إدارة اهتمام يجذب بدأ جديد يعتمدها التي البيانات لقاعدة باستخدامهMRP نظام مزايا بين يجمع نأ المدخل الرد بمثابة . وكانJIT لفلسفة مشابهة كاملة فلسفة اعتماده خالل منJIT ومزايا

ثم"Westernized JIT System“ ب سمي أنه حتى الياباني النظام على األمريكياألمثل. اإلنتاج بجدول ذلك بعد عرف

النظام: وتطور نشأة-1 Elyahu Goldratt الفيزيائي الجامعي بمحاولة1975 عام OPTفكرة بدأت

النظام لتصميم وذلك ،Cohen & Bazgal الحاسبات بعلم المختصين بمساعدة المداخل عن تختلف جيدة نظرة الصناعة إلى خاللها من تنظر متميزة بمبادئ

تحقيق في تتحكم حرجة موارد إلى المتاحة الموارد النظام هذا يقسم التقليدية. إذ في األنشطة تساند بحيث جدولتها يتم حرجة غير وأخرى اإلنتاجي، للنظام االنسياب

يروي "الهدف" الذي بعنوانGoldratt & J. Cox كتاب كان وقد.الحرجة. الموارد بمثابة معالجتها تمت وكيف تقنية إنتاجية مشاكل من عانت مؤسسة حكاية فيه

تطبيقاته زالت ال آلي إعالم برنامج شكل فيOPT نظام ظهور عن األول اإلعالن (39)عالية. بسرية محاطة

شركة خالل من1979 عام المتحدة الواليات إلى النظام هذا دخل وقد Creative Output Inc.في النظام برمجيات وتشغيل بتسويق اختصت التي

استشارات شكل في المتواصل الدعم بتقديم تقوم كما تعتمده، التي المؤسسات Theory القيود نظرية على مبنية شاملة كفلسفة النظام لتطبيق العاملين وتدريب

of Constraints (TOC)األخيرة . هذه1990 في استعمالها انتشر TOC / MPC (Management Par Contraintes)استخدامات شرحت التي الفلسفة هي OPT، وهنا

بنظرية المعالجة طريقة تشرح التي الفلسفة ظهورOPT برمجية سبقت

بعنوان كتابه فيP. Marris(40) شرحها وقد البرمجية، خالل من تتجسد التي القيودLe Management Par Contraintes”ومراحل القيد اكتشاف كيفية فيه يؤكد " الذي

-1965 من سرية بقيت التيMRP برمجية مع حدث ما نفس وهو(41)منه. التخلص (42)تفاصيلها. عرفت ثم1980

قدGeneral Motors شركة مثل النظام، هذا طبقت التي الشركات فإن وعموما وخلق التشغيل تحت العمل تخفيض في النظام هذا ساهم كما إنتاجيتها، زادت

دفع نظام هوMRP نظام كان وإذا(43)الفعالية. من عالية درجة على إنتاج جداول) المتزامن التصنيع نظام بأنه عرفOPT فإن سحب، نظام هوJIT ونظام

Synchronous Manufacturing).(44) :OPT نظام افتراضات-2

هو منظمة ألي األساسي الهدف أن مفاده افتراض على يقومOPT نظام إن وتحسين العالية الجودة تحقيق في المتمثلة األخرى األنشطة أما األرباح، تحقيق

الهدف. ذلك لتحقيق وسائل فهي المتطورة، التقنيات واستخدام العاملين مهارات المالية بالمؤشرات األولى تسمى حيث المؤشرات، من نوعين النظام هذا ويضع

التشغيلية. المؤشرات فهي الثانية أما (45)وتشمل:المالية: المؤشراتأ- يعطي ال لكنه المتحققة األموال كمية عن ويعبر:Net Profit الربح صافي-

بصدد كافية معلوماتالمؤسسة. به تقوم ما حقيقة عن ويعبر: Return on Investment المردودية أو االستثمار على العائد-

االستثمارات جميع ربحيةاألجل. وطويلة قصيرة

الدخل صافي بأنه الداخل النقدي التدفق يعرف: Cash Flow - التدفقات تكلفة إليه مضافا نوي،سال

للبقاء مؤشرا النقدي التدفق السنوية. ويعد الثابتة الموجودات اهتالك العمل. في واالستمرار

(46)وتشمل:التشغيلية: المؤشراتب- ومن الصناعية األنشطة من المتحققة األموال معدل وهيالمباعة: المنتجات-

النظام مخرجات مع تتطابق ال فهيOPT منطق وحسب النهائية، السلع بيع خالل عن النظام ويبحث إنتاجها بعد مباشرة المخرجات من المباع الجزء تمثل بل

يتبقى ما بمعنى ضياعا يمثل المخرجات من المباع غير الجزء فإن زيادتها. وعليه،استغالل. أو تشغيل مصاريف فهو المخازن في المواد من المستثمرة األموال في المخزون ويتمثل: Inventory المخزونات-

المخزون ويحدد بيعها، يتم لم والتي بيعها، المرتقب والمكونات واألجزاء األولية النهائية والمنتجات الصنع تحت والمخزون األولية بالموادOPT لفلسفة وفقا

المضافة، القيمة تتضمن وال الكلية بالتكلفة تقييمها المخازن. ويتم في المتبقيةتخفيضها. يجب مصاريف أنها على المضافة القيمة تعامل حيث

لتحويل المنفقة األموال وهي: Operating Expenses االستغالل مصاريف- في تنفق التي المباشرة المصاريف جميع مباعة. وتتضمن منتجات إلى المخزونالنظام.

يصبو إذ ، تحقيقهOPT نظام يسعى الذي الهدف يأتي المؤشرات هذه خالل ومن كل تخفيض مع المباعة المنتجات وزيادة واحد آن في المالية المؤشرات زيادة إلى(.أدناه الشكل )انظر االستغالل ونفقات المخزون من إليه تصل أن يجب الذي الهدف يتضح السابقة المؤشرات على وبالتعليق

في زيادة أي فإن االستغالل، ومصاريف المخزون ثبات خالل من بحيث المؤسسة، االستثمار، على والعائد الربح صافي زيادة في مباشرة تساهم المباعة المنتجات كل ثبات عند االستغالل مصاريف تخفيض األموال. ويؤدي تدفق في أيضا وتساهم

والعائد الربح، صافي من كل زيادة إلى المخزون ومستوى المباعة المنتجات من المنتجات ثبات مع المخزون مستوى انخفاض النقد. وعند وتدفق االستثمار على

النقد وتدفق االستثمار على العائد في زيادة تتحقق االستغالل ومصاريف المباعةالربحية. على مباشرة يؤثر ال لكنه

غير والموارد الحرجة الموارد بين التمييز هو أيضا OPT نظام افتراضات ومن في األساس يعد الموارد من النوعين بين العالقة فهم أن على التأكيد الحرجة. مع

العناصر في الموارد وتتمثل(47)للنظام. الرئيسي الهدف تحقق التي الجدولة توليد الحرجة الموارد على OPTفلسفة وتركز اإلنتاجية، العمليات ألداء المطلوبة

تمثيل المباعة. ويمكن المنتجات على المباشر لتأثيرهاBottlenecks) )االختناقات السائل بانسياب المصنع خالل األولية المواد انسياب عند تحدث التي االختناقات

(48))الشكل(. القطر في مختلفة أجزاء خمس إلى مقسم أنبوب خالل

:2 رقم الشكلاالختناقاتأنبوب مختلف في القطر يوضح مختلف

EDCBA

Source: S. Nahmias, Productions Analysis (New York: McGraw-Hill, 1997), P. 813.

يعادل إذ ككل، األنبوب من السائل انسياب معدل عن2 رقم الشكل ويعبر قطر تغيير تم قطرا(. وإذا األقل )الجزءD الجزء من السائل انسياب نسبة

في الكلي االنسياب معدل من يغير لن ذلك فإن الباقية األجزاء في األنبوب لالنسياب. الكلي المعدل من يزيد سوفD قطر في زيادة أي أن األنبوب. غير

اختناق إلى يشيرD الجزء فإن إنتاج عمليات أنها على األنبوب أجزاء وبإسقاط تقليل عنه ينتجD العملية في تأخير أي أن يعني وهذا للنظام، اإلنتاج معدل يحدد أن تعتبر القيود. إذ لنظرية مصدر االختناقات فكرة وكانت(49)االنسياب. معدل في

موارد تمثل وهي قيودا، تواجه بلOPT بوصف اختناقات تواجه ال المؤسسة (50)السوق. طلب من أقل طاقات تمثل األخيرة حرجة. وهذه

: وقواعدهOPT نظام - فلسفة3 الفكري الوعي من المنبثقة القواعد من مجموعة على OPT فلسفة تقوم

(51)جديد: بأسلوب الصناعة إلى ينظر الذي النظام لمصممي ولكن بطاقتها، يتحدد ال الحرجة غير الموارد استخدام مستوى إن : 1 القاعدة -

النظام. في أخرى قيود بواسطة

(The level of utilization of a non-bottleneck is determined not by its own potential but by some other constraints

in the system.). استخدام عادة يساوي ال المطلوب العمل بمستوى الموارد تشغيل : 2 القاعدة -

طاقتها. بكامل الموارد(Activating resources is not synonymous with utilizing resources).

وقت من ساعة ضياع يمثل الحرجة الموارد وقت من ساعة ضياع : 3 القاعدة - الكلي. النظام

(An hour lost at bottleneck is an hour lost for the total system .).عائد. بال جهدا يعد الحرجة غير الموارد وقت من ساعة توفير : 4 القاعدة -

(An hour saved at a non-bottleneck is a mirage). المباعة المنتجات من كل حجم تحديد في االختناقات تتحكم : 5 القاعدة -

الصنع. تحت العمل من والمخزون(Bottleneck governs batch throughput and inventory in the system).

تساوي، ال أن يجب عدة أوقات في بل تساوي، ال ربما اإلنتاج دفعة : 6 القاعدة - اإلنتاج. دفعة

(The transfer batch may not and usually should not be equal to the process batch).ثابتة. وليست متغيرة تكون أن يجب اإلنتاج دفعة : 7 القاعدة -

(The Process batch size should be variable and not fixed .) وليست معا االعتبار بنظر تؤخذا أن يجب واألسبقية الطاقة : 8 القاعدة -

بالتعاقب.(Capacity and priority need to be considered simultaneously and not sequentially).

الطاقة. وليست التدفق لعملية التوازن تحقيق المطلوب : 9 القاعدة - (Balance flow not capacity).

الموارد بين العالقة توضحان والثانية األولى القاعدتين أن القول ويمكن بطاقة تتحدد النظام طاقة أن خاللهما من الحرجة. ويالحظ غير والموارد الحرجة عن بكثير تزيد الحرجة غير الموارد طاقة أن من الرغم على الحرجة، الموارد

لطاقة األمثل االستغالل فإن ومنه الحرجة للموارد المتاحة الطاقة مستويات النظام فعالية عن يعبر ككل النظام تشغيل لكن الكفاءة، عن يعبر الحرجة الموارد

فيه تستخدم الذي الوحيد الموقع فإن للموارد. لذا األمثل االستغالل تمثل ال التي للنظام، الكلي اإلنتاج تحدد والتي الحرجة الموارد في يتمثل طاقتها بكامل اآلالت

أرباح. من يتحقق وما مبيعاته ثم إلى استنادا للوقتOPT نظام تمييز والرابعة الثالثة القاعدتين خالل من وتبرز اإلنتاج )اإلعداد( ووقت التهيئة وقت الحرجة الموارد فتشمل المورد، نوع

الوقت هو ثالث نوع على الحرجة غير الموارد وقت يشمل بينما )التشغيل(، مركزا يكون أن يجب أفضل استخدام لتحقيق جهد أي أن يالحظ هنا منالعاطل. و

في النظام هذا للجهد. ويميز هدرا يعتبر ذلك سوى ماو الحرجة الموارد على دفعة بين يميز حيث الدفعات، نوع على والسابعة والسادسة الخامسة القاعدة

إلى ةنظربال الدفعة حجم اإلنتاج دفعة تمثل حيث التحويل، أو االنتقال ودفعة اإلنتاج نظربال الدفعة حجم تمثل فهي التحويل دفعة متغيرة. أما تكون ما وغالبا الموارد

فلسفة اإلنتاج. وتتميز دفعة من أقل تكون ما وعادة ثابتة وهي المنتجة األجزاء إلىOPTقبل المراكز بين بانتقالها يسمح صغيرة دفعات إلى اإلنتاج دفعة بتجزئة

مبكر. وقت في بالعمليات بالبدء يسمح مما اإلنتاج دفعة معالجة من االنتهاء

العملية توازن تحقيق وجوب عاتقهما على والتاسعة الثامنة القاعدتين وتأخذ تشغيل يتطلب الموارد. لذا استخدام األهمية في ويليها األولى بالدرجة اإلنتاجية العمل في الحرجة الموارد استمرار يضمن استخدام بمستوى الحرجة غير الموارد

سيؤدي لها المتاحة الكلية بالطاقات الموارد جميع تشغيل أن حين توقف. في دون في المؤسسة كفاءة على يؤثر مما العمل، مراكز أمام متراكم مخزون بناء إلى

لعملية توازن تحقيق على تؤكدOPT فإن لذلك األساسي. ونتيجة هدفها تحقيقالطاقة. وليس التدفق

OPT لنظام بالقيود: امتداد واإلدارة القيود نظرية-4 بمرحلة مرت وقد النضج، مرحلة في اآلن هي بالقيود اإلدارة أنMarris يعتقد

منتصف في المراهقة بمرحلة ثم ،OPT برمجية مع الثمانينيات سنوات في الظهور وخالل ،"Management Par les Contraintes“ لكتاب طبعة أول بصدور التسعينيات

تلقته الذي والدعم العالم في استخداماتها بتوسع النضج مرحلة عرفت2005 سنة TOC.(52) ل برمجيات عدة ووجودAPICS األمريكية الجمعية من هذا فإن القصير، المدى في الورشة جدولة لتنفيذ وضعه تم OPT نظام كان وإذا

وموجه الطويل الم55دى في التخطيط ليش55مل بالقيود اإلدارة عبر تمديده تم النظام مج55االت ع55دة وش55ملت تتسع القي55ود نظرية وأخ55ذت(53)معق55دة. تخطيط لعملي55ات

Drum Buffer)وهي: Rope)إدارة في الحرجة السلس5555لة اإلنت5555اج، إدارة في (54)االستراتيجي. والتخطيط التسويق، اإلمداد، المشروع،

ويمنع يعيق الذي الشيء ذلك هو القيد مفهوم فإن القيود، نظرية وحسب في الهدف كتحقيق الموجه األداء من ممكن مستوى أعلى تحقيق من النظام

(56)للنظام. الكلية الطاقة تحديد على يعمل نادر مورد هو أو(55)،المؤسسة

مثل الداخلية الموارد وهي: قيود القيود من أنواع ثالث توجد عامة وبصورة في المتاحة الطاقة من أقل يكون الذي الطلب وهي السوق وقيود الطاقة،

وداخلية خارجية إلى القيود تقسيم تم وإذا(57)اإلدارية. السياسة وقيود المؤسسة،إلى: الوصول فيمكن كالتموين، المؤسسة مدخالت على تؤثر التي القيود وتشملالخارجية: القيود

في تواجدها عدم أو ورودها انتظام عدم أو المواد كفاية عدم مشاكل يواجه إذ المؤسسة تحاول الذي الطلب وهي المخرجات على تؤثر أخرى السوق. وقيود

ونزوال صعودا المتكررة التغيرات ونتيجة واألعباء الطاقة بين تعديل وضع خالله منالزبون. يريدها التي واآلجال والجودة واألسعار الكميات على وتأثيره الطلب في

التزامن، وقيد والمهارات المعارف وقيد الطاقة قيد وتشملالداخلية: القيود والحصول المنتجات أفكار ووضع الطلبيات عناصر ثالث تزامن األخير بهذا ويقصد

المنتجات على والحصول والتصنيع التسليم تزامن يجب كما األولية المادة على بنفس األولى بالمتغيرات مرتبطة األخيرة المتغيرات من واحدة وكل النهائية

(58)الترتيب. القيود: نظرية بواسطة اإلنتاج إدارة-5 (59)وهي: القيود(، نظرية )تطبيق بالقيود لإلدارة خطوات خمسMarris وضع لقد إذا إال المؤسسة في القيود على التعرف يمكن ال إذ القيود، : تحديد1 الخطوة-

على التعرف مرحلة اإلستراتيجية. وتعتبر أهدافها هي ما أو ستتجه أين إلى عرفالتنفيذ. في مرحلة أصعب القيود

تحل التي األساليب استعمال يتم وهنا القيود، استغالل بشأن : التقرير2 الخطوة- .طبيعتها حسب المشكلة

تم ما إضافة أو مطابقة يتم الخطوة هذه وفي الموارد، بقية : إخضاع3 الخطوة- األهداف بين بالتنسيق أي آخر عائق تولد وإال العائق لحذف بشأنه القرار اتخاذ

االختيارات. هذه مع األداء ومؤشرات ثم طبيعته حسب مورد لكل مساهمة أفضل توضح إذ القيود، : إزالة4 الخطوة-

طبيعته. حسب مورد كل تطوير على العمل بقية مع العملية لتكرار األولى الخطوة إلى العودة مرحلة : وتمثل5 الخطوة-

لم فما بيئةال ديناميكية بفعل تتغير القيود ألن العملية متابعة بذلك القيود. ويقصد يصبح ال . ولكيبيئةال في جديدة معالم بظهور عائق إلى يتحول قد عائقا يمثل يكن

متابعة على مستدامة بصفة العمل يفترض المؤسسة في األساسي العائق الجمودالقيود.

:OPT وحدود مزايا-6 جاء أنه خاصة ،JIT وMRP نظامي نقائص من العديد بتجاوزOPT فلسفة تتميز

الياباني. وامتدادهJIT نظام على للرد جاء كما أمريكا، فيMRP نظام اثر على عدة في تطبيقه إمكانية إلى باإلضافة الطويل المدى على التخطيط إلى أي الزمني التي األساسية فكرته إلى تميزه. واستناده يبرز المتكرر اإلنتاج عدا عديدة مجاالت

الطاقة محدودية بين يميز جعله الحرجة غير والموارد الحرجة الموارد في تتمثل طريقة كانت ثم ومن االختناقات، مناطق في الطاقة ومحدودية إجمالية بصفة هي الحرجة الموارد عند يتحدد الذي للطاقات األمثل االستغالل كيفية مع تعامله والجودة والكميات لآلجال أهمية يعطي فهو ذلك عن تميزه. وفضال أساس

اعتماده عليه يؤخذ أنه الرغم على والتشغيلية المالية مؤشراته خالل من والتكاليفالمؤسسة. استمرارية يعني ال الذي الربح هدف

التقليدية، بالطرق المشروع تسيير في تسجل كانت التي اإلخفاقات تتبع وعند تتجاوز لكن % تنجز52.7و إلغاؤها يتم المشروع من%31.1 أن لوحظ فإنه

على الدراسات إحدى نتائجMarris أوضح حين في(60)%.189 ب األولية ميزانيتها(61)يلي: كما النتائج وكانت النظام طبقت حالة83

%؛70 ب الدورة وقت في - تخفيض%؛65 ب اإلنتاج آجال - تخفيض%؛44 ب اآلجال احترام - تحسين%؛49 ب التنفيذ قيد منتجات في - تخفيض

%.63 ب المبيعات في - رفع السرية إلى عودت حدوده كل أو حدوده أهم فإنOPT نظام لحدود بالنسبة أما

أمر يجعل مما الحرجة الموارد جدولة في المعتمدة الخوارزميات بها أحيطت التي.الصعوبة من غاية في أمر الصناعية ؤسساتالم قبل من استراتيجي كبديل اختياره

الخاتمة: من عليها تمارس وضغوط صعبة تحديات الحديث العصر في تؤسساالم تواجه تواجه العالم، في مثيالتها غرار سواء. وعلى حد على ةوالخارجي ةالداخلي بيئةال

المنافسة ظروف ظل في وجودها إثبات مصير النامية الدول في تؤسساالم اإلنتاج إلدارة جديدة آفاق بذلك برزتو ،المتسارعة التكنولوجية والتطورات الحالية

اإلستراتيجية باألهداف لترتبط االستراتيجي بالمدى تعنى والعمليات. وأصبحت السوق. هذا اقتصاد ظل في التميز تحقيق إلى تسعى التي ةؤسسللم الشاملة

طويلة ارتباطات وتكوين العالقات منطق من السوق مع يتعامل أخذ الذي األخيرالوظيفية. االستراتيجيات على إسقاطها خالل من المضامين هذه المدى. وتتحقق

يمكن إذ ،التميز أهدافب لإلنتاج مباشرة عالقة وجود المستخلصة النتائج ومن المرونة مس55توى على تنافس55ية مزايا تحقيق إلى تتجه التنافس55ية أه55داف أن القول من التس5ويق بح5وث معلوم5ات هيكل والتكلف5ة. وباعتم5اد والج5ودة التسليم وزمن تفض55لها كما اس55تالمها وت55وقيت وأم55اكن المنتج55ات وخص55ائص المتوقع الحجم حيث

بالنس55بة اإلنتاج إدارة أهداف تصميم يمكن المستهدفة، باألسواق العمالء تقسيمات إدارتي بين بالتكامل الج55ودة وتأكيد المنتجات، وتطوير وتصميم المنتجات، لتشكيلة

)الج55ودة، اإلش55كاليات ه55ذه تع55الج حديثة م55داخل ع55دة وهن55اك واإلنت55اج. التس55ويق. التنافسية أهداف تحقيق أجل الكميات( من التسليم، زمن التكلفة،

والتي(OPT) األمثل اإلنتاج تكنولوجيا فلسفة المداخل هذه بين ومن سميت النظر تغي55ير في كب55ير بقدر النظرية هذه ساهمت . وقد(TOC) القيود بنظرية الحقا مواقع اكتش55اف أن النظرية ه55ذه حله55ا. وتعت55بر وكيفية اإلنتاجية المش55كالت إلى

يجب ذلك وبعد به555ا، الب555دء يجب خط555وة أول هو اإلنتاجية العملية في االختناق555ات الحرجة الم5وارد تمثل ال5تي االختناق5ات لهذه األمثل االستغالل إلى الوصول محاولة بنفس ليست النظ5ام ه5ذا إليها يصل ال5تي األمثلية ف5إن للمؤسسة. وب5ذلك بالنسبة

أقصى إلى الثانية تس55عى حين ففي الكالس55يكية، النم55اذج تطرحه ال55ذي المفه55وم دون الت55دفق اس55تمرارية أي الت55دفق أمثلية إلى تسعى األولى فإن للموارد استغالل

الج55ودة في مشاكل عليها يترتب ما عادة التي اإلنتاجية العملية أثناء توقفات حدوثالتكاليف. من والكثير والحجم والتسليم

مما بها المحيطة بالبيئة تأثرها م55دى إلى يشير المؤسسة في األهداف تغير إن اس55تخدم الظرفي55ة. وكما بعامل يتعلق اإلنت55اج إلدارة معين أس55لوب اختي55ار أن يؤكد فلس55فته أيضا اس55تعملت الحرج55ة، االقتص55ادية الم55وارد مع التعامل فيOPT نظام التس55ويقية الموارد بينها ومن الحرجة اإلدارية الموارد معالجة في القيود نظرية عبر ف55إن العملي55ات. وب55ذلك في التدفق استمرارية تعوق اختناقات تشكل أصبحت التي أنه عن فضال الجدي55د، بمفهومها الن55درة مش55كلة مع للتعامل مالئما يعتبر النظام هذا

البيئة في بلوغها المطل55وب والكمية التس55ليم وزمن والتكلفة الج55ودة أهداف يحويالدراسة. لفرضيات تأكيدا ذلك للمؤسسات. ويعتبر الحالية

الهوامش:(1) L. Boyer, Précis d’organisation et de décision de la Production (Paris : Les éditions d’organisation,

1986), PP. 179-180. (2) A. Courtois & C. Martin - Bonnefous & M. Pillet, Gestion de production, 3eme ed. (Paris : Les éditions

d’organisation, 1997), P.25.(3) P. Baranger & J. Chen, Management de la production et des opérations (Paris: Litec, 1994), P. 13.(4) Ibid., PP. 13-14.(5) Ibid., P.15.(6) Ibid. P.22. (7) Ibid., P. 16. (8) Courtois et al., P. 25.

الجامعية، المطبوعات )الجزائر: ديوان االستراتيجي والتخطيط اإلدارة عدون، دادي(9).117-116ص. ص (،2001

(10) P. Romelaer & G. Lambert, "Décisions d'investissement et rationalités" in Images de l'investissement, cordonné par G/ Charreaux (Paris: Vuibert, 2001), P. 218.

(11) A. David, "Décisions, conception et recherche en sciences de gestion", Revue française de gestion, N° spécial consacré a J. G. March (2002).

(12) B. Wernerfelt, "A Resource Based- View of the Firm”, Strategic management Journal, Vol. 5, PP. 171-174; & For more information see G. Hamel & C. K. Prahalad, Competing for the Future (N. J.: Harvard Business School Press, 1994).

(13) J. B. Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, Vol. 17, N°1, 1991, P. 112.

(14) A. Hireche, « Pour une nouvelle approche de la planification de la production », Revue de sciences humaines, université de Biskra, N° 2 (juin 2002), P. 266.

(15) Ibid.(16) P. Doyle, Marketing Management and Strategy (London: Prentice- Hall, 1994), P. 49. (17) J. A. Czepiel, Competitive Marketing Strategy (New Jersey: Prentice-Hall Inc., 1992), P. 40.

ال55ذاكرة، )بغ55داد: مكتبة والعمليات اإلنتاج إدارة النجار، مجيد وصباح محسن الكريم عبد(18). 57-56ص. ص (،2004

(19) Baranger & Chen, op. cit., P. 23. .57ص. السابق، المرجع والنجار، محسن(20)

(21) L. J. Krajewski & L. P. Ritzman, Operations Management: Strategy & Analysis, 5th ed. (New York: Addison Wesely, 1998), P. 33; & J. R. Evans, Production & Operations Management, 6th ed. (New York: West Publishing Company, 1997), P. 88.

(22) Baranger & Chen, op. cit., P. 23.(23) J. R. Evans, Productions & operations Management, 6th ed. (New York: West Publishing Company,

1997), P. 88.(24) Ibid.(25) Ibid.(26) Baranger & Chen, op. cit., PP. 26-27.

)القاهرة: مطابع الكمية والطرق العمليات بحوث في مقدمة ،النصر أبو علي محمود(27).8ص. (،2000 الهندسية، الدار

.12ص.المرجع. نفس(28)(29) A. Hireche, op. cit.

انظر:BCGI, BCGII, PORTER نماذج حول المعلومات من لمزيد(30) Chantal Bussenault & Martine Pretet, Economie et Gestion de l’entreprise, 2ème ed. (Paris: Vuibert, 1998), P. 170. & M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: McGraw- Hill Book Ltd., 1985), Translated by

P. De Lavergne, L’Avantage Concurrentiel (Paris: InterEditions, 1986). .

(31) Baranger & G. Huguel, Gestion de la Production : acteurs, techniques et politiques (Paris: Vuibert, 1981), P. 15.

(32) P. Kotler, Kotler on Marketing: How to Create, Win, and Dominate Markets (New York: The Free Press, 2000), translated by

وتغزوها األسواق تنشئ التسويق: كيف عن يتحدث كوتلر بابكر، الله عبد فيصل .114ص. (،2004 جرير، )الرياض: مكتبة عليها وتسيطر

(33) S. M. Shafir & Jack R. Meredith, Operations Management A Process Approach with Spreadsheets , Translated by

االنتشار بصفحات األعمال عملية العمليات: منهج إدارة سرور، إبراهيم علي سرور.58ص. (،2005 المريخ، )الرياض: دار

.59ص. ،المرجع نفس(34)المرجع. نفس(35)

(36) A. Hireche, "Compétitivité, l’autre facette?", séminaire international sur “La compétitivité des entreprises économiques et mutations de l’environnement (Biskra:29-30 oct.2002).

: انظر المعلومات من لمزيد(37)B. Martinet et Y.M. Marti, L’intelligence économique: comment donner de la valeur concurrentielle A

l’information (Paris: Editions d’organisation, 2001), P. 9. &Romagni et V. Wild, L’intelligence économique

au service de la stratégie d'entreprise:ou L’information comme outil de gestion (Paris: les presses du

management, 1998), P.15.

على التطبيق مع قياسها ومناهج التنافسية "الميزة حسني، حسن : محمود أنظر المعلومات من لمزيد (38) في المصري الثانية-االقتصاد القومية الندوة "،البرمجيات مصر_صناعة في الخدمات قطاع

التكنولوجية التنمية ودراسات بحوث مركز ،العالمية التجارة منظمة اتفاقية تحديات مواجهة والتجارب التنافسية "مفهوم العلي، وعادل بركات نسرين وأيضا ؛517ص. ،1999 حلوان، جامعة

لألقطار التنافسية القدرة _محدداتحول عمل ورشة الدولية"، األسواق إلى النفاذ في الناجحة.5-3ص. ص ،2000 الكويت للتخطيط، العربي المعهد ،الدولية األسواق في العربية

(39) Goldratt & J. Cox The Goal: Excellence in Manufacturing (New York: North River Press, 1979) cited by A. M. Bakir, “Manufacturing Strategy and Infrastructure in Iraqi Manufacturing Industry”, Ph.D. Thesis Submitted to the university of Wales, 1992.

(40) P. Marris, Le Management Par les Contraintes en gestion industrielle: trouver le bon déséquilibre (Paris: les éditions d'organisation, 1995).

(41) G. Josseau, “Management par les contraintes: comment mettre en œuvre le MPC S’y retrouver parmi les outils du marché“, Conférence "Théorie des Contraintes", 18-11-2005, www.psynapses.net.

(42) F. Blondel, “Gestion de la Production", (Paris: Dunod, 1999), P, 286. في الحديثة الجذب أنظمة بين واإلنتاج العمليات إدارة ،شلبي وسمية عرفة أحمد(43)

,241ص. (،2005 )القاهرة: المؤلفين، العولمة عصر التخطيط نظم داود، قاسم وغسان األتروشي مصطفى وعقيلة محجوب فيصل بسمان(44)

،(2005 اإلدارية، للتنمية العربية )القاهرة: المنظمة والعمليات اإلنتاج على والرقابةوأيضا ؛181ص.

G. Josseau, op. cit.المرجع. نفس(45)

(46) Voir A. Dayan et al., Manuel de Gestion, T2, 2eme ed. (Paris : Ellipses, 2004), P. 692.184ص. السابق، المرجع واألتروشي، محجوب(47)

(48) S. Nahmias, Productions Analysis (New York: McGraw-Hill, 1997), P. 813.(49) Ibid.(50) A. Dayan et al., Manuel de Gestion, T2, 2ème ed. (Paris: Ellipses, 2004), P. 693.

انظر: الهدف، كتابه منGoldratt عن مقتبسة القواعد هذه(51)J . Browne, Production Management System A CIM Perspective (Wesley Publishing Company, 1988), PP. 225-232.

انظر: المعلومات من ولمزيدGoldratt & Fox ل القيود نظرية تنسب(52)E. Goldratt & J. Fox, The Race (New York: North River Press, 1986) & E. Goldratt, Theory Of Constraints (New York: ed. North River Press, 1990); & P. Marris, “Le Management Par les Contraintes: son fonctionnement et ses résultats”, Conférence "Theorie des Contraintes", 18-11-2005, www.psynapses.net. (53) S. Ourari & B, Boozouia, "Approches et Outils d'aide a la Décision pour le pilotage des systèmes de

production", laboratoire de robotique et d'intelligence artificielle, centre de développement des technologies avancées.

(54) « La Théorie des Contraintes (TOC) », Cours HEC management de l'informatique, Université de Lausanne, Avril, 2005.

سلسrrلة والمشrrتريات: إدارة للمخrrازن الحديثة اإلدارة العلي، محمد الس555تار عبد(55).315ص. (،2001 للنشر، وائل )عمان: دار التوريد

(56) J. Crandi, “Impacts décisionnel du système de comptabilité TOC", Conférence "Théorie des Contraintes", 18-11-2005, www.psynapses.net

المرجع. نفس العلي، الستار عبد(57)(58) J. Crandi, op. cit.(59) Voir P. Marris, “Le Management Par les Contraintes: son fonctionnement et ses résultats”, op. cit.; &

Dayan et al., T2, PP. 700-703.(60) La Théorie des Contraintes (TOC), Cours…, op. cit. (61) P. Marris, “Le Management Par les Contraintes: son fonctionnement et ses résultats”, op. cit.