малкольм макдональд. рус.

Маркетинг для СЕО

Десять вопросов, которые руководители компаний

часто задают своим маркетологам. И десять

ответов, которые они хотят получить.

Профессор Малкольм МакДональд

Россия, 1 марта 2012 г.

This presentation is the copyright of Professor Malcolm McDonald

Задача

• Определить верную маркетинговую стратегию и оценить расходы на неё

Стр. 2

На повестке дня:

* маркетинг и отчеты о прибыли и убытках *влияние цены на прибыль

* проблемы и пути их решения (на примере ведущих мировых компаний)

* основополагающие концепции *десять наиболее часто задаваемых вопросов

сотрудникам отдела маркетинга и их руководителями

Стр. 3

Сводные показатели работы корпорации Inter Tech за пять лет

Показатели (млн фунтов) Базисный год 1 2 3 4 5

Доходы от продаж- Стоимость проданных товаров

£254135

£293152

£318167

£387201

£431224

£454236

Общая сумма долевого взноса

- Производственные накладные расходы- Расходы на маркетинг и продажи- Исследования рынка и развитие

£119481822

£141582323

£151632423

£186822625

£207902724

£218952824

Чистая прибыль £16 £22 £26 £37 £50 £55

Доходность продаж (%) 6.3% 7.5% 8.2% 9.6% 11.6% 12.1%

АктивыАктивы (% от продаж)

£14156%

£16255%

£16753%

£19450%

£20548%

£20645%

Доходность активов (%) 11.3% 13.5% 15.6% 19.1% 24.4% 26.7%

Показатели (млн фунтов)Базисный

год 1 2 3 4 5

Расширение объема рынка 18.3% 23.4% 17.6% 34.4% 24.0% 17.9%

Рыночные показатели деятельности корпорации InterTech за 5 лет

Лояльность покупателей (%)Привлечение новых покупателей (%)% недовольных покупателей

88.2%11.7%13.6%

87.1%12.9%14.3%

85.0%14.9%16.1%

82.2%24.1%17.3%

80.9%22.5%18.9%

80.0%29.2%19.6%

Рост продаж Inter Tech (%)Доля рынка(%)

12.8%20.3%

17.4%19.1%

11.2%18.4%

27.1%17.1%

16.5%16.3%

10.9%14.9%

Относительное качество продукцииОтносительное качество обслуживанияПрирост продаж новой продукции

+10%+ 0%+8%

+8%+0%+8%

+5%-20%+7%

+3%-3%+5%

+1%-5%+1%

0%-8%-4%

Почему значение расширения объема рынка так важно?

3Примечание: Показатели, приведенные в этой таблице, совпадают с показателями отчета по прибылям и убыткам за одним исключением - амортизация (стандартная строка в любом отчете о прибылях и убытках) заменена на капитальные расходы . В долгосрочной перспективе, показатели капитальных расходов представляют собой тоже самое, что и амортизационные расходы .

Структура 14% производственной прибыли

ПоказательПрибыль от продукции, выпущенной не более 3 лет назадУбытки от продукции, находящейся на стадии производстваОбщая производственная прибыль

Эффективное предприятие (%)

21

(7)

14

Неэффективное предприятие (%)

15

(1)

14Материал из книги Хью Дэвидсона “Even More Offensive Marketing”

Качество прибыли

%

Доход от продажСтоимость проданных товаровКоэффициент прибыльностиРасходы на рекламуРасходы на исследования рынкаВложения капитала

Текущие расходыПроизводственная прибыль

Инвестиционные показатели

Основные тенденции

Эффективные предприятия(%)

10043

571157

2014

23

• Прирост доходов за пятилетний период -10%

• Масштабное инвестирование новых проектов и продукции

• Ценовые надбавки на продукцию, строительство новых фабрик, следовательно снижение стоимости проданных товаров

Неэффективные предприятия(%)

10061393-2

2014

5

• Плоская шкала доходов, снижение объемов продаж

• Пассивное внедрение инновационных технологий, снижение затрат на рекламу

• Цены со скидками, следовательно высокая стоимость реализованных товаров

Финансовая отчетность не дает полной картины происходящего на рынке.

“В распоряжение руководства компаний поступает информация в основном финансового характера. Но без дополнительных сведений о способах создания стоимости управленческая деятельность осуществляется фактически вслепую - ведь когда финансовые отчеты выявляют ту или иную проблему, возможности предпринять необходимые меры для ее решения уже упущены”.

PricewaterhouseCoopers – Стоимостная отчетность, 2003,Прозрачность корпоративной отчетности, стр.25

Краткосрочные меры

Улучшения краткосрочных финансовых показателей, например, прирост экономической прибыли достигается несколькими способами: отсрочкой инвестиций или снижением затрат на маркетинг и повышение квалификации сотрудников, ликвидацией активов. Каждая из перечисленных мер способна оказать положительное влияние на краткосрочные показатели доходности, но в долгосрочной перспективе негативно сказаться на создании стоимости. Несмотря на это, к таким мерам прибегают довольно часто.

‘Why Value-Based Management Goes Wrong’, Simon Court, Market Leader, 2002

Жопа

История развития компании в долгосрочном периоде

Пр

од

аж

и

ПериодЕжегодно поддерживаемый бюджет

Год 1 - без рекламы и возврат к обычным показателям

Год 1 – урезание бюджета вдвое, а затем возврат к обычным показателям

Прежний уровень продаж

Сэкономленный бюджет

Доход от прежних продаж

Влияние на итоговую строку

в отчете

Время на восстановле

ние

Год 1 – бюджет с нулевым ростом £1,8млн £8,6млн £3,5млн £1,7млн 5 лет

Год 1 – урезанный вдвое бюджет

£0,9млн £4,3млн £1,7млн £0,8млн 3 года

ROI (коэффициент окупаемости инвестиций) представляет собой постепенно возрастающий доход от рекламы на единицу затрат

Временной разрыв в инвестировании маркетинга

Зачастую показатели эффективности маркетинговой политики и объемов фабричного производства расходятся, что всегда удивляет людей, не знакомых с тонкостями проблемы. Но не стоит, однако, забывать, что об эффективности маркетинга можно судить значительно позже, чем о результатах производства.

Harvard Business Review, Ноябрь 2004

McGovern G., Court D., Quelch A. and Crawford B.

На основании материалов M&S Customers

5

15

25

35

45

55

65

75

85

95

Service Positive Value for Money Share Price (Indexed)

Ноябрь 95 Сентябрь 99Март 98

Marks & Spencer

Качество сервиса Соотношение цена-качество

Курс акций

Рыночная капитализация Marks & Spencer’s (по данным Bloomberg)

В 2004, M&S находилась под угрозой поглощения группой Arcadia Group & BHS, принадлежащей британскому бизнесмену Филиппу Грину. 12 июля был принят план восстановления, предполагавший продажу всего бизнеса, связанного с оказанием финансовых услуг компании HSBC Bank plc. Филипп Грин отозвал сое предложение о поглощении, так как оно не нашло поддержки у акционеров.

Под разумным руководством Стюарта Роза показатели эффективности бизнеса возросли и достигли уровня 2008

Негативное влияние скидочной политики

Скидка 5% Скидка 10%

Цена £10 9.50 9.00Прибыль £2 1.50 1.00Продажа 100 133.3 200

Влияние цены на прибыль

Start Point Vol + 1% Costs - 1% Price + 1%Volume 1000 1010 1000 1010Fixed Costs 400 400 396 400Variable Costs 500 505 495 500Profit 100 105 109 110Turnover 1000 1010 1000 1010

Profit Increase 0.0% 0.5% 0.9% 10.0%0% 5% 9% 10%Увеличение размера прибыли

ОбъемФиксированные расходыПеременные расходыПрибыльТоварооборо

т

Начало Объем + 1% Расходы -1% Цена + 1%

Влияние цены на прибыль

Начальная точка

Объем = +1% Издержки = 1%

Цена = +1%

Объем продаж 1,000 1,010 1,010 1,010

Фиксированные расходы

400 400 396 396

Переменные расходы

570 575.7 570 570

Прибыль (3%) 30 34.3 44 54 (+80%)

Цена 1 1 1 1.01

Товарооборот 1,000 1,010 1,010 1,020

Увеличение объёма производства при снижении маржи

Потери в объеме продаж

Снижение цены

Снижение показателей качества & рекламной

поддержки для окупаемости инвестиций

Цикл создания цены и стоимости

Повышение цены

Улучшение качества продукта &

Рекламной поддержки

Рост интереса покупателя &Увеличение объема продаж

Снижение объема производства, но увеличение дохода за счет

повышения маржи

Неблагоприятный цикл

Благоприятный цикл

Модель 1

Модель 2

Трудности, с которыми приходится сталкиваться

• Уровень развития рынка

• Глобализация

• Сила клиента

Уровень развития рынка

• Технология

• Производство

• Продажи

• Бухгалтерская

отчетность

• Популяризация

товар

• Маркетинг

Глобализация

Слаборазвитые рынки Расширяющиеся рынки

Участники третьего порядка

Участники второго порядка

Лидеры

Сформировавшиеся рынки

Новые участники третьего порядка

?

Новые мировые лидеры

Сила покупателя

Поиск совершенства (Питерс Томас)

43 “превосходные” компаний

14 “превосходных” компаний пятью годами позже

6 “превосходных” компаний восьмью годами позже

(Паскаль Ричард Тэннер. Экстремальный менеджмент: Как выдающиеся компании пользуются конфликтами, чтобы не сдавать своих позиций, 1990, Viking, London)

Балансовый отчет бывает

официальным и неофициальным. Но ни в том, ни

в другом правды вы не найдете

Как работают ведущие компании

©

How excellent companies are responding

Продукт/Сервис

Покупатели

Производство

Профессиональный маркетинг


(Понимание нужд рынка) (Креативность)

(Базовая ценность) (Эффективность)

Качество и доля рынка – два основных показателя, управляющих прибылью

3827

20

25 2013

2114

7

Высокая 60% 25% НизкаяНизкое

Высокое

40%

-1%

Относительная доля рынка

Относительное качество продукта

Окупаемость инвестиций (%)

Источник: PIMS

Проблема

Решение

Понижение спроса

Понижение цены

Понижение прибыли

Прибыль

Прибыль

Правильная сегментация

Определение наибольшей ценностной значимости

Дифференциальное

позиционирова

ние

Рост прибыли

Более 40 лет исследований зависимости долгосрочного финансового успеха от выбранной маркетинговой стратегии привели к следующим выводам:

Эффективные стратегии:• Сегментирование по

принципу целевой необходимости

• Разработка специальных предложений для каждого из сегментов

• Максимальное использование своих сильных сторон и уменьшение количества слабых

• Прогнозирование будущих перспектив с максимальной точностью

Неэффективные стратегии:• Определение категории

целевых продуктов• Одинаковые предложения

для всех сегментов• Неадекватная оценка своих

слабых и сильных сторон• Планирование бизнеса,

опирающееся на прошлые успехи, а не на будущие достижения

Ключевые составляющие эффективного маркетинга мирового уровня

1. Глубокое понимание своего места на рынке2. Определение верных приоритетов и четкая сегментация,

основанная на принципе целевой необходимости3. Специальные предложения для каждого из сегментов4. Активное дифференцирование, позиционирование и

брендинг5. Использование эффективных маркетинговых стратегий

Цель стратегического маркетинга:

Создание условий для достижения устойчивого конкурентного преимущества

© Профессор Малкольм МакДональд

Базисные активы

Установление границ рынкаи понимание

значения стоимости

Определение возможных

преимуществ

Прибыль

Отслеживание прибыли

Схема маркетинговой активности

Финансовые риски и прибыль

Высокая

Низкая

Прибыль

ВысокиеНизкие

1

2

3

Риски

Professor Keith Ward, Cranfield School of Management

Вопрос 1

• Знаем ли мы наши целевые рынки?

Карта рынка

N Национальные изготовители

N Местные изготовители

N Частные компании

N Местныегосударственные пользователи

N Бытовые потребители

N Поставщики

N местные дистрибьюторы

N региональные дистрибьюторы

N национальные дистрибьюторы

N Розничные торговцы

N Оптовые торговцы

N Крупныесупермаркеты

N Склады

Продажи в

Великобритании

N = количество

…включающая каждый из типов клиентов

Производители

Tип BДилерская цепочка

Tип BНезависимые покупатели

Tип CДилерская цепочка

Tип CНезависимые покупатели Реселлеры,

вносящие добавленную стоимость

Закупочные консорциумыРозничные покупатели

Продажи по принципу прямого отклика

Другие

Tип AНезависимые покупатели

Тип AДилерская цепочка

Конечные потребители

Прямые продажи на местах

5%47%

7%

0%

1%

15%

7%

5%

7%

4%

0%

0%

Доступность рынка длякомпаний

Доступность рынка для конечных потребителей

3%24%

3%

1%

8%

9%

18%

4%

10%

10%

4%

6%

Market map – office equipment

Выдержки из полной схемы

Вопрос 2

• Сегментируем ли мы наши целевые рынки?

Сегментация с учетом индивидуальных потребностей

Что говорят покупатели о различных категориях потребностей:

Точка зрения покупателяСовет• Сократить расходы• Ориентироваться на

передовые технологийПоддержка• Дизайн и конфигурация• Разработка технологии• Электронная коммерцияПерспектива• Международная сеть• Восстановление после сбоя

Точка зрения продавца

• Быстрые планшетные устройства

• Мультимедийные FRAD системы• Межсетевые экраны PIX firewall

• Новых технологические решения• Использование Gigabit Ethernet

• Высокое разрешение• Использование программы LAN

support

Категории покупателей

Бизнесмены-Перфекционисты

Мыслители-радикалы

Бизнес-инженеры

Малый бизнес

Средний бизнес

Карьеристы

Технократы-консерваторы

Техники-Идеалисты

Разработчики- радикалы

“Прибыль” “Убыток”

Техники

Бизнесмены

Это одна из моих знакомых…

В Британии 12 миллионов таких как она

… она занята карьерой… она следит за своим здоровьем и выбирает свежие продукты… она ездит за покупками каждую субботу… она читает журнал Hello … у нее есть кошка … она не придает большого значения цене… она делает выбор, не опираясь на рекламу

Вопрос 3

• Учитываем ли мы факторы, формирующие преимущества в том или ином сегменте целевого рынка?

SWOT- анализ

• По сегментам, что нужно покупателю?

• Что делаете вы, чтобы привлечь покупателя?

• Избегаете ли вы метод «научного тыка»?

© Professor Malcolm McDonald

Слабые стороныСильные стороны

Возможности УгрозыНЕВЕРНО

Сильные стороны• Способность создавать

ценность для организаций и потребителей

• Уникальность• Исключительность• ДолгосрочностьВозможности• Расширение• Доступность• Долгосрочность

Слабые стороны• Значимость для покупателя• Уникальность• Трудность регулирования

Угрозы• Значимость• Долгосрочность

Независимые школы--- 5 ключевых факторов, побуждающих к покупке

• Образование• Необходимость• Школьные и семейные взаимоотношения• Повышение благосостояния• Адекватная стоимость

Образовательные факторы

• Личностные характеристики и кругозор главы организации • Результаты экзаменов• Размеры класса• Место в рейтинговой таблице (в сравнении с региональными

конкурентами)• Академические успехи студента (Оксбридж, ведущие университеты,

олимпиады и другие соревновании)• Академическое планирование: (уровень А, бакалавриат, курсы) • Свобода выбора предмета • Академическая история (результаты за несколько лет)• Качество знаний/опыт работы• Возможности для обучения и изучения • Изучение предметов, не связанных с выбранной специальностью (в том

числе и профессиональные качества) • Порядок подачи сведений• Инновации в обучении и изучении

Планирование стратегического маркетинга – SWOT- анализ

1

2

3

4

5

Вы Комп A Комп B Комп C Комп D

100

1

2

3

4

5

1. Описание сегмента Это важная часть бизнес-планирования, имеющая определяющее значение для организации

2. Критические факторы успехаФакторы, формирующие выбор покупателя.

3. ВзвешиваниеНасколько важен каждый из этих факторов успеха?

1

2

3

4

5

Угрозы

5. Возможности/УгрозыПрипомните несколько случаев, когда ситуация полностью выходила из под вашего контроля. Как это повлияло на бизнес? Возможно ли, что это повторится вновь?

6. Приоритетные направления работыОпределите, какие пункты заслуживают наибольшего внимания. Проработайте их.

Воз

мож

ност

и

4. Анализ слабых и сильных сторонНасколько вы учитываете критические факторы успеха в своей работе (как бы вас оценили покупатели и ваши основных конкурентов по десятибалльной шкале)? Расположите из в порядке значимости.

Вопрос 4

• Правильно ли мы оцениваем приоритетность наших рынков и их сегментов?

Вопрос 5

• Объективные ли задачи по расширению доли рынка и росту выручки мы ставим перед собой?

Наши ожиданияP

GC

высокие

P

GC

Высокие/средние

P

GC

средние

P

GC

низкие

Высокие НизкиеВысокие

Низкие

привлекательность рынка/сегмента

Краткосрочныe

Работа на прямую

прибыль

Страте-гическиеСтратегичес

киеинвестиции

Среднесрочные

Поддержание активности

Долгосрочные

Выборочные инвестиции

Привлекательность рынка

Таблица иллюстрирует квантитативный подход к возрастающей активности рынка. Каждый из факторов подсчитан в процентном соотношении. Показатель 8,15 говорит о высокой привлекательности рынка.

1.

2.

3.

4.

Объем рынка ( мил. £) >

Объем роста (ед. прод.) >

Рентабельность >

Конкуренция

10-7

€250

10%

15%

Низкая

6-4

€51-250

5-9%

10-15%

Средняя

3-0

<€50

<5%

<10%

Высокая

Факторы Критерии оценки

Оценка

5

10

8

6

Взвешивание

5

40

35

10

Общий

Ранжирование

0.75

4.0

2.8

0.6

8.15

Вопрос 6

• Соответствуют ли выбранные стратегии (продукты, сервисы и т.д.) поставленным задачам?

Доля рынка

Продукция

Цена

Реклама

Распространение

Перспективное инвестирование Поддержание Работа на кэш Конъюнктурное

развитие

Поддержание или расширение

Поддержание или небольшой

прирост прибыли

Отказ от расширения в

пользу прибыли

Выборочное инвестирование

в акции

Дифференциация

Проведение успешной

дифференциации в ключевых сегментах

Значительное сокращение

Расширение линии дифференцировани

я

Агрессивная ценовая политика

Сдерживание цен или их повышение при необходимости

ПовышениеАгрессивная

ценовая nполитика

Агрессивный маркетинг Лимитирование

Сокращение до минимума

Агрессивный маркетинг

Расширение сети дистрибьюторов

Поддержание обширной сети

дистрибьюторов

Постепенное сокращение сети дистрибьюторов

Ограничение области

распространения

Способы и этапы установления контакта с потребителем

Личный контакт

Электронная переписка

Телефонные разговоры

Реклама

Рассылка

Оценка потенциала

Налаживание диалога

Обмен информацией

Переговоры Окончательное решение

Сп

осо

б

Этап

ИнтернетМобильный

телефонИнтернет-TВ TВ

• Подбор вариантов

Переговоры

Окончательное решение

• Меновая стоимость

Обыкновен-ная реклама


• Налаживание диалога

• Обмен информацией

• Мониторинг

Передовые компании

ИнтернетМобильный

телефонИнтернет

-TВTВ

• Подбор вариантов

Переговоры

Окончательное решение

• Меновая стоимость

Обычная реклама


• Налаживание диалога• Обмен информацией

• Мониторинг

Развивающиеся компании

Relevant?

The Times , 19 января 2005

Целевой клиентОт Дэвида Моссмана

Уважаемые господа, я получил листовку страховой компании, в которой говорится, что можно сэкономить 200 фунтов на автомобильной страховке.Внизу значится приписка небольшим шрифтом:Все приведенные цифры основаны на рассмотрении страхового случая с 44 летней женщиной из Дарлингтона, водившей Rover 25 1.4, 2002 года с пробегом 12999 миль. Она получила полное страховое покрытие без надбавки за отсутствие рекламации.

Если эта женщина захочет связаться со мной, я с радостью перешлю ей эту листовку.

С уважением,Дэвид МоссманГрафство СуррейХэристон хилл, 24

Вопрос 7

• Способны ли мы оценить риски, связанные с выбранной маркетинговой стратегией?

Чем обусловлены инвестиции в маркетинговые активы

Бухгалтера, возможно, и не принимают во внимание нематериальные активы. Однако разница между балансовой и рыночной стоимостью, говорит о том, что за них это делают инвесторы.

Балансовый отчет

Активы Пассивы

- Земельные участки- Постройки- Фабрики- Оборудование и т.д.

- Акции- Ссуды- Овердрафты и т.д.

£100 млн £100 млн




£100 миллионов £900 миллионов


-Земельные участки- Постройки- Фабрики- Оборудование и т.д.




£900 млн £900 млн

Деловая репутация £800 млн


- Земельные участки- Постройки- Фабрики- Оборудование и т.д.


Классификация активов в соответствии со стоимостью компаний в 10 ведущих странах(US$ млн, 2011).

Скрытая стоимостьНематериальные открытые активы

Материальные нетто-активы

Китай

Бразилия

США Австралия

Канада Великобритания

Германия Гонконг Франция Япония

Нематериальная собственностьProcter & Gamble заплатили за компанию Gillette £31 млрд.,но материальные средства компании составляли только £4 млрд. Остальное:

- бренд Gillette £ 4.0 млрд- бренд Duracell £ 2.5 млрд- бренд Oral B £ 2.0 млрд- бренд Braun £ 1.5

млрд- сеть поставок и розничной торговли £10.0

млрд- инновационные проекты Gillette £ 7.0 млрд

Итого £27.0 млрд

(Дэвид Хейг, Brand Finance, Marketing Magazine, 1 Апреля 2005)

Значительную часть нематериальной собственности многих крупных компаний составляет брэнд

Брэнд

20%

Другие нематериальные

активы

55%

Материальные активы

25%

Развитые рынки

Брэнды составляют 20 % всей нематериальной собственности компаний, представленных на мировом фондовом рынке. Вместе с другими материальными и нематериальными активами они формируют стоимость.

Нематериальные активы

Брэнд

Программное обеспечение

Патенты

Права на распространение

Материальные активы

Рабочая сила

Репутация компании

Маркетинговыенематериальные активыТехнологическиенематериальные активыПотребительские нематериальные активыКонтактныенематериальные активы

Источник: Brand Finance

Отношения с клиентами

Один только бренд должен все сказать покупателю о компании

(Профессор Малкольм МакДональд)

Репутация

Схема влияния бренда Shell на партнеров компании и то, как он отражается на её прибылях и убытках.

Восприятие бренда

партнерами

Действия партнеров

Финансовый эффект

Акционерная стоимость


- Частные лица, компанииПоставщик

и/Партнеры-

компании, владельцы акций в области энергетикиРаботники

- настоящие и потенциальные

Акционеры/

Банкирычастные и

юридические лица Другие акционеры- государство, СМИ, медиаgovernment,

media, общественные деятели и т.д.

• Готовность платить и

покупать больше

• Ценовые преимущества, обширный спектр услуг и сервисов

• Отсутствие текучки• Меньшие зарплатные ожидания• Высокие требования к кандидатам

Доходы

ИздержкиДоходы

ЗатратыПродуктивность

ЗатратыРиски

• Высокий коэффициент цена/прибыль• Стабильность• Меньший процент по займам• Удобные условия выплат

Влияние на бизнес и

стоимость бренда

Непрямое влияние

на стоимость

Торго

вая

марка

Бренд способен оказать значительное влияние на продвижение бизнеса

• Бренд – это название или символ продукта, определенного вида услуг или человека

• Успешный бренд гарантирует сверхприбыль

• Успешные бренды известны всему миру. Например:McDonald’s, Mercedes, Coca Cola, IBM

• Понятие «бренд» шире, чем понятие «логотип». Бренд объединяет в себе весь опыт работы компании на рынке. Успешные бренды пользуются доверием благодаря своей проверенной репутации и надежности.

Структура бренда

Невидимоепотребителю

Невидимоепотребителю

Видимое потребителю

Видимое потребителю

Ключевые условияуспешности бренда

Символ

Название бренда

РекламаПрезентация

Цена

Высокое качество

Эффективное производство

Оперативная база данных

Новейшие технологии

Качественный сервисРазумная система управления поставками

Эффективная торговая политика

Продукция

Квалифицированный персонал

Бренды – это целые бизнес-системы, а не просто лейблы или имена.Из книги Хью Дэвидсона “Even More Offensive Marketing”

Успешные бренды• Вызывают доверие• Предлагают адекватное соотношение цены и качества• Постоянно повышают свой уровень

• В результате? Сверхприбыль за счет роста объема продаж/маржи

Неуспешные бренды• Экономят на качестве / снижают цену• «Приукрашивают» качества товара• Совершенствуют упаковку, не улучшая качество содержимого

• В результате? Превращаются в товары широкого потребления и спекулируют на цене

Неуспешные бренды

Многие компании претендуют на то, чтобы называть себя «брендами», не являясь таковыми. По словам директора по маркетингу сети гипермаркетов TESCO, «компании-псевдобренды» только штампуют лейблы, не более того. Они жаждут причислить себя к сильным мира сего, не предлагая при этом ни высокого качества продукции, ни сильной системы позиционирования и поддержки. Не понимая собственных клиентов, они воспринимают розничную торговлю только как способ размещения товара».

Marketing Globe, Том 2, No. 10, 1992.

Многие бренды приукрашивают свой товар, подавая его таким, каким его хочет видеть потребитель.

это все равно как пытаться сделать макияж мартышке


Установление границ рынка& понимание




Прибыль


Карта сфер маркетинговой активности

Зона, в которой применяются показатели(Уровень 2 & 3)

Зона, в которойопределяютсяпоказатели (стратегическая)(Уровень 1)

Так сложилось исторически: разрыв между маркетологами и финансистами вызван нежеланием первых нести ответственность за свои действия.

Делойт,“Marketing in 3D”

Напряженные взаимоотношения между деятелями маркетинга и

финансовыми руководителями ведут к разногласиям в совете директоров.

Треть финансистов не верят, что маркетинг имеет значение при выборе

стратегии.

“Эксперты по маркетингу постоянно ссылаются на тактические

концепции, слишком туманные для привыкших к точным цифрам

финансистов”.

Три вопроса, которые нельзя не задать:

• Каким образом компания будет претворять в жизнь планы по повышению продаж и увеличению прибыли?

• Будет ли эффективно работать выбранная маркетинговая стратегия?

• Создаст ли выбранная стратегия прирост биржевой стоимости акции при стандартном уровне рисков?

Page 76

Что представляет собой маркетинг “due diligence”? (анализ занимаемого сектора рынка и конкурентоспособности в нем; оценка положения компании, и состояния рынка в целом; анализ перспектив и возможностей)

Marketing DueDiligence

Risk Assessment

Market Risk:Is the market

there?

Strategy risk:Will we get ourplanned share?

Implementation risk:Will we get ourplanned profit?

Page 77

Маркетинг «Due Diligence» Оценка рисков

Рыночные риски:

Правильно ли выбран рынок?

Стратегические риски: получим ли

мы запланированную

долю рынка?

Риски внедрения: получим ли мы

запланированную прибыль?

Рыночные риски

• Категорий продукции

• Сегмент

• Объемы продаж

• Прогнозируемый рост

• Предпосылки формирования цен

Маркетинговая стратегия имеет больше шансов на успех:

- если четко определена категория продукта

- если четко определен целевой сегмент рынка

- если объемы продаж стабильны

- если рост можно спрогнозировать

- если не предполагается резких скачков цен

Page 78

Матрица Ансоффа

Внедрение на рынок

Разработка продукта

Расширение рынка

Диверсификация

Настоящая БудущаяНовшества продукции

Новшества рынка

Настоящие

Будущие

Продукция

Рынки

Page 79

Доля рыночных рисков

• Определение целевого рынка

• Специфика предложения

• SWOT анализ

• Уникальность стратегии

• Прогнозирование изменений на рынке

Маркетинговая стратегия имеет больше шансов на успех

- если цели определяются в условиях однородности сегмента и их выбор обоснован достоверной информацией

- если предложение индивидуально для каждого сегмента и отвечает нуждам, характеризующим целевой сегмент

- если сильные и слабые стороны организации оценены верно и выбор цели и предложения оптимизирует соотношение плюсов и минусов

- если выбранная цель и способ предложения отличаются от используемых конкурентами

- если вы способны спрогнозировать ситуацию в микро- и макроэкономике рынка и учесть возможные последствия

Page 80

Риски, связанные с акционерной стоимостью

• Пул прибыли

• Источники прибыли

• Влияние конкурентов

• Прогнозирование внутренней валовой прибыли

• Прогнозирование других расходов

У маркетинговой стратегии больше шансов на успех, если организация имеет пул прибыли с тенденцией к увеличению

- если источником нового бизнеса становится прирост уже существующего пула прибыли

- если влияние прибыли на конкурентов незначительно

- если внутренняя валовая прибыль относительно постоянна

- если прогнозируемые расходы, включая расходы на маркетинг, выше, чем существующие

Page 81

Вопрос 8

• Каким образом повлияет выбранная маркетинговая стратегия на акционерную стоимость, если принять во внимание перечисленные выше риски и прогнозируемые потоки чистой наличности для каждого конкретного продукта в текущем году?

Page 82

Вопрос 9

• Устраивают ли нас показатели эффективности?

Page 83


Установление границ рынкаи понимание




Прибыль


Карта сфер маркетинговой активности

Зона, в которой применяются показатели(Уровень 2 & 3)

Зона, в которойопределяютсяпоказатели (стратегическая)(Уровень 1)

Общая модель определения маркетинговых показателей

сегмент рынка сбыта

%продажи£затраты£

Корпоративная

прибыль£доход£

действия, в особенности маркетинг

Показатели достижений

Расходы, отчетность & производитель-ность

Стратегия/ достижения

Задачи/результаты

Планирование/действия

Показатели в сегменте рынка сбыта

Распределение расходов

бюджетные фонды/время

Распределение ресурсов/ затраты

Прогнозы/прибыль

корпоративная интенсивность труда

товарооборот, прибыль & акционерная стоимость

бюджет

££££

Намерения/действитель-ность

Бизнес элемент

Показа-тели

Опережающие индикаторыЗапаздывающие

индикаторы

Показатели, удовлетворяющие

клиентов в сравнении с

конкурентами

Темпы роста рынкаПривлечение клиентов/ сохранение и

увеличение продаж/ X-selling/Взаимодействие продавец-покупатель

Цена

кто

кто

кто

кто

что

что

что

что

Распределение задач

Показатели качества

Человеческие факторы

Критические факторы успеха

Расходы на маркетинговые активы оправданы в том случае, если положительна сумма дисконтированных денежных потоков, полученных от таких вложений.

Более вероятные потоки наличности

в результате “бездействия”

Намеченные потоки наличности от инвестирования

в рекламу

Многие руководители сравнивают потоки наличности, полученные от активной рекламной компании с предполагаемыми результатами от бездействия. Они делают неверный вывод, о том, что нынешнее состояние компании будет сохраняться стабильно хорошим вне зависимости от инвестирования. Лучшую оценку значимости рекламной компании поможет дать сравнение предполагаемых дисконтированных денежных потоков и наиболее вероятных показателей спада в результате отсутствия инвестиций в рекламу.

Сравнение основано на методе дисконтированных денежные потоки и чистый приведенный доход

Компании должны провести

сравнительный анализ

Допустимые потоки

наличности, получаемые от “бездействия”

Из книги Christensen CM et al, ( 2008 )

Вопрос 10

• И на последок. Оправдала ли выбранная маркетинговая стратегия вложенные в нее средства, усилия и время?

Условия, определяющие успешность маркетинговой стратегии:

• Выбранная стратегия позволила точно определить целевой сегмент рынка

• Были сформированы успешные предложения в каждом из сегментов

• Ресурсы распределялись в соответствии с потребностями того или иного сегмента

• Маркетинговая политика проводилась с учетом показателей, полученных в результате SWOT- анализа

“Чем темнее ночь, тем ярче светят звезды. Так и ведущие бренды. Борясь с трудностями, они становятся сильнее, укрепляют свои позиции и учатся руководствоваться перспективным подходом в принятии решений любой сложности.”

Марк Ритсон, Marketing MagazineДекабрь 2008

Увеличение прибыли

Повышение производительности Рост продаж

Имеющиеся активыСмена

базисных активов

Выход на рынок

Развитие рынка

Совершенствование

товара

Понижение стоимости

Лучшее использование

активов

Повышение цен/отмена

скидок

Улучшение качества

продукта/Расширение

круга покупателей

Увеличение

использования

Переманивание

клиентов у конкурент

ов

Новые сегменты

Привлечение новых

клиентов

Существующие рынки

Новые рынки

Приоритетности наличности и маржи Приоритетность роста и развития

Инвестирование: - приобретения - совместные предприятия - т.д.

Дивестирование Перепланирование ресурсов капитала

Приоритетность использования основного капитала

Приложение 1

Карта рынка

…включающая каждый из типов клиентов и долю рынка компании

Suppliers Distributors Retailers Contractors Final usersSuppliers Distributors Retailers Contractors Final users

Segment 1[2500]

Segment 3[3000]

Segment 4[5500]

Others[12 500]

Contractors[90]

Specialists[110]

Sheds [4]

Regional[18]

National [3]

Local [45]

Suppliers[9]

140k 15% (21k)

60k 40% (24k)

45k 42% (19k)

55k 36% (20k)

75k 40% (30k)

20k 50% (10k)

60k 42% (25k)

15k 33% (5k)

65k 38% (25k)

80k 19% (15k)

35k 51% (18k)

45k 22% (10k)

25k 28% (7k)

90k 22% (20k)

45k 9% (4k)

300k 28% (84k)

General[320]

35k 29% (10k)

Segment 1[2500]

Segment 3[3000]

Segment 4[5500]

Others[12 500]

Contractors[90]

Specialists[110]

Sheds [4]

Regional[18]

National [3]

Local [45]

Suppliers[9]

140k 15% (21k)

60k 40% (24k)

45k 42% (19k)

55k 36% (20k)

75k 40% (30k)

20k 50% (10k)

60k 42% (25k)

15k 33% (5k)

65k 38% (25k)

80k 19% (15k)

35k 51% (18k)

45k 22% (10k)

25k 28% (7k)

90k 22% (20k)

45k 9% (4k)

300k 28% (84k)

General[320]

35k 29% (10k)

Suppliers Distributors Retailers Contractors Final usersSuppliers Distributors Retailers Contractors Final users

Segment 1[2500]

Segment 3[3000]

Segment 4[5500]

Others[12 500]

Contractors[90]

Specialists[110]

Sheds [4]

Regional[18]

National [3]

Local [45]

Suppliers[9]

140k 15% (21k)

60k 40% (24k)

45k 42% (19k)

55k 36% (20k)

75k 40% (30k)

20k 50% (10k)

60k 42% (25k)

15k 33% (5k)

65k 38% (25k)

80k 19% (15k)

35k 51% (18k)

45k 22% (10k)

25k 28% (7k)

90k 22% (20k)

45k 9% (4k)

300k 28% (84k)

General[320]

35k 29% (10k)

Segment 1[2500]

Segment 3[3000]

Segment 4[5500]

Others[12 500]

Contractors[90]

Specialists[110]

Sheds [4]

Regional[18]

National [3]

Local [45]

Suppliers[9]

140k 15% (21k)

60k 40% (24k)

45k 42% (19k)

55k 36% (20k)

75k 40% (30k)

20k 50% (10k)

60k 42% (25k)

15k 33% (5k)

65k 38% (25k)

80k 19% (15k)

35k 51% (18k)

45k 22% (10k)

25k 28% (7k)

90k 22% (20k)

45k 9% (4k)

300k 28% (84k)

General[320]

35k 29% (10k)

Key: ‘Сегментt 3’ используется в качестве примера (один из трех целевых сегментов); общее число покупателей, приведенное здесь -3000, общее количество приобретенных товаров – 45 000, Доля рынка компании составляет- 42 %, что равно 19 000 единиц товара.

Note: Количество единиц товара, приобретенного конечными пользователями, обычно равно количеству, поступивших на рынок. В данном случае – 300 000. Отследите путь товара по карте и вы поймете принцип работы бухгалтера, составляющего балансовый отчет.

Поставщики ДистрибьюторыРозничные продавцы Контрагент

ы

Конечные пользователи

Поставщики [9]

Региональные [18]

Национальные [3]

Местные[45]

Универсальные [320]

Специализированные [110]

Склады [4]

Контрагенты [90]

Сегмент 1 [2500]



Другие [12500]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Решения для быстрой сегментации рынка

• Запишите основные преимущества, которыми вы должны обладать по мнению покупателя

• Гигиенические факторы – одни из ведущих, они значительно влияют на мнение покупателей о товаре. Попробуйте их проигнорировать.

• Мотиваторы также формируют решение клиента о покупке.• Перечислите все мотиваторы и укажите 2 основных • Нарисуйте две горизонтальные прямые и укажите на их концах

процентное количество покупателей. Например, если уровень сервиса является основным мотиватором покупки, то :

60%Низкий уровень сервиса Высокий уровень сервиса

Аналогично, если широта ассортимента является ключевым мотиватором, то:

40%

60%широкий ассортимент

40% узкий ассортимент

• Переверните вертикально и наложите верхнюю горизонтальную линию на нижнюю, как показано на следующем рисунке:

24 36

1624

40% 60%

Узкий ассортимент продукции

Широкий ассортимент продукции

60% высокий уровень сервиса

40% низкий уровень сервиса

• Начиная с верху, двигайтесь по часовой стрелке. Умножьте 60% на 60%. 36% - полученный результат (первый цикл).

• Затем умножьте 60% на 40%. Получите 24% (второй цикл).• Умножая 40% (самый нижний показатель вертикальной оси)

на 40%. Результат -16% (третий цикл).• В последнюю очередь умножьте 40% на 60%, получится

24% (четвертый цикл).• Эти циклы и есть сегменты рынка

• Первый сегмент, самый большой (36%), требует и высокого уровня сервиса и широкого ассортимента продукции.

• Второй сегмент (24%) демонстрирует высокую заинтересованность в широкой линейке продукции и меньшую – в высоком уровне сервиса.

• Третий сегмент (16%), не заинтересован ни в высоком уровне обслуживания, ни в разнообразии ассортимента.

• Четвертый сегмент (24%) отдает предпочтение высокому качеству сервиса при ограниченной линейке продукции.

• Вы можете самостоятельно выбрать название для каждого из сегментов.

Действия• Убедитесь, что ваше «предложение» (включая качество продукта, его

стоимость, качество сервиса и рекламную компанию) соответствует нуждам потребителей в каждом сегменте.

Пример• Примером сегментации может послужить рынок бумаги А4. Отметьте,

что если (как в случае с бумагой A4) на рынке существует один очень крупный сегмент 56%, тоже самое упражнение можно применить только для этого сегмента.

Interpretation

Пок

азат

ели

ваш

ей к

омпа

нии

1 2 3 4 5Важность для покупателя

ABCDEFG

5

4

3

2

1

SWOT Summary Matrix

Критические факторы успеха (по мнению покупателей)

Важность для покупателя (по пятибалль-ной шкале)

Соответствие вашей компании(по пятибалль-ной шкале)

A

B

C

D

E

F

G

1 = relatively less important5 = very important

1 = низкое соответствие5 = отличное соответствие

Описание1. Перечислите основные факторы успеха (по мнению покупателей) в первой колонке.2. Для каждого Критического фактора успеха (CSF) отметьте его важность для

покупателя по пятибалльной шкале NOTE: 1 или 2 балла не означают, что тот или иной фактор не имеет значения для

покупателя – только то, что он менее важен, относительно других перечисленных (вторая колонка).

3. Укажите уровень соответствия вашей компании каждому Критическому фактору успеха по пятибалльной шкале (третья колонка).

4. Перенесите полученные результаты по каждому Критическому фактору успеха в матрицу.

5. Расшифровка• Показатели в нижнем левом углу доказывают, что вы превосходите

конкурентов по рабочим характеристикам• Показатели в правом верхнем углу матрицы доказывают, что вы отстаете от

конкурентов по рабочим характеристикам

Оценка сегментов ключевого рынка

Background/Facts Обоснования/Факты

· Риск и доход взаимосвязаны пропорционально, т.е. чем выше риск, тем большую прибыль в результате ожидают инвесторы.

· Риск характеризуется неустойчивостью доходов, т.е. при высоких рисках существует два варианта: либо получить высокую прибыль, либо потерять все вложенные деньги.

· Ценность активов определяется их значимостью для организации. Активы бывают как материальными (фабрики и оборудование), так и нематериальными (сегменты ключевого рынка).

· Сегодняшняя стоимость будущих денежных потоков является единственным доступным методом оценки стоимости активов, в том числе и сегментов ключевого рынка.

· Настоящая стоимость повысится при:- увеличении будущих денежных потоков- ускорении поступления будущих денежных потоков- снижении рисков, касающихся этих денежных потоков, т.е. увеличение

вероятности поступления будущих денежных потоков, снижая при этом ожидания по прибыли.


Предполагаемый подход· Определите сегменты ключевого рынка. Расположите их по вертикальной оси в порядке возрастания их

значимости для вашей организации. Под «значимостью» подразумевается потенциал значительного увеличения прибыли в течении 3-5 лет (Смотрите схему ниже).

· Based on your current experience and planning horizon that you are confident with, make a projection of future net free cash in-flows from your segments. It is normal to select a period such as 3 or 5 years. Основываясь на приобретенном вами опыте и перспективах на будущее, спрогнозируйте чистую прибыль в этом сегменте в ближайшие 3-5 лет. · Подсчет будет состоять из трех частей:

· предположительный доход за каждый год· предположительные затраты за каждый год· свободные денежные потоки в каждом сегменте за каждый год

· Определите факторы, оказывающие влияние на рост или снижение будущих денежных потоков.

· Приведенные факторы лучше всего оценивать в соответствии со следующими :· степень риска, связанного с товаром/рынком в том или ином сегменте относительно места, которое он

занимает в матрице Ансоффа; · риски, связанные с выбранной маркетинговой стратегией в плане получения прибыли и доли на рынке· риски, связанные с предполагаемой рентабельностью

· Теперь пересчитайте доходы, расходы, чистую прибыль за каждый год с учетом возможных рисков.

· Попросите своего бухгалтера предоставить вам стоимость капитала стратегических бизнес-единиц (SBU) и капитал, используемый в них. Он будет состоять не только из материальных активов. Таким образом, £1,000,000 капитал при норме акционерной прибыли 10% будет приносить обязательный доход минимум £100,000.

· Вычтите пропорциональную стоимость капитала из свободного денежного потока в каждом сегменте за каждый год.

· Совокупность положительной чистой стоимости показывает, что вы создаете акционерную стоимость, т.е. достигли момента, когда общий доход больше, чем средневзвешенная стоимость капитала, принимая во внимание риски, связанные с будущими денежными потоками.

Инвестирование/строительство

?

Поддержание

Работа на прямую прибыль

Относительная конкурентоспособность компании

Анализ портфеля – матрица управляющих политик (DPM)

Высокая

Низкая

Высокая Низкая

Привлекательность сегмента

Без изменений

Положение на сегодня Перспектива на 3 года

NB. Предполагаем период -3 года


Контент бизнес плана (<20 страниц)

• Постановка задачи• Финансовые расчеты

Выручка

Прибыль

0 +1 +2 +3

Товары

Про

дав

цы

Существующие Новые

Но

вые

Сущ

ест

вую

щи

е

1 2

3 4


Время

Ключевые источники роста выручки и прибыли

• от роста продуктивности• от новой продукции на существующих рынках• от существующей продукции на новых рынках• от новой продукции на новых рынках

Несколько слов в качестве комментария

Обзор рынка/РезюмеОпределение рынкаСоставление карты рынка, отслеживающей движение товаров и

прибыли от поставщика к конечному пользователю Где это необходимо, составление карты перспективных рынковКомментарии, выводы, последствия и перспективы компанииРешения


SWOT- анализ по ключевым сегментам • Составление наглядных материалов, в том числе схем и графиков • Выделение пунктов, заслуживающих особого внимания

Краткое портфолио SWOT- анализа • включает матрицу управляющих политик (DPM) с указанием:

- привлекательности сегментов в перспективе ближайших 3-5 лет- конкурентоспособность компании в каждом сегменте на текущий период- перспективы конкурентоспособности компании через 3-5 лет

Задачи маркетинговой стратегии на следующие 3-5 лет • постановка целей по объемам производства, прибыли, увеличению доли рынка, учитывая положение компании в соответствии с матрицей управляющих политик • примерная оценка затрат, которые повлечет за собой разработка и воплощение стратегии

Консолидированный бюджет на следующие 3-5 лет • консолидация всех доходов, расходов и прибыли на следующие 3-5 лет, в соответствии с запланированными финансовыми отчетами

© Профессор Малкольм МакДональд Page 108

Маркетинг и управление

Десять вопросов, часто задаваемых, сотрудникам по маркетингу их руководителями и наиболее рациональные ответы на них.

Профессор Мальком МакДональд

ВведениеПо данным одной из ведущих консалтинговых фирм «Делойт», за 2007 год , руководители компаний все меньше и меньше доверяют сотрудникам по маркетингу, не способным даже предоставить отчет о деньгах, потраченных на реализацию собственных стратегий. Вот десять основных вопросов, которые поставят в тупик дилетантов, и ответы на которые должен знать каждый профессионал.

Вопрос 1Знаем ли мы наши целевые рынки?

Ответ:• Мы определяем рынки в соответствии с нуждами, которые способен удовлетворить

наш товар. Опираясь на опыт ведущих компаний, таких как IBM («мы работаем на основном рынке») и Gestetner («мы работаем на дополнительном рынке»).

• Мы составляем карту рынка, по которой подробно отслеживаем продукты и услуги, отношение объемов производства к уровню дохода, и определяем нашу долю на рынке. В соответствии с ней мы составляем план дальнейших действий.

• После проведения тщательного анализа мы можем составить прогноз с точностью около 80%.

Вопрос №2Сегментируем ли мы наши целевые рынки?

Ответ:

• Мы делим рынок на сегменты в соответствии с нуждами и потребностями его участников. Мы не идем на поводу у общепринятых социоэкономических («все так делают»), демографических («все девушки от 18 до 24 так делают»), геодемографических («все в этом районе так делают») стереотипов.

• Мы также понимаем потребности участников рынка в каждом сегменте.

Вопрос 3

Учитываем ли мы факторы, формирующие преимущества в том или ином сегменте целевого рынка?

Ответ:• Мы постоянно отслеживаем покупательские мотивы в том или ином сегменте рынка и

насколько хорошо мы им отвечаем в сравнении с конкурентами• Мы принимаем во внимание свои сильные и слабые стороны. Мы осознаем, что нашей

сильной стороной является наша уникальность. Мы делаем все, чтобы снизить количество изъянов, особенно тех, которые могут негативно сказаться на клиентах организации.

• Регулярно проводим мониторинг возможностей и угроз в сегменте, стараясь извлечь максимум из первого и устранить второе.

Вопрос 4Все ли согласны со способами использования наших ограниченных ресурсов?

Ответ:• Мы определяем приоритетность сегментов в соответствии с их потенциалом для

дальнейшего продвижения нашей компании, перспективой прироста её прибыли в ближайшие 3 года и уровнем конкуренции.

Вопрос 5

Реалистичны ли наши ожидания относительно роста доходов и доли рынка?

Ответ:

• От перспективных рынков (с потенциалом роста продаж и прибыли в ближайшие три года) мы ожидаем повышения чистой текущей стоимости (NVP) и роста наших конкурентных преимуществ.

• Для перспективных рынков, в которых наши позиции недостаточно сильны, мы стремимся упрочнить позиции путем дополнительного инвестирования. От тех рынков, которые инвестироваться не будут, мы стремимся получить максимально возможный поток свободной наличности.

• Для рынков, в продвижении на которых мы не заинтересованы, и на которых у нас не достаточно преимуществ, нашей целью является максимально увеличить поток свободной наличности.

• Для рынков, в продвижении на которых мы не заинтересованы, но на которых у нас достаточно преимуществ, мы планируем сократить затраты, сохраняя при этом свои конкурентные позиции и максимизировать поток свободной наличности.

Вопрос 6Согласуется ли наша стратегия по продвижению продукта, ценовая политика, качество предоставления услуг с нашими приоритетными задачами?

Ответ:• Выбор стратегии полностью соответствует поставленным задачам. Например,

наибольшая часть доступных нам средств направлена в привлекательные для нас рынки, и далее бюджет расходуется в соответствии с приоритетностью поставленных задач .

Вопрос 7Способны ли мы оценить риски, связанные с выбранной маркетинговой стратегией?

Ответ:• Мы оцениваем риски, связанные с рыночными прогнозами, при помощи анализа

жизненного цикла товара, а риски, связанные с новой продукцией, используя матрицу Ансоффа.

• Мы оцениваем риски, связанные с выбранной стратегией, проверяя статистически, верно ли определены потребности того или иного сегмента и правильно ли сформировано в нем предложение. Мы полагаемся на данные SWOT-анализа.

• Мы оцениваем риски, связанные с заявленным бюджетом, сверяя разницу между прогнозируемой маржей и традиционной розничной скидкой. Мы не ставим перед собой невыполнимых задач, как то сверхстремительный рост прибыли или сужение рынка.

Вопрос 8

Создает ли выбранная маркетинговая стратегия акционерную стоимость?

Ответ:

• Вместе с нашими ведущими бухгалтерами, рассчитываем чистые свободные денежные потоки, получаемые от всей продукции, действующей на рынке. Затем мы подсчитываем, больше ли эти денежные потоки, чем стоимость капитала. Если да, то это означает, что мы создаем акционерную стоимость.

Вопрос 9

Устраивают ли нас показатели рыночной эффективности?

Ответ:• Мы знаем, какие необходимы затраты на продвижение товара на рынке, чтобы поддержать текущие

показатели продаж • Мы подсчитываем все расходы на продвижение товара, которые приходятся сверх определенных для

поддержания, как чистую приведенную стоимость (инвестиции/расходы на развитие).• Мы знаем, чем отличаются друг от друга опережающие (предвещают изменение экономической

конъюнктуры) и запаздывающие индикаторы (констатируют изменение экономической конъюнктуры).• В результате, мы владеем достаточной информацией, чтобы точно определить какие возникают

потребности, когда и почему. И точно знаем, как на них реагировать.

Вопрос 10

Устраивает ли нас текущая маркетинговая стратегия?

Ответ:Наша стратегия демонстрирует:

1. глубокое понимание рынка

2. четкое понимание сегментации рынка, основанной на потребностях клиентов

3. точность в расстановке приоритетов

4. подтвержденную способность создавать акционерную стоимость

5. Способность правильно распоряжаться ограниченными ресурсами компании.

Кроме того, предлагаемый нами план четко сформулирован и креативен.

В заключении позвольте мне сказать следующее: хотя перечисленные мною вопросы актуальны не для каждого из рынков, в любом случае маркетолог должен знать ответы на них. Работники маркетинга должны постоянно повышать свой профессиональный уровень, или же задаться вопросом, правильную ли работу они делают.

Профессор Мальком МакДональд

Учтены ли перечисленные ниже условия в принятом маркетинговом плане?

Структура и сегментация рынка• Можем ли мы дать четкое и однозначное определение

интересующего нас рынка? • Достаточно ли ясно составлена карта рыка? Можно ли отследить

по ней текущие показатели объемов производства, продукцию, сервисы и долю рынка? Опираетесь ли вы на неё в принятии последующих решений?

• Верно ли описаны и подсчитаны сегменты? Возможно ли, что секторами определены группы клиентов со схожими потребностями?

• Определены ли потребности того или иного сегмента и их важность для дальнейшего развития?

Дифференциация• Дает ли проведенный анализ ясное представление о том,

насколько хорошо ваша компания справляется с удовлетворением этих потребностей в сравнении с вашими конкурентами?

• Определены ли потенциальные возможности и риски в каждом сегменте?

Page 119

Детальный список важнейших условий эффективности маркетингового плана

Сфера активности· Сегменты классифицированы в соответствии с относительным

потенциалом прироста прибыли в ближайшие 3 года и конкурентными способностями компании в каждом из них?

· Совпадают ли поставленные задачи с их местом в портфолио? (объем, стоимость, доля рынка, прибыль)

· Отвечает ли выбранная стратегия поставленным задачам (включая продукты, услуги и т.д.)?

· Отвечают ли полученные показатели поставленным целям и выбранной стратегии?

· Ясно ли сформулирована задача, поставленная пред всеми сотрудниками?

Получение прибыли· Помогла ли выбранная маркетинговая стратегия в достижении

поставленных целей?· Как сказались проведенные меры на прибыли и на общем бюджете

компании?

© Professor Malcolm McDonald

Page 120

Теперь можно заказать…www.malcolm-mcdonald.com –введите код предложения

ATZ6 и получите скидку 10% плюс бесплатную пересылку и упаковку!

Маркетинг и управление,

или как направить маркетинговую

стратегию на благо

акционерной стоимости

http://www.malcolm-mcdonald.com/

Теперь можно заказать…www.malcolm-mcdonald.com –введите код предложения

ATZ6 и получите скидку 10% плюс бесплатную пересылку и упаковку!

Яркое , остроумное ,

и в тоже время

совершенно серьезное пособие

по изучению основных

принципов маркетинга!

Мировой бестселлер

по маркетинговому планированию.

Обязателен для всех, всерьез

занимающихся этим

бизнесом

http://www.malcolm-mcdonald.com/

[email protected]

www.malcolm-mcdonald.com

Prof. Malcolm McDonald (бесплатный

on-line видео просмотр и

скачивание)

www.oxlearn.com

mailto:[email protected]

малкольм макдональд. рус.

Documents

Transcript of малкольм макдональд. рус.