1

Strategi: et problemløsningsperspektiv

Sveinung Jørgensen PhD-stipendiat

Karlstad Business School/HiL

2

3

”…we can never be sure if we have set our sights on the wrong problem, but there are definite signals that can

alert us to this possibility...”

4

Type 3 problem

• Hypotesetesting: Type 1 og 2 feil1. Godtar en hypotese som er feil

2. Avviser en hypotese som er riktig

– Hva med type 3 problem– Tester feil hypotese – løser feil problem

• Hvorfor er ikke dette problematisert i tradisjonell metodelitteratur?

5

Wulffmorgenthaler

Keep it simple and stupid!

6

Dagens agenda • Litt om meg

• Strategi – på godt og vondt

• Problemløsningsperspektivet

• Kreativitet og problemformulering

• Strategi og problemløsning

• Kommunikasjonsstrategi og problemløsning

– Kom til Lom!

7

Hva er ditt problem, Sveinung?!

• Tyrili-gutt• Cand.merc. med spesialisering i strategi og

ledelse (2004)– Lønnsomhet ved MBOs– Mål: Få en ordentlig jobb…

• …høgskolelektor (2004 – 2006)– Strategiundervisning og eierskapsforskning

• PhD-stipendiat (2007 – )– Problemløsning, kreativitet og strategi– Karlstad Business School

8

9

Strategi – på godt og vondt

Wulffmorgenthaler

10

Fra de Wit and Meyer (2004)

Omgivelser

Tid

OmgivelserOmgivelser

Omgivelser

Foretak

Foretak

Foretak

ForetakMIS

FIT

FIT

FIT

FIT

11

Noen som har vært med på SWOT-seminar her?

Var’re vellykka…?!

12

Den strategiske ledelsesprosessen

2)Ekstern analyse

3)Intern analyse

4) Valg av strategi

5)Implemen-tering

1) Visjon, forretningsidé og mål

6)Evaluering og kontroll

Ikke ukjent i Oslo kommune (?): http://www.oslo.kommune.no/dok/felles/sou/veiledere/strategi/index.asp

13

Strategifagets nøkkelspørsmål

• Hvorfor gjør noen bedrifter det bedre enn andre når de konkurrere i de samme omgivelsene?– Hvorfor utlignes ikke lønnsomhetsforskjellene raskt

ved at de mindre lønnsomme skaffer seg egenskapene til de mer lønnsomme?

• Mao. hvorfor eksisterer det store og relativt stabile lønnsomhetsforskjeller innad i bransjer/markeder?– Og hvordan kan dette fenomenet forstå og utnyttes til

egen vinning?

14

Den strategiske fortellingen

Ressurser

Aktiviteter

Produkt/tjeneste

Marked

$

(Har)

(Gjør)

(Leverer)

(Får)

15

Porters 5-k rammeverk

Trusselen fra nye aktører i bransjen

Leverandørenes forhandlingsmakt

Trusselen fra substituerbare produkter

Kundenes forhandlingsmakt

Rivalisering i bransjen

Rivaliseringsaksen

Fordelingsaksen

16

Hvorfor er gode bedrifter gode?

• Det ressursbaserte perspektivet• Bedrifter konkurrerer med ulike ressurser• Gode bedrifter har spesielt verdifulle ressurser

som ikke lett lar seg kopiere av konkurrentene• Kjært barn har mange navn, gjelder også for

slike ressurser:– Strategisk kjerne, distinkte kapabiliteter, strategiske

ressurser, kjernekompetanse, strategic assets osv.

17

Verditrappen – SVIMA

Sjelden

Viktig

Ikke-imiterbar

Mobilisert

Appropriert

Forskjeller

Store forskjeller

Varige, store forskjeller

Realiserte, varige, store forskjeller

Beholdte, realiserte, varige, store forskjeller

Realiserte konkurransefortrinn

18

Metaforisk oppsummering av strategifaget (Løwendahl)

• Visjonen: Hvilke fjerne strender ser vi for oss?• Verdier og mål: Hva skal vi ta hensyn til ved viktige valg?• Valg av strategi: Hvilken hovedkurs skal vi peile oss inn

på?• Strategiske valg: Hvilke kursendringer bør vi gjøre

underveis for å møte muligheter eller trusler som dukker opp?

• Verdikonfigurasjon: Hvordan virker skuta?• Ekstern analyse: Hvor på kartet er vi?• Intern analyse: Hvor godt virker skuta i forhold til andre

skuter?• Gjennomføring: Hvordan skal vi få mannskapet til å slutte

opp om strategien?

19

Noen av strategifagets utfordringer

• Fra Mintzberg (2005): Strategy bites back– Gary Hamel: ”The dirty little secret of the strategy industry is that

it doesn’t have any theory of strategy creation.” – Strategy [therefore] has to come out of a creative process

conducted by thougthfull people.

• Og fra Mintzberg (2009): Strategy safari– Strategi: For mye plan og posisjonering, for lite læring– Heller 10 dumme fluer fremfor 10 kloke humler…!

• March (2006): Rationality, foolishness, and adaptive intelligence– For sterk tro på rasjonell analyse (alene) – Strategi: Kun exploitation, ikke exploration

• Sti-avhengighet

20

Fysisk sti-avhengighet

21

22

Psykologisk sti-avhenghet

23

24

25

Business as Usual (Jørgensen, 2009)

• Hvilke føringer legger aksjonærverdiprinsippet for hvordan næringslivet formulerer sine problemer?– Særlig mht. paradokset: profitt vs. tillit

• Strategy: A course of action for achieving an organization’s purpose (Wit & Meyer, 2004)

• Spørsmålet jeg stiller:– Hva er en organisasjons formål – hvem er den til for?

• Wit & Meyer: – Organisasjonens formål diskuteres først i kap. 11…– De ti første kapitlene: Kun om midler for å oppnå profitt– Dvs: Midler før formål

• Bør ikke midlene bestemmes av formålet?

26

Fra strategi til problemløsning

• 1: Løser vi rett problem?

• 2: Kreativ problemløsning

27

Løser vi rett problem?

28

Problemløsningsprosessens fire steg (Mitroff, 1998)

1. Erkjenne at det eksisterer et problem

2. Formulere problemet

3. Finne løsning på problemet

4. Implementere løsningen

29

Fire samspill mellom steg 2 og 3 i problemløsningsprosessen

Steg 2: Formulering av problemet

Steg 3: Finne løsning på problemet

Rett

Rett

Gal

Gal

1: Klok og Kompetent

4: Uklok og Kompetent

2: Klok og Inkompetent

3: Uklok og Inkompetent

30

Fem grunner til at man løser feil problemMitroff (1998)

• (1) man velger ut et galt sett av interessenter (stakeholdere),

• (2) man velger et for snevert utvalg av løsningsmuligheter,

• (3) man uttrykker problemet på gal måte,

• (4) man definerer rammene for problemet for smalt, og

• (5) man unnlater å tenke i systemtermer.

31

Rus- og helsereformen

• To ulike problemformuleringer– Basert på ulike verdigrunnlag

• Én reduksjonistisk problemformulering– Det finnes en pille mot møkkete vann!

• Én flerdimensjonal– Rusproblemet og organiseringen av sektoren er et

komplekst problem som må løses deretter

• Artikler– Jørgensen og Pedersen, 2009– Jørgensen, 2010*

32

2: Kreativ problemløsning

33

Kreativitet – per definisjon• Fra det latinske creare: å lage eller skape• En typisk faglig definisjon av kreativitet hevder at en idé

både må være:1. Original (novelty)

– Ikke nok å finne opp hjulet på nytt, eller å skrive ”To be, or not to be”

– Vi kan si at originalitet er et nødvendig men ikke tilstrekkelig kriterium for kreativitet

2. Adaptiv (må ha verdi)– Ideen må oppleves som en verdifull før den kan kalles kreativ

• Geir Kaufmann: I tillegg – antikonvensjonell (brudd)• Skille mellom kreativ-innovative ideer (exploration) og

adaptiv oppfinnsomhet (exploitation)

34

Kreativitetsforskningens utvikling• Problemløsningspsykologi på 1960-tallet• 1970 – kognitiv psykologi

– Kognitiv, latinske cognito = forstandsbestemt erkjennelse

– Mennesket som et rasjonelt, regelstyrt problemløsende informasjonsbehandlingssystem

– Modellmetafor: Datamaskinen– Kreativitetsforskningen kom i bakgrunnen i denne

perioden

• Kanskje det viktigste funnet: Hvor forskjellige mennesker er fra datamaskiner

35

Tre hovedtyper av tenkning (Kaufmann, 2006)

36

Én tilnærming til kreativ-innovativ tenkning: Kreativ problemløsning

Utforskning av problemsituasjonen og reformulering problemet

– Vi er dessverre gjerne mer løsnings- enn problemorienterte

Feil problemrom

Problemramme (rett og gal)

Løsningen

Riktig problemrom

37

38

39

40

41

Problemløsning og strategi• Alternativ tilnærming til strategifaget • Flerdimensjonal problemformulering• Problemsensitivitet • BAS og NTG

– Dobbeltkretslæring og reformulering av ’business problemet’

– Exploitation & Exploration– Kombinere alle de tre tenkemåtene– Serviceinnovasjon

• Finansbransjen • Hva så med det offentlige?

42

43

Takk for oppmerksomheten!