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UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN: FINANZAS CAMPUS: BÁRBULA
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO BASADO EN EL MODELO BALANCED SCORECARD, PARA EL DEPARTAMENTO DE
FINANZAS EN LAS EMPRESAS EN VENEZUELA CASO: GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.
Autora: Daylí Tremarias
Bárbula, Octubre de 2009
UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MENCIÓN: FINANZAS CAMPUS: BÁRBULA
Diseño de un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced Scorecard, para el departamento de finanzas en las empresas en
Venezuela Caso: General Motors Venezolana, C.A.
Autora: Tremarias, Daylí
V-14.999.107
Tutor: Marco Antonio Quintero
Bárbula, 30 de Octubre de 2009
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INDICE GENERAL
Páginas Resumen Índice General Índice de Cuadros Índice de Gráficos Introducción
iv vi viii viii ix
Capítulo I: EL PROBLEMA
12 1.1 Planteamiento del problema 12 1.2 Formulación del problema 16 1.3 Sistematización del problema 16 1.4 Objetivo General 16 1.5 Objetivos Específicos 17 1.6 Justificación 17 Capítulo II: MARCO TEÓRICO
20 2.1 Antecedentes 20 2.2 Bases Teóricas 25 2.3 Definición de términos 32 Capítulo III: MARCO METODOLÓGICO
36 3.1 Diseño de la Investigación 36 3.2 Metodología empleada 38 3.3 Unidad de Análisis 38 3.4 Muestra 38 3.5 Operacionalización: Cuadro técnico-metodológico 38 3.6 Técnicas de recolección de Datos 42 3.7 Validez 45 3.8 Confiabilidad 45 3.9 Procesamiento y Análisis de datos 46 Capítulo IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
47 4.1 Resultados de la evaluación de la situación operacional,
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económica y financiera. 47 4.2 MATRIZ DOFA-FLUJOGRAMA 50 4.3 Resultados del cuestionario 52 4.4 Resultados de la Observación Directa 57 4.5 Impacto en las decisiones que tiene la aplicación del Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión
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Capitulo V: PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO BASADO EN EL MODELO BALANCED SCORECARD PARA EL DEPARTAMENTO DE FINANZAS EN LA EMPRESA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.
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5.1 Objetivos específicos del plan de ratios 66 5.2 Ratios de Procesos Administrativos 69 5.3 Factibilidad de la Propuesta 87
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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LISTA DE REFERENCIAS
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ANEXOS
104
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INDICE DE CUADROS Páginas 1. Cuadro Técnico-Metodológico 40 2. Matriz DOFA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A. 50 3. Mapa Estratégico de GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A. 89 4. Balanced Scorecard 90
INDICE DE GRÁFICOS
1. Gráfico #1 52 2. Gráfico #2 53 3. Gráfico #3 54 4. Gráfico #4 55 5 Gráfico #5 56
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Diseño de un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced
Scorecard, para el departamento de finanzas en las empresas en Venezuela
Caso: General Motors Venezolana, C.A.
Tutor: Lic. Marco A. Quintero Autor: Dayli Tremarias
Octubre de 2009
RESÚMEN: La presente investigación se enmarca bajo la figura de proyecto factible, cuyo objetivo es diseñar un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa General Motors Venezolana, C.A, en Valencia, Edo. Carabobo. Hace falta mencionar la importancia que reviste este tema en la línea de investigación correspondiente a la gestión financiera y sistema empresarial venezolano y que los resultados de las tomas de decisiones en las organizaciones se van a hacer de forma más eficaz al entender las ventajas del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) y equilibrar los indicadores de gestión que la herramienta considera. En ese sentido se aplicaron a una muestra intencionada los siguientes instrumentos, la observación directa, cuestionario y entrevista no estructurada, previa medición de su validez y confiabilidad para el posterior procesamiento y análisis de los datos obtenidos. Así mismo se utilizó la técnica de revisión documental. Palabras clave: Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard), toma de decisiones, finanzas.
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO ÁREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Designing a strategic financial plan based on the Balanced Scorecard, for the department of finance companies in Venezuela
Case: General Motors Venezolana, C.A.
Tutor: Lic. Marco A. Quintero Author: Dayli Tremarias
October 2009 SUMMARY
This research falls under the concept of feasible project, which aims to devise a strategic financial plan based on the Balanced Scorecard model for the finance department at General Motors Venezolana, CA, Valencia, Edo. Carabobo. Needless to mention the importance of this topic in the research related to financial management and business system of Venezuela and that the outcome of the decision makers in organizations will do so more effectively by understanding the advantages of the Balanced Scorecard and the use of the management indicators that the tool provides. In an intentional sample were applied the following instruments: direct observation, questionnaire and unstructured interview, after measuring their reliability and validity were processed and analyzed the data obtained. It was use the technical document review also. Keywords: Table of Integral Control (Balanced Scorecard), decision making, and
finance.
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INTRODUCCIÓN
A lo largo de los años se ha demostrado que gerenciar una organización no
es tarea fácil. Cada día surgen más herramientas que permiten a los líderes
tomar decisiones de forma más sencilla y con mayor cantidad de información útil.
Sin embargo, también es cierto que las empresas se han venido complejizando
con el transcurrir del tiempo y en este caos donde se hace necesario aplicar
estrategias y planes efectivos para alcanzar los objetivos de la compañía.
Y es que en el dinamismo que se vive en el mundo hoy en día, donde se
observa mucha información que se debe filtrar y que impacta en la versatilidad
de las elecciones a considerar, ¿cómo asumen los gerentes el reto de tomar
decisiones en ambientes internos complejos?, pues aplicando planes
estratégicos basados en modelos como el Balanced Scorecard. El cuadro de
mando integral, es una herramienta que permite acumular la información técnica
y operacional de la empresa, a través de indicadores que miden el desempeño
de las distintas áreas agrupadas por perspectivas; estas van enfocadas al uso de
la información.
Las perspectivas del Balanced Scorecard se pueden enumerar como
sigue:
Perspectiva Clientes
Perspectiva Comité Ejecutivo
Perspectiva Procesos
Perspectiva Capacidades
En la organización el reto no es solamente el ambiente interno, también lo
es el externo y es que en Venezuela, la economía es bastante volátil y
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cambiante, principalmente por medidas tomadas por parte del Ejecutivo
Nacional. Enfocándose en el sector económico automotriz, se tienen algunas
variantes importantes que considerar y dado que ha sido protagonista de varios
cambios fue escogido para el estudio, los instrumentos fueron aplicados durante
el período 2008-2009. La producción nacional (ensamblaje) se ha estado
adaptando a las condiciones de otorgamiento de divisas extranjeras por parte del
ente regulador CADIVI. Con respecto a las unidades importadas, las mismas
están condicionadas a un permiso de importación llamado: licencia sin el cual las
empresas no pueden solicitar dichas unidades para venderlas en Venezuela.
Es en estos planes estratégicos del sector automotriz en la empresa
General Motors Venezolana, C.A (GMV) en lo que se basa ésta investigación,
cuya metodología de estudio consistió en una investigación de campo,
descriptiva y proyecto factible, con el objeto de diseñar un plan estratégico
financiero basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de
finanzas en la empresa General Motors Venezolana, C.A, en Valencia, Edo
Carabobo y la cual queda estructurada como se aprecia a continuación:
Capítulo I establecido como: El problema de Investigación, donde se
esboza el escenario que rodea a la temática en desarrollo, esta sección incluye
los Objetivos y la Justificación, que indican hacia donde se dirige la investigación
y los argumentos que motivan la realización del estudio.
Capítulo II llamado Marco Teórico, compuesto por los Antecedentes de
investigaciones en el área estudiada enlazados al aporte que genera el presente
estudio, las Bases Teóricas, que explican detalladamente las herramientas a
usar en este trabajo y la Definición de Términos que representa una aclaratoria
de cada uno de los vocablos técnicos que se utilizan.
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Capítulo III que se refiere al Marco Metodológico, ofrece un análisis de los
elementos que soportan el trabajo científico desarrollado, con los sistemas
empleados para recoger los datos, procesarlos, analizarlos y presentarlos al
lector. Así como una guía de pasos para cumplir los objetivos propuestos, se
divide en: Tipo y Diseño de Investigación, Metodología empleada, Unidad de
Análisis, Muestra, Operacionalización: Cuadro Técnico- Metodológico, Técnicas
de Recolección de Datos, Validez, Confiabilidad y Procesamiento y Análisis de
Datos.
Capítulo IV que recibe el nombre de Resultados de la investigación, donde
se explican los hallazgos encontrados en el desarrollo de los objetivos.
Capítulo V denominado Propuesta de un plan estratégico financiero
basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en
la empresa General Motors Venezolana, C.A., que enmarca todo el despliegue
de las herramientas explicadas en capítulos anteriores aplicadas a la compañía
en estudio en base a los resultados de la investigación.
Para finalmente cerrar con las Conclusiones y Recomendaciones a
considerar para la máxima utilización de este estudio.
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CAPITULO I EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema La toma de decisiones se ha vuelto cada día más complicada al tomar en
cuenta que los cambios se dan muchas veces tan rápido en el entorno que es
difícil estar preparado y adaptar la empresa para los retos que se presentan. Es
importante saber dónde se dirige, dónde están los objetivos e identificar los retos
para convertirlos en oportunidades de crecimiento.
En función a las expectativas del negocio, es importante medir el
desempeño de la organización, lo que se mide, es lo que alcanzará. Es entonces
que se ha vuelto necesario no sólo medir el desempeño financiero, sino ampliar
la visión e incluir otras áreas operacionales de la compañía al momento de
expresar las metas de la empresa.
El departamento de finanzas ha demostrado grandes debilidades para
identificar los puntos críticos que en el flujograma de operaciones se pueden
evidenciar, existen indicadores financieros que miden la gestión del negocio y se
pueden aplicar para un plan estratégico que permita la toma de decisiones
efectiva. Es allí que se detecta que la empresa tiene una falta de información
estratégica en el área financiera que limita el desarrollo de su actividad.
Cuando se intentan esbozar las metas de la organización en muchas
ocasiones se consideran únicamente los resultados financieros, impulsado
principalmente por el interés de los accionistas en medir las ganancias, pero se
dejan por fuera objetivos operacionales y otras perspectivas organizacionales
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que tienen mayor importancia a largo plazo. Los resultados financieros sólo
permiten entender a la organización al corto plazo, pero no dan una visión más
allá que otros indicadores si desarrollan.
Los accionistas principales de la organización establecen los lineamientos
para alcanzar los objetivos, pero al momento de considerar las variables que
afectan el logro de la visión deben considerar toda la información
correspondiente al entorno interno y externo a la organización. Es así, como el
común denominador de las empresas piden al área de Finanzas que establezcan
algunas metas para tratar de incrementar los beneficios en muchos casos a costa
de los intereses de otras áreas de la organización, las cuales pueden reaccionar
de modo adverso. Por ejemplo, los consumidores pueden boicotear los
productos, los trabajadores hacer huelga o dejar la empresa frente a condiciones
laborales insatisfactorias, los proveedores negarse a entregar suministros, los
vecinos bloquear el acceso a las plantas y el gobierno puede incluso cerrar la
empresa.
A lo largo de esta investigación se podrá evidenciar que la mayoría de estos
síntomas se encuentra presente, que efectivamente General Motors Venezolana,
ha enfrentado problemas sindicales, disminución en algunas oportunidades de
demanda de ciertos productos (no de manera muy significativa), han tenido
conflictos de producción por falta de suministros de sus proveedores grandes,
han tenido cerradas las vías de acceso a la planta y el gobierno ha negado
permisos de producción, importación, otorgamiento de divisas y ha incluso
escuchado el pronunciamiento del gobierno respecto a cerrar las plantas en
Venezuela.
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En función a esta realidad es que se hace evidente que siendo el
departamento de Finanzas el principal insumo en la compañía generador de
información para la consecución de los fines de la organización y del cual se
derivan la mayor cantidad de decisiones para que el negocio continúe en marcha
que se hace necesario que el departamento no sólo se limite a los indicadores
que el área genera sino que considere de forma integral a otras áreas que
forman parte del ciclo operacional de la compañía y que en la actualidad han
debilitado la capacidad de la misma para producir los mejores resultados.
En este mismo orden de ideas, el cuadro de mando integral, pareciera ser
la herramienta que daría solución a esta falta de información gerencial-financiera;
y que completaría el plan estratégico del negocio. En el artículo que Robert
Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review (1992), titulado
The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance (El Balanced
Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados) la idea fundamental sugiere
cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben
ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa
y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una
prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias,
crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras
relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué
debe hacer ésta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está
satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un
fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los
procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus
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objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas
y clientes, ¿en qué procesos de negocio debemos sobresalir?".
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización
seguir mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos
como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.
El Balanced Scorecard es una técnica, no el resultado final, por ello se
deben escoger objetivamente los indicadores que se pretende estudiar para que
la gestión evaluada tenga una tendencia correcta en las medidas a tomar a partir
de la información generada.
Es importante enfocar que esta técnica mediante su herramienta
fundamental que son los indicadores de gestión son importantes, dado que
permiten, medir la competitividad de la empresa y su posicionamiento en el
mercado, los puntos críticos y débiles a mejorar y las virtudes a fortalecer para
mejorar cada vez más la percepción que tienen los clientes internos y externos.
Los objetivos que se deseen alcanzar deben venir de un esfuerzo de todas las
áreas de la organización y no de departamentos aislados. La idea fundamental
que busca un Balanced Scorecard es medir la gestión organizacional integrada
de todas las áreas con una meta común, lograr el crecimiento del negocio.
Dadas todas estas condiciones es que surge la incertidumbre alrededor de
la cual giró esta investigación y que se enuncia en la formulación a continuación,
se plantean las metas que se alcanzaron y el planteamiento que justifica la
necesidad de realizar el estudio en la justificación.
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1.2 Formulación del Problema
¿Cómo elaborar un plan estratégico financiero basado en el modelo
Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa
General Motors Venezolana, C.A.?
1.3 Sistematización del Problema
¿Cuál es la situación operacional económico/financiera actual en
que se encuentra la empresa?
¿Cuáles son los puntos críticos que se originan en el flujograma
financiero corporativo?
¿Conoce la organización los indicadores de gestión financieros
adecuados que le permitan desarrollar la información de manera
oportuna?
¿Cómo impacta en las decisiones la aplicación del Balanced
Scorecard y sus indicadores de gestión?
1.4 Objetivo General
Diseñar un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced
Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa General Motors
Venezolana, C.A, en Valencia, Edo Carabobo.
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1.5 Objetivos Específicos
Describir la situación operacional económico/financiera actual en
que se encuentra la empresa.
Determinar los puntos críticos que se originan en el flujograma
financiero corporativo.
Analizar los indicadores de gestión financieros que permitan
desarrollar la información oportuna.
Estudiar el impacto en las decisiones que tiene la aplicación del
Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión.
Elaborar la propuesta de un plan estratégico financiero basado en el
modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en
la empresa General Motors Venezolana, C.A
1.6 Justificación del Problema
Por los procesos de integración económica que se están dando en todos los
continentes del mundo y adicionalmente, todos los cambios originados por la
Globalización que se está presentando, ocasionan que las empresas se
encuentren más vulnerables al entorno y hace necesario contar con herramientas
cada vez más detalladas y sistémicas que permitan expresar la sintomatología de
17
lo que ocurre en la organización y cómo es percibido dicho ente de forma
externa. Es allí que surge la necesidad de utilizar esta tarjeta de resultados
equilibrada (Balanced Scorecard) al momento de tomar decisiones gerenciales.
Anteriormente solamente se utilizaban los resultados financieros para que el
comité ejecutivo decidiera sobre el futuro y metas de la organización, hoy en día
ese viejo paradigma ha cambiado y se está adoptando incluir a otras áreas de la
empresa y medir su desempeño a través de indicadores de gestión que permitan
enfocar a la compañía como un todo actuando de forma sistémica.
La falta de información en el área financiera limita medir el negocio en
marcha de la compañía, es por ello que herramientas que permitan determinar el
plan estratégico que se debe seguir como lo son el Balanced Scorecard
confirman la realidad de la compañía.
Esta herramienta permite balancear los distintos indicadores de gestión
dentro de la organización concediéndoles el peso que les corresponde en el
momento de decidir un curso de acción. Así mismo, ésta herramienta permite
planificar a largo plazo el destino de la empresa e integrar a todas las áreas en
alcanzar ese objetivo global. Permite así mismo enfocar esfuerzos en los factores
de riesgo que amenazan la buena salud de la organización para no descuidar
las debilidades.
Esta investigación está enmarcada en la línea de investigación
correspondiente a la gestión financiera y sistema empresarial venezolano, debido
a que los resultados de las tomas de decisiones en las organizaciones se van a
hacer de forma más eficaz al entender las ventajas del cuadro de mando integral
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(Balanced Scorecard) y equilibrar los indicadores de gestión que la herramienta
considera.
Una planificación estratégica por sí sola no ayuda a la alta gerencia ni a sus
funcionarios a ejecutar y controlar que los objetivos estén siendo cumplidos, y en
qué medida. El Balanced Scorecard, ayuda a los directivos de las empresas a
controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar
acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles
muy costosos e irreversibles.
Desde la perspectiva teórica, esta investigación generará reflexión y
discusión tanto sobre el conocimiento existente del área investigada, como
dentro del ámbito de las Ciencias Administrativas, ya que de alguna manera u
otra, se analizan teorías (en este caso se analiza el Modelo de Gerencia
Estratégica e indicadores financieros), lo cual necesariamente conlleva hacer
epistemología del conocimiento existente. Lo que beneficiará a la Universidad en
su búsqueda de conocimiento, al postgrado, a la comunidad de FACES.
Por otro lado, en cuanto el alcance, esta investigación abrirá nuevos
caminos para empresas que presenten situaciones similares a la que aquí se
plantea, sirviendo como marco referencial a estas.
Por último, profesionalmente pondrá en manifiesto los conocimientos
adquiridos durante la carrera y permitirá sentar las bases para otros estudios que
surjan partiendo de la problemática aquí especificada.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
A lo largo de este capítulo se prepara el cuadro que engloba los hallazgos
que en los orígenes dieron sustento a las teorías de Planificación Estratégica,
Cuadro de Mando Integral y Toma de decisiones, sin los cuales no sería posible
entender la importancia del presente estudio en el desarrollo de las metas de
cualquier organización y que estas herramientas acercan a los líderes a eliminar
las incertidumbres y tener una base sólida de conocimientos engranados y
encaminados a cumplir los objetivos.
Así es importante como marco referencial establecer las distintas
investigaciones que en el ámbito se han desarrollado, es de igual relevancia
situar al lector en los distintos puntos que se tocan en este trabajo, es por ello
que a través de las bases teóricas se desea plantear una fundamentación
adecuada, que le permita conocer con exactitud estos aspectos básicos y una
definición explícita de los mismos.
2.1 Antecedentes
En esta sección se podrán observar las investigaciones que se consideran
resaltantes en el campo de Balanced Scorecard y toma de decisiones
gerenciales, se podrán comparar con experiencias de otras empresas al
respecto. Es importante resaltar que se establece la relación de cada una de
estas investigaciones con el presente trabajo, todo esto a efecto de que se pueda
apreciar la importancia que representa el punto central de esta investigación y
como varios autores han hecho importantes revelaciones al respecto.
20
Es así como POUEY, A. (2006) en la investigación no publicada: “Diseño de
un conjunto de indicadores financieros y operativos para la calificación y
evaluación de la gestión de empresas de manufactura” desarrolla un estudio con
el objeto de construir indicadores de gestión primero en el área financiera luego
de aplicar las técnicas de recolección de datos; posteriormente desarrollan
indicadores de tipo operativos. Cuando tienen los 2 tipos de indicadores de
desempeño empresarial construyen un sistema de calificación de tipo global y
comparado por períodos. Lo que en conclusión les permitió determinar el estado
bajo el cual se encuentra la empresa. Es una investigación de tipo descriptiva
con un objetivo de “Diseñar un conjunto de indicadores financieros y operativos
para la calificación y evaluación de la gestión de empresas de manufactura. Caso
de estudio: Empresas Producíosla Fina C.A. y su relación con la corporación de
Abastecimientos y Servicios Agrícolas (CORPORACION C.A.S.A., S.A.)”.
En ese sentido se considera a esta investigación un aporte importante, ya
que analiza el comportamiento de los indicadores de gestión que se observaron
en una PYME así como la comparabilidad de los mismos en un período
determinado, lo cual se relaciona con el presente trabajo porque enmarca la
referencia de distintos ratios que como se visualizará más adelante también son
aplicados en la presente. Así mismo, engloba los indicadores financieros con los
operativos, tal y como lo intenta el Balanced Scorecard en esta investigación.
Lo cual se relaciona con la investigación de ADDIMANDI, C. (2004), diseño
de un sistema de indicadores de control de gestión en el área comercial basado
en el Balanced Scorecard. Caso Corimon, C.A., se pueden evidenciar los
estudios de estas mediciones de desempeño organizacional enfocadas en la
perspectiva servicio al cliente. Si bien esta investigación utiliza la herramienta del
Cuadro de Mando Integral, el estudio de tipo descriptivo, utiliza las técnicas de
21
entrevistas y observación, está enfocado en mayor proporción al área operativa
desde el momento en que la organización recibe un pedido hasta que es
entregado al cliente. El estudio tiene como objetivo: Diseñar un sistema de
indicadores de Control de gestión en el área comercial de la empresa CORIMON
PINTURAS C.A., que se ajuste a la complejidad del mercado y permita el
mejoramiento continuo.
Este trabajo de campo permite entender la importancia que en una empresa
tiene medir su gestión a través de indicadores de desempeño y sobre todo la
aplicación del cuadro de Mando Integral para enlazar las distintas métricas de las
áreas en estudio, en esta temática se relaciona a la presente investigación,
aunque sólo aísla una perspectiva del Cuadro de Mando.
CAMACHO, A. (2005), en su trabajo de tesis Diseño de indicadores de
gestión como herramienta de control en los procesos operativos basados en el
Balanced Scorecard. Caso: Cartonajes Granics plantea la problemática de la
pérdida de control y dirección en la organización que afecta la consecución de
los objetivos previstos, de esta manera cita:
La incertidumbre, las reacciones del mercado y acciones de los competidores que trae consigo la globalización ha sido uno de los responsables que ha causado estragos en la gestión y el control de las compañías de todo el mundo. Cabe destacar que Venezuela no escapa a esta realidad, ya que tiene una tasa de ineficiencia de tipo funcional elevada. Todo esto causado por la ausencia de procesos destinado a definir y controlar las metas, sus políticas y estrategia, a esto se adiciona el nivel de conocimiento, compromiso y riesgos que el empresario tiene, las diferentes formas de relación de trabajo que se dan, las formas o sistemas adoptadas por la empresa para llevar sus controles.(p. 22)
22
En esta investigación se resalta el valor que en nuestro país tienen los
indicadores de gestión en las organizaciones y como permiten mejorar los
resultados a través del establecimiento de procesos y métricas que apunten al
logro de las metas organizativas. En otros términos, es el termómetro de la salud
organizacional y permite diagnosticar a tiempo problemas básicos y vitales en el
alcance de los propósitos, lo cual se enlaza en la presente investigación. Este
estudio de tipo descriptivo y documental se planteó el siguiente objetivo: Diseñar
indicadores de gestión como herramienta de control en los procesos operativos
basados en el Balanced Scorecard. Caso estudio Cartonaje Granics.
En su trabajo de grado DOS BARROS, M. (2006) Aplicación del Cuadro de
Mando Integral como herramienta para medir la perspectiva mercado-cliente a
través de indicadores de gestión. Caso CNA de Seguros La Previsora,
consideran la relevancia de la investigación en concebir el Balanced Scorecard
como una herramienta alternativa complementaria para la solución de gestión en
el cumplimiento de los objetivos estratégicos, que se puede integrar en la
planificación estratégica de la organización en su proceso anual de presupuesto.
Es una investigación de tipo diseño no experimental de campo, cuyo objetivo es
aplicar un Cuadro de Mando Integral como herramienta para medir la perspectiva
Mercado-Cliente a través de indicadores de gestión en CNA de Seguros La
Previsora.
Este estudio resalta la relevancia de la utilización del Cuadro de Mando
Integral para medir si se está realizando la correcta planificación de las
estrategias que cuantifiquen los resultados a largo plazo en la consecución de los
objetivos establecidos por la organización, que es una de las ideas que se
plantean en este trabajo.
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PÉREZ, S. (2002) en su investigación de grado: Proceso de Planificación y
Gerencia Estratégica, Indicadores de Gestión y Mapa de Cuadro Integral para
Instituciones de Educación Superior en Venezuela plantea que en entornos de
incertidumbre se exige una nueva forma de dirigir las organizaciones y es a
través de la Gerencia Estratégica. Para la aplicación de este tipo de Gerencia se
hace necesario utilizar la planificación estratégica y es allí donde se aplica entre
varias herramientas el cuadro de Mando integral, base del presente trabajo de
investigación y cuya finalidad es su influencia en la toma de decisiones de la
Gerencia.
Y es que Finanzas no se debe centrar sólo en obtener indicadores sino
también en integrarlos como un todo para cumplir con la Planificación Estratégica
y eso es lo que es un punto coincidente de la presente investigación con el
trabajo de grado de PEREZ, S.
En su estudio, ALVIARIZ, A. (2004) en su trabajo de tesis: Diseño de una
guía informativa referencial para capitalizar la realidad cultural del venezolano
como factor de éxito en la gerencia del sector automotriz del estado Carabobo
plantea la interrogante de ¿cuál es la guía informativa y referencial para
capitalizar la realidad cultural del venezolano como factor de éxito en la gerencia
del sector automotriz en el estado Carabobo?, la cual se relaciona con el
presente trabajo de investigación porque el campo de trabajo corresponde al
sector automotriz y la complejidad de ésta área económica que se desarrolla en
este estudio.
24
2.2 Bases Teóricas
En el desarrollo de este estudio se cuenta con un cúmulo de exquisitos
basamentos y teorías que se proceden a desagregar a continuación para mejor
comprensión del lector del objetivo de la investigación.
No se puede hablar de Planificación estratégica y logro de objetivos sin
nombrar a la estrategia como tal, y es que esta teoría surge en el mundo
helénico con Jenofonte, E. (1992) y Tucidides, O. (1990), en ésta época se
enmarcaba dentro de la ciencia militar. Posteriormente en Roma surgen los
siguientes precursores: Polibio, Plutarco, Tito Livio y Julio César, los cuales no
sólo la utilizaron sino que le imprimieron su experiencia.
En el mismo orden de ideas, surge Maquiavelo, N. (2006) con el libro El
Príncipe, que no es más que otro intento de utilizar la estrategia en el plano
político como sus predecesores al igual que en la época burguesa surge otro
artífice con la misma idea Von Clausewitz, K. (1994).
Más adelante, se tomó la estrategia como total de acuerdo a Quintero, M.
(2008) y lideraron este cambio: Liddell Hart, Mao Tse Tung, Fuller, Collins y
especialmente Jean Beaufret que aún suena en la actualidad. A continuación una
breve explicación de la teoría de la estrategia.
En el año 1944 la estrategia comienza a sonar en el campo económico y
académico por parte de Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos.
Posteriormente en el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews utilizan esta
teoría en el área gerencial, referenciado por Quintero, M. (2008)
25
Teoría de la Estrategia:
Es un proceso de adaptación, se va modificando para alcanzar el objetivo.
La estrategia se enmarca en definir los objetivos, planes de acción y los recursos
necesarios para lograr las metas de la organización, para lograr su evolución.
FRANCÉS, A. (2006) comenta que la estrategia tiene que ser flexible dado que
está sujeta a modificaciones a medida que la situación se transforma y se
dispone de nuevos datos.
Se puede hablar de 3 estrategias: la formulada; la ejecutada y la
emergente. La primera no tiene que coincidir al 100% con la ejecución, debido a
que se presentan imprevistos que hacen que pueda ser sujeto de modificación.
En segundo lugar, está la ejecutada, que tal y como su término lo expresa es la
que se termina aplicando y finalmente la emergente, que apoya a la ejecutada y
que nace de la cotidianidad y se adjunta a la estrategia formulada.
Teoría de la Planificación Estratégica:
La planificación la define FRANCÉS, A. (2006) como el procedimiento
mediante el cual se establecen sistemáticamente los objetivos estratégicos, los
pasos a seguir para lograrlos, así como los recursos necesarios para llegar a la
meta de la organización, para posteriormente dejarlos por escrito en los planes.
Los precursores de la teoría de la Planificación Estratégica de acuerdo a
Dezerega, V. (2002) son Sun Tzu, Arthur Thompson y Henry Mintzberg;
formalmente surge en los años setenta en el siglo XX, como una evolución de la
Planificación. Igor Ansoff en el año 1965 sacó un libro llamado Estrategias
Corporativas que esbozaba las bases de la planeación estratégica y la aplicación
26
de la planificación estratégica comienza con Alfred Chandler en Estados Unidos,
comenta Dezerega, V. (2002).
Si bien existe incertidumbre en el ambiente, es necesario enmarcar el
entorno a través de las oportunidades y amenazas que se ofrecen, para lo cual
se hace indispensable no dejar de lado los objetivos organizacionales y en base
a ellos establecer estrategias novedosas para mitigar esos riesgos y afianzar los
puntos positivos. Así mismo como el entorno ofrece el reto, del mismo se derivan
debilidades y fortalezas internas que sugieren nuevas estrategias o adaptar las
existentes para superar los obstáculos.
Teoría de la MATRIZ DOFA
Para entender por qué las organizaciones fracasaban en sus
planificaciones las empresas Fortune 500 financiaron una investigación entre
1960 y 1970 a través del Stanford Research Institute, de allí nace la matriz DOFA
para identificar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, los
investigadores fueron Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert
Stewart y Birger Lie; en 1964, Urick y Orr, en un seminario de planificación a
largo plazo presentaron el análisis DOFA por primera vez, el cual fue probado y
publicado en 1966, y completado hasta 1973, comenta FRANCES, A. (2006).
Esta herramienta gerencial, es una de las más usadas en la planificación,
consiste en analizar la organización determinando sus puntos críticos tanto
internos como externos y generando estrategias para superar los obstáculos o
afianzar aún más los puntos positivos,
27
MATRIZ DOFA
DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Estrategias defensivas
Estrategias reactivas
Estrategias adaptativas
Estrategias ofensivas
Fuente: Elaboración propia
Teoría del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
De acuerdo a KAPLAN, R., NORTON, D. (1996) en la revista Harvard
Business Review de Enero/Febrero de 1992 se esboza por primera vez el cuadro
de mando integral aplicado a una compañía de semiconductores, que es una
herramienta administrativa que permite que los gerentes tomar decisiones
considerando indicadores más allá de lo financiero y tratando de continuar el
negocio en marcha y alcanzar los objetivos.
El Balanced Scorecard está encaminado hacia la visión de la organización y
las estrategias para alcanzarla, como un procedimiento que permite cuantificar
desempeño y ampliar el ámbito de información de los administradores, tal y como
lo expresaron: KAPLAN, R., NORTON, D. (1996). Esta herramienta mide el
28
desarrollo actual y el que puede ser alcanzado en el futuro, canalizando todos los
recursos hacia el alcance de la misión.
Este instrumento administrativo permite el seguimiento constante de las
metas establecidas en la planeación financiera y ayuda a cuantificar los objetivos
en base a estrategias. El Balanced Scorecard sugiere 4 interrogantes que
permite distinguir las perspectivas de la herramienta:
¿Se puede continuar mejorando y creando valor? (Innovación y
Aprendizaje).
¿En qué se debe sobresalir? (Interna)
¿Cómo es la visión de los clientes del negocio? (Cliente)
¿Cómo es la visión de la organización a los ojos de los accionistas?
(Financiera)
La herramienta Cuadro de Mando Integral (CMI) de forma sistémica permite
elaborar estrategias alcanzables y enfocadas a la organización, enviar el
mensaje de la misma a través de toda la compañía, integrar objetivos de
secciones y departamentos como una sola visión empresa, organizar dichas
estrategias en base a las metas presupuestales y a fechas de cumplimiento y
conseguir las mejoras que corrijan las desviaciones en el momento oportuno.
Características del Cuadro de Mando
En Francia crearon el tablero de mandos (tableau de bord) que fue el inicio
del Balanced Scorecard; en los años 80 el CMI no tenía gran impacto puesto que
los cambios en las variables más importantes no causaban grandes cambios en
las decisiones de los gerentes, por tanto el riesgo era bastante bajo. La
29
estabilidad del ambiente no justificaba el uso de la herramienta, a medida que se
ha venido complejizando el entorno empresarial es que este instrumento
administrativo ha cobrado validez y aplicabilidad, sobre todo si evaluamos el
avance de la ciencia en cuanto a tecnología y el empuje de la globalización y la
presión que esta causa en las compañías. El control de la información se realiza
través de indicadores que vienen orientados a las metas.
En resumen, se pueden extraer las siguientes características del CMI, de
acuerdo a BAZAN, K., (2008):
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. (p.5)
Lo realmente relevante es medir la gestión y estudiar las variaciones
significativas a través del CMI colocando control e informando a la organización.
Tipos de Cuadro de Mando
Para la toma de decisiones basada en el Balanced Scorecard se pueden
aplicar los juicios a seguir:
Las jerarquías de responsabilidad y/o delegación.
El horizonte temporal.
Las secciones o departamentos específicos.
El ambiente económico.
30
Los sistemas de informáticos
Para comenzar a usa el CMI se deben seguir una serie de pasos comenzando
por:
a. Recopilar la información a través de un diagnóstico de la situación de la
empresa. Se entiende que no solamente debe considerarse la
información interna sino también la externa del entorno circundante al
negocio y tratar de cuantificar los hallazgos encontrados.
b. Establecer un flujograma de actividades organizaciones y
responsabilidades de cada área.
c. Jerarquizar las prioridades del negocio y el grado de comunicación.
d. Determinar la criticidad de los indicadores por cada departamento
operativo de la organización, tomando en consideración la necesidad de
control de cada una de ellas. No se debe olvidar que el nivel de
ponderación dependerá de la cultura organizacional del negocio y de los
valores culturales y humanos de la Gerencia.
e. Relacionar las variables entre sí de manera eficaz y colocar límites para
su control, de forma lógica y considerando los objetivos del negocio, así
como su importancia en la toma de decisiones y el uso que se le vaya a
dar a la información.
f. Elaboración del Cuadro Balanceado considerando las necesidades de
información por parte de la Gerencia.
Finalmente, se debe crear el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en
cada jerarquía de responsabilidad, de forma tal que contenga la información
mínima, necesaria y suficiente para poder elaborar conclusiones y tomar
decisiones eficientes.
31
2.3 Definición de Términos:
Administración Estratégica: proceso que implica gerentes de todas las
partes de la organización en la formulación e implementación de estrategias y
metas, extraído de David, F. (2003).
Análisis Situacional: proceso que utilizan los planificadores, dentro del
tiempo y recursos disponibles, para recabar, interpretar y resumir toda la
información relevante para la planeación que se esté considerando obtenido de
Francés, A. (2006).
Benchmarking: “es la técnica de gestión empresarial que pretende descubrir
y definir los aspectos que hacen que una organización sea más rentable que
otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de la
propia compañía”. Zaniuk, B. (2008)
Control: “evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias”. Terry, G. (1987).
Cuadro de Mando Integral: es un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva
para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño.
Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el
elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de
control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo
plazo, así lo define Kaplan, R., Norton, D. (2000), En inglés Balanced Scorecard.
32
Gerentes de Nivel Medio: gerentes que se localizan en las capas medias de
la jerarquía organizacional, que reportan a los ejecutivos de máximo nivel.
Stoner, J., Freeman, E. y Gilbert, D. (1996)
Indicadores: son, en definitiva, conceptos que se van a medir. Una vez se
han definido los indicadores de un Sistema, se deben definir valores objetivo
para los mismos en un determinado periodo. Esto permitirá, en primer lugar,
establecer unos umbrales que se deben alcanzar y, en segundo lugar,
comprobar hasta qué punto se alcanzan esos niveles. Para cada uno de los
indicadores se deberá establecer la métrica o sistema de medida que se va a
utilizar. Por ejemplo, si se trata de medir el incremento del número de drogadictos
que se benefician de nuestros servicios, deberemos, en primer lugar, establecer
una referencia, un punto de partida (los beneficiados el periodo anterior, si se
supiera, o cero, en caso contrario). A continuación, un sistema de identificación
que nos permita evitar contar más de una vez a cada beneficiario. Una vez
conseguido esto necesitaremos un sistema de almacenamiento de la información
para, por último, consolidar la misma y obtener conclusiones en el sentido que
esperábamos, por periodos de tiempo, por zonas, por edad, etc. Además de las
métricas, se debe determinar cada cuánto tiempo se va a analizar el resultado de
los indicadores. Por último, se deben establecer mecanismos que permitan
determinar qué ha impedido - o favorecido - que se alcanzaran los valores
previstos. Gómez, J. (2008).
Indicadores de gestión: Los indicadores de gestión son medidas utilizadas
para determinar el éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de
gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización, y son
posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar
el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen estar ligados
33
con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en
manufactura. Venezuela Competitiva (2004).
Jerarquía: niveles de autoridad de la pirámide organizacional. Viani, J. (2005)
Modelo: “esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema
o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se
elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento”. Real
Academia Española (1999).
Organización: función administrativa de ensamblar y coordinar los recursos
humanos, financieros, físicos, de información y otros, necesarios para alcanzar
las metas. Sistema administrado que se diseña y opera para lograr un conjunto
específico de recursos. “Organizar es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad
necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical
toda la estructura de la empresa”. Koontz H., O'donnell, C. (1987)
Planes: Documentos que contemplan en forma ordenada y coherente las
metas, estrategias, políticas, directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como
los instrumentos, mecanismos y acciones que se utilizarán para llegar a los fines
deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a modificaciones en sus
componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.
Diccionario de Economía (2009).
Sistema de control estratégico: comprende la verificación sistemática en
puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de la
organización como base en esa evaluación. Koontz y Weihrich (1994)
34
ROE: la rentabilidad financiera (en inglés, Return on equity) “es el indicador de
medida del grado en que la empresa está dominando su actividad mercantil
(industrial, comercial o de servicios), es decir, el grado en que está cumpliendo
su función de creación de riqueza en una economía de mercado”. Fernández, J.
(2006:26)
35
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO
En esta parte de la investigación se muestra una guía que permite
conocer sobre los diversos aspectos establecidos en el problema, este es el
objetivo de la metodología, servir de base para escoger los procedimientos a
aplicar, de la manera en que se van a analizar y a expresar los resultados. En
este trabajo se mide el impacto financiero y el conocimiento que tienen las
empresas con respecto al Balanced Scorecard y su preparación para la toma de
decisiones gerenciales.
A continuación se muestran los distintos elementos que componen la
metodología:
3.1 Tipo y Diseño de Investigación
Establecido por Arias (1999:48) como la forma que se usa para dar respuesta
al problema planteado, el tipo de diseño adoptado para alcanzar los objetivos es
el de una investigación de campo, Arias explica esto así: “la recolección de datos
directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar
variable alguna”.
Al respecto Sabino (1992:89) establece que:
Los diseños de campo son los que se refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo; estos datos, obtenidos directamente de la experiencia empírica, son llamados primarios, denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano, originales, producto de la investigación en curso sin intermediación de ninguna naturaleza.
36
Según la estrategia del investigador establecida anteriormente los datos se
pretenden obtener de fuentes primarias, como lo son los procesos
administrativos y contables.
Con respecto al nivel de conocimiento de la investigación es de tipo
descriptiva porque se presentarán los componentes teóricos y prácticos
enlazados con la elaboración de las recomendaciones que ayuden a entender de
que forma los gerentes toman las decisiones en las organizaciones y de qué
forma consideran los indicadores del Cuadro de Mando Integral.
Según Arias (1999:46) el nivel de investigación es el grado de profundidad
con que se estudia una situación o fenómeno en base a esto, esta investigación
es de tipo descriptivo, debido a que exige un análisis previo de la situación de
algunas empresas en la zona industrial en el caso de la herramienta de Balanced
Scorecard así como en General Motors Venezolana, C.A. para luego medir el
impacto financiero de las decisiones basadas en la herramienta, así establecer
recomendaciones que permitan ayudar a la empresa a gerencial de forma más
eficiente.
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (1998:71) establecen que “Los
fenómenos descriptivos sirven para analizar como es y se manifiestan un
fenómeno y sus componentes”; es decir, por medio de este tipo de investigación
se persigue medir el objeto en cuestión.
Adicionalmente esta investigación se identifica como un proyecto factible,
debido a que permite la elaboración de una propuesta de un modelo operativo
viable, o una solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o
solucionar un problema.
37
Es así que el proyecto factible consistirá en la investigación, elaboración y
desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organización o grupos sociales;
puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos.
Comprende las siguientes etapas generales:
El diagnóstico;
Planeamiento y fundamentación teórica de la propuesta;
Procedimiento metodológico;
Actividades y recursos necesarios para su ejecución;
Análisis y conclusiones sobre la viabilidad y realización del proyecto;
En caso de su desarrollo, la ejecución de la propuesta y la evaluación tanto del
proceso como de sus resultados.
3.2 Metodología empleada
Para desarrollar la investigación resulta necesario aplicar un procedimiento
que asegure llegar a la finalización de la misma. De acuerdo a esto se realizó lo
siguiente:
Diagnóstico de la empresa:
En esta etapa, se recolectaron los componentes estructurales y funcionales
de la compañía para el área de Finanzas, específicamente en la aplicación del
Balanced Scorecard, considerando su complejidad en empresas trasnacionales.
Es por esto que se escogió la empresa General Motors Venezolana, C.A.
38
3.3. Unidad de análisis
Se seleccionó al sector de empresas grandes, específicamente el área de
Análisis de Operaciones, ubicados en la zona Industrial de Valencia, Edo.
Carabobo, y dentro de estas para un análisis más profundo a la empresa General
Motors Venezolana, C.A.
3.4 Muestra
Se utilizó un tipo de muestra intencionada, correspondiente a las personas
que trabajan en el área de Análisis de Operaciones y algunas de Mercadeo para
ser estudiadas, a las cuales se les aplicó los instrumentos de observación
directa, cuestionarios y entrevistas no estructuradas.
3.5 Operacionalización: Cuadro Técnico- Metodológico
Para poder explicar la forma en que se van a alcanzar las metas en esta
investigación se hace necesario establecer un cuadro técnico-metodológico,
mediante el cual, se esbozan los indicadores e ítems que componen cada uno de
los objetivos, así como las dimensiones en las que se enmarca y los
instrumentos de recolección de datos a través de los cuales se va a captar la
realidad del mundo circundante. Es de hacer notar que el Cuadro también
expresa las fuentes que originan la información.
39
CUADRO NRO 1
OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS FUENTES
Información disponible y de fácil acceso.
¿Está General
Motors Venezolana
en la capacidad de
brindar información
financiera de
manera eficiente?
¿Está General
Motors Venezolana
en una situación
financiera óptima
en función a sus
Indicadores
Financieros y
Económicos
actuales?
Se realizará un
estudio por
medio de la
observación
directa en
General Motors
Venezolana,
C.A.
Archivos de
la compañía
con
información
financiera,
revisión
documental.
Describir la
situación
operacional
económico/
financiera actual
en que se
encuentra la
empresa
Disponibilidad
de la
Información
económica y
financiera en
General
Motors
Venezolana,
C.A.
Indicadores de los niveles operacionales actuales.
Proceso de Información definido por responsables. Identificación de inconvenientes y obstáculos del proceso.
¿Está definido un
proceso de
recorrido de la
información
financiera con
responsables y
fechas específicas?
¿Se encuentran
identificadas las
barreras de
información y los
retrasos en el
proceso?
Determinar los
puntos críticos
que se originan
en el flujograma
financiero
corporativo
Identificación
de las
amenazas,
debilidades,
oportunidades
y fortalezas en
la cadena de
información
Se realizará
mediante la
elaboración de
una MATRIZ
DOFA de
General Motors
Venezolana,
C.A.
Revisión
documental
y
observación
directa.
Fuente elaboración propia.
40
OBJETIVOS DIMENSIONES INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS FUENTES
Definir los
indicadores de
gestión
financieros que
permitan
desarrollar la
información
oportuna
Información
financiera y
económica
actualizada de
General
Motors
Venezolana,
C.A.
Indicadores Financieros de mayor impacto en la información corporativa.
¿Tiene General
Motors Venezolana
los indicadores de
gestión financiera
adecuados para
enviar información
corporativa y tomar
decisiones?
Se aplicará un
cuestionario a
una muestra
intencionada
Cuestionari
o
Analizar el
impacto en las
decisiones que
tiene la
aplicación del
Balanced
Scorecard y sus
indicadores de
gestión
Indicadores
Financieros
en la toma de
decisiones
organizacional
es en General
Motors
Venezolana
Cuadro de
Mando Integral
u otro reporte
de Indicador
Financiero.
¿Están los
indicadores
financieros
definidos
adecuadamente en
General Motors
Venezolana C.A,
para la toma de
decisiones?
Se realizará un
estudio por
medio de la
observación
directa en
General Motors
Venezolana,
C.A., la revisión
documental y
las entrevistas
Archivos de
la compañía
con
información
financiera,
revisión
documental
entrevistas.
Elaborar la
propuesta de un
plan estratégico
financiero
basado en el
modelo
Balanced
Scorecard para
el departamento
de finanzas en
la empresa
General Motors
Venezolana,
C.A
Identificar los
indicadores
financieros
que impacten
en las
operaciones.
Información
Financiera
Actual y
Proyectada.
¿Está definido el
Cuadro de Mando
Integral de General
Motors Venezolana
con los indicadores
financieros que
impactan en la
toma de
decisiones?
Diseño del
Balanced
Scorecard
Revisión
Bibliográfica
41
3.6 Técnicas de recolección de datos:
Las técnicas de recolección de datos las define Arias (1999:53) como, “Las
distintas formas o maneras de obtener información”, la cual es imprescindible a
fin de alcanzar los objetivos de la investigación, en ese sentido se utilizó la
observación directa, el cuestionario y la revisión documental, como los
instrumentos que sintetizarán la realidad operativa y financiera en la toma de
decisiones y sintetización de indicadores en General Motors Venezolana, C.A, en
información cuantificable y susceptible de análisis.
En ese orden de ideas cada instrumento de recolección de datos que se
utiliza en la presente investigación se describe como sigue:
El cuestionario representa un formato a través del cual se levanta
información útil, Muñoz, C. (1998), refiriéndose a los cuestionarios dice:
Se recaba información mediante cédulas con preguntas impresas, así el encuestado responde de acuerdo con su criterio y proporciona antecedentes útiles para el investigador, además tiene la ventaja de poder recopilar información en gran escala debido a que se aplica por medio de preguntas sencillas que no implican dificultad para emitir la respuesta. (p. 207)
Atendiendo a esta tipología se diseñó un formato de cuestionario orientado
a conceptuar y medir el conocimiento en el área de Indicadores de Gestión a ser
utilizados en el Cuadro de Mando Integral. Este formato debe ser lo
suficientemente estándar para poder ser aplicados a varias empresas y constar
de ítems o preguntas cerradas, ya que el encuestado debe seleccionar entre un
grupo de alternativas preestablecidas, solo aquella que considere concuerde con
su opinión. (Ver anexo 1).
42
Por otra parte, otro instrumento que se empleó es la observación directa
que se refiere a la captación de la realidad del estudio a través del uso
sistemático de los sentidos, presenciando el desarrollo normal de las actividades
del ciclo o revisando documentación relevante que proporcione evidencias
suficientes.
Como tercera técnica se utilizó la revisión documental, que se puede definir
como parte esencial de un proceso de investigación científica, constituyéndose
en una estrategia donde se observa y reflexiona sistemáticamente sobre
realidades (teóricas o no) usando para ello diferentes tipos de documentos.
Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado
de cualquier ciencia, utilizando para ello, una metódica de análisis; teniendo
como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base para el desarrollo de la
creación científica.
Visto en estos términos, la Investigación Documental se caracteriza de la
siguiente manera:
Utilización de documentos; recolecta, selecciona, analiza y presenta
resultados coherentes.
Usa los procedimientos lógicos y mentales de toda investigación;
análisis, síntesis, deducción, inducción, etc.
Realiza un proceso de abstracción científica, generalizando sobre la
base de lo fundamental.
43
Realiza una recopilación adecuada de datos que permiten redescubrir
hechos, sugerir problemas, orientar hacia otras fuentes de investigación,
orientar formas para elaborar instrumentos de investigación, elaborar
hipótesis, etc.
Puede considerarse como parte fundamental de un proceso de
investigación científica, mucho más amplio y acabado.
Es una investigación que se realiza en forma ordenada y con objetivos
precisos, con la finalidad de ser base a la construcción de conocimientos.
Se basa en la utilización de diferentes técnicas de: localización y
fijación de datos, análisis de documentos y de contenidos.
En un sentido restringido, se entiende a la investigación documental como
un proceso de búsqueda que se realiza en fuentes impresas (documentos
escritos). Es decir, se realiza una investigación bibliográfica especializada para
producir nuevos asientos bibliográficos sobre el particular.
Como última técnica se utilizó la entrevista no estructurada, la cual no es
más que obtener información por parte del personal de la empresa a través del
diálogo, es decir aplicar una serie de preguntas abiertas directamente al personal
pertinente, a fin que suministrasen información referente a los indicadores
financieros a ser tomados en consideración en el Balanced Scorecard y su
importancia en la toma de decisiones gerenciales, además de corroborar la
información capturada a través del cuestionario. Cabe destacar que dada la
libertad de opinión que ofrece este instrumento a los entrevistados, el
investigador puede formarse un juicio más amplio acerca de la información
44
financiera que maneja la empresa. En este caso se aplicó a 2 gerentes de
General Motors Venezolana, C.A. quienes toman decisiones con la información
financiera y a un experto en Cuadro de Mando Integral, se constituyó en una
serie de preguntas abiertas que se fueron elaborando a medida que transcurría
dicha entrevista, y que brindaron al entrevistado absoluta libertad de opinión en
relación al tema en discusión. (Ver anexo 2).
3.7 Validez
La información que se recolectó a través de los instrumentos, constituye la
base del análisis de los resultados, por la tanto la información procesada debe
ser pertinente y competente, si se pretende alcanzar con éxito los objetivos de la
investigación. Esto significa que el instrumento debe tener validez, es decir, que
su aplicación permita medir la variable sujeta a estudio, a tal efecto dichos
instrumentos una vez elaborados serán sometidos a juicio y opinión de expertos
en materia estadística e indicadores de gestión a fin de corroborar su validez.
3.8 Confiabilidad
La confiabilidad según Hernández y otros (1998:235), “se refiere al grado
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados”
para lo cual se aplicará el coeficiente de confiabilidad Alfa de Crombach, a fin de
determinar si el instrumento será significativamente confiable. (Ver anexo 3).
45
3.9 Procesamiento y Análisis de Datos
Toda la información recolectada a través de los instrumentos fue
documentada y clasificada para su posterior análisis desde el punto de vista
cuantitativo y cualitativo según sea el caso.
En primer lugar, el cuestionario está conformado por un número de
preguntas con un escalamiento tipo lickert de cinco grados de actitud: totalmente
de acuerdo, parcialmente de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo,
parcialmente desacuerdo y totalmente desacuerdo. Las respuestas quedarán
registradas en el mismo formato de cuestionario y los resultados serán
analizados y graficados para que estos sean visualmente interpretables.
Y en segundo lugar, la observación directa se efectuó por actividades, todos
los datos obtenidos de indicadores financieros serán vaciados en un formato que
contiene puntos clave de actividades dentro del ciclo operacional. Además se
registrarán en notas de campo información relevante que será anexada en
análisis adjuntos al formato. Ahora bien, tomando como base el flujo de
información como debe llevarse a cabo se evaluaran los detalles registrados en
relación a las actividades del proceso mediante el contraste.
46
CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS:
Luego de haber obtenido toda la información a través de las distintas
técnicas de recolección, a continuación se plasma el análisis de este estudio
segregado por objetivo y por instrumento utilizado. A lo largo de esta sección se
podrán observar distintas formas de presentación consistentes en descripciones,
gráficos y cuadros que le permitirán entender más claramente la temática. A
continuación la respuesta al primer objetivo de esta investigación.
Objetivo #1: Describir la situación operacional económico/financiera actual en que se encuentra la empresa.
4.1 Resultados de la evaluación de la situación operacional, económica y financiera
La situación financiera actual es conocida de forma interna y externa a la
organización, dado que en las últimas semanas el presidente de la organización
Ronaldo Znidarzis ha hecho declaraciones públicas de la situación que enfrenta
la compañía hace meses, de acuerdo al artículo publicado en entorno inteligente:
“GMV adeuda a sus proveedores internacionales $ 1.200 millones,
lo que representa 54,5% de las solicitudes pendientes que tiene
Cadivi con el sector automotor, que según el presidente de
Cavenez (la cámara que agrupa a los fabricantes), Enrique
González, es de $ 2.200 millones. 80% tiene retraso de 290 días.
Los proveedores de GMV (95% de ellos están en Japón y Corea)
habían tenido paciencia pero, con la crisis económica mundial y la
caída de los precios del petróleo, no pudieron sostener la deuda.
Desde enero se niegan a entregar los pedidos.
47
Después de cuatro meses sin recibir suministros del exterior, los
inventarios se agotan. Pero el cierre temporal ya no puede ser
detenido: aún si se cancela buena parte de la deuda y los
despachos son aprobados en el exterior, la planta no podría
reiniciar operaciones sino hasta dentro de tres meses y medio, o
sea, en septiembre”
Con esta declaración es obvio que la situación financiera actual de la
organización es bastante álgida, de forma interna se puede indicar que se ha
comunicado a los casi 3000 trabajadores de la nómina diaria que al menos un
turno de trabajo de los 3 que tiene la empresa actualmente debe renunciar para
poder continuar con las operaciones debido a que el flujo de caja de la compañía
está comprometido para el pago de las obligaciones contractuales.
En informaciones financieras se puede evidenciar la efectiva caída del flujo
de caja en divisas extranjeras y la reducción en moneda local. El año pasado
ocurrió este mismo incidente pero casa matriz hizo las funciones de fiador ante
los compromisos con proveedores del exterior, sin embargo este año la casa
matriz ha entrado en la figura legal americana de capitulo 11, que significa
bancarrota mientras mejoran sus operaciones, esto ha hecho que no pueda este
año nuevamente ser apoyo económico en las operaciones de Venezuela.
El flujo de materias primas de la organización viene mayormente del
extranjero, por ello tarda aproximadamente 3 meses en llegar a puertos
venezolanos, mientras ocurre el proceso de nacionalización de la mercancía y
entrega de otros permisos de importación casi 1 mes más, por tanto, de re-
establecer operaciones normales con los proveedores extranjeros al cancelar los
adeudos más antiguos pasarían 3 meses para recibir la próxima mercancía.
48
En base a la falta de mercancía actual en la compañía la empresa está
operando a 2 turnos en labores de mantenimiento y ensamblaje de algunos
materiales que quedaban remanentes de 2008, el turno administrativo si está
trabajando incluso a más capacidad, elaborando distintas informaciones para
entes gubernamentales en aras de conseguir el restablecimiento del flujo de
divisas extranjeras para el pago de compromisos con proveedores con
antigüedad superior a 1 año.
La organización determina tanto el enfoque como la profundidad del
diagnostico que requiere para realizar y actualizar sus estrategias presentes.
Para la obtención de los datos necesarios en cuanto al estudio de la
organización, es conveniente determinar el perfil de capacidad interna de la
misma, el cual es considerado como un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas que le
presenta el ambiente externo es decir, es una manera de hacer el diagnostico
estratégico de la organización involucrado en todos los factores que afectan la
operación corporativa.
En la investigación de Cartonajes Granics de la autora: CAMACHO, A.
(2005) se coincide con la presente en la incertidumbre y las reacciones del
mercado que condicionan el alcance de los objetivos organizacionales, es por
ello que estudiar las amenazas en éste diagnóstico se vuelve tan relevante. Así
mismo, esboza que la falta de procesos en la empresa para controlar las metas
por parte de la Gerencia origina que existe tanta ineficiencia para llegar a los
targets.
49
4.2 MATRIZ DOFA-FLUJOGRAMA Objetivo #2: Determinar los puntos críticos que se originan en el
flujograma financiero corporativo Para alcanzar este objetivo se elabora una matriz DOFA que se presenta a
continuación: CUADRO NRO. 2
MATRIZ DOFA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.
OPORTUNIDADES 1. Manuales y páginas web
corporativas a disposición de los empleados para entender la presentación de la información financiera
2. Las estadísticas demuestran que el sector automotriz ha crecido en los últimos años en Venezuela.
3. El crecimiento de la participación de mercado de la Organización.
AMENAZAS 1. Solicitud de distintas áreas
corporativas de la misma información financiera en formatos distintos.
2. Calendario corporativo de entrega de información financiera bastante estrecho.
3. Problemas con el otorgamiento de divisas por parte de CADIVI.
FORTALEZAS 1. Profesionales en la
Organización con altos conocimientos de Cuadro de Mando Integral en el área Financiera.
2. Know-how tecnológico para desarrollar indicadores por parte del personal.
3. Indicadores de distintasáreas disponibles en la actualidad.
Estrategias Ofensivas
1. Consultar las distintas guías de
información financiera corporativa y
con esta base desarrollar un Cuadro
de Mando Integral (Balanced
Scorecard) aprovechando las
herramientas tecnológicas a
disposición.
2. Utilizar los indicadores a disposición
para mejorar la toma de decisiones y
mantener el posicionamiento de
Mercado, aprovechando el auge del
sector automotriz.
3. Plan estratégico Financiero con
indicadores planteados en esta
investigación.
Estrategias reactivas
1. Realizar reuniones con las distintas
áreas corporativas para explicar la
naturaleza de la información
solicitada y la estandarización del
formato.
2. Conversar con el área gerencial
para alinear indicadores a las
fechas de información corporativa,
tratando de incorporar la tecnología
para obtenerlos de forma
automática.
3. Utilizar los indicadores para tomar
decisiones que permitan mejorar la
información suministrada a CADIVI
en pro de que mejore el
otorgamiento de divisas por parte
de este ente.
50
DEBILIDADES 1. No compartir información
financiera con el resto de la organización.
2. Falta de integración de finanzas con el resto de la organización, en la parte operacional.
3. Debilidades comunicacionales entre áreas.
4. Duplicidad de información en distintas áreas.
Estrategias adaptativas
1. Suministrar a otras áreas distintas a
finanzas acceso a la información
financiera utilizando los vínculos
corporativos y manuales a
disposición para que puedan tomar
decisiones que apoyen las
estrategias financieras de la
organización.
2. Explorar estrategias en conjunto
todas las áreas de la organización
para mejorar nuestro
posicionamiento de mercado y crear
en los clientes la necesidad de
adquirir productos de la marca,
aprovechando el auge del sector.
Estrategias defensivas
1. Realizar actividades de
integración entre las
distintas áreas de la
compañía que permitan
unificar criterios, fortalecer
los canales de
comunicación, evitando re-
trabajos y re-procesos de
información y permitiendo el
crecimiento de la
organización.
2. Integrar los indicadores de
las distintas áreas de la
compañía a través de
mejores canales de
comunicación para enviar un
paquete de información más
completa a CADIVI y
mejorar el flujo de divisas
hacia la organización.
Tal y como se puede evidenciar, se utilizó la Teoría MATRIZ DOFA para
analizar la organización determinando sus puntos críticos tanto internos como
externos y generando estrategias que mitiguen los riesgos.
Fuente: elaboración propia adaptación del cuadro de Francés, A. (2006)
51
Objetivo #3: de analizar los indicadores de gestión financieros que permitan desarrollar la información oportuna se aplicó un cuestionario, cuyos resultados se muestran a continuación:
4.3 Resultados del cuestionario
Para el desarrollo de este objetivo se aplicó un cuestionario a 5 gerentes
involucrados en la toma de decisiones por indicadores financieros y
operacionales, obteniendo los siguientes resultados:
1. ¿Conoce usted la herramienta Cuadro de Mando Integral?
Gráfico #1
Fuente: elaboración propia.
En esta pregunta se puede evidenciar que más de la mitad de los
encuestados no conocen que es la herramienta Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard y su utilización al momento de la toma de decisiones. Por
tanto, es posible que no puedan aprovecharse los beneficios de este
instrumento.
52
2. ¿Todos los indicadores financieros y operacionales que actualmente mide
General Motors Venezolana C.A. representan una medición que permite la toma
de decisiones efectivas y bien soportadas?
Gráfico #2
Fuente: elaboración propia.
En esta interrogante aunque la mayoría de los encuestados se sienten
cómodos con los indicadores que actualmente maneja la compañía existe un alto
porcentaje de encuestados que no tienen la certeza de tomar las decisiones
adecuadamente con la información que disponen hoy en día. Existen indicadores
pero están indebidamente desplegados y agrupados.
53
3. ¿Añadiría algún indicador de gestión a las herramientas actuales de medición
financiera y operacional de General Motors Venezolana C.A?
Gráfico #3
Fuente: elaboración propia.
A través del gráfico se puede observar que existen criterios divididos en
esta respuesta, ya que el 60% respondió afirmativamente mientras que el 40%
dio una respuesta negativa, lo cual demuestra que no se encuentran 100%
satisfechos con la información actual al momento de la toma de decisiones.
Algunos comentarios adicionales expresados por los encuestados se refieren a la
inclusión del índice de satisfacción del cliente interno, material dañado y perdido
en planta ($/unidad), rata a la que el negocio genera dinero. De esta manera se
evidencia la falta de información importante.
54
4. ¿Eliminaría algún indicador de gestión que actualmente se esté midiendo en la
organización?
Gráfico #4
Fuente: elaboración propia.
En relación a esta pregunta el 100% de los encuestados respondió
afirmativamente lo que implica que actualmente se utilizan indicadores que no
ayudan a la toma de decisiones sino que la retrasan, dado que toman tiempo de
trabajo efectivo en elaborar información que no aclara situaciones importantes y
no sustenta puntos críticos de la organización. En esta respuesta comentaron
que el indicador de eficiencia expresado en horas hombres debiera eliminarse
como indicador de gestión.
55
5. Existe(n) actualmente indicador(es) en General Motors Venezolana C.A que
integren a varias áreas funcionales en la organización
Gráfico #5
Fuente: elaboración propia.
En esta respuesta se observan las dudas entre los encuestados, lo que
deja entrever que efectivamente los indicadores existentes no interrelacionan las
distintas áreas de la organización como debiese. Por tanto, se puede inferir que
los parámetros que actualmente se aplican en la empresa originan indicadores
aislados entre las distintas áreas y procesos y no como un ciclo relacionado de
actividades en el negocio.
56
Objetivo #4: Estudiar el impacto en las decisiones que tiene la aplicación del Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión
4.4 Resultados de la Observación Directa
El diagnóstico realizado en la empresa proporciona una información clara
en cuanto a la jerarquización de las Fortalezas y Debilidades de cada una
de las áreas que componen la estructura organizativa de la misma, para
poder estimar el nivel de impacto que estas producen dentro de la
organización y como repercuten en el funcionamiento de la misma, a fin
de poder crear estrategias funcionales que permitan el desarrollo efectivo
de ésta. La medición en este estudio fue evaluando a través de un nivel
de prioridad de fortalezas o debilidades en la escala baja, medio y alto, de
esta manera se ponderó el nivel de impacto de eso factores en el éxito
de General Motors Venezolana, C.A como empresa.
Capacidad directiva En el área directiva, se identificaron un grupo de fortalezas enumeradas en
tres (3) aspectos:
• Motivación del personal.
• Conocimiento del mercado.
• Aumento de la demanda y rentabilidad.
En los aspectos analizados, se evidenció la existencia de un número de
debilidades representadas en cinco (5) aspectos:
57
• Comunicación.
• Sistema de toma de decisiones.
• Sistemas de control y medición.
• Integración.
• Estructura organizacional.
En este punto del diagnóstico se observó que el nivel de fortalezas es
realmente inferior al nivel de las debilidades en el área gerencial en términos
porcentuales se trata de un 37% de fortalezas y un 63% de debilidades, las
cuales en su totalidad son consideradas como de alto impacto, esto
repercute de manera significativa en el funcionamiento de la empresa, por lo que
debe considerarse la capacidad directiva como un factor de total relevancia para
la organización.
Y que se obtiene de un sistema débil de decisiones que no sigue una
Gerencia Estratégica, pues desencadena en que no se lleguen a las metas de la
organización en los tiempos establecidos, tal y como claramente PÉREZ, S.
(2002) en su investigación sobre Planificación Financiera.
Esto reforza las conclusiones que ALVIARIZ, A. (2004) expresaba en su guía
informativa del sector automotriz, donde se podía evidenciar la realidad del
Venezolano desde el punto de vista cultural al momento de tomar sus decisiones;
y es que este impacto lo cuantificó de forma tal que efectivamente su capacidad
directiva se ve influenciada por el entorno en el que se desarrolla y no sólo por su
capacidad.
58
Capacidad de talento humano
En esta área se obtuvo un alto nivel de debilidades enumeradas a
continuación:
• Motivación.
• Comunicación.
• Índice de desempeño.
• Reconocimiento al logro de información.
Después de haber analizado esta lista de debilidades, se puede observar que
el personal que labora en la empresa, presenta fallas en varios aspectos, pero
no todas afectan en igual media el desempeño de la empresa, llevando a
cifras el impacto de esta debilidades se estima que 57% de las mismas son
de alto nivel y el 43% de nivel medio. Lo que conlleva a realizar una selección
más acorde para futuras contrataciones y a su vez a la preparación del personal
actual en base a los perfiles adecuados que necesite la empresa.
Capacidad Tecnológica En el área tecnológica se observó la existencia de cinco (5) aspectos
considerados como fortalezas dentro de la empresa y son los siguientes:
• Conocimientos en el área de computación por el personal.
• Equipos de computación actualizados.
• Integración a nivel de red.
• Capacidad técnica humana en caso de eventualidades (Business continuity
Plan)
• Sistema integrado para las áreas administrativas y contable. (SAP)
59
En la parte de las debilidades se evidenció la existencia de 1 aspecto
que es de importancia capital para la empresa, representado por:
• Desaprovechamiento del sistema utilizado.
Dentro del área tecnológica las fortalezas representan un 75% mientras que
las debilidades tan solo representan un 25%. La capacidad tecnológica es de
vital importancia para la empresa, ya que de ella depende el buen desarrollo de
las actividades de la misma, razón por la cual a pesar de que el número de
fortalezas es mayor al de las debilidades, ésta tiene mucha repercusión en la
ejecución de procesos y transmisión de información pues es considerada como
de alto impacto en un 100%.
Capacidad de Infraestructura En este aspecto se pudo determinar solamente la existencia de debilidades
dentro de la empresa, tales como:
• Espacio físico insuficiente.
• Instalaciones inadecuadas. (Fallas geológicas)
• Propiedad.
A pesar que las tres debilidades antes descritas son de suma importancia
estas se clasifican según su nivel de impacto de la siguiente forma un
66.67% como de alto nivel representado por la insuficiencia del espacio físico y
las instalaciones inadecuadas, mientras que el 33.33% representado por la
propiedad se consideró como de bajo impacto. Debido a que los 2 primeros
amenazan el desarrollo de las actividades operacionales de la organización,
mientras que la empresa es capaz de desarrollarse sin tener la propiedad del
60
terreno, sólo deberían invertir en alquiler de instalaciones pero esto no
interrumpe el normal desempeño.
Capacidad Competitiva El área competitiva es importantísima para el desarrollo de una empresa
presentándose cuatro (4) elementos considerados como fortalezas, ellos son:
• La calidad de producto.
• Conocimiento del mercado.
• Experiencia.
• Variedad de productos.
En cuanto a las debilidades solo se registro la que se describe a continuación:
• Atención al cliente
• Calidad de los productos.
Al analizar las fortalezas representativas en un 75%, se observa que la
empresa posee un alto nivel de participación en el mercado automotriz.
En la parte de las debilidades a pesar de que solo representan un 25%,
proporción bastante baja, ésta se considera de gran influencia en el aspecto
competitivo, ya que los clientes no solo buscan calidad de productos también
requieren que sean bien atendidos para así mantener una buena relación con
sus proveedores.
Capacidad de Recursos En el área de recursos se definieron cuatro (4) puntos identificados como
fortalezas, dichos puntos son:
• Liquidez.
61
• Disponibilidad de fondos.
• Estabilidad.
En cuanto a las debilidades se encontraron cuatro (4) aspectos dentro de la
empresa, estos son:
• Control gerencial.
• Planificación conjunta.
• Flujo de efectivo.
El análisis de la capacidad de recursos, las fortalezas abarcan un 50%
demostrando que la empresa posee una liquidez monetaria, que no está siendo
aprovechada en su totalidad lo cual puede repercutir en serios problemas
económicos para la misma, dado que las debilidades representadas en un 50%
son catalogadas en un 100% como de alto nivel por el impacto que
ocasionan dentro de la empresa.
62
4.5 Impacto en las decisiones que tiene la aplicación del Balanced Scorecard y sus indicadores de gestión
Para el desarrollo de este objetivo se recogió información de fuentes
documentales (archivos de la compañía) así como información de campo
proveniente de las entrevistas realizadas a ejecutivos que ocupan cargos a
niveles altos y medios en la empresa.
A continuación se detallan:
Resultados de la revisión documental
Luego de realizar la revisión documental en los archivos de la compañía
se pudieron detectar debilidades por la falta de un cuadro de mando integral que
mida los indicadores financieros y operacionales de forma interrelacionada y que
apunten a un objetivo anual.
Entre los hallazgos se encontraron una tabla de indicadores aislados que se
presentan mensualmente, los cuales no están interrelacionados entre sí y son
bastante escasos, por lo que no permiten una adecuada toma de decisiones.
Se visualizó un archivo de información financiera al cual sólo tienen acceso 3
personas específicas dentro del área de finanzas y el mismo no contiene
indicadores operacionales de ningún tipo. Es en este punto donde se justifica la
utilización del Balanced Scorecard y de la interrelación de indicadores financieros
y operacionales, tal y como lo plantea POUEY, A. (2006) en su investigación.
En el área operacional, la información financiera es insuficiente, dado que se
manejan algunos datos financieros bastante escasos y desactualizados. Lo cual
63
hace necesaria la aplicación de un Balanced Scorecard que permita al Comité
Ejecutivo una toma de decisiones bien sustentada, dado que los objetivos
operacionales deben ir en la misma dirección que los objetivos financieros.
Resultados de las entrevistas
El propósito de las entrevistas realizadas a los niveles de mando altos y
medios de la empresa es obtener una visión desde la óptica interna de la
situación por la que atraviesa, esto proporciona un volumen de información
que permite en base a la misma evaluar la situación de la toma de
decisiones de la organización.
La falta de comunicación es un aspecto importante pues los entrevistados
coinciden que no existe una buena comunicación entre los diferentes
departamentos lo cual origina una lenta capacidad de respuesta para la
organización en términos generales y el establecimiento de metas por áreas
funcionales sin tomar en consideración el objetivo común como compañía.
El objetivo de realizar encuestas era medir de forma puntual aspectos
básicos como el nivel académico y el conocimiento de tópicos
administrativos y gerenciales que poseen quienes toman las decisiones en
General Motors Venezolana, C.A.
Cuando se pudo indagar sobre que opinaban los gerentes de la
implementación de los ratios como herramienta empresarial a través del
Balanced Scorecard se constató que efectivamente conocen la herramienta pero
que en la compañía lo que existe es una tabla de indicadores separados por área
funcional.
64
CAPÍTULO V PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO FINANCIERO BASADO EN EL
MODELO BALANCED SCORECARD PARA EL DEPARTAMENTO DE FINANZAS EN LA EMPRESA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A
Objetivo #5: Elaborar la propuesta de un plan estratégico financiero basado en el modelo Balanced Scorecard para el departamento de finanzas en la empresa General Motors Venezolana, C.A
General Motors Venezolana, C.A. no posee dentro de su estructura un
conjunto de herramientas que permitan establecer un sistema que controle y
supervise la gestión general, es por este motivo que la empresa presenta bajos
niveles de eficacia y eficiencia en cuanto el logro de objetivos y el
aprovechamientos de los recursos, lo que se traduce en una gestión poco
efectiva y de lenta respuesta ante las situaciones que a diario se le presentan.
Para que la empresa sea realmente efectiva, primero tiene que establecer un
conjunto de cambios dentro de su estructura organizacional, que le permitan
eliminar los paradigmas establecidos actualmente dentro de ella. En este sentido
es necesario trabajar en el diseño de instrumentos que permitan elevar la calidad
de la gestión teniendo como premisa la equidad y la mejora continua.
Contribuyendo de esta forma a crear en la mentalidad de los directivos de la
empresa conductas y actitudes de una cultura gerencial que le permita aportar
conocimientos, demostrar capacidad de respuesta y una mejor toma de
decisiones que satisfagan las necesidades de los clientes y del personal.
Es en esto de satisfacer las necesidades del cliente que ADDIMANDI, C.
(2004) centra su investigación en todo el proceso desde que llega el pedido
65
hasta la entrega final y concluye que considera los indicadores operacionales
como eje primordial para la perspectiva Cliente.
En este aspecto de indicadores operacionales la generalidad indica que las
personas más idóneas para establecer los objetivos, fijar las metas y diseñar las
estrategias, que guarden relación con todos aquellos aspectos asociados a la
medición de desempeño, son aquellas que poseen y dominan la información, y a
su vez conocen la organización, sus procesos y los factores tanto internos como
externos que influyen en el comportamiento de los parámetros estudiados.
5.1 Objetivos Específicos del Plan de Ratios:
• Aumentar la productividad.
• Mejorar el nivel de servicio al cliente.
• Disminuir las desviaciones dentro de los procesos administrativos.
• Dinamizar los procesos dentro de la organización.
• Medir y determinar los puntos críticos dentro de una gestión.
Establecimiento de Metas: Una vez establecidos los pasos, se procede a
cuantificarlos con el propósito de determinar las metas y hacerlas verificables.
Para llevar a cabo esta cuantificación es preciso asociar los pasos y
procedimientos con un conjunto de patrones mencionados por Beltrán (1.999),
los cuales son:
• Atributo: Es el que identifica la meta
• Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la
meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
• Umbral: Es el valor que de la escala se desea alcanzar.
66
• Horizonte: Hace referencia el período en el cual se espera alcanzar el
umbral.
• Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
• Fecha de terminación: Corresponde a la finalidad del lapso programado
para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o
el logro de la meta.
El establecimiento de metas organizacionales requiere que los directivos y
gerentes definan lo que se busca cumplir dentro de la organización sin embargo,
es importante considerar que el logro de una meta en un área pudiera afectar el
logro de otra meta en otra área, lo que restaría éxito a las metas propuestas
Identificación de áreas y factores claves: En el área objeto de estudio dentro
de esta investigación, es preciso ubicar cuales son los factores claves que
necesitan ser monitoreados a través del uso de ratios con la finalidad de ejercer
el control necesario dentro de ese área de la empresa. Para efectos de esta
investigación esa área es: finanzas.
Período de ajuste: La implementación de ratios de gestión no se logra
siempre a su perfección la primera vez que se aplican, en cualquier momento
podrían presentarse una serie de aspectos que habría que evaluar y de ser el
caso modificarlos o cambiarlos si se amerita.
Entre los aspectos que pudieran modificarse están:
• Metas establecidas: Éstas se podrían presentar en dos extremos:
67
Que resultaran subvaloradas: Lo que es equivalente a que las
metas se alcancen con poco esfuerzo.
Que resultaran Sobrevaloradas: De ser así su logro pudiera
repercutir negativamente en el personal.
Por los motivos expuestos anteriormente se deben plantear metas que sean
justas y desde todo punto de vista alcanzables.
• Validez: En el caso de que al aplicar un ratio durante un periodo, los
resultados no logran visualizar los cambios que han ocurrido en el proceso que
está siendo medido, es mejor asignar otro ratio.
• Totalidad: Al dejar de lado todos los elementos que inciden en un ratio
pudiera presentarse el caso de que se obtengan resultados satisfactorios en un
área a expensas de otras áreas.
Los ratios establecidos deben ser flexibles al punto de poder ser
modificados y eliminados si fuera el caso. Los ratios deben ir enfocados a:
Satisfacción al cliente Rentabilidad Procesos Administrativos Inventario Integración Contable Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar Servicio de ventas
Eficacia
Efectividad Productividad Mercado Uso de capacidad Recurso humano Capacitación Tecnología Fuerza de Ventas Cumplimiento de Programación Capital y Solvencia Financiamiento Liquidez
Eficiencia
68
5.2 Ratios de Procesos Administrativos:
• Políticas Financieras:
Eficacia: Mide la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a suS
obligaciones más inmediatas (a corto plazo).
Meta establecida: Las obligaciones a corto plazo no deben superar el 50% del
activo circulante.
Procedimiento:
Políticas Financieras: (Obligaciones de corto plazo/ Activo circulante) * 100 =
Políticas Financieras: (BsF.316.000.000 / BsF.1.348.000.000) * 100 = 23.44%
Interpretación: El resultado obtenido (23.44%), indica que la empresa puede
cancelar obligaciones a corto plazo sin necesidad de recurrir a un
apalancamiento financiero. Lo cual expresa que el departamento de Finanzas
está en la capacidad de liquidar sus pasivos al corto plazo.
Ahora surge la pregunta, si la empresa está en la capacidad de cancelar sus
adeudos a corto plaza, ¿cómo está su endeudamiento?, puede cancelar sus
obligaciones con recursos propios, a continuación la autonomía financiera aclara
la duda.
• Autonomía Financiera:
Eficacia: Mide la capacidad que tiene la empresa para honrar sus obligaciones
con recursos de capital propio.
69
Meta establecida: Las obligaciones totales no deben superar el 50% del capital
propio.
Procedimiento:
Autonomía Financiera: (Deudas totales / Capital propio) * 100 =
Autonomía Financiera: (BsF.784.000.000 / BsF.2000.000.000) * 100 = 39.2%
Interpretación: El resultado obtenido (39.2%), indica que la empresa puede
cancelar el total de sus deudas, con recursos de capital sin necesidad de recurrir
a un apalancamiento financiero.
Ahora si bien la empresa está en la capacidad de cancelar adeudos,
¿Realmente los libros están reflejando la realidad contable de la situación del
negocio? ¿Se registran en la contabilidad todos los documentos?, a seguir se
comprueba en la integración contable.
Integración Contable:
• Facturas Emitidas y Contabilizadas:
Eficacia: Mide en términos porcentuales la integración que existe entre
contabilidad general y el área de cuentas por cobrar.
Meta establecida: El 100% de las facturas emitidas debe ser contabilizado.
70
Procedimiento:
Facturas emitidas y contabilizadas: (Facturas contabilizadas / total facturas
emitidas) * 100 =
Facturas emitidas y contabilizadas: (90 / 100) * 100 = 90%
Interpretación: El resultado obtenido refleja que el diez por ciento de las
facturas emitidas no están siendo contabilizadas, lo cual viola principios de
contabilidad como el de realización contable, que establece que las
operaciones deben ser cuantificadas al momento de ocurrir. Lo que trae como
consecuencia que no se refleja el 100% del activo que debe percibir la
organización.
• Facturas Recibidas y Contabilizadas:
Eficacia: Mide en términos porcentuales la integración que existe entre
contabilidad general y el área de cuentas por pagar.
Meta establecida: El 100% de las facturas recibidas debe ser
contabilizado.
Procedimiento:
Facturas Recibidas y Contabilizadas: (Facturas contabilizadas / total facturas
recibidas) * 100 =
Facturas Recibidas y Contabilizadas: (90 / 100) * 100 = 90%
Interpretación: El resultado obtenido refleja que el diez por ciento (10%) de
las facturas emitidas no están siendo contabilizadas, lo cual viola principios
de contabilidad como el de realización contable, que establece que las
operaciones deben ser cuantificadas al momento de ocurrir.
71
• Porcentaje de créditos pagados y créditos cobrados:
Eficacia: Mide el nivel de interacción entre el área de cuentas por pagar y
el área de cuentas por cobrar en un periodo.
Meta establecida: Los pagos realizados no deben exceder del 80% de los
cobros realizados.
Procedimiento:
Porcentaje de créditos pagados y créditos cobrados: (Pagos efectuados /
Cobros efectuados) * 100 =
Porcentaje de créditos pagados y créditos cobrados: (45.000.000 /
50.000.000) * 100 = 90%
Interpretación: El resultado obtenido (90%), se encuentra fuera de las
metas establecidas por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes
necesarios para que se obtengan resultados adecuados. Es importante
resaltar que aunque no se están realizando pagos mayores a los cobros
realizados esta situación pudiera presentarse en la empresa agravando el
diferencial y dejando el flujo de caja comprometido.
Cuentas Por Pagar:
• Rotación de Cuentas:
Eficacia: Mide el número de veces que las cuentas por pagar se convierten en
efectivo en el curso de un periodo.
72
Meta establecida: En un 90% las cuentas por pagar deben convertirse en
efectivo dentro de un periodo.
Procedimiento:
Rotación de Cuentas:(Compras anuales a crédito / Promedio de cuentas por
pagar)*100 =
Rotación de Cuentas: (211.555.000 /316.000.000) * 100 = 66,95%
Interpretación: El resultado obtenido (66,95%), se encuentra fuera de las
metas establecidas por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes
necesarios para que se obtengan resultados adecuados. Por tanto, la
empresa no está siendo efectiva en su gestión de pagos y como consecuencia
puede tener problemas con los proveedores en las compras futuras.
Cuentas por Cobrar:
• Recaudos:
Eficacia: Mide la capacidad de la empresa en cuanto el cobro de sus facturas
dentro de un periodo.
Meta establecida: Las facturas deben estar cobradas como mínimo en un
90%.
Procedimiento:
Recaudos: (Total recaudado /Total facturación) * 100 =
Recaudos: (100.000.000 /100.000.000) * 100 = 100%
73
Interpretación: El resultado obtenido (100%), se encuentra dentro de la
meta establecido, siendo un resultado optimo para la empresa ya que en un
periodo cobra lo que vende.
Recursos Humanos:
• Nivel de Repeticiones de actividad en el trabajo:
Eficiencia: Mide la capacidad de repetición en las actividades de los
empleados.
Meta establecida: los empleados deben tener un margen de repetición no
mayor al 10%
Procedimiento:
Nivel de Repeticiones de actividad en el trabajo: (Nivel de repetición de
actividades por semana /Total de actividades realizadas por semana) * 100 =
Nivel de Repeticiones de actividad en el trabajo: (10 /50) * 100 = 20%
Interpretación: El resultado obtenido (20%), no cumple con la meta
establecida, esto implica que los empleados necesitan ser más cuidadosos y
perfeccionistas al realizar sus actividades diarias.
Desde el punto de vista de Finanzas, estos retrabajos o repeticiones causan
más costos a la organización, cuyo impacto financiero es de alto valor y puede
traer retrasos en procesos financieros.
74
• Capacidad de respuesta:
Eficiencia: Mide la capacidad de respuesta que poseen los empleados ante el
día a día en sus trabajos.
Meta establecida: En un porcentaje mayor a 80% los empleados deben
atender el mayor número de solicitudes.
Procedimiento:
Capacidad de respuesta: (Solicitudes atendidas en dos horas / Total de
solicitudes)*100 =
Capacidad de respuesta: (5/10) * 100 = 50%
Interpretación: El resultado obtenido (50%), se encuentra fuera de las
metas establecidas por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes
necesarios para que se obtengan resultados adecuados. Este indicador de
Recursos Humanos impacta en todas las áreas de la organización inclusive
finanzas, que ha sido el foco de atención por entes externos en los últimos
meses por los temas de crisis económica internacional. Así mismo, una mejor
capacidad de respuesta ayuda en la consecución de objetivos de la organización
en general.
75
• Absentismo:
Eficiencia: El ausentismo laboral más que un indicador, es un síntoma que
revela no sólo problemas a nivel del empleado sino también evidencia problemas
en el ámbito de la organización.
Meta establecida: se establece un máximo de 5% de ausencia para un
periodo.
Procedimiento:
Absentismo: [(Número de hombres / días perdidos)/ (Número de hombres*
Número días de trabajo)] * 100 =
Absentismo: [(48/10)/ (48*360)] * 100 = 0,027%
Interpretación: El resultado obtenido (0,027%), se encuentra dentro de la
meta establecida por la empresa. Lo que nos dice que los empleados son
cumplidos con su horario y sus días laborales. En el área de Finanzas se
encuentran en constante seguimiento a la producción y ventas de la
organización, sin embargo al momento de dar explicaciones de baja de
producción a la casa matriz o a entes gubernamentales es importante que
conozcan la tasa de ausentismo, dado a que esto disminuye su capacidad de
producción e impide a la compañía alcanzar sus metas actuales y ser capaces
de satisfacer la demanda.
76
Capacitación:
• Capacitación:
Eficiencia: Mide el porcentaje de gastos empleado para cada trabajador.
Meta establecida: los gastos no deben exceder el 2%.
Procedimiento:
Capacitación: (Total de trabajadores área administrativa/ Total de gastos de
capacitación) * 100 =
Capacitación: (15/750.000) * 100 = 0,002 %
Interpretación: El resultado obtenido (0,002%), se encuentra dentro de la
meta establecida por la empresa. Por consiguiente el gasto para la capacitación
de cada empleado es considerablemente óptimo. Aunque el gastos es
considerado óptimo por el área de Finanzas, en los últimos meses se ha logrado
evidenciar una reducción de personal en la búsqueda de lograr una reducción de
estos costos.
• Cumplimiento:
Eficiencia: Mide el porcentaje de los temas dados en el programa de
capacitación por días asistidos por el facilitador.
Meta establecida: el porcentaje no debe ser menor al 80%
Procedimiento:
77
Cumplimiento: (Días que vino el facilitador a la semana /Temas dados a la
semana)*100 =
Cumplimiento: (3/6) * 100 = 50%
Interpretación: El resultado obtenido (50%), no cumple con la meta
establecida, lo cual nos dice que el facilitador no se está tomando el tiempo
adecuado para cada tema. Aunque éste indicador es del área de Entrenamiento
perteneciente a Recursos Humanos, el impacto en pérdida de tiempo,
organización y costos que representa es de importancia para el área de Finanzas
y es necesario conocerlo.
• Eficiencia:
Eficiencia: Mide el porcentaje de los temas aprendidos o dominados por los
trabajadores en la capacitación.
Meta establecida: los empleados deben dominar el 100% de los temas dados
por el facilitador.
Procedimiento:
Eficiencia: (Cantidad de temas aprendidos a la semana /Cantidad de temas
dados a la semana) * 100 =
Eficiencia: (4/6) * 100 = 66.67%
Interpretación: El resultado obtenido (66.67%), no cumple con la meta
establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios
para que se obtengan resultados adecuados. Cuando la compañía hace una
inversión financiera en entrenamiento se deben desplegar los resultados en el
desempeño de los trabajadores, por ello es importante que el área de Finanzas
78
conozca este resultado para poder decidir si seguir realizando la inversión o
redirigir la partida presupuestaria a otros fines.
Tecnología:
• Condición de operatividad:
Eficiencia: Mide el porcentaje de equipos operativos que posee la empresa.
Meta establecida: los equipos operativos de la empresa deben ser mayor en
un 80%.
Procedimiento:
Condición de operatividad: (Total equipos operativos / Total equipos) * 100 =
Condición de operatividad: (12/15) * 100 = 80%
Interpretación: El resultado obtenido (80%), cumple con la meta establecida
por la empresa por lo tanto, esto dice que la empresa trabaja con la mayoría de
sus equipos. Este indicador tecnológico mide la capacidad operativa de los
equipos necesarios para que la administración pueda realizar sus funciones no
sólo en el área de Finanzas, sino en toda la organización. Si este porcentaje
llega a disminuir el área financiera debe considerar un gasto adicional de
mantenimiento de equipos para mantener la operatividad de la organización, se
debe hacer un seguimiento constante al tema.
79
Cumplimiento de la programación:
• Cumplimiento:
Eficiencia: Mide el porcentaje de cumplimiento de los empleados en cuanto a
sus actividades programadas.
Meta establecida: los trabajadores deben cumplir en un 100% sus actividades
programadas.
Procedimiento:
Cumplimiento: (Total de actividades realizadas en el tiempo programado /
Total de actividades realizadas) * 100 =
Cumplimiento: (40/50) * 100 = 80%
Interpretación: El resultado obtenido (80%), no cumple con la meta
establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios
para que se obtengan resultados adecuados. El área de Recursos Humanos
posee una medición anual de cumplimiento de objetivos que repercute en el área
de Finanzas, en función a que de esto deriva la cancelación de un bono de
cumplimiento a cada uno de los trabajadores de la planta. Éste bono debe
considerarse en el flujo de caja a final de año, por ello el conocer el estatus de
cumplimiento de los trabajadores es fundamental para las proyecciones de caja
de Finanzas.
Y es que no solamente es importante el establecimiento de las metas, sino su
cumplimiento, para lo cual hace falta que se establezca un plan estratégico que
80
se cuantifiquen en términos de tiempo determinado, tal y como lo expresó DOS
BARROS, M. (2006).
Financiamiento
• Autofinanciamiento:
Eficiencia: mide el porcentaje de las reservas de capital con respecto al capital
social.
Meta establecida: El porcentaje estimado de 30%. (De acuerdo al artículo 264
del Código de Comercio: “Cuando los administradores reconozcan que el capital
social, según el inventario y balance ha disminuido un tercio, deben convocar a
los socios para interrogarlos si optan por reintegrar el capital, o limitarlo a la
suma que queda, o poner la sociedad en liquidación. Cuando la disminución
alcance a los dos tercios del capital, la sociedad se pondrá necesariamente en
liquidación, si los accionistas no prefieren reintegrarlo o limitar el fondo social al
capital existente”.)
Procedimiento:
Autofinanciamiento: (Reservas de capital / Capital social) * 100 =
Autofinanciamiento: (BsF. 10.000.000 /BsF. 100.000.000) * 100 = 10%
Interpretación: El resultado obtenido (10%), no cumple con la meta
establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios
para que se obtengan resultados adecuados.
81
Liquidez:
• Razón circulante:
Eficiencia: Se usa para conocer la solvencia a corto plazo de la empresa.
Meta establecida: el resultado debe ser mayor a uno para que haya solvencia.
El parámetro considerado como aceptable para este índice es de 1 a 1; es decir,
se debe contar con un bolívar para cubrir cada bolívar que adeude la empresa a
corto plazo
Procedimiento:
Razón circulante: (Activo circulante / Pasivo circulante) =
Razón circulante: (BsF. 1.348.000.000 /BsF. 887.000.000) = 1.52 veces
Interpretación: El resultado obtenido (1,52), cumple con la meta establecida
por la empresa por lo tanto, se dice que la empresa posee una buena solvencia
ya que su activo circulante es mayor al pasivo circulante.
• Prueba Ácida:
Eficiencia: Se usa para conocer la rentabilidad de una empresa para liquidar
sus obligaciones a corto plazo.
Meta establecida: el resultado debe ser mayor a uno para que haya liquidez.
82
Procedimiento:
Prueba Ácida: [Activo circulante – Inventario) / Pasivo circulante] =
Prueba Ácida: [(BsF. 1.348.000.000 – 945.000.000) /BsF. 887.000.000] = 0,45
veces.
Interpretación: El resultado obtenido (0,45), no cumple con la meta
establecida, ya que algunas empresas, las existencias son demasiado elevadas,
llenas de materiales obsoletos. Por eso se dice que esta prueba no es un 100%
eficiente.
Satisfacción al Cliente:
• Pedidos entregados:
Eficacia: Mide el porcentaje de pedidos entregados con relación a los pedidos
realizados en un periodo.
Meta establecida: En un 100% los pedidos deben ser entregados.
Procedimiento:
Pedidos entregados:(Nro. De pedidos entregados / Nro. De pedidos
solicitados)*100=
Pedidos entregados: (45/50) * 100 = 90%
83
Interpretación: El resultado obtenido (90%), no cumple con la meta
establecida, por lo tanto la empresa debe verificar el por de los retrasos al
entregar los pedidos hechos.
• Entregas Perfectamente Recibidas:
Eficacia: Mide el porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones
de calidad y servicio.
Meta establecida: el porcentaje no debe ser mayor a 10%.
Procedimiento:
Entregas Perfectamente Recibidas: (Nro. De pedidos rechazados / Nro. Total
pedidos entregados)*100 =
Entregas Perfectamente Recibidas: (4/45) * 100 = 8.89%
Interpretación: El resultado obtenido (8.89%), cumple con la meta
establecida, lo que supone que la empresa cumple con sus políticas de calidad.
Inventario:
• Diferencia de inventario:
Eficacia: Mide el porcentaje de diferencias encontradas en los inventarios con
respecto a su valor en los libros.
84
Meta establecida: un porcentaje no mayor a 2%.
Procedimiento:
Diferencia de inventario: (Unidades con diferencia de inventario/ Unidades
teóricas de inventarios)*100 =
Diferencia de inventario: (60 unid. /8.000 unid. ) * 100 = 0,75%
Interpretación: El resultado obtenido (0,75%), indica que ésta por debajo del
valor máximo establecido en lo que respecta al número máximo de diferencias
encontradas.
• Movilidad de los Inventarios:
Eficacia: Mide la movilidad de los inventarios dentro de la empresa con
respecto a su capital contable.
Meta establecida: el resultado debe ser menor a uno (1) para que se
establezca movilidad en los inventarios.
Procedimiento:
Movilidad de los Inventarios: (Inventarios / Capital contable) =
Movilidad de los Inventarios: (945.000.000 /346.000.000) = 2,73veces
85
Interpretación: El resultado obtenido (2,73veces), no cumple con la meta
establecida por la empresa por lo tanto, se deben realizar ajustes necesarios
para que se obtengan resultados adecuados.
Uso de Capacidad:
• % Ocupación Almacén:
Eficiencia: Mide el porcentaje de utilización de los almacenes.
Meta establecida: La empresa debe aprovechar en un 95% su espacio físico.
% Ocupación Almacén: (Total Unidades almacenadas / Capacidad total del
almacén) * 100 =
% Ocupación Almacén: (5000 unid. /6000 unid.) = 83,33%
Interpretación: El resultado obtenido (83,33%), no cumple con la meta
establecida lo que indica que el almacén no se está aprovechando en su
totalidad.
Cumplimiento de la programación:
• Colocación de orden de compra:
Eficiencia: Mide el porcentaje de colocación de órdenes de compra a los
proveedores.
Meta establecida: Las requisiciones en compran deben pasar a órdenes de
compra en un 99%.
86
Procedimiento:
Colocación de orden de compra: (Órdenes de compra colocadas al proveedor
/ Nro. De pedidos solicitados) * 100 =
Colocación de orden de compra: (75 /80) * 100 = 93,75%
Interpretación: El resultado obtenido (93,75%), no cumple con la meta
establecida por la empresa por lo tanto, no todas las requisiciones fueron
convertidas en órdenes de compra.
5.3 Factibilidad de la Propuesta
La factibilidad se refiere a la viabilidad que posee la propuesta de
realizarse dentro de la empresa. Dentro de esta se ubican la factibilidad
económica, humana y técnica.
• Factibilidad Económica: La empresa posee los recursos económicos
necesarios para el cabal cumplimiento y ejecución de la propuesta.
• Factibilidad Humana: El compromiso adquirido por empresa para la
capacitación de su Recurso Humano, es pilar fundamental para la viabilidad de
esta propuesta, aunado a esto el equipo investigador se encuentra en la
disposición de facilitar el apoyo que sea requerido por parte de la empresa.
• Factibilidad Técnica: Para la aplicación de esta propuesta se cuenta con
material informativo y bibliográfico suministrado por el equipo investigador, y por
parte de las diferentes gerencias de la empresa se pudo obtener información
referente a sus diferentes procesos.
87
88
Luego de la medición de estos ratios es posible establecer un mapa de la
organización basándose en lo explicado en las teorías de la estrategia y la
planificación estratégica.
Permanencia
CUADRO NRO. 3 MAPA ESTRATÉGICO DE GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A.
Beneficios
Aumentar valor de empresa
Comité Ejecutivo Maximizar rentabilidad
Maximizar utilidad Reducir costos Incrementar ingresos
Maximizar ciclo de caja
Incrementar ventas de productos
Aumentar participación de mercado
Ofrecer vehículos innovadores de calidad a
precios competitivos Aumentar la satisfacción de cliente (canales de distribución)
Incrementar la lealtad de marca
Reducir tiempos de proceso de solicitudes CADIVI para
pagos a proveedores
Actualizar el portafolio de productos
Optimizar la estructura de costos
Minimizar tiempos de paradas de producción
Lograr certificación de productos importados en
menor tiempo
Fortalecer valores y cultura organizacional
Desarrollar capacidades críticas
Mejorar el ambiente organizacional
Mantener flujo de caja positivo
Capacidades
Procesos y proveedores
Clientes
Crecimiento
Fuente: elaboración propia adaptación del libro de FRANCES, A. (2006)
89
BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL: OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS A
3 AÑOS PARA GENERAL MOTORS VENEZOLANA, C.A. CUADRO NRO 4
Perspectiva Objetivos Indicador Mapa a 3 años
Comité
Ejecutivo
Mantener flujo de caja
positivo.
Maximizar el ciclo de
caja.
Reducir costos.
Aumentar el valor de
empresa.
Incrementar ingresos.
Maximizar rentabilidad.
Maximizar la utilidad
operativa.
Flujo de caja
mensual.
Días de ciclo de
caja.
Gastos generales y
de ventas.
Valor como
empresa en marcha.
Ingresos.
ROE (Rentabilidad
Financiera).
Utilidad Operativa.
Positivo mes a
mes.
30 días.
Reducción del
10%.
Duplicar el valor
de la organización.
Incremento del
10% anual.
Mayor al 30%
Mayor al 15%.
Clientes
Incrementar las ventas.
Incrementar la lealtad
de marca.
Ofrecer vehículos
innovadores de calidad a
precios competitivos
Aumentar la
participación de mercado.
Aumentar la satisfacción
de clientes (canales de
distribución).
% Incremento de
ventas.
Índice de lealtad
del cliente.
Precio menor a los
2 competidores más
fuertes.
Participación de
Mercado.
Índice de
satisfacción de
cliente.
15%.
Mayor al 85%.
Menor en un 10%
a los 2 principales
competidores.
15% más.
Mayor a 4,8
sobre 5.
90
Procesos
Actualizar portafolio de
productos.
Optimizar la estructura
de costos.
Lograr certificación de
productos importados en
menor tiempo
Reducir tiempos de
proceso de solicitudes
CADIVI para pagos a
proveedores
Minimizar los tiempos
de paradas en producción
% de productos
nuevos por año.
Costos de
producción.
% de productos
certificados sobre el
total y tiempos de
entrega.
Tiempo del
proceso CADIVI en
la organización y
externo.
Tiempo medio de
mantenimiento.
Número de
problemas sindicales
mensuales.
10%
Reducción del
10%.
90%
2 semanas.
12 horas (fines
de semana).
0 problemas
sindicales con
resolución mayor a
una semana.
Capacidades Desarrollar capacidades
críticas.
Mejorar el ambiente
organizacional.
Fortalecer valores y
cultura organizacional.
% de necesidades
cubiertas.
Índice de
compromiso del
empleado.
% de empleados
alineados.
95%
Mayor al 85%
Mayor al 80%
Fuente: elaboración propia adaptación del libro de FRANCÉS, A. (2006)
El peso financiero de esta herramienta se ve reflejado al momento de
desplegar los planes estratégicos para la organización de aquí a 3 años, en los
cuales no sólo se deben tomar los indicadores financieros sino considerar todos
los ratios operacionales que influyen en el precepto de negocio en marcha.
91
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
La organización General Motors Venezolana que existe en Venezuela desde
hace 60 años, en la actualidad se encuentra en un sector en constante
crecimiento, se plantea la posibilidad de contar con herramientas necesarias que
le permitan evaluar sus procesos administrativos de una manera continua y
mejorar el sistema de toma de decisiones gerenciales.
Es necesario para el diseño de esas herramientas conocer con exactitud el
desempeño de los procesos para así poderlos mejorar. Todo esto se ha logrado
con un análisis exhaustivo de los departamentos desde el punto de vista de
finanzas de la empresa en estudio. Se establecieron encuestas, entrevistas y
una detenida observación dentro del campo de trabajo que permitió establecer,
los procesos y los puntos críticos que se manejaban en la organización.
En esta perspectiva, la Planificación Estratégica permitió clarificar las áreas
donde se deben enfocar esfuerzos en pro del desarrollo común de la empresa,
siempre identificándose con la Misión. Los objetivos fueron esbozados a nivel de
cada función, departamento, quienes deben diseñar sus propias metas.
En este sentido, la Planificación Estratégica no debe ser de dominio reservado
para la alta Gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
92
decisiones en el cual intervengan todos los niveles estratégicos de la
organización.
Por otra parte, la esencia fundamental de la Gerencia Estratégica reside en
tratar de llevar a cabo estrategias que tomen beneficios de las fortalezas
internas, que aprovechen las Oportunidades Externas, que mitiguen sus
debilidades Internas y aminoren el impacto de las Amenazas Externas. Además,
para sobrevivir al entorno del mercado hoy en día, deben estar capacitadas para
identificar necesidades de cambio y su capacidad de adaptación.
Es por ello que la Gerencia Estratégica requiere de elementos esenciales
como lo son: la investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso,
disciplina y voluntad de cambio por parte de General Motors Venezolana, C.A. y
específicamente del área de Finanzas.
Con respecto al uso del Cuadro de Mando Integral para mejorar el proceso de
toma de decisiones en la organización, y del área Financiera se pudo evidenciar
que el Comité ejecutivo requiere tanto de indicadores financieros como no
financieros como: satisfacción del cliente, Tiempo medio de mantenimiento,
Número de problemas sindicales mensuales, entre otros. Además, ésta
herramienta se debe aplicar cuando el equipo directivo está seguro de la visión
de la empresa, la estrategia, el papel de cada persona en la organización y el
93
modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto. Otro factor importante, es
precisamente que la empresa cuente con personal capacitado que ofrezca
calidad de servicio y celeridad en atención a sus clientes internos y externos, ya
que de éstos depende el éxito de la organización para liderar el mercado y
obtener rentabilidad. El área de Finanzas no puede limitar las mediciones de
rentabilidad a llevar indicadores básicos de ingresos, flujo de caja, entre otros,
obviando los indicadores operacionales.
Es por esta razón que el instrumento que se esboza a lo largo de este estudio
integra no solamente indicadores de financiamiento y prueba ácida, sino que
incluye inputs de otras áreas como Recursos Humanos que definitivamente
influyen en el desarrollo del negocio y su continuidad. Es así como General
Motors Venezolana, C.A., ha enfrentado conflictos laborales por descontento de
sus trabajadores con las condiciones laborales que les ofrece el área de RRHH,
el área de Finanzas no puede sencillamente ignorar este hecho en sus
mediciones e impactos económicos en los resultados del negocio. Éste es sólo
un ejemplo de cómo el área financiera debe recibir suministros de información de
todas las áreas operacionales si quiere garantizar el éxito de sus operaciones.
Luego de conocer las situaciones críticas que se presentan dentro del estudio
se plantea la posibilidad de diseñar ratios de gestión administrativa, que sirvan
94
como herramientas de control de gestión y a su vez que permitan optimizar
los procesos.
Es importante resaltar que el empleo de una estrategia conformada por
ratios de gestión administrativa, por sí sola no corregirá la situación de la
empresa, pues los ratios no proponen una solución al problema en sí, su
función es alertar cuando un proceso sé está desviando de los
parámetros que la empresa considera correctos para el logro de las metas.
Para que una estrategia basada en el empleo y aplicación de ratios,
pueda ser aplicada con éxito hay que considerar algunos puntos que son
muy importantes como lo son: los periodos de aplicación, la temporalidad del
ratio, alcance del ratio, la relevancia y la oportunidad de la información
obtenida. Si estos factores son desestimados, de nada habrá servido el
trabajo realizado durante el proceso de creación de la propuesta.
En cuanto al factor humano es necesario que la empresa cuente con el
personal apropiado para la aplicación de la estrategia, con el propósito de
aprovechar al máximo la información que es obtenida.
Ésta información debe ser manejada y considerada al momento de
efectuarse los procesos de toma de decisión por parte de la gerencia,
95
contar con esta herramienta aporta un valor agregado a las decisiones
tomadas y a su vez sirven como fundamento para las medidas que se
decidan aplicar.
El aporte hecho en términos de desarrollo de conocimiento al concretarse
esta propuesta, no solo está dirigido a la empresa “General Motors
Venezolana, C.A.”, también se hace partícipe de este conocimiento a la
“Universidad de Carabobo” y por supuesto al investigador, quien ha tenido la
oportunidad aprender cómo es la estructura de una empresa manufacturera,
cuales son los procesos que dentro de ella se realizan, y sobre todo como
deben realizarse estos procesos adecuadamente.
Para poder desarrollar una estrategia de ratios de gestión administrativa
ha sido necesario adentrarse en la realidad y el entorno de la empresa, al
punto de llegar en un determinado momento a formar parte de la misma,
pero no significa esto que se entre en el circulo vicioso que originan los
problemas de la organización, todo lo contrario se convierte en eje
fundamental de una solución factible para convertir las debilidades de la
empresa en fortalezas, permite al individuo estar cerca de las fuentes del
saber y el conocimiento, esto representa tener la oportunidad de crecer como
persona y como profesional, en tal sentido el fruto esta propuesta constituye
un logro en varios aspectos.
96
En el aspecto humano, constituye un logro por el sentimiento del deber
cumplido y la responsabilidad aceptada, porque representa un paso más que
da para la conquista de una meta.
En el aspecto académico, constituye un logro por el aprendizaje del cual
se ha sido objeto, por las técnicas de investigación aprendidas y por el
manejo de nuevas herramientas administrativas.
Para que el beneficio obtenido de la aplicación de esta propuesta sea el
mayor se recomienda a la empresa lo siguiente:
• El área de finanzas debe estudiar la evolución de los resultados de los
indicadores analizándolos, comparándolos con otros indicadores ya que
existe interrelación entre ellos y sobre todo tener mucho cuidado a la hora
de establecer políticas estudiando previamente los efectos que puede traer
sobre otras variables.
• Diseñar un manual de procedimientos administrativos para el área de
Finanzas que sirva de guía para la correcta ejecución de todos los
procesos dentro de la empresa de ésta forma se eliminaran los vicios
existentes, en las diversas áreas.
97
• Reestructurar el plan de cuentas financiero de la empresa, para de
ésta manera hacerlo más dinámico y menos engorroso, con el
propósito de hacer fluidos los procesos contables de la compañía.
• Capacitación del personal de Finanzas en atención al cliente, como
pioneros, refrescamiento, a través de un programa de adiestramiento
(como GM Difference) que contribuya a mejorar sus conocimientos y
servicio, y luego aplicarlos en otras áreas de la organización.
• En lo que corresponde a la planta física de la empresa, se hace
imprescindible un reordenamiento de sus áreas administrativas, para
que pueda crearse un entorno que fomente al aumento de la
productividad de los empleados. El área de Finanzas debe realizar el
estudio a través del área de proyectos. En el área de planta se necesita
una ampliación del edificio para poder aumentar la capacidad
productiva y de almacenaje de productos terminados los cuales
debido al tamaño de los mismos requieren un espacio adecuado para
poderlos almacenar.
• El proceso de difusión de información por parte del área de Finanzas hacia
los clientes debe ser desarrollado de forma continua de tal forma que el
cliente sienta que es tomado en cuenta y que es parte importante de la
98
organización, facilitando la retroalimentación que conlleve a mejorar día a
día su gestión.
99
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104
ANEXOS
105
ANEXO 1
Instrumento: Cuestionario: Por favor escoger una opción de respuesta entre las 5 posibles que se presentan a continuación, responder de la manera más sincera posible marcar con una X la que más se acerque a la situación real.
2. ¿Conoce usted la herramienta Cuadro de Mando Integral?
a. Si ____
b. No____
6. ¿Considera que todos los indicadores financieros y operacionales que
actualmente mide General Motors Venezolana C.A. representan una
medición que permite la toma de decisiones efectivas y bien soportadas?
a. Totalmente de acuerdo _____
b. Parcialmente de acuerdo _____
c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____
d. Parcialmente en desacuerdo _____
e. Totalmente en desacuerdo _____
Comentario Adicional: _____________________________________
_______________________________________________________
7. ¿Añadiría algún indicador de gestión a las herramientas actuales de
medición financiera y operacional de General Motors Venezolana C.A?
a. Totalmente de acuerdo _____
b. Parcialmente de acuerdo _____
c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____
d. Parcialmente en desacuerdo _____
e. Totalmente en desacuerdo _____
Mencione ________________________________________________
106
8. ¿Eliminaría algún indicador de gestión que actualmente se esté midiendo
en la organización?
a. Totalmente de acuerdo _____
b. Parcialmente de acuerdo _____
c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____
d. Parcialmente en desacuerdo _____
e. Totalmente en desacuerdo _____
Mencione ________________________________________________
9. ¿Considera que existe(n) actualmente indicador(es) en General Motors
Venezolana C.A que integren a varias áreas funcionales en la
organización?
a. Totalmente de acuerdo _____
b. Parcialmente de acuerdo _____
c. Ni en acuerdo ni en desacuerdo _____
d. Parcialmente en desacuerdo _____
e. Totalmente en desacuerdo _____
107
ANEXO 2 Entrevista #1: Roland Contreras gerente de tesorería de operaciones: Estrategias de planificación financiera. ¿Esta Ud. familiarizado con la herramienta del balanced scorecard? Si conozco el balanced scorecard que maneja la compañía. ¿Considera Ud. que en la actualidad, GM mantiene los indicadores integrados, para la toma de decisiones? Si existe una tabla de indicadores, que facilita información para la toma de
decisiones, pero también existe cierta posibilidad de mejora, ya que se puede
observar duplicidad de información o falta de algunos indicadores claves.
¿Considera que podrían eliminarse ciertos indicadores, de los utilizados en la actualidad? No tanto como eliminar, yo diría optimizar y agregar, e integrar aquellos no
aportan tanta información como un back up o información complementaria.
¿Considera el desarrollo de herramientas que permitan interrelacionar las distintas áreas de la compañía en función de objetivos o estrategias corporativas? Ciertamente, siempre hay oportunidades de mejoras, en especial en un mercado
tan cambiante como el venezolano, ya que esto nos permite medir, analizar
críticamente donde están las oportunidades del negocio y dependiendo del
proceso de mercado, podrían ajustarse periódicamente.
108
¿Considera que la información financiera, compartida por medio de los indicadores y archivos de información claves que se ven en reuniones y comités gerenciales, son distribuidas adecuadamente entre las distintas áreas, y son consideradas al momento de establecer objetivos a áreas distintas al departamento de finanzas? Si se encuentran adecuadamente distribuidas, pero probablemente no se les da
el uso adecuado, ya que de alguna forma esas tablas facilitan la información a
otras áreas que no necesariamente requieren toda la información. Ciertamente
esa falta de información supone que cada dirección vaya en sentidos diferentes.
En su opinión profesional, ¿cómo considera Ud. que se puede mejorar la tabla de indicadores, que oportunidades observa que se pueden hacer en torno a esa herramienta? Una revisión trimestral o semestral, de forma global, puede optimizar cada uno
de ellos, asegurando que cada departamento conozca que refleja cada indicador,
resuma los indicadores de su gestión y puedan integrarse con la finalidad de
visualizar donde están las alternativas para la toma de decisiones acertadas.
¿Considera Ud. Que a nivel gerencial, en GM se toman en cuenta todos los indicadores, o cada área se limita a revisar sus indicadores a la hora de tomar decisiones? Desafortunada o afortunadamente, GM requiere líderes funcionales en cada
disciplina, lo que supone que cada líder establezca objetivos estratégicos
basados en su disciplina. Pero el objetivo básico de este scorecard, es la
integración de todos esos objetivos individuales, lo que supone que a pesar de
haber objetivos diferentes aun cuando existan los indicadores, no haya un
objetivo común dentro de todas las direcciones.
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¿Tiene algún cometario como complemento o con el que quiera finalizar esta entrevista? No solamente elaborar cifras, ni determinar indicadores es importante, si no
trabajar en función de que esos indicadores reflejen la realidad de la
organización, así como te permitan tomar decisiones para lograr los resultados.
Adicionalmente cada gerente debería estar en la capacidad de explicar las
variaciones en los indicadores, analizar el por qué, para atacar el problema de
raíz, y tomar la decisiones que permitan el logro de objetivos.
Entrevista #2 Ing. Morelba Camero Área de Manufactura, Gerente Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral Ing. Industrial egresada de la Universidad de Carabobo en el año 1997, 12años en la empresa. Encargada de la gerencia de Administración de Manufactura, presupuesto y herramientas estandarizadas de ensamblaje. ¿Conoce la herramienta Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard? Cuando me comentaste de la herramienta de cuadro de mando Integral, en
principio no lo relacionaba con el Balanced Scorecard, luego que me explicaste
que era el mismo instrumento si por supuesto que manejo la información.
Mensualmente se hacen reuniones con toda la Gerencia de la compañía donde
se muestran indicadores que para nosotros ahorita es como el Balanced
Scorecard, que básicamente muestra todos los indicadores principales de la
compañía, los tratan de agrupar por área funcional. Mirando el tema de
seguridad de planta, la parte de Manufactura, la parte financiera de la compañía,
la parte laboral o de recursos humanos o la parte de postventa como información
general.
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¿Consideras que las distintas áreas funcionales de la compañía se encuentran integradas a través de indicadores o que todas trabajan en un objetivo común o se miden y están pendientes de los objetivos de otras áreas en esta tabla de indicadores que maneja la empresa actualmente? Nosotros anualmente desde hace 3 o 4 años se hacen reuniones donde se trata
lo que llamamos el BPD (Business Plan Deployment) de todas las áreas, se
realiza una reunión donde se indican directrices a todas las áreas, básicamente
la idea es que cada área identifique sus indicadores claves. Se supone que de
esta reunión debería de surgir lo que alimente al cuadro de mando, no tengo
conocimiento si la información es tomada de ahí de forma directa o indirecta,
pero se hacen en eventos digamos separados, no tengo la certeza que este
ejercicio que se hace anualmente al Balanced Scorecard. Lo que sí es cierto es
que las áreas suministran la información al área financiera quien posteriormente
es la consolidadora de los indicadores bajo el supuesto que son claves de cada
área y éstos comienzan a formar parte de lo que es un resumen de indicadores
que no necesariamente están integrados unos con otros, más buscan desde mi
punto de vista lo que buscan es relacionar la efectividad de las áreas funcionales
en particular como resumen de gestión de las diferentes áreas. Por ejemplo el
área de seguridad muestra un resumen de su gestión, el área financiera muestra
un resumen de la información financiera de la compañía sin hacer énfasis en
áreas puntuales. El área de manufactura muestra sus propios indicadores.
¿En tu opinión y luego de haber estudiado la tabla de indicadores que actualmente se lleva en la compañía tú podrías medir el impacto de alguna gestión operacional del área de manufactura en la parte financiera, tendrías la capacidad con la tabla actual que se está llevando?
111
No, de hecho el cuadro de Mando que llevamos actualmente muestra
indicadores muy puntuales de la gestión de manufactura, pero no muestra de
forma muy clara lo que podría ser la gestión desde el punto de vista financiero.
Hay un solo marcador que muestra, que quizás es el costo de dólares por
unidad, pero de toda la planta, pero en el cuadro específico no se hace análisis
del área de manufactura como tal en el impacto siendo que ella representa el
80% del total de toda la compañía. Se muestran quizás como indicadores
secundarios más que como indicadores principales.
En tu opinión: ¿Habrían indicadores que se pueden añadir, indicadores que se pueden eliminar en esta tabla que actualmente se lleva, consideras que tiene oportunidades de mejora?
Por supuesto que tendría oportunidades de mejora, pienso que habría que hacer
reuniones integradas con los diferentes departamentos para que se elaboren
indicadores relacionados entre todas las áreas, pudieran ser mostrados de forma
más específica y esto con la idea de que nos dé una mejor claridad para la toma
de decisiones.
¿Consideras que actualmente con la información que tienen disponible Uds. Los gerentes pueden tomar una decisión con base en toda la información que tiene la compañía o específicamente de sus áreas funcionales?
Como lo vemos el cuadro de mando que hoy día tenemos en la compañía
muestra un resumen de indicadores, para la toma de decisiones más específicas
hoy día necesitamos soportes de otras herramientas externas, no contamos con
toda la información, o con la información clave, por lo menos en manufactura
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para la toma de decisiones, pienso que la herramienta pudiera ser estructurada
de mejor forma con un enfoque más específico en las áreas funcionales, dando
peso a lo que verdaderamente debería estarse mostrando para precisar o tomar
decisiones que nos permitan mejorar en cada una de las áreas o departamentos.
Tiene algún comentario adicional que nos quiera aportar acerca de la herramienta del cuadro de mando integral o acerca de la toma de decisiones efectiva en la compañía.
Básicamente, creo que tenemos oportunidades de mejora en la compañía en la
tabla. Pienso que con el aporte que puedas estar relacionando en tu trabajo
pudiéramos realizar reuniones más adelante con la Gerencia y la dirección en
búsqueda de mejorar nuestro cuadro de mando dado que al final es una
herramienta que debería estar tomando información de lo que es la misión y
deberíamos nosotros estar empleándola mes a mes, día a día para obtener
resultados más efectivos.
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ANEXO 3 COEFICIENTE ALFA CROMBACH
ITEMS 1 2 3 4 5TOTAL
PUNTAJE1 1 1 1 1 1 52 4 4 5 4 5 223 4 4 4 4 3 194 5 5 4 4 4 225 5 4 5 3 4 21
SUMA 19 18 19 16 17 89PROMEDIO 3.8 3.6 3.8 3.2 3.4 17.80
DESVIACION 1.6 1.5 1.6 1.3 1.5 7.26VARIANZA 2.7 2.3 2.7 1.7 2.3 52.70
11.7
RESUMEN DE RESULTADOS 1 2 3 4 55 TOTALMENTE DE ACUERDO 2 1 2 0 14 PARCIALMENTE DE ACUERSO 2 3 2 3 23 NI DE ACUERDO NI EN DESACUERDO 0 0 0 1 12 PARCIALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 0 01 TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 1 1 1 1
TOTALES 5 5 5 5 5
0.97
TOTAL ITEMS = 5
Las preguntas 1, 3 y 4 tienen escala de Si o No
SUJE
TOS
SUMATORIA DE LAS VARIANZAS DE LOS ITEMS
Autor: Carlos J. Ruiz BolívarTítulo: Instrumentos de Investigación EducativaEdiciones CIDERG,c.a Barquisimeto, Edo. Lara Venezuela.Año: 1998
Interpretación del Coeficiente de ConfiabilidadRangos Coeficiente Alfa Muy Alta 0,81 a 1,00Alta 0,61 a 0,80Moderada 0,41 a 0,60Baja 0,21 a 0,40Muy Baja 0,01 a 0,20
=⎥⎥⎦
⎤
⎢⎢⎣
⎡−
−= ∑
2
2
1*1 Total
i
SS
NNα
114