Рост через инновации. Российский и международный...

Рост через инновацииРоссийский и международный опыт

www.pwc.ru/innovationsurvey

+62,2%

+35,4%

+20,7%

20% наиболее инновационные компании

20% наименее инновационные компании

среднемировой уровень

20182017201620152014

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Рост

2 PwC

Содержание

Предисловие .................................................................1

Об отчете ....................................................................2

Глава 1. Инновации – мощный рычаг роста ..............4

Взгляд из Китая. От иммитации к инновации ........9

Глава 2. Что компании-лидеры в области инноваций делают по-другому и чему мы можем у них научиться? ......................................10

Дорожная карта инновационного роста .............14

Глава 3. Реализация инновационных решений с выгодой для вашего бизнеса ...................................16

Семь ключевых вопросов для руководителей компаний .................................36

Основные выводы .......................................................38

Приложение. Краткие методологические пояснения .....................41

1

Инновации играют все большую роль в развитии глобального рынка и в успехе отдельных компаний – наших клиентов. Главная задача данного исследования – попытаться оценить выгоды, получаемые бизнесом от инноваций, и определить практику и методы, которые позволяют добиваться исключительного успеха в результате инновационной деятельности.

Мы опросили более 1 700 руководителей высшего уровня по всему миру, в том числе и в России, чтобы узнать их мнение о роли инноваций в деятельности их компаний и выяснить, каких изменений они ожидают в ближайшие пять лет.

Согласно результатам нашего исследования, в течение последних трех лет компании, занимающие лидирующие позиции с точки зрения инновационного развития, продемонстрировали темпы роста на 16% выше, чем компании, расположившиеся на последних строчках в рейтинге инновационных компаний. В будущем, уверены руководители инновационных компаний-лидеров, темпы роста их организаций возрастут еще больше и превысят среднемировой уровень в два раза, а темпы роста наименее инновационных компаний – более чем втрое.

Многие российские компании рассматривают инновации как важный фактор успеха и заинтересованы в реализации инновационного потенциала. В то же самое время руководители компаний в России признают, что им еще предстоит многое сделать как в вопросах разработки действенных инновационных стратегий, так и в области внедрения эффективных инновационных

процессов и формирования инновационной культуры в своих организациях.

В рамках нашей инновационной практики мы поддерживаем наших клиентов в вопросах как разработки инновационной стратегии, так и формирования инновационного бизнес-процесса и системы управления инновациями. Кроме того, чтобы быть на волне инноваций и предлагать нашим клиентам новейшие идеи и решения, в 2009 году в России был создан Центр технологий и инноваций PwC (ЦТИ). Центр видит свою задачу в оказании поддержки инновационным проектам и новым технологиям на российском рынке. Все эти годы мы активно работаем с компаниями из разных отраслей над разработкой инновационных стратегий, способных вывести компании на качественно новый уровень развития и обеспечить им конкурентные преимущества.

На инновационной карте мира Россия занимает достойное место. Российские инновационные компании производят продукты, технологии и услуги, которые имеют потребительскую ценность и востребованы на рынке. Вместе с тем потенциал компаний-инноваторов раскрыт далеко не полностью.

Мы благодарны компаниям, которые откликнулись на наше предложение принять участие в исследовании и поделились своим опытом в области инноваций, отметив как собственные успехи, так и трудности.

Сегодня инновации – необходимое условие обеспечения конкурентоспособности и ускорения темпов роста компаний. Если внедряемые инновации не приводят к желаемому результату, то руководителям важно понять, каким образом можно повысить эффективность инновационных процессов в их организациях.

Идет процесс трансформации: многие компании меняют свои подходы к ведению инновационной деятельности. В настоящем отчете мы изучаем компании-лидеры в области инноваций и выявляем, в чем состоит отличие их организационной структуры, процессов, культуры и прочих ключевых элементов инновационной деятельности. Мы надеемся, что эти примеры могут быть полезными.

Если инновации еще не приносят существенных выгод вашей компании, то этот отчет для вас.

Предисловие

Джеффри Николсон

[email protected]

Джеффри Николсон Руководитель практики по оказанию консультационных услуг

2 PwC

В отчете «Рост через инновации: российский и международный опыт» предпринята попытка дать ответы на три ключевых вопроса:

1. Как компании используют инновации для обеспечения роста бизнеса и какова отдача от этих инвестиций?

2. Как меняются подходы к инновационной деятельности, особенно с учетом тенденции выделения управления инновациями в отдельную функцию в рамках системного процесса?

3. Каковы передовые методы и важнейшие факторы успеха, позволяющие добиться ощутимых результатов для бизнеса?

Получить ответы на эти вопросы помогли руководители высшего уровня, отвечающие за процесс инновационного развития, из 1 757 компаний в более чем 25 странах и 30 секторах экономики, в том числе в России.

Это самое масштабное и наиболее полное исследование подобного

Об отчете

рода, направленное на изучение инноваций с глобальной, многоотраслевой точки зрения. Один из самых важных акцентов мы сделали на сравнении взглядов руководителей российских компаний с мнениями коллег из развитых стран Европы (Великобритании, Германии, Испании, Италии, Португалии, Франции, Швейцарии и стран Скандинавии) и быстроразвивающихся стран (Бразилии, Индии, Китая).

В российской части исследования мы опросили руководителей из 60 компаний в 14 отраслях.

В настоящем отчете мы используем понятия «улучшающие», «прорывные» и «революционные» инновации:

• Под улучшающими инновациями понимаются изменения существующего продукта или услуги, которые обычно направлены на защиту доли рынка и сохранение уровня прибыльности. Конкуренты обычно оперативно реагируют на улучшающие инновации.

175725

30

руководителей

из более чем 25 стран

из более чем 30 отраслей

• Прорывные инновации позволяют реализовать более существенные изменения в технологиях и бизнес-моделях. Прорывные инновации, которые часто существенно меняют «правила игры» в целом, создают значимые конкурентные преимущества. Другим игрокам на рынке сложнее реагировать на прорывные инновации. В результате компания, успешно внедрившая прорывную инновацию, добивается увеличения доходов и уровня прибыльности.

• Революционные инновации радикально меняют конкурентную среду применительно к какому-либо продукту или услуге или создают совершенно новые виды деятельности. Революционные инновации – явление редкое, но они могут стать источником взрывного роста в новых товарных группах и категориях услуг.

Это самое масштабное и наиболее полное исследование подобного рода, направленное на изучение инноваций с глобальной, многоотраслевой точки зрения.

3Рост через инновации

Role of respondents

30% Директор по маркетингу

15%

18%

13%Директор по НИОКР /Начальник отдела НИОКР

Директор по инновациям /Начальник научно-инновационного отдела

15%

12%

Директор по персоналу /Начальник отдела кадров

12%

13%

Операционный директор /Директор по производству

5%

7%

Финансовый директор5%

8%

Директор поинформационнымтехнологиям

3%

9%

2%

4%Технический директор

2%

5%

Директор постратегическомуразвитию

Председатель советадиректоров

Другие2%

6%

0%

1%

Генеральный директор /Управляющий партнер

7%

7%

Структура выборки по должности респондента

Данные по России

Данные по миру

3%2%

7%10%

2%4%

8%3%

Структура выборки по секторам

7%14%

Промышленное производство

17%12%

Розничная торговля

3%6%

Индустрия развлечений

и СМИ

Автомобильный сектор

Производство потребительских

товаров

3%4%

Нефтегазовый сектор

2%2%

Химическаяпромышленность

2%2%

Аэрокосмическая и оборонная

промышленность

Металлургия

2%1%

Бизнес-услуги

0%18%

Другие

Сектор высоких

технологий

10%3%

Страхование

26%8%

Банковская отрасльи финансовые услуги

8%9%

Био-фармацевтикаи медицинские услуги

Структура выборки по отраслям

Данные по России

Данные по миру

В результате округления сумма компонентов на вышеприведенных графиках может не составлять 100%

4 PwC

Способность обеспечивать быстрый рост выручки, усиление конкурентных преимуществ, повышение уровня удовлетворенности клиентов и снижение затрат – главные выгоды от внедрения инноваций.

Глава 1 Инновации – мощный рычаг роста


Рисунок 1. Значимость инноваций продолжит возрастать на протяжении следующих 5 лет как в России, так и в мире

Насколько важны инновации для успеха вашей компании?

Восемьдесят три процента (83%) из 1 757 опрошенных нами руководителей согласны с тем, что инновации важны для успеха управляемых ими компаний. По мнению 43% респондентов, инновации становятся основным условием конкурентоспособности компании (рис. 1). Особую роль инновациям отводят компании из быстроразвивающихся стран. Для них прорывные технологические и сервисные нововведения – возможность создать дополнительные конкурентные преимущества перед компаниями из развитых стран.

В настоящий момент инновации играют очень важную роль в успехе 62% компаний на российском рынке (для остальных стран БРИК этот показатель составляет 59%, для развитых стран Европы – всего лишь 42%).

Российские руководители уверены в том, что в ближайшие пять лет роль инноваций в успехе их компаний только усилится. Об этом заявили 73% российских респондентов, что на 22% выше аналогичного показателя по миру и Европе (51%) и на 11% – показателя по остальным странам БРИК (62%).

0%10%20%30%40%50%60% 50%40%30%20%10%0% 60% 70% 80%

Совсем не важны

Маловажны

Нет однозначной

оценки

Достаточно важны

Очень важны –конкурентная

необходимость

0%0%

0%0%

8%7%

30%20%

62%73%

2%1%

3%3%

11%8%

40%37%

43%51%

Уверен, что если наша компания сможет добиться успеха, то в его основе в первую очередь будут лежать инновации, а не только наша способность делать что-то дешевле или быстрее других Дэвид Параторе, президент и генеральный директор компании The NanoSteel Company, Inc.

Дэвид Параторе (David Paratore), президент и генеральный директор компании The NanoSteel Company, Inc., занимающейся разработкой и продажей металлических сплавов на основе нанотехнологий, отмечает: «Уверен, что если наша компания сможет добиться успеха, то в его основе в первую очередь будут лежать инновации, а не только наша способность делать что-то дешевле или быстрее других».

Мир Россия

Сейчас Через 5 лет

6 PwC

Стремление повысить привлекательность и ценность собственных продуктов и услуг и реализовать новые преимущества – традиционные задачи любого бизнеса. Удивительно то, что в непростых экономических условиях, когда многие компании все еще вынуждены искать пути снижения затрат и повышения производительности, многие руководители ставят инновации в один ряд с операционной эффективностью в числе своих приоритетов. Согласно недавно опубликованному исследованию PwC «Раскрытие потенциала инноваций», три четверти (74%) руководителей компаний считают, что инновации имеют такое же значение для успеха их бизнеса, как и операционная эффективность1.

Инновации как формула роста

Восемьдесят процентов (80%) опрошенных нами руководителей намерены продемонстрировать серьезные темпы роста бизнеса. В планы руководства крупнейших глобальных компаний на ближайшие пять лет заложен рост в среднем на 35,4% (6,2% в год). Более четверти руководителей (26%) заявляют, что в течение следующих пяти лет они ставят перед собой задачу «агрессивного роста».

Компании признают, что для достижения таких высоких темпов роста им придется выйти за рамки привычных инструментов, таких как сделки слияния и поглощения и традиционные виды НИОКР. Лишь 2% компаний уверены в том, что их рост будет неорганическим, то есть будет обусловлен слияниями

и поглощениями. Подавляющее большинство опрошенных руководителей по всему миру (93%) отмечают, что увеличение доходов будет обеспечено преимущественно за счет органического (внутреннего) роста обусловленного инновациями. Все более динамичные и изменчивые условия внешней среды только обостряют стремление компаний к органическим инновациям.

Ориентация на рост

Проблема опережающего роста особенно актуальна для компаний из быстроразвивающихся стран, не исключение здесь и Россия. Согласно результатам опроса, 73% российских руководителей в ближайшие пять лет рассчитывают на агрессивный или умеренный рост их бизнеса. Для развитых стран Европы этот показать чуть ниже –

68%. Только 22% российских и 21% европейских респондентов в ближайшие пять лет сосредоточат усилия на сокращении собственных расходов.

Главным фактором роста выручки мировых компаний в ближайшие пять лет станут инновации. Так, 84% руководителей из быстроразвивающихся стран и 92% компаний из России уверены в том, что в течение следующих пяти лет от 15% до 25% роста выручки будет приходиться на инновации. Европейские руководители настроены оптимистично: 14% из них отметили, что от 61% до 100% роста выручки будет обусловлено инновационной деятельностью.

84% 92%

Быстроразвивиющиеся страны: 84%

Россия: 92%

70%

14%*

Европейские страны: 70%

Процент компаний, ответивших, что рост их выручки в течение 5 лет на 15-25% будет обусловлен инновациями

*14% компаний, ответили, что от 61% до 100% роста выручки будет обусловлено инновационной деятельностью.

1 PwC, «Раскрытие потенциала инноваций», Unleasing the power of innovation (2013), http://www.pwc.com/en_GX/gx/consulting-services/innovation/assets/pwc-unleasing- the-power-of-innovation.pdf


2 Источники: отчеты компаний, Bloomberg, Google Finance

Любой бизнес может извлечь немало пользы из опыта инновационных компаний, адаптировав его к особенностям своего рынка

Несмотря на особую важность инноваций, на которую указывают практически все опрошенные руководящие сотрудники российских компаний, лишь 8% компаний считают себя лидерами в области создания и внедрения инноваций. Топ-менеджеры из остальных стран БРИК и европейских государств оптимистичнее оценивают положение собственных компаний на рынке: более 20% опрошенных респондентов считают себя лидерами в области создания и внедрения инноваций.

«Для роста доходов имеется четыре основных рычага: инновации, цифровизация, влияние потребителей и глобализация, – отмечает Дэвид Персиваль (David Percival), руководитель международной консультационной практики PwC по вопросам инноваций. – Пять лет назад наиболее эффективным рычагом роста была глобализация, и все компании говорили о Китае. А сегодня главным фактором роста становятся инновации».

Инновации как мультипликатор роста

Инновации и рост бизнеса – неотделимы друг от друга. Мы составили рейтинг из 1 757 компаний, которые приняли участие в нашем опросе, и на основании их ответов на шесть вопросов оценили степень инновационности компаний. В верхний сегмент наиболее инновационных компаний вошли всего 20% организаций (подробное описание методологии представлено на стр. 41). Используя общедоступную информацию,

мы собрали данные за последние три года по темпам роста выручки этих 20% наиболее инновационных компаний и сравнили их с показателями 20% наименее инновационных компаний, занимающих последние строчки в рейтинге2. Полученные результаты свидетельствуют о том, что компании-лидеры инновационного развития растут на 16% быстрее, чем компании, замыкающие рейтинг инновационности. В стоимостном выражении это означает, что каждая из наиболее инновационных компаний за последние три года заработала в среднем на 0,25 млрд долларов США больше, чем любая из наименее инновационных компаний.

По прогнозам руководителей инновационных компаний-лидеров, темпы роста их организаций еще больше возрастут, превысив в два

раза среднемировой уровень и более чем втрое – уровень наименее инновационных компаний (рис. 2). Наиболее инновационные компании (в общей сложности 359 компаний) в течение следующих пяти лет рассчитывают на рост выручки в размере 252 млрд долларов США в сравнениис 93 млрд долларов США по прогнозам 20% наименее инновационных компаний (395 компаний). С учетом этой разницы в 160 млрд долларов США наиболее инновационные компании в среднем получат почти на 0,5 млрд долларов США больше выручки, чем их менее инновационные конкуренты.

Компаниям, не склонным к инновациям, следует уже сегодня решить, готовы ли они добровольно отказаться от 500 млн долларов США выручки, и подумать, как эти потери скажутся на курсовой стоимости их акций и на доходах акционеров.

8 PwC

Инновации для всех

Сегодня инновации не ограничены рамками только высокотехнологичных отраслей или границами развитых стран. Современные методы инновационного развития взяты на вооружение компаниями всех отраслей по всему миру.

Это повсеместное возрождение инноваций не может не оказать влияния на то, каким образом компании планируют свое будущее. «Руководителям бизнеса необходимо осознать, что в их собственной отрасли и повсюду в мире уже работают новаторы-первопроходцы, – говорит Роб Шелтон (Rob Shelton), руководитель международной практики PwC по вопросам инновационной стратегии, – и если они не встанут в один ряд с этими первопроходцами, то им нужно быть готовыми ответить на вызов, брошенный конкурентами». Однако всегда есть возможность поучиться у наиболее инновационных компаний. «Так как инновации не ограничены небольшим кругом отраслей или стран, то любая компания всегда найдет, чему поучиться, что можно позаимствовать, адаптировать с учетом собственных потребностей и заставить работать себе на пользу», – отмечает Роб Шелтон.

Рисунок 2. Темпы роста мировых инновационных компаний-лидеров превысят в два раза среднемировой уровень и более чем втрое – уровень наименее инновационных компаний в течение следующих 5 лет

Предполагаемый темп роста выручки в течение следующих пяти лет

+62,2%20% наиболее инновационные компании

+35,4%среднемировой уровень

+20,7%20% наименее инновационные компании

2014

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% 2015 2016 2017 2018


Взгляд из Китая От имитации к инновации

Никого не может удивить тот факт, что китайские компании, вошедшие в наше исследование, имеют амбициозные планы развития: одна треть компаний (34%) заявляют, что их основная стратегия – «агрессивный рост выручки» в течение следующих пяти лет. В целом же в мире только четверть компаний (26%) имеют такие планы.

Принимая во внимание историю развития экономики Китая за последние десятилетия, а также высокую долю предприятий, находящихся в государственной собственности, можно сделать вывод о том, что руководители компаний не хотят брать на себя слишком много рисков. Такой подход привел к формированию стратегии «подражания» инновационным методам, а не их разработки. Таким образом, китайские компании предпочитают копировать методы, успешно опробованные в других странах мира. Это нашло отражение и в большей доле китайских компаний, заявивших, что они «копируют» инновационные методы передовых компаний: их 38% по сравнению с 30% в мировом масштабе.

Стратегия подражания привела к тому, что на сегодняшний день скорость создания инноваций в Китае зачастую гораздо выше, чем в других странах. «Предприятия Китая значительно преуспели в быстром внедрении изменений, – пояснил Хью Эндрюс, (Huw Andrews) руководитель практики PwC по оказанию услуг инновационным компаниям в Китае. – Всем известна их способность создавать продукты «базовой функциональности» при минимальном уровне затрат», –

отмечает он. Такая особенность предприятий Китая подтверждается и нашими исследованиями: 79% китайских компаний заявляют, что они будут ориентироваться на модели инновационной деятельности с минимальным уровнем затрат (по сравнению с 65% в мировом масштабе).

Есть признаки того, что на смену такому подходу приходит новое мышление. Пятьдесят шесть процентов (56%) компаний в Китае согласны с тем, что инновации являются необходимым условием поддержания их конкурентоспособности (по сравнению с 43% в других странах). Руководителей компаний в Китае больше всего волнует вопрос разработки правильной инновационной операционной модели (34% против 25% в мировом масштабе): китайские компании быстро догоняют компании, использующие передовые подходы, разработанные кем-то другим.

При переходе к новым моделям предприятия могут рассчитывать на поддержку со стороны правительства Китая, которое четко обозначило необходимость двигаться по пути инновационного развития. Шестьдесят процентов (60%) опрошенных нами китайских компаний отметили, что они пользуются преимуществами государственного финансирования инновационных проектов. Это четвертый по размеру показатель среди всех стран, где мы проводили исследование.

Однако трудности сохраняются, особенно в плане взаимодействия. «Крупные китайские компании

тяготеют к иерархической структуре. Это затрудняет реальное сотрудничество между внутренними функциями предприятия. К тому же, в отличие от западных компаний, у них мало опыта внешнего взаимодействия из-за их стремления сохранить вертикальную интеграцию, – отмечает Хью Эндрюс. – Например, производители электроники стараются меньше использовать ресурсы предприятий-субподрядчиков – они предпочитают создавать свои собственные производства».

Итак, каким же будет подход к инновациям в Китае в будущем? Хью Эндрюс считает, что ситуация в Китае изменится быстро. «Я думаю, – отмечает он, – что в течение пяти лет мы станем свидетелями расширения инновационной деятельности в Китае: от имитации и быстрого копирования до разработки новых инновационных бизнес-моделей. Китай уже сегодня тратит больше средств на научные исследования и разработки, чем любая другая страна в мире, кроме США. Также важно отметить, что крупные компании уже начали внедрять международный опыт в свою систему управления. Новый опыт и знания приходят вместе с китайскими специалистами, которые работали в иностранных компаниях, а затем вернулись в Китай, вместе с руководителями китайских компаний, ранее занимавших руководящие должности на предприятиях в других странах, а также вместе с иностранными специалистами, работающими в компаниях, приобретаемых китайскими корпорациями».

10 PwC

Лидеров в области инноваций отличают не географические или отраслевые особенности, а их дальновидная стратегия, системный подход и качественное выполнение поставленных задач.

Глава 2 Что компании-лидеры в области инноваций делают по-другому и чему мы можем у них научиться?


В этой главе мы уделим особое внимание тому, что отличает инновационных лидеров от компаний-конкурентов. Руководителям высшего звена, стремящимся усовершенствовать инновационные возможности своих организаций, будет полезно понять, какая практика и какие методы действительно дают желаемый результат, а что совсем не работает.

Компании-лидеры в области инноваций:

• осуществляют целенаправленную инновационную деятельность;

• имеют четкую стратегию инновационного развития;

• рассматривают управление инновациями как важную функцию бизнеса и имеют четко структурированный инновационный процесс;

• применяют широкий диапазон операционных моделей инновационного развития;

• направляют усилия на увеличение доли прорывных и революционных инноваций;

• планируют использовать более широкий диапазон инновационных бизнес-моделей;

• активнее сотрудничают с другими участниками рынка;

• имеют в структуре выручки более высокую долю доходов от реализации новых продуктов, чем менее инновационные компании.

Лидеры в области инноваций синхронизируют свои бизнес-цели с инновационной деятельностью: они осуществляют ее целенаправленно

Ведущие новаторы стремятся синхронизировать инновационную практику со стратегией и целевыми результатами своего бизнеса. Пол Кенмир (Paul Kenmir), директор по производству компании Global Life Europe, входящей в страховую группу Zurich Life, выразил эту мысль так: «Когда речь идет об инновациях, мне нужно что-то такое, что помогло бы генерировать больше доходов за определенную сумму расходов, что-то такое, что позволило бы нам действовать более эффективно и результативно на наших целевых рынках, или что-то такое, что обеспечило бы нам выход на те рынки, к которым мы не могли подступиться, используя существующие подходы».

Компании-лидеры инновационного развития особое внимание уделяют созданию стратегии инновационной деятельности (32%) как инструмента достижения стратегических целей бизнеса: инновационная деятельность должна осуществляться с четкими целями, а не ради процесса как такового.

Лидеры в области инноваций имеют четкую стратегию инновационного развития

Руководители инновационных компаний-лидеров признают важность создания сбалансированной и согласованной стратегии инновационного развития: 79% наиболее инновационных компаний, принявших участие в опросе, заявили о наличии в их организациях такой стратегии. Для сравнения: лишь 47% из числа наименее инновационных компаний имеют комплексные стратегии инновационного развития. Однако все руководители соглашаются с тем, что наличие четкой инновационной стратегии имеет первостепенное значение, и в отсутствие такой стратегии едва ли можно вообще говорить об успешном инновационном развитии.

В России 27% опрошенных руководителей компаний называют разработку действенной инновационной стратегии своей приоритетной задачей на ближайшее время; еще 38% указывают на важность формирования эффективной операционной модели управления инновационным развитием – начиная от генерации идей и заканчивая коммерциализацией созданных технологий (рис. 3). В европейских странах, где уже во многих компаниях сложилась системная модель управления инновациями, большинство зарубежных респондентов (34%) отмечают, что сегодня они сосредоточены на эффективном внедрении и реализации уже сформированной стратегии и операционной модели инноваций.

79% 47%

79% наиболее инновационных компаний мира подтвердили, что у них есть четкая стратегия инновационной деятельности

47% наименее инновационных компаний мира указали, что у них есть четкая стратегия инновационной деятельности

12 PwC

методы управления инновациями, при которых идеи спонтанно рождаются внутри компании вне зависимости от запроса рынка и конкурентной ситуации.

Лидеры в области инноваций изучают возможности применения широкого диапазона операционных моделей инновационного развития

Ведущие компании постепенно осознают, что традиционные операционные модели управления инновациями не в полной мере удовлетворяют их запросы. Главная цель инновационных компаний

В компаниях-лидерах цели инновационного развития вытекают из стратегических целей бизнеса: такие компании осуществляют свою инновационную деятельность целенаправленно

Рисунок 3. Основные задачи в области управления инновациями в России и в мире

Что из ниже перечисленного наиболее важно для вас сейчас?

29%

25%

27%

20%

38%

27%

17%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Эффективное управление инновационным процессомдля создания инноваций

Формирование операционной модели инноваций

Разработка эффективной инновационной стратегиидля достижения целевых показателей роста

Разработка четкой стратегии бизнеса

Россия Мир

18%

– поиск наиболее эффективных способов организации и управления инновационной деятельностью для дальнейшего роста бизнеса. В течение последнего десятилетия компании-лидеры находятся в постоянном поиске новых управленческих решений, экспериментируя с различными операционными моделями. Самыми востребованными в последние годы оказались модель открытых инноваций, инкубационная модель и модель «дизайн-мышления»; все больше инновационных компаний обращаются к модели венчурных фондов для поддержки своих инновационных проектов.

Лидеры в области инноваций рассматривают управление инновациями как важную функцию бизнеса и имеют четко структурированный инновационный процесс

Наиболее инновационные компании из числа участников нашего исследования отдают предпочтение четко структурированному подходу к инновационной деятельности. Лишь пятая часть (21%) из них управляют инновациями, не применяя формализованный подход, в то время как среди компаний, замыкающих наш рейтинг, таких 32%. Использование неформализованных подходов к инновациям постепенно уходит в прошлое, руководители стремятся формализовать инновационную деятельность, выделив ее в отдельный бизнес-процесс. Как правило, такой подход позволяет компаниям четко отслеживать все стадии инновационного процесса, распределять полномочия, обязанности и ответственность за результат.

В таком виде инновационную деятельность легче описать, структурировать, и, что очень важно, ею легче управлять, достигая поставленных целей.

Большинство российских руководителей идет по стопам коллег из Европы. Практически половина (48%) опрошенных руководителей указывают на свою приверженность структурированному подходу к управлению инновациями, однако 25% российских респондентов признаются, что по-прежнему используют неформализованные


Лидеры в области инноваций направляют усилия на увеличение доли прорывных и революционных инноваций

Ведущие новаторы из числа участников нашего исследования нацелены на увеличение доли прорывных и революционных инноваций, особенно в сфере создания и внедрения новых продуктов, услуг, технологий и бизнес-моделей.

Ориентация на прорывные и революционные инновации – новое слово в традиционном подходе к инновационной деятельности. Исторически инновационные портфели компаний были сильно ориентированы на небольшие, «улучшающие» инновации. Иногда компании тратили до 90% своего инвестиционного бюджета на разработку и реализацию частичных усовершенствований продуктов и услуг. Новый подход компаний-лидеров, заключающийся в повышенном внимании прорывным и революционным инновациям, может стать залогом увеличения темпов роста и развития их бизнеса.

Лидеры в области инноваций планируют использовать широкий диапазон инновационных бизнес-моделей

Некоторые компании все еще рассматривают инновации исключительно в контексте создания новых продуктов и услуг. Для инновационных лидеров такой подход является узким и не оправдывает себя: лидеры внедряют инновации не только на этапе создания продуктов и услуг, но и в процессе взаимодействия со своими клиентами, инновации

помогают им эффективнее организовать свой бизнес и зарабатывать деньги, что в конечном итоге приводит к трансформации бизнес-моделей компаний. Если раньше компании-лидеры предлагали своим потребителям отдельные продукты и услуги, способные лишь частично решить те или иные проблемы, то теперь на рынке появляются пакетные предложения. Некоторые компании находят новые каналы сбыта (например, предлагают программное обеспечение в качестве услуги и взаимодействуют с розничными покупателями по всем каналам продаж). Многие ищут новые способы монетизации, взимая с клиента плату не за конкретный продукт, а за качество конечного результата. Сегодня инновационные бизнес-модели открывают для компаний мощный источник органического роста.

Лидеры в области инноваций планируют более активно сотрудничать с партнерами

Компании-лидеры в сфере инновационного развития сегодня все более открыты для новых бизнес-контактов и партнерств. На долю наиболее инновационных компаний сегодня приходится 25,3% новых продуктов и услуг, созданных в результате совместной деятельности с их клиентами. Это в два раза больше аналогичного показателя у наименее инновационных компаний (13%). В целом компании-лидеры в три раза чаще сотрудничают с внешними партнерами в области создания новых продуктов и услуг, чем их менее инновационные конкуренты (34% против 10%).

Российские компании также следуют в этом направлении, рассматривая партнерства, в том числе с иностранными компаниями, как механизм доступа к новым технологиям, обучения своих сотрудников и привлечения новых клиентов. В то же время российские компании все еще недостаточно активно вовлекают потребителей своей продукции или своих услуг в разработку и внедрение инновационных решений в сравнении с компаниями в других странах БРИК или Европы.

В структуре выручки компаний-лидеров в области инноваций более значительная доля приходится на доходы от реализации новых продуктов и услуг

Наиболее инновационные компании имеют в структуре выручки более высокую долю доходов от реализации новых продуктов, чем менее инновационные компании. Согласно результатам проведенного нами исследования, компании-новаторы получают до 25% своей выручки за счет реализации инновационных продуктов и услуг, выведенных на рынок за последний год. Опыт BSN Medical, международной компании по производству медицинских приборов, наглядно подтверждает важность инноваций. «Поскольку мы стали уделять повышенное внимание инновациям, наша выручка от реализации продуктов не старше пяти лет возросла за последние пять лет с 6% до 20%», – говорит д-р Бернхард Мюллер (Bernhard Müller), вице-президент компании BSN Medical по глобальным научным исследованиям и разработкам.

Дорожная карта инновационного роста

13% 7%20,7%

47%

66%78%

79%

39%

67%

62,2%

34%10%

79%

59%

Признают значимость инновационной деятельности. Две трети наиболее инновационных компаний утверждают, что инновации – необходимое условие поддержанияих конкурентоспособности. Из числа наименее инновационных компаний такого мнения придерживаются лишь 19%.

Ведут инновационную деятельность целенаправленно, принимая во внимание стратегические цели бизнеса. Наиболее инновационные компании в большей степени понимают необходимость разработки стратегии инновационного развития: 32% против 20%.

67%

19%

20%32%

x2

Имеют четкую стратегию инновационного развития. Почти у 80% наиболее инновационных компаний есть четкая стратегия инновационной деятельности. Среди наименее инновационных компаний такая стратегия есть лишь у 47%.

Рассматривают инновационную деятельность как важную функцию бизнеса, требующую структурированного подхода. Ведущие инновационные компании осуществляют управление инновациями как четко структурированным и формализованным процессом: 78% против 66%.

Экспериментируют с новыми операционными моделями инновационной деятельности. Наиболее инновационные компании с большей вероятностью будут использовать венчурные механизмы для обеспечения роста: 13% против 7%

Ищут инновационные возможности не только в продуктах и услугах, но и в своей бизнес-модели. В течение ближайших трех лет наиболее инновационные компании планируют усовершенствовать свою бизнес-модель с помощью новых пакетных предложений: 79% против 59%.

Нацелены на повышение доли прорывных инноваций.Ведущие инновационные компании в два раза чаще фокусируются на прорывных и даже революционных инновациях.

Используют социальные сети для инноваций. В рамках сотрудничества с внешними организациями наиболее инновационные компании чаше используют социальные сети: 67% против 39%.

Привлекают партнеров и ценят сотрудничество. Наиболее инновационные компании в три раза чаще вовлекают партнеров в инновационную деятельность.

Пожинают плоды.Бизнес наиболее инновационных компаний растет значительно быстрее: 62,2% против 20,7% в ближайшие пять лет.

Наше исследование показывает, что между применением лучшей мировой практики в области инноваций и демонстрацией исключительно высоких темпов роста доходов компании существует прямая зависимость.

Наиболее инновационные компании прогнозируют дополнительный 6-процентный рост доходов по сравнению с менее инновационными компаниями. Что же лидеры в области инноваций делают иначе?

14

13% 7%20,7%

47%

66%78%

79%

39%

67%

62,2%

34%10%

79%

59%

Признают значимость инновационной деятельности. Две трети наиболее инновационных компаний утверждают, что инновации – необходимое условие поддержанияих конкурентоспособности. Из числа наименее инновационных компаний такого мнения придерживаются лишь 19%.

Ведут инновационную деятельность целенаправленно, принимая во внимание стратегические цели бизнеса. Наиболее инновационные компании в большей степени понимают необходимость разработки стратегии инновационного развития: 32% против 20%.

67%

19%

20%32%

x2

Имеют четкую стратегию инновационного развития. Почти у 80% наиболее инновационных компаний есть четкая стратегия инновационной деятельности. Среди наименее инновационных компаний такая стратегия есть лишь у 47%.

Рассматривают инновационную деятельность как важную функцию бизнеса, требующую структурированного подхода. Ведущие инновационные компании осуществляют управление инновациями как четко структурированным и формализованным процессом: 78% против 66%.

Экспериментируют с новыми операционными моделями инновационной деятельности. Наиболее инновационные компании с большей вероятностью будут использовать венчурные механизмы для обеспечения роста: 13% против 7%

Ищут инновационные возможности не только в продуктах и услугах, но и в своей бизнес-модели. В течение ближайших трех лет наиболее инновационные компании планируют усовершенствовать свою бизнес-модель с помощью новых пакетных предложений: 79% против 59%.

Нацелены на повышение доли прорывных инноваций.Ведущие инновационные компании в два раза чаще фокусируются на прорывных и даже революционных инновациях.

Используют социальные сети для инноваций. В рамках сотрудничества с внешними организациями наиболее инновационные компании чаше используют социальные сети: 67% против 39%.

Привлекают партнеров и ценят сотрудничество. Наиболее инновационные компании в три раза чаще вовлекают партнеров в инновационную деятельность.

Пожинают плоды.Бизнес наиболее инновационных компаний растет значительно быстрее: 62,2% против 20,7% в ближайшие пять лет.

Взгляд из РоссииРоссийские компании видят все большую ценность в инновациях как в источнике роста и увеличения прибыльности бизнеса. У российских компаний есть целый ряд возможностей для повышения эффективности управления инновациями.

• Только 8% опрошенных компаний относят себя к инновационным лидерам в своих отраслях; в других странах БРИК этот показатель составляет 22%.

• Разработка действенных стратегий инновационного развития по-прежнему остается важной задачей: 63% опрошенных руководителей говорят о наличии таких стратегий, однако только 17% уверены в их проработанности. В других странах БРИК этот показатель составляет 73% и 30% соответственно.

• Наиболее сложной задачей в области инновационного развития почти 40% руководителей российских компании называют формирование эффективной операционной модели управления

инновациями, позволяющей внедрить разработанную ранее инновационную стратегию. В результате почти 60% компаний испытывают трудности с быстрой коммерциализацией инноваций.

• Управление инновациями все чаще рассматривается руководителями российских компаний как важная и самостоятельная функция бизнеса. В то же время только 27% респондентов указывают на формализацию инновационного бизнес-процесса в своих компаниях. В других странах БРИК это показатель составляет 39%.

• Все большее число российских компаний используют партнерства, в том числе с иностранными компаниями, для решения задач инновационного развития и получения доступа к технологиям. В то же время российские компании в 2,5 раза меньше вовлекают потребителей в разработку инновационных решений в сравнении с компаниями в других странах.

15

16 PwC

Чтобы внедрить инновационные решения с максимальной выгодой для бизнеса, необходимо ответить на несколько важнейших вопросов. Как должна управляться инновационная деятельность? Какую роль должны играть руководство и команда высококвалифицированных специалистов? Как должно осуществляться финансирование инновационных проектов?

Глава 3Реализация инновационных решений с выгодой для вашего бизнеса


Рисунок 4. Способность быстро вывести на рынок инновационные идеи и найти, а так же удержать в компании высококвалифицированных специалистов – самые большие сложности в процессе создания инноваций в компаниях по всему миру

Насколько трудными вам кажутся следующие аспекты создания инноваций в вашей компании?

В начале этой главы мы расскажем об основных трудностях, связанных с инновационной деятельностью внутри компании, после чего перейдем к практическим рекомендациям относительно методов, обеспечивающих успешное внедрение инновационных решений и реализацию заложенных в них выгод. Рекомендации подкреплены примерами из опыта реальных компаний.

ТрудностиБарьеры на пути инноваций Респонденты со всего мира отметили две сложные задачи, которые должны решить их компании при настройке процесса управления инновациями: (1) обеспечить возможность быстрого вывода на рынок инновационных идей (54%) и (2) найти и удержать в компании высококвалифицированных специалистов, готовых реализовать эти инновационные идеи (53%) (рис. 4).

В числе других, не менее актуальных проблем респонденты выделили следующие: формирование в компании инновационной культуры, поиск партнеров для сотрудничества и создание системы целевых показателей, а также механизмов измерения, позволяющих точно оценить эффект от реализованных инноваций.

Большинство трудностей рождается из-за использования традиционных методов управления инновациями. Существующие операционные модели и система показателей эффективности не позволяют обеспечить быстрое продвижение нововведений.

Президент группы компаний «Связной», председатель совета директоров Связного Банка Максим Ноготков считает, что

прошлые успехи компании могут на деле стать препятствием на пути инноваций. По его словам, «чем мощнее и успешнее компания, тем больше соблазна сохранить статус-кво, и в принципе кажется, что новое может разрушить успешное старое. Поэтому очень часто новые бизнес-модели создаются компаниями, которым нечего терять и которые разрушают уже сложившиеся бизнес-модели крупных организаций».

Иногда прорывные или революционные инновации требуют от компаний отказа от привычных подходов, бизнес-процессов или даже от собственных продуктов или услуг. «Большинство организаций не стремятся испытать “боль” – напротив, они стараются ее избежать, – говорит Крис Уосден (Chris Wasden), руководитель международной консультационной практики PwC по вопросам инноваций в сфере

здравоохранения. – Сталкиваясь с революционной инновационной идеей и видя, что она ломает привычные и наработанные методы, руководители подразделений компании пытаются блокировать ее». Для того чтобы изменить такой менталитет, нужна убежденность и твердая решимость идти по пути инновационного развития.

Руководство по успешному управлению инновационной деятельностью

В этой главе мы подробно рассмотрим вопросы, связанные с разработкой и внедрением инновационной стратегии и соответствующей операционной модели, а также дадим практические рекомендации и расскажем истории успеха компаний, успешно решающих задачи в рамках каждого из этих направлений.

Способность быстро вывести на рынок инновационные идеи

Найти и удержать в компании высококвалифицированных специалистовдля создания и внедрения инноваций

Формирование инновационной культуры в компании

Поиск правильных внешних партнеров для сотрудничества

Создание системы целевых показателей и механизмов измеренияэффекта от инноваций

Совсем нетрудно

4% 12% 29% 42% 12%

3% 13% 30% 40% 13%

5% 16% 32% 34% 12%

4% 16% 31% 37% 9%

4% 15% 34% 35% 10%

Достаточно легко Ни легко, ни трудно

Вызывает трудности у 54%

В какой-то мере трудно Очень трудно





18 PwC

Рисунок 5.

Руководство по управлению инновационной деятельностью, разработанное PwC (PwC’s Innovation Blueprint), служит основой для глубокого анализа инновационного процесса и принятия важных решений об управлении инновациями

1. Цели бизнеса и цели инновационного развития

Руководство по управлению инновационной деятельностью, разработанное PwC

Параметры операционной модели:

2. Стратегия инновационного развития

Новые продукты, услуги, технологии, бизнес-модели, процессы, каналы и цепочка создания стоимости

3. Руководство4. Культура5. Команда6. Экосистема7. Процесс

8. Портфель проектов 9. Управление инновациями10. Организация11. Финансирование12. Показатели эффективности и система мотивации

Специалисты PwC разработали Руководство по управлению инновационной деятельностью (рис. 5). Оно поможет руководителям компаний построить оптимальную управленческую модель, обеспечивающую максимальный рост бизнеса в результате внедрения инноваций. Руководство охватывает все аспекты – от разработки инновационной стратегии до воплощения инновационных идей на практике в строгом соответствии с установленными правилами. Элементы 1 и 2 указывают на связь инновационного процесса с бизнес- стратегией. В центре внимания элементов 3–7 находится максимальное увеличение возможностей компании в области генерации инновационных идей. Элементы 8–12 отражают операционные мероприятия, включая эффективные методы работы, необходимые для коммерциализации инновационных идей и их вывода на рынок. Для каждого из 12 элементов Руководства существует передовая практика, а также различия в подходах, которые должны учитываться каждой компанией в процессе использования этих методов в своей деятельности.

Представление инновационного процесса в упрощенном виде

Цель Руководства по управлению инновационной деятельностью – представить процесс создания инноваций в виде базовых элементов, избегая чрезмерного усложнения. Такой подход позволяет удостовериться в том, что все важные элементы процесса создания инноваций учтены и что открывающиеся при этом инновационные возможности будут тесно увязаны с корпоративной стратегией и целевыми финансовыми результатами бизнеса.

Руководители начинают задавать себе трудные вопросы о своих компаниях (о работающих в них высококвалифицированных специалистах, руководстве, культуре, действующих процессах и системе показателей эффективности), чтобы определить, способствуют ли все эти элементы эффективной инновационной деятельности или же являются препятствием для инноваций.

При этом важно получить ответы на эти вопросы достаточно быстро. Скорость реакции компании на внешние изменения – важный фактор ее рыночного успеха. Игроки, медленно адаптирующиеся к изменяющимся условиям, либо столкнутся с резким снижением темпов роста, либо войдут в процесс стагнации.


Чтобы точнее определить взаимосвязь корпоративной стратегии и инновационного процесса, компаниям следует придерживаться четырехэтапного плана (рис. 6).

Компании следует в равной степени сосредоточиться как на разработке инновационной стратегии, вытекающей из целей бизнеса, так и на ее реализации. Для решения поставленной задачи важно убедиться в том, что инновационная стратегия полностью соответствует корпоративной и что выбранная операционная модель оптимально подходит для достижения уставленных ключевых показателей эффективности (КПЭ) в области инноваций.

1 Мы собираем аналитическую информацию о клиентах, на основании чего разрабатываем конкретные мероприятия и инновационные решенияПрезидент, нефтегазовая компания

Рисунок 6.

Четырехэтапный план согласования корпоративной стратегии и инновационного процесса

Определить основные положения стратегии бизнеса и наметить предполагаемые способы обеспечения роста бизнеса

Разработать стратегию инновационного развития и определить, как достичь целей бизнеса с помощью инноваций

Выбрать конфигурацию, наиболее подходящую к операционной модели управления инновациями, позволяющую реализовать инновационную стратегию

Внедрить выбранную операционную модель. Это обеспечит достижение запланированных целевых результатов

1 2 3 4

1. Цели бизнеса и цели инновационного развития

Компаниям из быстроразвивающихся стран важно не только решать текущие операционные задачи, но и сокращать технологическое и рыночное отставание от конкурентов из стран с развитой экономикой. Проблема опережающего роста – одна из самых актуальных для компаний из быстроразвивающихся стран, не исключение здесь и Россия. Согласно результатам опроса, 73% руководителей российских компаний в ближайшие пять лет рассчитывают на агрессивный или умеренный рост их бизнеса, при этом они рассматривают инновации в качестве важного инструмента обеспечения такого роста. Для развитых стран Европы этот показать чуть ниже – 68%.

Компании должны уметь привязывать инновационную деятельность к четким целям, вытекающим из стратегии бизнеса. Чтобы точнее определить задачи создания инноваций следует оценить состояние рынка или клиентов. Как объяснил президент одной нефтегазовой компании, «мы собираем аналитическую информацию о клиентах, на основании чего разрабатываем конкретные мероприятия и инновационные решения. Например, мы создали небольшое устройство для грузовых автомобилей, которое предоставляет информацию о поведении водителя: когда он останавливается и с какой скоростью едет. Эта информация позволяет оптимизировать расход автомобильного топлива».

20 PwC

2 82%

82% компаний по всему миру, указавших, что имеют

четко сформулированную инновационную стратегию,

успешно внедряют ее

2. Стратегия инновационного развития

Наличие стратегии инновационного развития оказывает прямое влияние на успех реализации инноваций. Более трети (37%) из 1757 опрошенных нами компаний считают, что у них нет четко сформулированной инновационной стратегии. Неудивительно, что в этой связи об успешной реализации разработанной стратегии говорят всего 64% респондентов. Большинство российских компаний (63%), а также их зарубежных конкурентов, отмечают, что имеют инновационную стратегию, однако только 17% опрошенных руководителей российских компаний безоговорочно согласились с тем, что инновационная стратегия в их компаниях четко определена.

Чем больше число компаний, разработавших собственную стратегию инновационного развития, тем большее количество руководителей заявляют об успешном ее воплощении в жизнь. Проведенное нами исследование свидетельствует о наличии тесной взаимосвязи между четко сформулированной инновационной стратегией и возможностью обеспечить ее успешную реализацию на практике.

Чтобы разработать успешную инновационную стратегию, руководители компании должны задать себе три фундаментальных вопроса:

• В каком объеме компании необходимы инновации? Крупные инвестиции в инновационное развитие быстро истощат ресурсы, а слишком ограниченные инвестиции могут привести к упущенным возможностям для роста.

• Каким должно быть соотношение улучшающих, прорывных и революционных инноваций в портфеле компании? Какие виды инноваций обеспечат достижение заявленных целей бизнеса?

• На каких направлениях необходимо сосредоточить усилия по инновационному развитию: продукты, услуги, технологии, системы и процессы, цепочка поставок, качество клиентского сервиса или бизнес-модель? Важно определить именно те приоритетные области инноваций, которые позволят оказать реальное влияние на темпы роста бизнеса, и направить на них имеющиеся ресурсы. В условиях ограниченных ресурсов концентрация усилий на приоритетных направлениях – важнейшее условие успешной реализации стратегии инновационного развития. Стремление сделать все сразу и инвестировать во все подряд – верный способ упустить важные возможности.

Компании должны определить, какую инновационную стратегию они будут применять – наступательную («играть, чтобы выиграть») или оборонительную («играть, чтобы не проиграть»).

Оборонительная стратегия («играть, чтобы не проиграть») поможет компании не оказаться застигнутой врасплох конкурентами. Она подходит для организаций, которые избегают рисков или не имеют возможностей для достижения и удержания лидерских позиций в сфере инноваций. В некоторых конкурентных средах такая стратегия приносит свои плоды: консервативная политика позволяет избежать повышенных рисков.

Цель наступательной стратегии («играть, чтобы выиграть») – через инновации занять лидирующее положение на рынке. Именно такой подход применяют в своей деятельности 20% самых инновационных компаний. Их усилия сконцентрированы на выборе и внедрении наиболее эффективной операционной модели, которая обеспечит повышенные темпы роста и развития бизнеса благодаря поступательному движению по кривой инноваций.


33. Руководство

Руководство компании не просто определяет векторы дальнейшего развития, но и запускает процесс создания инноваций. Одна из главных обязанностей руководителя – определить четкие рамки для инноваций. Насколько масштабными должны быть инновации? Какое влияние окажет успешная инновация на целевые показатели? Что нужно изменить, а что должно остаться без изменений? Вот важнейшие вопросы, на которые сотрудники надеются получить ответы от руководства. Отсутствие четкой стратегии инновационного развития и процессов информирования сотрудников о приоритетах компании дезориентирует сотрудников организации и подрывает инновационную культуру.

Эффективные руководители создают оптимальную среду для генерации и развития инновационных идей. Они относятся к инновациям как к источнику новых знаний и роста, нивелируя сопротивление наиболее консервативных сотрудников, которые критикуют новаторов. Роль руководителя – поощрять содержательный и глубокий анализ наиболее эффективных инноваций.

Согласно недавно опубликованному исследованию PwC «Раскрытие потенциала инноваций», эффективное руководство и здоровая корпоративная культура – важнейшие факторы успеха инновационной стратегии.

Семь из каждых десяти генеральных директоров компаний считают, что для максимально эффективного инновационного развития своей компании они должны выступать в качестве стратегически мыслящего лидера, который формулирует целевое видение развития бизнеса. В качестве ключевых факторов успеха инноваций топ-менеджеры отметили также творческий потенциал сотрудников и их готовность к диалогу и критическому анализу общепринятых норм. В российских компаниях о важности участия высших руководителей в продвижении инноваций и формировании инновационной культуры заявили 78% респондентов.

Эффективные руководители создают оптимальную среду для генерации и развития инновационных идей

22 PwC

44. Культура

Формирование инновационной культуры в значительной степени зависит от действий руководства. Но для создания и поддержания инновационной культуры просто иметь эффективного руководителя недостаточно (рис. 7). Пока у сотрудников не сформировалось четкого представления об общепринятых нормах в сфере корпоративной культуры, компании следует внедрять модели поведения, отвечающие требованиям инновационной стратегии.

На всех этапах перехода компании на «инновационные рельсы» следует поддерживать максимальную открытость и настраивать различные подразделения на постоянное сотрудничество в области создания инноваций. Если наладить взаимовыгодное сотрудничество между подразделениями организации не удается, то инновации обречены на провал. Этого правила придерживается Гердус ван Эден (Gerdus van Eeden), директор по информационным технологиям южноафриканской компании Multichoice, панафриканского оператора услуг спутникового телевидения. По его словам, «по мере того как мир становится все более сложным, усложняется и сам инновационный процесс. В нашей компании крайне редки случаи реализации инновационной идеи силами одного бизнес-подразделения без участия других департаментов». Опрошенные нами руководители российских компаний также

скептически относятся к возможности сформировать подлинно инновационную культуру без обеспечения тесного взаимодействия между подразделениями.

Семьдесят один процент (71%) руководителей считают, что успешная инновационная культура основывается на возможности компании создать такую внутреннюю среду, в которой поощряются новые инициативы, научно-исследовательские проекты и сами новаторы, даже если они не добиваются успеха. Не все усилия и инициативы дают ожидаемые результаты, однако эффективные руководители понимают, что нередко даже такие проекты могут принести ценные открытия и стать стартовой площадкой для создания значимых инноваций в дальнейшем.

Ведущие инновационные компании стремятся создать корпоративную среду, основанную на поощрении предпринимательской модели поведения и эффективном использовании внутренних ресурсов. Такая инновационная культура, основанная на принципах свободного предпринимательства,

сочетает в себе энергию стартапа и конкурентные преимущества давно работающего бизнеса.

К сожалению, российские руководители уделяют вопросам формирования инновационной культуры в своих компаниях значительно меньше внимания, чем их коллеги в Европе или в других странах БРИК, что, возможно, объясняет, почему российские компании так часто испытывают трудности с претворением в жизнь своих инновационных стратегий. Только 25% российских компаний рассматривают формирование инновационной культуры в своих организациях как актуальную задачу, в других странах БРИК и в странах Европы эту задачу считают одной из важнейших 51% и 42% руководителей соответственно.

В то же время наше общение с руководителями российских компаний позволяет предположить, что эта картина изменится в будущем, и все большее внимание будет уделяться формированию инновационной культуры и соответствующему обучению сотрудников.

Сергей Архипов, заместитель генерального директора по инновациям в группе «Объединенные машиностроительные заводы» подтверждает, что без изменения корпоративной среды и формирования инновационной культуры эффективное инновационное развитие компании едва ли возможно: «Несколько лет назад мы начали активно вкладывать в НИОКР и инновации, увеличив соответствующий бюджет до уровня ведущих конкурентов. Однако мы заметили, что простое увеличение бюджета имеет ограниченное воздействие на рост творчества и инициативности работников. Инвестировав время и деньги в развитие корпоративного предпринимательства, мы создали корпоративный инкубатор-акселератор идей Фабрика Инноваций для поиска и управления талантами внутри организации. Инженеры, чьи идеи не были включены в план НИОКР, могут работать над ними на Фабрике Инноваций. Так, поменяв корпоративную культуру, мы получили первые успехи: на Фабрике Инноваций находится более 20 инновационных проектов, 5 из которых уже достигли инвестиционной стадии».

Рисунок 7. Формирование инновационной культуры в компаниях по всему миру

Насколько важен каждый из следующих аспектов для формирования инновационной культуры в вашей организации?

Предоставление сотрудникам возможности вести крупные инновационные инициативы, либо участвовать в них

Совсем неважно

5% 17% 42% 33%

5% 18% 39% 35%

5% 19% 46% 27%

4% 22% 42% 29%

6% 21% 43% 26%

7% 26% 43% 21%

6% 27% 39% 23%

Маловажно Нет однозначной оценки

Важно для 75%

В какой-то мере важно Очень важно







Придание инновациям (или НИОКР) равного статуса в сравнениис другими производственными областями

Участие руководителей высшего звена в инновационных проектах

Признание и поощрение инновационных инициатив

Создание климата, в котором риски и провалы допускаются в разумных пределах

Наличие четкого определенных и установившихся процессовосуществления инноваций

Создание внутренних сообществ по интересам

71%

71% респондентов по всему миру согласны с тем, что

создание среды, в которой риски и провалы допускаются в разумных пределах, –

это важный аспект инновационной культуры


24 PwC

У вас должен быть план работы с машиностроительными активами, они должны быть ориентированы на будущее. Вклад акционеров в дело заключается не только в инвестировании средств в компанию, но и в заинтересованности в ее сохранении, привлечении талантов и повышении стандартов [деятельности]. Этот процесс начинается с открытости, а также готовности к изменениям в управлении и к применению международной деловой практики. После этого вы должны обзавестись инновационными партнерами и специальными послами, которые способны осуществить эти изменения. Я считаю, что в этом заключен правильный путь к успеху. Манфред Айбек, Генеральный директор корпорации «Русские машины»

5. Команда

Поиск и удержание высококвалифицированных специалистов для инновационной деятельности – одна из самых непростых задач для опрошенных нами компаний: на это указали 55% руководителей в России, 64% в других странах БРИК и 50% в Европе. Чтобы найти лидеров инноваций среди собственных сотрудников, необходимо по-новому взглянуть на свой коллектив и оценить компетенции, которыми обладают члены вашей команды. Три четверти опрошенных нами руководителей охотно предоставляют сотрудникам возможность принимать участие в крупных инновационных проектах и даже возглавлять внутренние стартапы, при этом 73% респондентов рассказали о практике вознаграждения за удачно внедренные инновации (рис. 7).

Признание и уважение со стороны коллег, а также присуждение наград и премий остаются эффективными инструментами мотивации.

5 Людям нравится, когда их ценят. Это заставляет их искать больше возможностей для инноваций, чтобы внести свой вклад в общее дело. Вознаграждение и признание – это важнейшие составляющие успехаГердус ван Эден, ИТ-директор компании Multichoice

Вот что говорит в связи с этим ИТ-директор компании Multichoice Гердус ван Эден: «Людям нравится, когда их ценят. Это заставляет их искать больше возможностей для инноваций, чтобы внести свой вклад в общее дело. Вознаграждение и признание – это важнейшие составляющие успеха». Наше исследование показало: авторы прорывных инноваций стремятся получить признание, чтобы их запомнили как людей, внесших достойный вклад в развитие своей профессии, компании, а иногда и мирового сообщества в целом.


6. Экосистема

Успешность реализации инновационной стратегии зависит не только от таланта членов вашей команды в компании, но и от их способности эффективно взаимодействовать с внешними организациями. Вот что говорит об этом представитель PwC Роб Шелтон: «За пределами вашего офиса есть множество людей с высоким уровнем интеллекта, способности которых можно использовать, если знать слагаемые успешного сотрудничества».

Лидеры бизнеса признают, что не всегда лучшие идеи зарождаются в пределах их собственных компаний. Это утверждение соответствует результатам нашего исследования: бизнес активно сотрудничает с широким кругом партнеров – от поставщиков до ученых и даже конкурентов (рис. 8).

По мере размывания границ между различными секторами экономики тенденция к межотраслевому сотрудничеству становится все более четкой. Один из интересных примеров – создание и внедрение интерактивных технологий банковского обслуживания клиентов, в разработке которых участвовали представители как банковской, так и телекоммуникационной отраслей.

Но в силу своей природы бизнес не всегда готов к сотрудничеству. В современных рыночных условиях естественным поведением предпринимателей продолжает оставаться конкуренция, а не сотрудничество. Лидеры не готовы делить потенциальные выгоды с более мелкими игроками. Однако компании-новаторы уже давно создают не только условия для обучения и профессионального развития своих сотрудников, но также выстраивают эффективное сотрудничество.

6Российские компании все активнее используют модель партнерства, в том числе с иностранными компаниями, для решения задач инновационного развития и получения доступа к технологиям. Половина руководителей из России заявили, что создают от 20% до 50% своих инновационных продуктов и услуг при участии внешних партнеров.

В то же время российские компании недостаточно активно вовлекают потребителей своей продукции или услуг в разработку и внедрение инновационных решений в сравнении с компаниями в остальных странах БРИК или Европы. Так, 17% компаний из России вообще не рассматривают своих потребителей как партнеров для создания инноваций.

19,3% 21,8%

Доля продуктов и услуг, созданных компаниями совместно с клиентами

в среднем по миру

Доля продуктов и услуг, созданных компаниями совместно с внешними

партнерами в среднем по миру

Рисунок 8. В качестве инновационных партнеров компании рассматривают целый ряд участников рынка, включая клиентов и даже конкурентов

С кем из нижеперечисленных субъектов вы планируете сотрудничать в последующие три года?

Стратегические партнеры

Клиенты

Поставщики

Университеты и научно-исследовательские центры

Конкуренты

0% 40%20% 80%60% 100%

87%

86%

68%

56%

35%

Мир

Впрочем, в течение ближайших трех лет российские компании намерены изменить акценты в отношении инновационного партнерства и чаще сотрудничать со своими клиентами. Об этом заявили 83% респондентов из России. При этом они не намерены отказываться от взаимодействия с партнерами в области создания и развития инновационных продуктов и услуг. При этом российские руководители более скептически смотрят на возможность сотрудничества в инновационной сфере с собственными поставщиками, а также с университетами и научно-исследовательскими центрами. Сотрудничать с академическими учреждениями в России согласились 40% компаний в сравнении с 56% компаний по миру в целом.

26 PwC

7. Процесс

Почти 7 из каждых 10 опрошенных нами руководителей (69%) считают, что основой для формирования культуры инноваций является четко структурированный и работающий инновационный процесс. Как же он выглядит?

Отправная точка процесса – генерация и сбор идей. На следующих стадиях идет присваивание приоритетов идеям, их проработка и принятие решений по выбору наиболее обещающих идей для коммерциализации. Процесс завершается реализацией и монетизацией инновационного решения. При правильной организации этот процесс позволяет оперативно запускать в разработку удачные идеи и быстро доказывать бесперспективность остальных. Так, например, компании Dyson потребовалось всего четыре года, чтобы разработать 5721 прототип и в конечном итоге выпустить свой революционный – и весьма успешный – вертикальный циклонный пылесос.

7Рисунок 9. Компании в мире считают, что модель открытых инноваций приведет к наибольшему росту, но также растет значение инкубаторов и корпоративных венчурных фондов

Какой из нижеперечисленных подходов, по вашему мнению, приведет к таким инновациям, которые будут в большей степени способствовать росту вашей компании?

Дизайн-мышление, возрождение корпоративных венчурных фондов и использование инкубаторов – все эти формы в большей степени присущи ведущим компаниям мира

Для того чтобы развивать прорывные инновации, компании обращаются к новым моделям управления, таким как «открытые инновации» (сотрудничество с внешними партнерами), «дизайн-мышление» (разработка новых решений, ориентированных на потребности людей), корпоративные венчурные фонды и инкубаторы (рис. 9). Эти подходы уже взяты на вооружение небольшим кругом компаний. Корпоративные венчурные фонды, например, пользуются наибольшей популярностью среди технологических компаний, тогда как «дизайн-мышление» –

общепринятая практика при разработке медицинского оборудования.

Самые распространенные подходы к созданию новых продуктов и услуг – это так называемые открытые инновации, использующие внутренние и внешние ресурсы для генерации новых идей, а также индивидуальное творчество отдельных сотрудников. Большинство руководителей из развитых стран Европы и БРИК отметили, что используют именно эти методы при создании и внедрении новых продуктов.

Открытые инновации

Индивидуальная свобода в осуществлении инновационныхпроектов

Дизайн-мышление

Корпоративные венчурные фонды

Инкубаторы

0% 10%5% 20% 25% 30%15% 35%

32%

25%

20%

11%

10%

Мир


«Дизайн-мышление, возрождение корпоративных венчурных фондов и использование инкубаторов – все эти формы в большей степени присущи ведущим компаниям мира, – отмечает Роб Шелтон из PwC. – Организации зачастую начинают с моделей открытых инноваций и постепенно переходят на другие системы управления инновациями. Думаю, что через пять лет мы увидим совершенно другую картину: использование инкубаторов станет почти нормой, а корпоративные венчурные фонды и модель дизайн-мышления получат самое широкое распространение».

Компании также могут существенно активизировать инновационную деятельность с помощью социальных сетей, которые открывают многочисленные возможности для общения людей, имеющих разный опыт, кругозор и взгляды на жизнь. Этот механизм взаимодействия может быть полезным при критической оценке и тестировании новых концепций, однако большинство компаний используют социальные сетевые сервисы бессистемно. Они пока не научились рационально использовать этот инструмент для сбора и оценки новых идей. Как отмечает Крис Каррен (Chris Curran) из PwC, «в долгосрочной перспективе можно ожидать сдвига в сторону принятия более продуманного и системного подхода к использованию социальных сетей».

Сегодня особую популярность приобретают корпоративные конкурсы инновационных идей, в рамках которых руководители стараются привлечь к инновационной деятельности рядовых сотрудников. В России это становится все более распространенной практикой. Например, компания ОМЗ проводит различные конкурсы идей среди своих сотрудников.

В 2013 году первый конкурс инновационных идей для сотрудников – «Яндекс. Финиш» – провела и компания «Яндекс». Перед сотрудниками была поставлена задача — предложить новый сервис или продукт для «Яндекса». В первом конкурсе было собрано 125 заявок, трем проектам выделили финансирование.

28 PwC

8. Портфель инноваций

Компаниям, стремящимся достичь самых высоких темпов роста, не следует направлять все усилия на улучшающие продуктовые инновации. Впечатляющих темпов развития бизнеса можно добиться только за счет увеличения числа прорывных и революционных инноваций во всех направлениях деятельности. Такие инновации зачастую влекут за собой ломку традиционных устоев и принципов работы компании. Яркий пример таких инноваций – космический туризм от Virgin Galactic.

Согласно результатам нашего исследования, компании все чаще делают выбор в пользу прорывных и революционных инноваций. Доля таких инноваций в портфеле компаний-новаторов достигает 40%-50%, что в разы больше показателей их менее инновационных конкурентов.

8Постепенно смещаются акценты и в направлениях инновационного развития. Несмотря на то что продуктовым инновациям по-прежнему отдается предпочтение, все большее число компаний обращают внимание на инновации в своих бизнес-моделях, меняя подходы к тому, на чем они зарабатывают деньги. Руководители стали искать новые способы повышения привлекательности и ценности своей продукции или услуг, а также повышения эффективности взаимодействия с клиентами и уровня их лояльности.

Согласно результатам опроса, 71% процент компаний, которые намерены использовать инновации в своих бизнес-моделях, будут предоставлять качественно новые решения своим клиентам. Комментирует Роб Шелтон: «Сливки снимут те компании, которым удастся объединить сервисные и продуктовые инновации и предоставить клиентам новые комплексные решения. Они смогут увеличить прибыль, улучшить отдачу от своих инвестиций в инновации, повысить лояльность бренду и укрепить свои позиции на рынке».

Инновации – это не только инновационные продукты, это инновационный способ ведения бизнеса

Взгляд из РоссииГлавным объектом инновационной деятельности в ближайший год станут продукты и технологии. Об этом единогласно заявили большинство руководителей по всему миру. В быстроразвивающихся и развитых странах однозначный приоритет отдается продукту, а в России – технологиям. Российские респонденты также намерены активно внедрять инновации в бизнес-модели и практику обслуживания клиентов, сосредоточив внимание в ближайшем будущем на улучшающих инновациях.В отличие от российских коллег, компании из других быстроразвивающихся стран намерены искать новые способы монетизации существующих продуктов и услуг. Однако по-настоящему инновационной может стать область клиентского обслуживания: 85% компаний по всему миру планируют в ближайшем будущем внедрить инновации в этой сфере, с тем чтобы вывести опыт клиентов при использовании предлагаемых им продуктов и услуг на качественно новый уровень.


Если основную роль улучшающих инноваций российские руководители видят в повышении качества клиентского обслуживания и совершенствовании бизнес-модели, то прорывные инновации, по их мнению, будут наиболее востребованы в сфере новых технологий и продуктов: об этом заявили 35% и 38% руководителей соответственно. Для сравнения: доля европейских компаний, планирующих внедрять прорывные инновации в этих сферах, ниже, а именно 32% и 27% соответственно.

В сфере прорывных инноваций российские компании не так активны, как их зарубежные коллеги. Только 38% руководителей российских компаний заявили о намерении внедрить в своих организациях прорывные инновации, главная задача которых – закрыть проблемные зоны и усилить конкурентные преимущества в сфере технологий, услуг и каналов сбыта. В меньшей степени российские руководители уделяют внимание революционным инновациям, способным привести к кардинальному изменению правил игры на рынке и созданию новых видов деятельности, хотя 12% респондентов все же вынашивают планы по созданию новых революционных технологий.

48% 52%62% 58% 62% 60%

53%

35%38%

27%23%

25% 30%

20%

12%2% 2% 8% 2%

5%

7%

Технология Продукт Клиентское обслуживание

Услуги Бизнес-модель

Системы и процессы

Цепочка поставок

Улучшающие Прорывные Революционные

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Приоритет в плане инноваций

Технология Продукт Клиентское обслуживание

Услуги Бизнес-модель

Системы и процессы

Цепочка поставок

27%

22%

13%12%

7%8%

12%

Рисунок 10а. Данные российских компаний

Насколько значительными будут ваши инновации в следующих областях в предстоящие три года?

Рисунок 10б. Данные российских компаний

Какой из следующих областей будет отдаваться приоритет в плане инноваций в последующие 12 месяцев?

30 PwC

99. Управление инновациями

Грамотное управление инновационным процессом – важнейшее слагаемое успеха, однако во многих компаниях этот аспект часто остается без должного внимания. Система управления должна полностью соответствовать операционной модели инноваций. В зависимости от внедренной модели инноваций (корпоративные инкубаторы, венчурные фонды, дизайн-мышление, открытые инновации) подходы к управлению инновационной деятельностью могут различаться. Существует ряд основополагающих элементов, на которые необходимо обратить особое внимание.

Во-первых, активную роль в управлении инновациями должны играть руководители высшего звена. Именно руководители этого уровня определяют направления инновационной деятельности в привязке к долгосрочным программам и стратегическим целям компании, мотивируют команду и формируют инновационную культуру в компании.

Во-вторых, одна из важнейших задач органа управления инновационной деятельностью – определение четких критериев одобрения и финансирования проектов. Руководители должны быть готовы в нужный момент сказать «нет». Все ведущие инновационные компании

Необходимо быстро выявлять лучшие идеи, продвигать их на всех уровнях и эффективно их коммерциализировать.

С точки зрения Джона Свиоклы (John Sviokla), руководителя международной практики аналитических исследований и инноваций PwC, правильная организация управления подразумевает передачу ответственности лицам с необходимым опытом и положительным отношением к инновациям. Он отмечает: «В любой компании есть те, кто имеет опыт успешного запуска какого-либо коммерческого продукта. Но не всегда эти лица становятся частью иерархии инноваций.

В любой компании есть те, кто имеет опыт успешного запуска какого-либо коммерческого продукта. Но не всегда эти лица становятся частью иерархии инноваций.

знают, что всегда есть большое количество привлекательных инновационных идей, однако времени и ресурсов на проработку всех идей недостаточно. Умение говорить «нет» и четко расставить приоритеты, отказавшись от других возможностей, – непременное условие успеха инновационной деятельности.

В-третьих, еще одна важная задача управления – интегрировать инновационные проекты в коммерческую деятельность компании. Иногда команды новаторов, «варясь в собственном соку», сбиваются с курса в «инновационном пространстве», теряют связь с брендом, неправильно понимают каналы сбыта и забывают о потребностях клиентов. Такая изолированность приводит к снижению процента успешных инноваций. Зачастую изолированность инновационной деятельности провоцирует в организационной структуре выработку «антител», что ограничивает возможности успеха прорывных инноваций или даже пресекает их на корню. Важнейшая задача руководящей команды – выстраивание конструктивных отношений на уровне всей организации и оперативная нейтрализация противодействия.

И, наконец, грамотная система управления обеспечивает поддержку принятых решений на всех уровнях организации.


Умение говорить «нет» и четко расставить приоритеты, отказавшись от других возможностей, – непременное условие успеха инновационной деятельности

У них может не хватать полномочий. Именно эти люди должны контролировать процесс рассмотрения и принятия решений и иметь право решающего голоса».

Руководители компаний из разных стран ставят перед собой различные приоритеты в инновационной деятельности. Российские компании направляют усилия преимущественно на разработку эффективной операционной модели инновационного развития, чтобы иметь возможность внедрить на практике инновационную стратегию (38% опрошенных). В Европе, где во многих компаниях уже сформирована операционная модель инновационной

деятельности, руководители делают больший акцент на эффективном использовании такой модели и доведении инноваций до рынка – на это указывают 34% опрошенных руководителей в сравнении с 18% в России.

Более половины российских компаний сегодня не имеют функции по управлению инновациями внутри компании: 27% до сих пор не имеют четкой стратегии инновационного развития. В четверти компаний процесс управления инновационной деятельностью до сих пор не формализован: проекты спонтанно возникают в разных департаментах компании, вне зависимости от

рыночных запросов; при этом высок риск того, что инновационные идеи с высоким потенциалом будут утеряны, так как механизмы сбора инновационных идей и выявления наиболее приоритетных из них либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны.

32 PwC

1010. ОрганизацияСогласно распространенному заблуждению, инновационная деятельность непрогнозируема и бессистемна. Многие руководители уверены, что инновации невозможно планировать, контролировать и рационализировать. Передовые компании находят правильный баланс между поощрением творчества и упорядочиванием процесса.

Подавляющее большинство респондентов утверждают, что в их компании управление инновационными процессами либо формализовано (32%), либо структурированно (41%) (рис. 11).

«Компании, которые с должной тщательностью и вниманием относятся к организации прочих процессов, могут проявлять поразительную недисциплинированность и бессистемность по отношению к инновациям, – отмечает Джон Свиокла из PwC. – Если инновации еще не стали дисциплиной в организации, то в отсутствие цели и стратегии они не дадут желаемых результатов».

Рисунок 11. Большинство компаний рассматривают управление инновациями как самостоятельную важную функцию бизнеса, которая требует структурирования и формализации

Какое из следующих утверждений наиболее точно описывает способ управления инноваций в вашей компании?

32%

41%

26%

48%

25%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Формализовано – инновационная деятельность четко описанаи формализована в рамках отдельной функции бизнеса

Структурировано – создание инноваций происходит в рамках четкого поэтапного процесса

Россия Мир

27%

50%

Неформально – инновационные проекты основываютсяна хороших идеях, которые часто возникают спонтанно

Большинство современных руководителей понимают, что вопрос о том, является ли инновационная деятельность отдельной дисциплиной и функцией бизнеса в их компаниях, давно решен. Проблема заключается лишь в степени структурирования инновационного процесса.

Компании в разных частях света по-разному определяют для себя приоритетные направления развития.


Если инновации еще не стали дисциплиной в организации, то в отсутствие цели и стратегии они не дадут желаемых результатов

Рисунок 12. Управление инновационной деятельностью наиболее часто осуществляется в рамках основных подразделений, либо централизованной инновационной функции

Какой из нижеперечисленных подходов к инновациям использует ваша организация?

44%

61%

63%

72%

62%

47%

85%

0% 20% 40% 60% 80%

Россия Мир

47%

Инновационная деятельность осуществляется в рамках подразделений, отвечающих за отдельные группы продуктов

В компании есть централизованная инновационная функция, координирующая инновационную деятельность по всем подразделениям

Основные подразделения компании (бизнес-единицы)имеют собственные инновационные структуры

Компания имеет специальные инновационные структурына стратегически важных рынках

10% 30% 50% 70% 90%

Для российских компаний основной проблемой по-прежнему остается формирование и внедрение эффективной операционной модели инновационной деятельности, то есть многокомпонентной системы управления инновационным процессом от генерации идей до их коммерциализации. На это указывают 38% опрошенных руководителей из России. При этом 27% российских респондентов говорят о том, что им еще только предстоит разработать четкую и действенную инновационную стратегию.

Все больше российских организаций переходят от неформального процесса генерации инноваций внутри различных подразделений компании к формализованному управлению инновационной деятельностью, однако по уровню формализации компании из России отстают от Европы и мира.

Наличие специального подразделения в организационной структуре компании, отвечающего за инновационную деятельность, позволяет эффективно управлять инновациями и обмениваться опытом и информацией. Большинство руководителей указывают на то, что они создают отдельные инновационные структуры или в рамках продуктовых направлений (72%), или в рамках отдельных подразделений (61%) (рис. 12). Главное – обеспечить эффективное взаимодействие служб по внедрению инноваций с подразделениями компании и избежать их изолированности.

34 PwC

11. Финансирование

Многие инновационные идеи, в том числе и в российских компаниях, часто не получают необходимого финансирования. Это происходит из-за того, что большинство прорывных инноваций не проходят по внутренним нормам доходности организации. Инновационные проекты часто оказываются слишком рискованными для крупного бизнеса, привыкшего измерять привлекательность и перспективность бизнес-идей исключительно финансовыми показателями (желательно с отдачей и возвратом инвестиций в краткосрочном периоде). Поэтому зачастую для управления инновациями компании создают свои собственные венчурные фонды или пользуются услугами внешних венчурных фондов.

Согласно результатам опроса, 60% российских компаний тратят на инновации от 6% до 20% от своей прибыли. Для сравнения: в развитых странах только 44% компаний готовы инвестировать от 6%до 20% прибыли в инновации. Российские компании вынуждены больше вкладывать в инновации, чтобы развиваться опережающими темпами и максимально приблизиться к лидерам инновационного развития. При этом отдача от инвестиций в российских компаниях ниже, чем в странах Европы или других быстроразвивающихся странах.

Для создания прорывных инноваций необходимо целевое финансирование, которое

11 48%

48% компаний пользуются преференциями государственных

фондов для поддержки инновационных инициатив

Бюджеты на инновации должны быть защищены, эти средства не должны направляться на оперативные нужды

не должно наносить ущерба операционной деятельности. По словам руководителя международной консультационной практики PwC по вопросам инноваций в сфере здравоохранения, Криса Уосдена (Chris Wasden), «бюджеты на инновации должны быть защищены, эти средства не должны направляться на оперативные нужды». Циклы развития инновационных проектов не всегда совпадают с циклами состоявшегося бизнеса. Бюджетирование проекта по годам не актуально для молодых прогрессивных стартапов, имеющих более высокие темпы роста и развития. Эффективнее всего привязывать инвестиционные решения к контрольным точкам

в развитии проекта. Важно также помнить, что результативность инновационных проектов определяется не столько объемом инвестиций, сколько эффективностью их использования.

К источникам внешнего финансирования инноваций прибегают менее половины компаний по всему миру: 48% опрошенных нами руководителей отметили, что пользуются какими-либо формами государственного финансирования инноваций, и 45% – налоговыми льготами. Чаще всего к государственной поддержке прибегают компании из Франции, Нидерландов, Скандинавских стран и Китая, реже всего – компании из России, Саудовской Аравии и ОАЭ.


1212. Показатели эффективности и система мотивации

Согласно результатам нашего опроса, существует широкий диапазон показателей, используемых для оценки эффективности инноваций в компаниях разных отраслей, однако нет единой точки зрения на то, какие аспекты инновационной деятельности необходимо измерять и на основе каких показателей.

Пол Кенмир из компании Zurich Life устанавливает свои показатели для каждого инновационного проекта и на их основании измеряет долгосрочную эффективность. Он утверждает: «Для нас мерой успешности инновационного

проекта становится его полная окупаемость в течение пяти лет и внутренняя ставка доходности на уровне выше 12%».

В то же время финансовый аспект не может быть единственным истинным мерилом успешности инноваций. Ведущие компании разрабатывают систему показателей, которые выходят далеко за рамки традиционных показателей рентабельности инвестиций. Например, доля выручки от новых продуктов и услуг, уровень удовлетворенности потребителей в результате запуска новых товаров и услуг, показатели эффективности процесса (количество и качество идей в стадии разработки и время выхода товара или услуги на рынок), уровень развития инновационной культуры (на основе регулярных опросов сотрудников). Кроме того,

подразделение, занимающееся инновационной деятельностью, будет отслеживать намного большее количество показателей, чем руководство компании в целом или отдельные бизнес-подразделения.

В России определению оптимальных целевых показателей инновационной деятельности и их мониторингу компании уделяют намного меньше внимания (35% опрошенных), чем в других странах БРИК или в мире в целом (54% и 45% соответственно). Однако такая ситуация требует изменения: повышение эффективности управления любым процессом начинается с измерения; без качественного многоаспектного измерения инновационной деятельности российским компаниям будет сложно повысить отдачу от своих инвестиций в инновации.

Для нас мерой успешности инновационного проекта становится его полная окупаемость в течение пяти лет и внутренняя ставка доходности на уровне выше 12%Пол Кенмир, Zurich Life

Результаты проведенного нами исследования наглядно демонстрируют колоссальный рост значимости инноваций и масштабов преимуществ, получаемых бизнесом в результате их внедрения в современных условиях. Компании, настроенные слишком благодушно в отношении имеющихся у них инновационных возможностей или же не готовые принять на вооружение новые инновационные модели, рискуют отстать от своих более инновационных конкурентов.

Семь ключевых вопросов для руководителей компаний

36 PwC


В завершение данного отчета нам бы хотелось предложить каждому руководителю высшего звена задать самому себе семь ключевых вопросов по поводу своего бизнеса и той роли, которую в нем играют инновации.

1. Уделяет ли ваша компания достаточно внимания инновационной деятельности? Инновационная деятельность приобретает все бóльшую значимость в глазах руководителей компаний любых отраслей экономики, становясь необходимым условием сохранения их конкурентоспособности и основным фактором развития их бизнеса. Когда вопросы инновационной деятельности последний раз обсуждались советом директоров вашей компании?

2. Есть ли у вашей компании стратегия инновационного развития? Об инновационной деятельности необходимо думать как о важной функции бизнеса, требующей системного и дисциплинированного подхода. Сбалансированная и согласованная стратегия инновационного развития позволяет синхронизировать работу всех подразделений организации с ее корпоративными целями. Каким образом вы планируете использовать инновационную деятельность для повышения темпов роста вашей компании?

3. Адекватна ли структура портфеля инновационных проектов вашей компании? Структура портфелей инновационных проектов постоянно меняется, включая увеличение доли прорывных и революционных инноваций. Все более важную роль играют

инновации, относящиеся не к продукту, а к клиентскому обслуживанию, процессам, бизнес-модели. Насколько хорошо сбалансирован портфель инновационных проектов вашей компании и какие направления с точки зрения инновационных ресурсов и инвестиций являются приоритетными?

4. Каковы временные ориентиры инновационной деятельности вашей компании? Компании, сверх меры сосредоточенные на ближайшем будущем, никогда не подвергают критическому анализу существующие теории и идеи. В то же время компании, чрезмерно ориентированные на долгосрочную перспективу, могут упускать из виду отдачу от средств, вложенных в инновации, в краткосрочной перспективе. Необходим сбалансированный подход к выбору временных ориентиров. Создаете ли Вы бизнес завтрашнего дня, в то же время осуществляя руководство сегодняшним бизнесом?

5. Является ли инновационная деятельность неотъемлемой частью культуры вашей организации и приоритетом для ее руководителей? Обсуждаются ли показатели эффективности инновационной деятельности на всех совещаниях руководства? Выстраиваете ли вы управление бизнесом и ключевые бизнес-процессы таким образом, чтобы создавать условия, способствующие эффективной инновационной деятельности? В какой мере усилия вашей организации направлены на формирование инновационной культуры?

Компании, настроенные слишком благодушно в отношении имеющихся у них инновационных возможностей или же не готовые принять на вооружение новые инновационные модели, рискуют отстать от своих более ориентированных на инновации конкурентов

6. Известно ли вам, каким образом можно находить по-настоящему значимые инновации, благодаря которым ваша компания могла бы выйти на качественно иной уровень роста бизнеса? Заинтересованы ли люди в том, чтобы заниматься такими изысканиями, сбором и генерацией идей? Применяются ли в рамках инновационных процессов передовые методики, обеспечивающие оперативную разработку опытных моделей, эффективные изыскания и накопление технического опыта?

7. Как вы оцениваете свою роль в вопросах внедрения инноваций: вы ограничиваете возможности для инноваций или, напротив, содействуете им? Руководители высшего звена, которых полностью устраивает сложившееся положение вещей, являют собой один из самых серьезных барьеров на пути инновационного развития. Внедрены ли в вашей компании надлежащие механизмы, обеспечивающие коммерциализацию и масштабирование ваших инноваций? Именно коммерциализация и превращение инноваций в фактор существенного роста доходов нередко вызывает наибольшие трудности.

38 PwC

Четкая взаимосвязь между инновациями и ростом.Инновации – определяющий фактор быстрого роста доходов. Опрошенные нами руководители компаний признают, что без инноваций долгосрочный рост их бизнеса был бы невозможным. По мнению 43% опрошенных нами руководителей высшего звена, инновации становятся все более важным условием сохранения конкурентоспособности их организаций. Через пять лет такую роль инноваций признают уже 51% респондентов.

Основные выводы


Руководители компаний, принявших участие в нашем опросе, рассчитывают, что в ближайшие пять лет их бизнес вырастет в среднем на 35,4%. По мнению 93% опрошенных нами руководителей высшего звена, бóльшая часть этого роста будет достигнута именно за счет инноваций. При этом только 2% компаний прогнозируют, что их рост не будет носить органического характера и будет обеспечен за счет слияний и поглощений. Инновации становятся все более необходимым условием развития бизнеса и обеспечения его конкурентоспособности, а инновационные компании-лидеры получают все больше преимуществ над своими конкурентами, показывая более высокую динамику развития и качество роста. Так, показатели роста наиболее инновационных компаний, принявших участие в нашем исследовании, за последние 3 года превысили показатели наименее инновационных организаций на 16%.

Руководители наиболее инновационных компаний уверены в том, что темпы роста их бизнеса возрастут еще больше и превысят в два раза среднемировой уровень и более чем втрое – темпы роста наименее инновационных компаний. Для средней компании в рамках данного исследования это означает, что ее выручка превысит выручку ее менее инновационных конкурентов примерно на 0,5 млрд долларов США. Компаниям, не проявляющим заметного интереса к инновациям, следует уже сегодня решить, готовы ли они добровольно отказаться от дополнительной выручки, и подумать о том, как эти потери скажутся на стоимости их акций и на доходах акционеров.

Инновации помогают трансформировать бизнес

Компании-лидеры в области инновационного развития применяют к внедрению инноваций комплексный подход, рассматривая управление инновациями как одну из ключевых функций бизнеса.

• 79% наиболее инновационных компаний в мире, принявших участие в нашем исследовании, руководствуются четко сформулированной инновационной стратегией, в то время как среди наименее инновационных компаний такая стратегия имеется лишь у 47% организаций.

• Ведущие инновационные компании рассматривают инновации как отдельный самостоятельный бизнес-процесс, который можно эффективно структурировать и внедрить, и которым необходимо системно управлять. Лишь пятая часть из наиболее инновационных компаний управляют инновациями в отсутствие четко прописанного формализованного процесса; среди наименее инновационных компаний таких – одна треть.

• Ведущие инновационные компании нацелены на увеличение доли прорывных и революционных инноваций, фокусируясь на инновациях не только в технологиях и продуктах, но также в обслуживании клиентов, процессах и бизнес-моделях. В некоторых областях эта доля примерно вдвое превышает показатели наименее инновационных компаний.

• Компании-лидеры как в России, так и по всему миру планируют использовать широкий диапазон инструментов для развития инноваций. Так, инновационные компании в два раза чаще, чем все опрошенные компании, рассматривают возможность создания и финансирования новых венчурных предприятий, которые смогут обеспечить им дальнейший рост бизнеса.

• Наиболее инновационные компании открыты для сотрудничества. В отличие от своих менее инновационных конкурентов, компании-лидеры в три раза чаще взаимодействуют с партнерами для создания новых продуктов и услуг, а также рассматривают своих клиентов в качестве важного источника инновационных идей.

Российские компании видят все большую ценность в инновациях как в источнике роста и увеличения прибыльности бизнеса. Более того, действия органов власти в России, направленные на продвижение инноваций в российской экономике, также способствуют признанию важной роли инноваций среди как государственных, так и частных компаний. В то же время у российских компаний есть целый ряд возможностей для повышения эффективности управления инновациями.

руководителей компаний отмечают, что бóльшая доля прироста доходной базы будет обусловлена внутренним ростом, достигаемым за счет инноваций

93%

40 PwC

• Только 8% российских компаний считают себя лидерами в области создания и внедрения инноваций. Для сравнения: в других странах БРИК число таких компаний составляет 22%. Такой разрыв существует несмотря на то, что российские компании все чаще осуществляют серьезные инвестиции в инновации. Это говорит о существенном потенциале повышения эффективности управления инновациями в российском бизнесе.

• Разработка действенных инновационных стратегий по-прежнему остается задачей первостепенной важности: только 17% руководителей опрошенных российских компаний уверенно подтверждают наличие в их компаниях эффективных инновационных стратегий. В быстроразвивающихся странах доля таких компаний составляет 30%, в Европе – 21%.

• Наиболее сложной задачей в области инновационного развития почти 40% руководителей российских компании называют формирование эффективной операционной модели управления инновациями, которая позволяет на практике внедрить разработанную ранее инновационную стратегию. В результате почти 60% компаний испытывают трудности с быстрой коммерциализацией инноваций и эффективным выводом новых продуктов на рынок.

• Управление инновациями все чаще рассматривается руководителями российских компаний как важная и самостоятельная функция бизнеса. В то же время только 27% респондентов указывают на формализацию инновационного бизнес-процесса в своих компаниях. В быстроразвивающихся странах этот показатель составляет 39%.

• Российские компании предпочитают фокусироваться на улучшающих инновациях и достаточно осторожно инвестируют в прорывные инновации; для сравнения: наиболее инновационные компании мира инвестируют в прорывные и революционные инновации почти в два раза больше в сравнении с их менее инновационными конкурентами.

• Все большее число российских компаний используют партнерства, в том числе с иностранными компаниями, для решения задач инновационного развития и получения доступа к технологиям. В то же время российские компании недостаточно активно вовлекают потребителей в разработку и внедрение инновационных решений в сравнении с компаниями в остальных странах БРИК или Европы.

• Наконец, приоритетом для многих руководителей остается формирование инновационной культуры в компании, а также привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников для участия в процессе создания инноваций. На это указывают 55% опрошенных руководителей компаний в России, хотя в остальных странах БРИК этот показатель еще выше – 64%.

Вызов, брошенный конкурентами

Руководителям бизнеса сегодня необходимо понять, что в их отрасли и повсюду в мире уже работают новаторы-первопроходцы. И если вы не оказались в их числе, тогда будьте готовы либо ответить на вызов, брошенный конкурентами, либо оставить надежду на успех. Инновации – не преференция определенного круга отраслей или стран. Любой бизнес может извлечь немало пользы из опыта инновационных компаний, адаптировав его к особенностям своего рынка. Наше исследование – ваш гид в мир инноваций и новых рыночных возможностей.

Приложение. Краткие методологические пояснения

Мы хотим поблагодарить 1 757 руководителей компаний, принявших участие в нашем исследовании.

Мы провели количественные и качественные исследования среди руководителей, занимающих должности на уровне совета директоров и отвечающих за инновационную деятельность в своих компаниях. В нашем исследовании инновационная деятельность охватывала продукцию, услуги, бизнес-модель и обслуживание клиентов.

Двадцать процентов (20%) интервью были проведены с руководителями компаний, выручка которых превышает 1 млрд долларов США. Интервью были проведены PwC и Meridian West в период с апреля по июнь 2013 года.

В целях нашего анализа из 1 757 компаний, с руководителями которых были проведены интервью, мы отобрали 20% наиболее инновационных компаний (359 компаний) и 20% наименее инновационных компаний (395 компаний) с тем, чтобы сравнить и сопоставить их соответствующие характеристики и опыт ведения деятельности. Эти компании были выявлены на основании сбалансированной системы показателей, которые оценивались по ответам руководителей этих компаний на вопросы из шести разделов нашего исследования:

• насколько важна инновационная деятельность в компании интервьюируемого;

• каков уровень интереса к инновациям (по шкале оценки от категории «медлительный новатор» до категории «новатор-первопроходец»);

• доля доходов в общей сумме годовой выручки, полученная за счет основной продукции или услуг, запущенных в предыдущем году;

• доля доходов в общей сумме годовой выручки, потраченная на инновационные разработки;

• доля продукции и услуг, которые были разработаны совместно с внешними партнерами;

• прогнозные темпы роста выручки в ближайшие пять лет.

В каждой из шести категорий компании были оценены по пятибалльной шкале.

Наиболее инновационные компании (первые 20% компаний) получили в общем 23 балла и более из 30 возможных, тогда как наименее инновационные компании (последние 20% компаний) получили в общем от 7 до 15 баллов из 30 возможных.

41

PwC в России (www.pwc.ru) предоставляет услуги в области аудита и бизнес-консультирования, а также налоговые и юридические услуги компаниям разных отраслей. В офисах PwC в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Новосибирске, Краснодаре, Воронеже, Южно-Сахалинске и Владикавказе работают более 2 400 специалистов. Мы используем свои знания, богатый опыт и творческий подход для разработки практических советов и решений, открывающих новые перспективы для бизнеса.

Под «PwC» понимается сеть PwC и/или одна или несколько фирм, входящих в нее, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом. Глобальная сеть PwC объединяет более 184 000 сотрудников в 157 странах. Более подробная информация представлена на сайте www.pwc.ru/ru/about/structure.jhtml

© 2013 PricewaterhouseCoopers. Все права защищены

www.pwc.ru/innovationsurvey

Контакты

Александр Ординарцев Партнер Руководитель Центра технологий и инноваций PwC Тел.: +7 (495) 287 1137 [email protected]

Евгений Орловский Директор Руководитель практики инновационной стратегии и операционной модели инноваций Тел.: +7 (495) 223 [email protected]

Юрий Пуха Партнер Руководитель практики программ инновационного развития Тел.: +7 (495) 223 5103 [email protected]

Рост через инновации. Российский и международный...

Documents

Transcript of Рост через инновации. Российский и международный...