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« Praticien Appreciative Inquiry »
2009
Session animée par Jean Pagès et Jean-Christophe Barralis
www.ifai-appreciativeinquiry.com
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Objectifs
• D�couvrir les fondamentaux de l’Exploration Appr�ciative
• S’exercer � la pratique des diff�rentes phases du travail
• Se pr�parer � intervenir en tant que Praticien de l’Appr�ciative Inquiry
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Contenu
1. Les fondamentaux de l’ Appreciative Inquiry– D�finition, applications, la conduite du
changement, la m�thode– Les questions de base– R�alisations– Les principes fondateurs
2. L’ Appreciative Inquiry en pratique– Pr�parer une intervention de type AI…– Le choix d’une orientation positive– Les 4 D: Discovery – Dream – Design- Destiny
3. Exemples d’interventions, questions diverses, r�f�rences
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Première partie
1. Les fondamentaux de l’ Appreciative Inquiry– D�finition et caract�risitiques, applications, les
questions de base, la conduite du changement, un changement de paradigme, le cycle des 4 D
– � Succes stories � et r�sultats– Les principes th�oriques – De l’image positive � l’action positive
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• Prenez une feuille de papier et �crivez :
“Mon organisation, mon �quipe, mon action est : ………………….."
• Compl�tez la phrase avec 10 adjectifs
Exercice individuel et confidentiel
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Recherche des problèmes et modes de pensée
• Pens�e m�dicale et attaque du d�ficit, la maladie ou la d�ficience,et de sa cause: microbe, virus…– R�sultats: antibiotiques, vaccination, chirurgie…
• Pens�e m�dicale syst�mique qui part des ressources du corps: endocrinologie, approches du terrain…– R�sultats: recherche de l’�quilibre alimentaire, activit�s
physiques, renforcement des d�fenses immunitaires, phytoth�rapies, hom�opathie…
• Traitement des questions – d’apprentissage � l’�cole, � la maison…– en entreprise…
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La naissance de l’AI
• L’AI est n�e � la fin des ann�es 80 �l’Universit� de Cleveland (OHIO).
• Elle a �t� cr��e par David Cooperrider,Dr en d�veloppement des organisations, et ses collaborateurs.
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� In-quire �� …, Explorer, d�couvrir•Poser des questions•�tudier •Rechercher…. �
� Ap-pre-ci-ate �� …Valoriser , estimer ou admirer hautement ; accorder de la valeur• Comprendre, reconna�tre ce qu’il y a de meilleur autour de nous • Affirmer les forces, les r�ussites et les potentiels• Percevoir ce qui donne vie ( sant�, vitalit� , excellence…)
D�finition
L’effet � catalytique � vient de la combinaison de l’Exploration et de l’Appr�ciation…
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La méthode « Appreciative Inquiry »
Qu’est-ce que l’ Appreciative Inquiry?
• La d�finition d’un projet attractif et stimulant pour le plus grand nombre, en coh�rence avec les actions d�j� conduites
• La recherche des r�ussites, des points d’appui, des motivations par rapport � un sujet donn�, plut�t que des difficult�s rencontr�es
• Une m�thode hautement participative: des interviews 2 � 2 de tous les participants sont organis�es, puis des �changes en petits groupes pour avancer sur le projet, les r�sultats sont communiqu�s � tous
• Un centrage sur l’action et les r�sultats pour faire vivre les d�cisions retenues
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Définition
Qu’est-ce que l’ Appreciative Inquiry?
• C’est aussi la recherche des ressources chez chacun, dans l’organisation et son environnement.
• C’est l’art de poser des questions inconditionnellement positives qui stimulent le syst�me afin qu’il d�veloppe son potentiel
• Elle remplace les diagnostics, les critiques et les points de vue n�gatifs par une focalisation sur l’�nergie positive(ce qui donne vie � l’organisation)
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• R�solument tourn�e vers le positif• B�tit � partir des r�ussites• Relie le � terrain � et le � sommet �• Permet une forte participation• Nourrit un “dialogue interne” positif• Stimule la vision et la cr�ativit�• Acc�l�re les changements positifs
Qu’est-ce qui caract�rise l’AI ?
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• C’est � la fois une approche pratique au quotidien et une � philosophie �
• En tant qu’approche pratique, c’est le choix conscient et affirm� de focaliser l’attention sur ce qui donne vie � l’entreprise
• En tant que processus, c’est la d�couverte de ce que fait un syst�me quand il est � son � mieux � en termes productifs et humains et l’implication de tous pour la construction d’organisations et de fonctionnements motivants et efficaces
Qu’est-ce que l’ Appreciative Inquiry?
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“Aucun probl�me ne peut �tre r�solu en restant sur le m�me niveau de conscience que celui qui l’a cr��. Nous devons apprendre � voir le monde d’un autrepoint de vue.” Albert Einstein
“Il y a seulement 2 mani�res de vivre votre vie. L’uneest de faire comme si rien n’est un miracle , l’autrecomme si tout est un miracle” Martin Luther King
L’Appreciative Inquiry est un changement de perspective
Qu’est-ce qui caract�rise l’AI ?
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Peter Peter DruckerDrucker interviewinterviewéé par David par David CooperriderCooperrider
““The task of leadership is to The task of leadership is to create an alignment of create an alignment of strengthsstrengths……making a making a systemsystem’’s weaknesses s weaknesses irrelevantirrelevant””..
•• ““Why would strength Why would strength connected to connected to strengthstrength……create change? create change? Its often been said that Its often been said that strengths perform, but how strengths perform, but how about the idea thatabout the idea that……. . strengths do more than strengths do more than perform, they transform?perform, they transform?””
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• Les applications de l’Appreciative Inquiry• Bilan de situation• Conduite de changements• Coh�sion d’�quipe• Innovation pour une meilleure organisation• D�veloppement du management et du leadership• Organisation du travail et des activit�s• Communications • Conventions• ….
Applications
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Un changement d’approche
• Approche 1:R�solution de probl�mes
� Besoin ressenti �
Identification du probl�me
Analyse des causes
Hypoth�ses de solutions
Plan d’action
• Approche 2:Exploration appr�ciative
Appr�cier � Ce qui est �
Imaginer � Ce qui pourrait �tre �
�changer� Comment cela pourrait �tre �
Innover� Ce qui sera �Le service
doit être
amélioré!
Le servicesuscite lacuriosité!
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Deux id�es cl�s pour l’Appreciative Inquiry
•Nos repr�sentations et anticipations sont en elles –m�me r�elles•Les repr�sentations g�n�rent des actions et des comportements•Nos �changes cr�ent continuellement de nouvelles repr�sentations…actions…r�alit�s
•La r�alit� existe en dehors de nous
•L’œil per�oit cette r�alit�ext�rieure
•Le langage la d�crit
La perspective � constructiviste �
La vision �traditionnelle �de la r�alit�
Le constructivisme social
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Deux id�es cl�s pour l’Appreciative Inquiry
Si nous voulons faire progresser une
organisation, une �quipe, nous avons le
choix: travailler sur ce qui de pose probl�me, ce qui est frustrant
ou biensur ce qui a de la
valeur pour nous et nous donne de
l’�nergie…La d�cision est d’importance!
La r�alit� d�pend directement de ce sur quoi nous nous concentrons
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Deux id�es cl�s…
• Qu’est-ce qui se passe si:
– Vous dites � un enfant de trois ans: � Ne regarde pas dans cette boite… �
– Vous �tes en chemin pour rencontrer quelqu’un avec qui vous vous sentez bien, avec qui vous riez beaucoup et vous vous comportez de fa�on tr�s spontan�e ?
• Les syst�mes humains �voluent dans le sens des repr�sentations, des images collectives du futur; plus ces images sont positives, plus l’action pr�sente l’est �galement…
La connexion entre l’image et l’action
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La conduite du changement
Continuité•Gestion des valeurs cl�s
•Appr�ciation de ce qui est•Perturbations limit�es
Transition •Gestion du quotidien
•Retours sur les indicateurs de succ�s
•Reconnaissance des avanc�es
Nouveauté•Stimulation de la curiosit�
•Projection dans le futur•Innovation et cr�ativit�
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Les conditions de r�ussite d’un projet
• Un projet avec des acteurs engagés …sur 3 aspects:
Positif
Participatif Contributif
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4. Décision“Ce Qui Devrait �tre”
Co-construction innovante
3. Devenir� Ce qui pourrait �tre �Vision partag�e du futur
5. DéploiementSoutenir les projets
de changement� Ce qui sera �
2. Découverte� Appr�cier le meilleur
de ce qui est �
1. DefinitionD�cider du Projet
Positif
Mode opératoire: le cycle des 5D
Les 5 �tapes d’un processus AI
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Une mini expérience AI
1. D�crivez une situation professionnelle dans laquelle vous avez travaill� dans un �tat d’esprit particuli�rement positif et constructif et vous vous �tes senti(e)compl�tement engag�(e), plein de ressources ou de vie? Qu’est-ce qui a fait de cette situation une exp�rience particuli�re ? Qu’est-ce que vous avez ressenti ? Quelle a �t� votre contribution ?
2. Quels sont les trois souhaits que vous formuleriez pour d�velopper encore davantage un esprit positif et constructif dans vos projets ?
Interviews en duos, changez les r�les, 2X20’ Votre objectif en tant qu’interviewer: encourager l’interview�
� raconter une histoire ou une exp�rience concr�te, riche et vivante. Relancez le sur les aspects les plus riches par des questions telles que � Pouvez-vous m’en dire un peu plus…? �
Prenez des notes
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• Quelles sont les histoires, les exp�riences, les plus significatives ?
• Quelles furent les pratiques, attitudes et comp�tences, porteuses que vous avez not�es ?
• Qu’est-ce qui apporte �nergie positive et vitalit� au service ?
• Quels sont les souhaits entendus dans les interviews ?
Feuille de restitution
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Entretiens en duos
• Interview: guide d’entretien• Conduite de l’interview
– Adopter une attitude d’accueil des exp�riences de l’interview�(e)
– Focaliser et relancer sur les r�ussites, les succ�s– Rechercher les faits, les exp�riences v�cues– Reformuler et relancer sur ce qui donne vie et force �
l’exp�rience (ne pas h�siter � reprendre les mots de l’interview�(e)
– Prendre des notes• Se pr�parer � :
– une restitution factuelle– partager ce qui vous a le plus marqu� dans l’exp�rience
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• �change en 2 sous-groupes pour identifier le � noyau positif de l’exp�rience � (30’) • Restituer les points cl�s des exp�riences • Collecter tous les facteurs de r�ussite r�v�l�s par ces
exp�riences• Regrouper les facteurs de r�ussite par affinit�• �voquer les souhaits
1 facilitateur1rapporteur1 garant du temps
Restitutions en sous-groupes
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Réalisations
Partage sur les r�ussites des diff�rentes �quipes europ�ennes.Propositions de nouvelles offres d’isolation mieux adapt�es dans des d�lais plus courts.
Team building europ�en pour le � marketing et d�veloppement produit �.40 managers participants.
Saint-GobainIsover
Plan d’�volution de la DSI.Plan d’action 2006-2008.Engagement des responsables dans la mise en œuvre.
Construire et partager une vision de la strat�gie des SI. 30 personnes participantes.
Michelin
RésultatsObjectifEntreprise
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Réalisations
Participation de 450 personnes�laboration de propositions concr�tes sur 3 axes strat�giques Axe 1 : Une relation de confiance et de proximit�Axe 2 : Anticiper la ville de demainAxe 3 : Le Professionnalisme et l’esprit d’�quipe au service de la performance
Dans un contexte de ren�gociation du contrat de concession et d’une professionnalisation des relations avec les partenaires, mobiliser les �quipe autour d’un projet f�d�rateur
Lyonnaise des Eaux de Casablanca Lydec
Identification de 5 facteurs-cl�s de r�ussite.�laboration de propositions concr�tes.D�veloppement de portails de communication.
D�velopper le travail collaboratif et l’efficacit�. 80 personnes participantes.
Bouygues Telecom
RésultatsObjectifEntreprise
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Réalisations
Refonte de l’outil d’�valuation des performances manag�rialesMise au point d’outils d’observation de la mise en pratique des valeurs
Int�grer les valeurs manag�riales dans la pratique des 100 cadres de l’entreprise
Agrica
Conception et r�alisation d’une convention incluant tout le personnel ainsi que 50 dirigeants du groupe acqu�reurMontage d’un salon professionnel sur les savoir-faire et comp�tences de l’entreprise
Pr�parer l’int�gration de la soci�t� dans un groupe acqu�reur
Milupa-Nutricia
RésultatsObjectifEntreprise
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De l’image positive � l’action positive
• La force de l’effet placebo (effet sur 1/3 des patients)…• L’effet Pygmalion (Rosenthal, 1969)…• Images positives et �motions positives, actions positives et
coop�ration(vs centrage sur soi), (cf Seligman, 1992)…• Un dialogue interne d�lib�r�ment d�s�quilibr� dans un sens
positif (effet de l’image mentale positive, cf. Simonton)…• La vision d’un futur positif comme facteur d’�volution des
soci�t�s (Fred Polak)…
Il est possible de d�velopper des capacit�s cognitives tourn�es vers le succ�s (analyse de ses performances, choix de strat�gies de succ�s, visualisation)…
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Sept principes de l’ Appreciative Inquiry
• Le principe constructiviste: � Nos mots construisent notre monde �– La r�alit� est subjective, elle est le produit de nos
�changes et de notre langage…
• Le principe de simultan�it�: � L’observateur agit sur le r�el�– L’exploration est une intervention, d�s que l’on
questionne, on provoque des changements…
• Le principe po�tique: � On peut choisir son objet d’�tude �– Les organisations offrent de tr�s nombreux sujets d’�tude
et de d�couverte; ce que l’on choisit d’�tudier donne une certaine repr�sentation de l’organisation…
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Sept principes de l’ Appreciative Inquiry
• Le principe d’anticipation: � L’image inspire l’action �– Les syst�mes humains �voluent dans le sens des images
collectives du futur; plus ces images sont positives, plus l’action pr�sente l’est �galement…
• Le principe positif: � Les questions positives g�n�rent des changements positifs �– Les sentiments positifs et le lien social facilitent la conduite
de changements, et , pr�cis�ment, les questions positives connectent aux sources d’�nergie positive dans l’organisation…
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Sept principes de l’ Appreciative Inquiry
• Le principe de modélisation: « Agir « comme si » installe le changement »– Pour effectuer de r�els changements, il faut incarner ces
changements, le processus de changement lui-m�me est un mod�le vivant du futur souhait�
• Le principe du libre choix: « Le libre choix libère les énergies »– Les personnes sont plus efficaces et concern�es quand elles
peuvent choisir � quoi contribuer et comment y contribuer
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Deuxième partie
1. L’ Appreciative Inquiry en pratique– Pr�parer une intervention de type AI…– Le choix d’une orientation positive– Les 4 D:
• D�couverte/Discovery• Devenir/Dream• D�cision/Design• D�ploiement/Destiny
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Pr�parer une intervention de type AI…
1. Pr�sentation de l’AI– Est-ce que l’AI est adapt�e ? (approche positive du
changement)– Que voulons nous cr�er, mettre en place ? (fusion,
organisation, vision strat�gique…)2. Cr�er un groupe de pilotage
– Qui ? Repr�sentativit� ? Implication et influence ? R�le ?Nombre?
3. Former le groupe de pilotage– Conduite des interviews, collecte de donn�es…
Les grandes �tapes
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Pr�parer une intervention de type AI…
4. D�finir le projet– Le � m�ta objectif �
5. Concevoir le dispositif d’exploration – Quand, avec qui, avec quelle �ch�ance, quel processus
pour les interviews, comment exploiter les r�sultats ?6. Communiquer largement
– A quelle occasion ? Sur quoi communiquer ? Quel est le meilleur moyen de susciter l’adh�sion et l’enthousiasme ?
Les grandes �tapes
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Pr�sentation de l’AI
• Points cl�s: positif (ne pas critiquer d’autres approches), participatif et contributif– Introduire bri�vement l’approche, si possible par une histoire
vraie: historique, exp�rience r�alis�e…– Pr�senter un ou deux concepts simplement et rapidement– Faire vivre une exp�rience, m�me de 5 � 10 minutes, aux
participants– D�briefer sur l’exp�rience: processus, sentiments �prouv�s,
apport de l’�change– Pr�ciser, selon le temps disponible, quelques notions et
�voquer des r�alisations– �changer, s’il y a lieu, sur les conditions de faisabilit� dans
l’organisation
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Définir le projet
• Quels sont les finalit�s, les intentions et les objectifs g�n�raux des responsables de l’organisation?
• Sont-ils pr�ts � en discuter pr�cis�ment?• Sont-ils en phase sur ce qu’ils veulent?
C’est un travail d’analyse qui pr�sage la phase � D�finition � et qui entra�ne le choix de faire ou de ne pas faire…
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Définir le projet: modes opératoires
Exemple 1• Phase d�finition• Entretiens en duos en
situation (coh�sion d’�quipe, convention) entre les participants pr�sents
• Travaux par tables sur le socle de r�ussite (� D�couverte �) puis sur le � Devenir �
• Consolidation groupe de pilotage
• Pr�paration du d�ploiement
Exemple 2• Phase d�finition• Entretiens en duos par le
groupe de pilotage et/ou une �quipe form�e (parfois � cascade �)
• Retour des entretiens vers le chef de projet
• Identification du socle de r�ussite par le groupe de pilotage (�largi) et des souhaits (� Devenir �)
• D�cision et D�ploiement �l’initiative du groupe de pilotage
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Le groupe de pilotage
• Le groupe de pilotage joue un r�le central dans la conduite d’une intervention AI. Le choix du chef de projet est crucial…1. Il b�n�ficie d’une formation � la m�thode (1 � 2 jours)2. Il pr�cise l’orientation du projet : il identifie les th�mes plus pr�cis sur
lesquels porteront les entretiens et les �changes collectifs.3. Il d�finit le mode d’intervention : convention, conduite des entretiens,
regroupements divers…4. Il communique sur l’intervention pour la faire comprendre le mieux
possible dans l’entreprise et pour susciter l’int�r�t : r�unions, �crits, vid�os…
5. Il suit le d�roulement du processus, consolide les r�sultats et organise la communication.
6. Il aide � la poursuite et au rayonnement de l’approche en facilitant le travail des groupes et en accompagnant de nouvelles initiatives.
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L’organisation
• Points cl�s: beaucoup de rigueur et de pr�cision pour un pilotage pr�cis du processus, l’accompagnement du chef de projet– Les �tapes du projet, le cadrage des r�les: comit� de
direction, groupe de pilotage– Les interviews– Le r�le du groupe de pilotage dans la phase d�couverte– La collecte des r�sultats– La mise en forme des donn�es– Les propositions de travail phase � d�ploiement �– Le lien comit� de direction, groupe de pilotage– La communication– La logistique– …
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Communiquer
• Informer les personnes concern�es du lancement d’une d�marche d’exploration appr�ciative
• Indiquer le sujet de l’exploration appr�ciative• Pr�ciser les responsables: comit� de direction, chef de
projet, �quipe projet• Informer sur les modalit�s de travail et l’organisation
Les consultants ont tout int�r�t � proposer au DG ou principal responsable de l’entreprise de s’engager dans cette communication et de r�diger, avec leur aide, une lettre…
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4. Décision“Ce Qui Devrait �tre”
Co-construction innovante
3. Devenir� Ce qui pourrait �tre �Vision partag�e du futur
5. DéploiementSoutenir les projets
de changement� Ce qui sera �
2. Découverte� Appr�cier le meilleur
de ce qui est �
1. DefinitionD�cider du Projet
Positif
Mode opératoire: le cycle des 5D
Les 5 �tapes d’un processus AI
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Le choix d’une orientation positive
• Les diff�rentes �tapes1. Pr�sentation de l’AI2. Travail avec les responsables, dirigeants et sponsors3. Mini interviews4. Identification de th�mes et �change sur les th�mes5. Crit�res de choix de sujets d’investigation6. Choix des sujets et discussion7. Regroupement �ventuel des sujets 8. Choix d�finitif
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Le choix d’une orientation positive
• C’est la premi�re �tape.
• Il s’agit de la Définition du th�me g�n�ral et des sujets plus particuliers choisis pour l’enqu�te: leur d�finition et leur formulation sont d�cisives.
Les organisations vont dans le sens des questions qu’on leur pose!
Cette �tape constitue la base de l’engagement de tous.
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Le choix d’une orientation positive
• Qui impliquer dans ce choix? – Au d�part le ou les dirigeants ou responsables d�cisionnels
concern�s– Un comit� de pilotage repr�sentatif, capable d’enrichir le
travail des diff�rents points de vues dans l’entreprise– Si possible…le plus grand nombre
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D�finition: le choix d’une orientation positive
• On peut la discerner � partir des questions fondamentales de l’AI:– Parlez-nous d’une exp�rience forte dans votre organisation,
d’un moment o� vous �tiez tr�s engag�, enthousiaste…– Sans modestie, quelles sont vos r�ussites les plus
significatives, celles de votre organisation…– Quels sont les facteurs cl�s qui donnent vie � votre
organisation, ceux sans lesquels elle cesserait d’exister…– Quels sont les trois vœux que vous feriez pour le
d�veloppement de votre organisation et sa vitalit�…
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Le choix d’une orientation positive
• Poser aux dirigeants des questions telles que:– Quelle est votre ambition pour votre entreprise(sur le sujet
abord�)?– Que voulez-vous?– Est-ce vraiment ce que vous voulez?– Est-ce tout ce que vous voulez?– Qu’est-ce que cela va vous apporter?
• Demander aux membres du groupe de pilotage:– de valider et de formuler en les termes les plus attractifs et
stimulants possibles les orientations retenues par les dirigeants
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Le choix d’une orientation positive
• Quelques r�gles:– D�finition de l’orientation g�n�rale– 5 sujets d’enqu�te au maximum– Crit�res de choix:
• sujets positifs, • suscitant la curiosit�, • stimulants, • en coh�rence avec les ambitions de l’entreprise, • impliquant le plus grand nombre et en particulier ceux
qui joueront un r�le important..
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Le langage du développement
• Le langage du d�ficit– Recherche des
probl�mes– Centr� sur le pass�– Centr� sur soi
– « Je veux améliorer les relations entre le marketing et le commercial »
• Le langage appr�ciatif �– Expression d’une vision
constructive– Orient� vers le futur– Orient� vers les autres
– « Je veux offrir à mes clients les meilleurs produits au meilleur prix »
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Quelques exemples
• Sujets n�gatifs ou neutres
• R�duire les d�lais• Diminuer les co�ts• Maintenir les meilleurs
�l�ments dans l’entreprise• Mettre en place une meilleure
organisation du service client• …
• Orientation positive
• Un service client exceptionnel
• Des clients enthousiastes…• �tre acteur de son
d�veloppement• “Outstanding arrival
experience”• “Digital spirit”
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Le choix d’une orientation positive
• Orientations initiales (�quipe marketing Europe d’un grand groupe)– Assurer notre business par
la r�ponse � la demande de nos clients
– Faire comprendre aux commerciaux comment commercialiser nos produits
– R�gler les probl�mes de communication et de coordination dans l’�quipe en Europe
• Orientation positive: � d�terminer…
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Le choix d’une orientation positive: exemples
• Soci�t� industrielle• CODIR usine• Service Formation groupe public de recherche• CAF• Management entreprise• Soci�t� en cours d’acquisition
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• Exemples (�quipe marketing Europe d’un groupe industriel)
Nous voulons:
• Maintenir et d�velopper notre croissance en suscitant l’enthousiasme de nos clients.
• D�velopper de nouveaux produits totalement satisfaisants pour les clients et les commerciaux
• Renforcer l’esprit d ’�quipe et cr�er une coop�ration permanente entre les toutes les �quipes et les r�gions d’Europe de l’Ouest
Le choix d’une orientation positive
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Notre ambition pour notre usine
• Obtenir des r�sultats ambitieux en s’appuyant sur nos exp�riences et r�ussites, avec le plaisir de travailler ensemble…– Obtenir des r�sultats ambitieux, qui r�pondent aux besoins
du Groupe, en fabricant des gommes synth�tiques sur la base de :• Nos savoir-faire techniques en mati�re de qualit�, de
mise � disposition des produits innovants et proc�d�s industriels
• Nos �quipes comp�tentes, dynamiques et motiv�es• Notre performance �conomique dans un contexte
concurrentiel• La p�rennisation du site dans son contexte local
– �tre force de proposition, consolider, imaginer et rester en avance, pour assurer l’avenir de l’usine.
– Obtenir ces r�sultats…avec le plaisir de travailler ensemble.
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Accompagner une équipe: exemple
• Le service formation d’un grand groupe public de recherche: formulation de l’approche et des orientations
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Une approche positive et constructive
• Notre souhait: – prendre appui sur nos r�ussites dans l’exercice de notre mission,
la qualit� de notre travail pour consolider notre service et lui permettre de se projeter dans l’avenir
• Pour cela, une m�thode structur�e: – un s�minaire participatif, avec des �changes en duos (un guide
d’entretien th�matique pour des interviews mutuelles sera pr�par� � cet effet), des �changes en sous-groupes et des �changes collectifs
– La recherche d’actions concr�tes � en sortie � pour que vivent les orientations retenues
• En pr�alable:– La d�finition d’orientations de travail base des �changes.
Notre objectif dans cette réunion: valider ou faire évoluer ces orientations et les formuler le mieux possible.
Praticien AI - Copyright IFAI 2009 58
Ce séminaire est l'occasion de se retrouver, de prendre le temps d'échanger et de partager et enfin de construire ensemble. Pour cela nous vous proposons deux grandes orientations.
• Continuer � r�aliser notre mission avec la qualit� pour laquelle nous sommes reconnus, ceci dans un contexte en �volution
• Garder confiance et se projeter dans l'avenir de fa�on positive et offensive
Nos orientations pour le service: propositions
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• Pour d�cliner ces grandes orientations, 4 th�mes plus sp�cifiques :– Nos missions (et notre identit�) / comment pense-t-on nos
missions ?– Notre visibilit� externe avec deux approche :
• Quelle strat�gie de communication ?• Quelles sont les pratiques � porteuses � reconnues par
nos "clients" ?– Notre dynamique collective / quels sont les facteurs de
coh�sion du service et comment pouvons-nous la renforcer ?
Nos orientations pour le service: propositions
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Vision et orientations d’une CAF
• Une Vision forte, communicable � tous: � La CAF de l’ISLE, une entreprise qui s’appuie sur ses �quipes pour servir son public �
• Ceci passe par quatre orientations en phase avec la mission m�me de la CAF:– Un respect des imp�ratifs de qualit� et de performance �conomique – Une attention port�e � des personnes, actrices de la vie de l’entreprise :
• afin qu’elles se sentent bien dans leur entreprise avec l’envie de participer et de s’investir
• reconnues pour leur investissement dans le cadre du projet collectif• avec une place claire dans l’organisation,• des objectifs pr�cis et une connaissance des attentes les concernant,
ceci faisant vivre les concepts de transparence et de visibilit�,• et auxquelles on tient un langage de v�rit� sur les enjeux du
moment– Un traitement � court terme des questions de GRH par une d�marche
participative et transversale– Un comit� de direction engag� autour d’une Vision de direction qu’il a
contribu� � construire et � laquelle il participe
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Exemple: orientations managériales
• Les enjeux du management d’AAA– Renforcer et d�velopper la culture AAA en mati�re de
management autour de valeurs fortes et partag�es par les directeurs et les managers:
• Respect• Solidarit�/adh�sion• Engagement/exemplarit�• Transparence/confiance/clart�• Anticipation/ouverture• Responsabilit�/responsabilisation
– D�finir les points de rep�res, guides de l’action des managers et int�grer ces donn�es dans l’outil d’�valuation des performances avant la fin du premier semestre 2007
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Accompagner une « acquisition »
• Entreprise de distribution alimentaire acquise par un plus grand groupe
• D�finition des orientations par le groupe de pilotage
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Qui sommes nous ?
• Une somme d’individualit�s qui vit une aventure collective, nous sommes une communaut� unique au regard du m�dical et de la GMS (ni labo, ni food pur), et notre expertise repose sur une vision globale de la nutrition infantile.
• Notre activit� autour de la nutrition infantile constitue pour nous un v�ritable ciment; au sein d’une structure courte, nous �voluons dans un climat de confiance, dans un esprit d’�quipe, avec un sens des responsabilit�s et le souci de retour sur investissement.
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Notre projet
NOS ORIENTATIONS POUR LA CONTRIBUTION DE
NOTRE ENTREPRISEA LA REUSSITE DE SON
ACQUISITION PAR LE GROUPE XXL
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Notre orientation générale
� Valoriser et partager notre expertise, nos savoir-faire et notre savoir-être afin que XXL, notre nouveau groupe, renforce sa position de troisième acteur en nutrition infantile. »
C’est � la fois:• Une finalit� en phase avec la strat�gie du
groupe XXL• Une volont� contributive et positive par
rapport au groupe XXL
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Nos orientations: 4 thèmes
• Recenser, promouvoir et communiquer, au sein du groupe XXL, notre expertise, nos savoir-faire, notre savoir-�tre en mati�re de :– Connaissance de l’univers m�dical et de ses
leviers– D�veloppement du rayon di�t�tique infantile en
GMS et pharmacie– Compr�hension du march�, des marques et du
consommateur– Capacit� � travailler ensemble
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Nos orientations: thème 1
• Connaissance de l’univers m�dical et de ses leviers
Gr�ce � notre connaissance de l’univers m�dical et de ses circuits de recrutement d’une part - maternit�s et cr�ches- et de prescription d’autre part- les PMI, les p�diatres de ville -, gr�ce � notre maitrise des leviers utilis�s dans ses circuits, nous nous distinguons par une approche strat�gique diff�renci�e pour chacune de nos marques. A la fronti�re entre le � food � et le laboratoire, nos visiteurs m�dicaux d�ploient une double comp�tence, � la fois scientifique et commerciale.Parmi les leviers utilis�s dans cet univers, il y a un travail de fond aupr�s des leaders d’opinion, en termes de relations publiques et lors des symposiums.
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Nos orientations: thème 2
• D�veloppement du rayon di�t�tique infantile en GMS et Pharmacie
Gr�ce � notre connaissance de nos interlocuteurs en di�t�tique infantile � tous les niveaux, du consommateur et de ses cl�s d’entr�e en rayon, � nos gammes larges et compl�tes, � notre capacit�d’innovation (PackL), � l’implication de notre force de vente sur les dossiers merchandising,– nous sommes la seule entreprise � avoir une r�elle approche cat�gorielle sur le lait infantile et nous avons su faire bouger l’implantation des laits infantiles dans les lin�aires.
En pharmacie, nous avons des produits leaders, une image de marque m�dicale que nous avons su d�velopper gr�ce � notre cr�ativit� et notre flexibilit�.
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Nos orientations: thème 3
• Compr�hension du march�, des marques et du consommateur
Gr�ce � notre focus sp�cifique et unique sur le march�des laits infantiles , et � notre pr�sence sur tous les segments et tous les canaux de distribution, nous avons d�velopp� une connaissance approfondie de ce march�, de la concurrence et des marquesNous avons des savoirs faire sp�cifiques:
– dans les aspects r�glementaires et sur des segments porteurs et pointus comme l’allergie,
– Et sur la connaissance des consommateurs qui s’exprime via le CRM et dans une communication diff�renci�e selon nos territoires et nos marques Par ailleurs cette connaissance intime du march� est pr�sente partout dans l’entreprise (VM, GMS et si�ge) et s’exprime de fa�on globale et locale.
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Nos orientations: thème 4
• Capacit� � travailler ensembleGr�ce � une structure courte, � la diversit� de nos profils, une excellente connaissance mutuelle, une capacit� �communiquer rapidement, nous sommes r�actifs, proactifs et adaptables. Notre sens de la responsabilit�individuelle que nous exer�ons dans un climat de confiance nous permet une bonne coop�ration et un bon travail d’�quipe.
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La phase « Découverte » (« Discovery »)
• Appr�cier ce qui donne vie � l’organisation en se concentrant sur les meilleures exp�riences, les r�ussites, les temps forts de la vie de l’entreprise…
• Collecter les informations et les r�cits par des interviews pr�par�es…
• Dialoguer et partager les informations : � 2 d’abord, puis avec tous
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• Th�mes propos�s:– Comment enrichir notre pratique professionnelle avec l’AI …– Comment aborder de fa�on positive et innovante un projet que
je vais conduire prochainement…– Comment pr�senter une approche appr�ciative � un client…– …
• Formulation d’une orientation et de th�mes plus pr�cis
Travail en trios
D�terminer une orientation positive
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4. Décision“Ce Qui Devrait �tre”
Co-construction innovante
3. Devenir� Ce qui pourrait �tre �Vision partag�e du futur
5. DéploiementSoutenir les projets
de changement� Ce qui sera �
2. Découverte� Appr�cier le meilleur
de ce qui est �
1. DefinitionD�cider du Projet
Positif
Mode opératoire: le cycle des 5D
Les 5 �tapes d’un processus AI
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La phase « Découverte » (« Discovery »)
• Appr�cier ce qui donne vie � l’organisation en se concentrant sur les meilleures exp�riences, les r�ussites, les temps forts de la vie de l’entreprise…
• Collecter les informations et les r�cits par des interviews pr�par�es…
• Dialoguer et partager les informations: � 2 d’abord, puis avec tous
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• Les diff�rentes �tapes1. Concevoir les questions positives et cr�er le guide
d’entretien– Le groupe de pilotage, d’autres acteurs, les consultants ?– Le plan du guide d’entretien:
• Le titre du sujet (4 ou 5 sujets au maximum)• Une introduction au sujet• Les questions appr�ciatives• La feuille de prise de notes
2. Communiquer sur la conduite de l’exploration 3. Former les interviewers4. Conduire les entretiens en duos5. �changer sur les exp�riences positives en sous-groupes6. Identifier le � noyau � positif de l’organisation
La phase « Découverte »
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• Points cl�s:– Faire cr�er le guide d’interview par le groupe de pilotage
ou le r�diger sur ses indications– Cr�er un guide qui g�n�re l’�vocation d’exp�riences
positives• Pr�sentation et questions d’ouverture• Questions sur les orientations (sujets) positifs
– Pr�parer la collecte des donn�es– Conduire les interviews
La Phase Découverte
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Le guide d’entretien
1. Une Introduction du sujet
2. Une question qui évoque une histoire
3. Une question qui évoque les ressources
4. Une question qui évoqueles sources de satisfaction
5. Une question qui évoquele futur désiré
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• Les questions fondamentales de l’Appreciative Inquiry1. D�crivez une exp�rience, un moment, une situation de votre vie
professionnelle dans laquelle vous vous sentiez compl�tement engag�, plein de ressources ou de vie …
2. Sans modestie excessive, quelles sont vos r�ussites ou vos succ�s les plus remarquables, qu’est-ce que vous apportez de sp�cifique dans votre activit� ?
3. Qu’est-ce qui vous procure dans votre activit� (votre organisation) le maximum de plaisir, de satisfaction, qu’est-ce qui lui donne vraiment vie ?
4. Quels sont les trois souhaits que vous formuleriez pour renforcer la vitalit� et la bonne sant� de votre activit� (organisation)?
Les questions de base
Histoires et faits
Savoir-faireSavoir-être
Motivations
Rêves
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Les entretiens en duos
• Cl�s de vo�te de la d�marche appr�ciative, les entretiens en duos– Permettent � chacun de s’exprimer dans un registre positif
sur des th�matiques pr�cis�es– Ils sont l’occasion de recueillir un grand nombre
d’informations concr�tes sur la vie de l’entreprise– Offrent parfois l’occasion � des personnes de mieux se
conna�tre– Cr�ent des relations � d’intimit� � relative favorables � un
�tat d’esprit positif et � des �motions agr�ables– Dans un groupe, le passage par le duo r�duit l’anxi�t�
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Entretiens en duos: consignes
• Interview (dur�e = 40’) : � partir des questions propos�es• Conduite de l’interview
– Adopter une attitude d’accueil des exp�riences de l’interview�(e)
– Focaliser et relancer sur les r�ussites, les succ�s– Rechercher les faits, les exp�riences v�cues– Reformuler et relancer sur ce qui donne vie et force �
l’exp�rience (ne pas h�siter � reprendre les mots de l’interview�(e)
– Prendre des notes• Se pr�parer � :
– une restitution factuelle– partager ce qui vous a le plus marqu� dans l’exp�rience
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Entretiens en duos
� �couter les autres, c’est encore la meilleure fa�on d’entendre ce qu’ils disent. �
Pierre Dac
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• Quelles sont les histoires, les exp�riences, les plus significatives ?
• Quelles furent les pratiques, attitudes et comp�tences, porteuses que vous avez not�es ?
• Qu’est-ce qui apporte �nergie positive et vitalit� au service ?
• Quels sont les souhaits entendus dans les interviews ?
Feuille de restitution
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• Pr�senter les points cl�s recueillis lors des entretiens � l’aide de la feuille de restitution
• �changer afin de d�gager – les histoires les plus significatives, les exp�riences
r�ussies– les comp�tences cl�s – les facteurs de motivation – et plus globalement, ce qui fait la force du service, son
socle de r�ussite …Ne pas intégrer dans la présentation les souhaits réservés à la phase « Devenir »(questions en italiques)
En sous-groupes: objectifs et consignes
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R�le de chacun dans le groupe de travailChaque groupe organise sa propre discussion, les chiffres, le temps, et les reporting. Voici des r�les possibles que vous pouvez utiliser pour bien fonctionner ensemble.
• Animateur : S’assure que chaque personne qui veut s’exprimer peut le faire librement selon le temps disponible. Reformule, relance, r�sume…
• Organisateur : veille � ce que les temps soient respect�s• Secrétaire de séance : Ecrit les informations sur un paper-board
ou des slides pour r�troprojecteur, ou une diapositive powerpointsi ordinateur portable.
• Rapporteur : Exprime les r�sultats du groupe en s�ance pl�ini�re.
Temps de Debriefing : 45 mn
La phase « Découverte »: travail en sous-groupe
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Le guide d’entretien: exemples
• Soci�t� industrielle• CAF• Service Formation• � Acquisition �• �quipe de direction Europe du centre de recherche
d’un groupe industriel
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1 – Question g�n�rale :
Si vous passez en revue vos exp�riences pass�es, il y a certainement eu des hauts et des bas, des moments forts et des faibles. Pour le moment, nous vous invitons � réfléchir à un moment fort, une p�riode tr�s positive, un moment dont vous vous souvenez, ou vous �tiez engag�(e), motiv�(e), vivant(e), efficace, partie prenante d’une �volution.
- D�crivez-le. De quoi s’agissait il ? Qu’est-il arriv� ? Quels r�sultats avez-vous obtenus meilleures comp�tences ou qualit�s que vous avez utilis�es pour obtenir ces bons r�sultats ?
- Quel �tait l’environnement ? Qu’est-ce qui vous motivait ?- Expliquez comment et pourquoi �a marchait ?
Questions pour d�marrer : guide d’interview
La phase � D�couverte �: exemple , interview
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2 - Cooperation / Esprit d’Equipe Souvenez-vous d’une p�riode ou de moments ou vous avez
connu une vraie coop�ration avec un esprit d’�quipe remarquable au sein de XY ou au sein d’une autre entreprise ?
• Qu’est-ce qui a rendu une telle coop�ration possible ? (Explorez les m�thodes de planning, les syst�mes de communication ou les process,l’�coute de chacun(e), la confiance, les qualit�s de leadership des managers, les comp�tences,la formation adapt�e, les op�rations de coh�sion d’�quipe……..
• Donnez un exemple de la meilleure �quipe � laquelle vous avez appartenu, ou que vous connaissiez. Quels �taient les facteurs de r�ussite ?
La phase « Découverte »: exemple , interview
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3 - Apprentissage permanent
D�crivez des moments o� vous aviez l’impression que vous apprenez en permanence des choses nouvelles, qui sont utiles et ont du sens pour votre activit�.
Quels enseignements en tirez-vous ? Qu’est-ce qui vous a permis de vous d�velopper, et ainsi de
conforter votre professionnalisme, dans l’entreprise ? Si vous vous projetez dans le futur, d�crivez une chose que
votre entreprise pourrait et devrait faire pour renforcer cet apprentissage permanent.
La phase « Découverte »: exemple , interview
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Exemple CAF• Adaptation, ajustement, �volution du niveau de qualit� de service interne et
externe. (Maintenir le niveau de service) – Le maintien actuel du niveau de service et son �ventuel d�veloppement
n�cessite une adaptation, un ajustement et une r�activit� constante. – C’est le moyen de faire face aux diff�rentes �volutions et d’assurer une
fiabilit� des traitements et proc�dures internes avec pour finalit� une qualit� de service externe adapt�e au contexte local et national.
– Tous les services de la caf se mobilisent en ce sens afin de r�pondre aux besoins du public.
1. Dans votre vie professionnelle vous avez probablement v�cu un certain nombre de changements ou adaptations, d�crivez moi une exp�rience v�cue avec succ�s dans laquelle vous vous �tes investi personnellement et qui a contribu� � adapter, ajuster ou faire �voluer la qualit� du service interne et externe
2. Concr�tement, par rapport � cette exp�rience comment vous y �tes vous pris qu’avez vous fait, activ�, pour en faire une r�ussite?
3. Dans cette exp�rience, qu’est ce qui vous a donn� le plus de satisfaction de plaisir?
4. Si vous aviez tout pouvoir pour r�organiser votre activit�, quelles seraient vos priorit�s (1 � 3) ?
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Guide d’entretien service formation
• Nos valeurs et notre identit� dans l’exercice de notre mission1. Peux-tu �voquer une situation, un moment o� tu t’es
senti(e) compl�tement engag�(e), o� tu as eu le sentiment d’�tre en plein accord avec notre mission et ce qu’elle signifie pour toi?
2. Quelle a �t� ta contribution alors? Quelles comp�tences, qualit�s personnelles as-tu mises en œuvre?
3. Qu’est-ce qui a �t� le plus motivant pour toi � ce moment l�?
4. Qu’est-ce qui, � ton avis, te permettrait de te sentir le plus compl�tement possible en accord avec nos valeurs dans l’avenir?
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Guide d’entretien service formation
• Notre dynamique collective / quels sont les facteurs de coh�sion du service et comment pouvons-nous la renforcer ?1. Malgr� la distance qui nous s�pare, nous parvenons �
fonctionner en tant qu’�quipe coh�rente; peux-tu me d�crire une situation dans laquelle tu as pu agir dans le sens de la coh�sion de l’�quipe alors que ce n’�tait pas si facile?
2. Comment as-tu fait? Qu’est-ce qui a rendu cela possible?3. Quelles satisfactions en as-tu retir�es?4. Qu’est-ce que tu aimerais faire de plus pour renforcer la
coh�sion de notre �quipe?
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Nos orientations: thème 1
• Connaissance de l’univers m�dical et de ses leviersGr�ce � notre connaissance de l’univers m�dical et de ses circuits de recrutement d’une part - maternit�s et cr�ches- et de prescription d’autre part- les PMI, les p�diatres de ville -, gr�ce � notre maitrise des leviers utilis�s dans ses circuits, nous nous distinguons par une approche strat�gique diff�renci�e pour chacune de nos marques. A la fronti�re entre le � food � et le laboratoire, nos visiteurs m�dicaux d�ploient une double comp�tence, �la fois scientifique et commerciale.Parmi les leviers utilis�s dans cet univers, il y a un travail de fond aupr�s des leaders d’opinion, en termes de relations publiques et lors des symposiums.
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Nos orientations: thème 1
1. Dans cet univers tr�s concurrentiel, racontez-moi une exp�rience r�ussie, dans laquelle vous avez pu utiliser au mieux votre connaissance de l’univers m�dical ou votre expertise m�tier?
2. Sans modestie excessive, quelle a �t� votre contribution � ce succ�s ?
3. Quelles satisfaction en avez-vous retir�?
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Guide d’entretien: �quipe de direction
1. A quel moment ou � quelle occasion la mission de l’EDABC vous a-t-elle sembl� pleinement mise en œuvre?
2. Quand nous fonctionnons bien en EDABC, comment cela se passe-t-il? Quels ont �t� les succ�smajeurs et visibles de l’ EDABC?
3. Quand avez-vous eu le sentiment de faire v�ritablement partie d’une �quipe de direction EDABC?
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Guide d’entretien: �quipe de direction
4. Comment avez-vous personnellement contribu� � un fonctionnement optimal de l’ EDABC?
5. Qu’est-ce qui vous a alors motiv�?6. Quelles satisfactions en avez-vous retir�?7. Quels sont les 3 souhaits que vous formuleriez pour
que l’ EDABC r�alise pleinement sa mission et vous donne enti�rement satisfaction?
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• Construire un questionnaire � partir de l’orientation positive et des sujets retenus….
• 2 sous-groupes
La phase � D�couverte �
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Exemple de résultat « Découverte »
• Soci�t� en acquisition
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Nos talents, nos savoir-faire et notre savoir-être
• Un fort esprit de soci�t�
• Une approche commerciale distinctive tr�s focalis�e sur le service rendu
• Une capacit� � accompagner le changement au niveau op�rationnel
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Nos talents, nos savoir-faire et notre savoir être
• Nous avons un fort esprit de soci�t� et nous formons une �quipe solidaire.– Travail en �quipe– Respect de l’autre– Synergie : VM/GMS/Idim et VM ABC/VM NN– Mode projet : Packlis– Partage de savoir faire et d’informations : conseils si�ge,
terrain et terrain, terrain et si�ge pour faire �voluer les choses
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Nos talents, nos savoir-faire et notre savoir être
• Notre approche commerciale tr�s focalis�e sur le service rendu nous distingue de nos concurrents– Opportunisme : syst�me D– R�activit� : pour r�ponse � appel d’offres, – Cr�dibilit� / Expertise / Dimension scientifique : – Pugnacit� : dans des contextes difficiles– Force de conviction (prescription de conviction)– Relationnel sur mesure / fid�lisation m�decin / relation de
confiance– Implication du personnel du si�ge pour la satisfaction des
clients: ADV et suivi pharma
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Nos talents, nos savoir-faire et notre savoir être
• Nous savons accompagner le changement au niveau op�rationnel– Fusion r�ussie en 2004 des deux marques en GMS– R�ussite des Chefs secteurs GMS sur le canal pharmacie
(changement d’interlocuteurs, de produits et de d�marche commerciale…)
– Gestion et ma�trise de changement dans les gammes de produits
– Gestion des contraintes de production et de flux li�es � une innovation de packaging (Packl) avec changement d’usine
– Accompagnement terrain du repositionnement des marques AIL et NAO : vente du concept aux distributeurs et � la force de ventes GMS
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4. Décision“Ce Qui Devrait �tre”
Co-construction innovante
3. Devenir� Ce qui pourrait �tre �Vision partag�e du futur
5. DéploiementSoutenir les projets
de changement� Ce qui sera �
2. Découverte� Appr�cier le meilleur
de ce qui est �
1. DefinitionD�cider du Projet
Positif
Mode opératoire: le cycle des 5D
Les 5 �tapes d’un processus AI
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La phase « Devenir», « Dream »
• Il s’agit de partir de ce qui a �t� vu et imagin� de positif lors de la phase � D�couverte � et donc de fonder l’avenir sur des atouts r�els
• Le questions portent sur les espoirs, les souhaits, les r�ves d’am�lioration de l’organisation (voire de son environnement) que l’on invite � partager lors d’interviews
• Le groupe est invit� � accueillir de fa�on bienveillante les diff�rentes visions, � les approfondir pour commencer � identifier des th�mes communs
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La phase »Devenir»• Les diff�rentes �tapes
1. R�fl�chir � partir des questions � dream �– La derni�re question des entretiens– Une nouvelle question donnant lieu � de nouveaux entretiens en
duos2. �changer sur le r�ve
– �changer librement sur les diff�rentes contributions– Groupes de 12 au maximum
3. Partager un r�ve commun– Faire �merger une image commune pour le futur � partir de
questions comme: � Qu’est-ce que vous avez retenu ? A quoi ressemble le futur que nous souhaitons ? Comment le reconna�trons nous ?
4. Pr�senter et � mettre en sc�ne � le r�ve– Pr�senter de la fa�on la plus cr�ative possible le r�ve partag� par
le groupe (visuels, jeux…)5. D�terminer des th�mes communs en grand groupe
– Cr�er une carte collective pour le r�ve…
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Le socle de réussite du service formation
« Une mauvaise photo qui rappelle vos traits vaut mieux qu’un beau paysage qui ne vous ressemble pas. �
Pierre Dac
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• Il s’agit de partir de ce qui a �t� vu et imagin�de positif lors des entretiens et donc de fonder l’avenir sur des atouts r�els
Se projeter dans l'avenir de façon positive
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La phase « Devenir»
• La mise en place peut �tre facilit�e par une activit�� �nergisante �: marche, exercices physiques, visualisations…
• Un groupe important peut cr�er une dynamique forte, le participants pouvant circuler d’un sous-groupe �l’autre…
• Les groupes � Dream � pr�parent un rapport; plus les pr�sentations sont cr�atives et ludiques mieux c’est…
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1/A partir des questions � souhaits �, en italiques, des interviews1. Qu’est-ce que nous avons retenu pendant
l’interview? Quels sont les souhaits et les r�ves que nous avons not�s ?
2. Essayez de regrouper en grands th�mes les souhaits et r�ves exprim�s
3. En tant que groupe, choisissez 3 � 5 souhaits, vues, r�ves, dont vous pensez qu’ils auront l’impact le plus fort sur votre projet…
1 facilitateur1 garant du temps
Phase « Devenir »: consignesPr�paration d’une exposition
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2/ Exprimez , sur une feuille de paperboard, le Devenir imagin� par votre groupe, autour des orientations, par :– Un dessin– Des images– Un slogan– Une ou plusieurs phrases
d’explication– …
Phase « Devenir »: consignesPr�paration d’une exposition
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Fiche n° 1De la d�couverte au r�ve…Travail en sous-groupePr�parer les r�sum�s pour…h
Sujet : pour pr�parer le futur que vous souhaitez vous donner, en mati�re d’esprit d’�quipe et de coop�ration entre les diff�rentes r�gions d’Europe…
1/ Partagez vos souhaits et r�ves � partir des interviews r�alis�es , ajoutez toute id�e ou r�flexion nouvelle qui pourrait avoir un impact positif sur l’�volution de votre entreprise…
La phase « Devenir » :exemple de consigne
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Fiche n° 1 (suite)De la d�couverte au r�ve…2/ Essayez de regrouper en grands th�mes les souhaits et
r�ves exprim�s
3/ En tant que groupe, choisissez 3 � 5 souhaits, vues, dont vous pensez qu’elles auront l’impact le plus fort sur l’�volution de l’entreprise…
La phase « Devenir » :exemple de consigne
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La phase « Devenir » :exemple de question
Question “Devenir”Projetez vous trois en avant dans le futur . Nous sommes en 2007. Votre r�ve s’est r�alis�.
Que voyez-vous ? Qu’est-ce qui se passe ?Comment cela est-il arriv� ? Qu’est-ce qui a rendu cela possible ?Qu’est-ce qui fait vivre cette vision – leadership, organisation, communication, formation, proc�dures etc ?Qu’est-ce que vous appr�ciez tout particuli�rement dans cette vision ?Comment est-ce que cette vision produit des r�sultats positifs et de la r�ussite ?
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Phase « Devenir »: exemple de résultats
• Exemples de formulation• Dessins • Soci�t� en acquisition
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La phase « Devenir »:exemple de formulation
Sujet : D�l�gation et confiance“XY est une organisation qui se distingue dans le monde industriel car elle permet le d�veloppement du leadership et de la d�l�gation. Les gens veulent travailler � XY car on y fait confiance aux salari�s et ceux-ci sont motiv�s pour contribuer au d�veloppement de l’entreprise.”.Sujet : Formation et d�veloppement professionnel“XY est une organisation proactive qui permet aux salari�s de se fixer des objectifs de d�veloppement professionnel et de trouver des possibilit�s de carri�re en leur offrant la possibilit�de formations professionnelles, de formations dipl�mantes ou du coaching individuel. �
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Phase « Devenir »: exemple
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Phase « Devenir »: exemple
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Souhaits relevés en matière de communication
• Contacts directs– Tourn�es terrain– Entretiens individuels
• Convention �largie– Invit�s XXL+ pr�sentation– Pr�sentation de notre soci�t� et de ses richesses humaines
• Ateliers r�flexions– Travail de proximit� sur les sujets d’avenir– Faire �merger de nouvelles id�es
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Propositions du Comité de pilotage
• S’appuyer sur la convention de septembre pour faire connaissance avec notre nouveau groupe
• Faire d�couvrir notre d�marche commerciale � travers des � stages d’immersion terrain � de 2 jours, destin�s � XXL
• Mise en place d’un who’s who par m�tier et comp�tences
• R�daction d’un livre type � saga � AOI
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La phase � Devenir �
• A partir des r�ponses aux questions du jour 1, formuler quelques �l�ments du � r�ve � commun….
• Tous, 1h
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4. Décision“Ce Qui Devrait �tre”
Co-construction innovante
3. Devenir� Ce qui pourrait �tre �Vision partag�e du futur
5. DéploiementSoutenir les projets
de changement� Ce qui sera �
2. Découverte� Appr�cier le meilleur
de ce qui est �
1. DefinitionD�cider du Projet
Positif
Mode opératoire: le cycle des 5D
Les 5 �tapes d’un processus AI
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Il s’agit de:
Cr�er l’architecture sociale et/ou technique
�mettre des propositions provocantes
Transformer le r�ve en r�alit�
La phase « Design » ou « Décision»
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La phase « Décision»
• Les diff�rentes �tapes1. Identifier une organisation signifiante
– Principes, fonctionnement, process cl�s…2. Choisir des �l�ments de � design �
– Strat�gie, valeurs partag�es, structure, leadership, style de management, communication interne, syst�mes, personnel, savoir faire, services, environnement, processus commerciaux, relationsavec la client�le,…
– Diagramme Ishikawa…3. Identifier les pr�f�rences
– Quels choix � l’int�rieur des �l�ments de design ? (exemple: d�cision: r�activit� ou temps du consensus ?)
– R�f�rence � la vision 4. Formuler des propositions
– Fond�es sur les r�ussites, visualisables, provocantes, d�sirables…
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La phase « Décision »
Il s’agit de transformer le r�ve en r�alit�Construire le projet sur quels axes, quelschantiers, quelles grandes actions ?
management, communication interne, syst�mes et outils, personnel, savoir faire, services, environnement, processus commerciaux, relations avec la client�le,…
Et donc de Formuler des propositions à fort impact!
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Vos propositions
• Les caract�ristiques d’une proposition � fort impact :– �tablit le lien entre ce que vous avez r�ussi dans le pass� et
ce que vous voulez– Va au-del� des habitudes, de la routine– Donne envie d’agir– Exprime ce que l’on veut vraiment– Est atteignable et r�aliste
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Pr�paration d’une exposition
En sous-groupes, 1h30
3/ Formulez 2 propositions pour concr�tiser votre Vision du Devenir de l’�quipe
Et affichez votre Vision et vosPropositions!
Format d’une proposition
1/Th�me
2/Ambition
3/Impact
4/ Illustrations concr�tes
5/ Ressources
Exemple de consigne
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• Si vous aviez � d�finir les r�les de chacun(e) dans le sens de la vision exprim�e, quelles taches-clefs listez-vous ?
• Quelles seraient sont selon vous, les priorit�s � mettre en œuvre ?
• Comment faire simple et efficace ? • Quelles recommandations faites-vous ?
La phase « Décision»:exemple de questions
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La phase « Devenir/Décision»: Consignes
• Prenez connaissance des diff�rentes expressions de la Vision
• Utilisez vos 5 pastilles de couleur pour choisir l’expression qui correspond le mieux, selon vous, �votre Vision du Devenir de la soci�t�
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Phase « Décision »: exemple
• A partir des r�sultats des sous groupes, le groupe de pilotage se charge de synth�tiser toute l’information pour en tirer des th�mes de travail (chantiers, axes de travail…)
• Les crit�res d’analyse et de synth�se sont selon les buts recherch�s.– Exemples de crit�res
• Th�mes les plus repr�sent�s• Th�mes les + importants pour le Groupe op�rationnel• Th�mes urgents
• Valider les propositions de chantier • Feuille de route aux groupes de D�ploiement• Pressentir un pilote du groupe• Choisir le p�rim�tre des interventions
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Exemples de propositions
• Formulation• ED usine• Soci�t� en cours d’acquisition• LDE Casablanca• CAF
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Exemple de proposition
• Domaine: Information et gestion des connaissances• Titre: Nous offrons � nos clients une information en temps r�el
sur…Information en temps r�el = professionnalisme…
• Impact: Nous fid�lisons nos clients, et nous nous diff�rencions de nos concurrents.
• Indicateurs: Notre syst�me de gestion des connaissances permet � chacun– D’avoir acc�s � toutes les informations dont il a besoin – De se constituer une base de donn�es comprenant les informations utiles
et les meilleures pratiques– De partager avec les coll�gues...
• Ressources:– Notre r�activit�– Notre d�sir d’�change
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Propositions pour notre équipe de direction
• 4 groupes de propositions pour le fonctionnement de l’�quipe de direction:– Anticipation– Partage – M�thode– Comportement
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Propositions pour notre équipe de direction
• Anticipation– Titre : les risques concernant l’atteinte des 5 objectifs
majeurs S�curit�, Clients, Production, Co�t sont tenus � jour et revisit�s tous les mois
– Impact : Meilleure ma�trise de l’atteinte des r�sultats PA– Indicateurs :
• Fr�quentiel mensuel respect�• Plan d action �labor� et respect�s pour les risques retenus (plan d
action tant pr�ventif – sc�nario �tudi� – que curatif – d�rive identifi�e)
• On a revisit� les priorit�s du PA � la lumi�re des actions d�cid�es
– Ressources :• 1h/mois en ED• 1 tdb – scorecard synth�tique et pertinente
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Propositions pour notre équipe de direction
• M�thode– Titre : l’usine de XX est force de proposition pour le
diagnostic, l’ �laboration et la r�ussite du plan progr�s GKL– Impact : le plan progr�s est r�ussi et le personnel se l’est
mieux appropri�– Indicateurs :
• Sur la base d’un diagnostic �labor� avant mi avril, l’usine a identifi�ses propositions
• Sur les formations prioritaires les �quipes en charge pr�sentent l’ �tat d’avancement
• Taux de r�ussite du plan progr�s (indicateur existant)
– Ressources :• Xh en ED, d�di�es au suivi et � l �coute des �quipes sollicit�es• 1 animateur facilitateur pour animer le diagnostic et l’�laboration du
PA
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Propositions pour notre équipe de direction
• Partage– Titre : Pour prendre coll�gialement toute d�cision importante
(par exemple impliquant plus de 2 services, ou autre � d�finir en avan�ant) dans tous les domaines, une r�union avec les personnes utiles et les �l�ments n�cessaires est organis�e. Toute information relative aux autres d�cisions est d�livr�e dans le tour de table habituel.
– Impact : nous, membres de l’ED, sommes inform�s, nous partageons les risques, nous portons solidairement les d�cisions prises coll�gialement.
– Indicateurs : Chaque semaine en ED, revue des d�cisions �prendre ou prises coll�gialement avec leurs contributeurs.
– Ressources :• X mn en ED, • Int�gration de cette revue dans l’ordre du jour
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Propositions pour notre équipe de direction
• Comportement– Titre : nous voulons :
• Mieux conna�tre nos responsabilit�s mutuelles• Nous �couter et nous faire confiance• �tre des acteurs solidaires et force de proposition dans
l’�quipe– Impact : L’ED est une �quipe soud�e. – Indicateurs :
• Sondage trimestriel de type tour de table des membres de l’ED sur cette proposition
• Les objectifs de chacun sont connus par tous• Demandes d’entraide exprim�es ou connues
– Ressources : X mn en ED par trimestre
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Proposition: notre convention de septembre
Paul, Fran�oise, Jacques….Ressources
16-17-18 septembre 2008D�lai
Plac�e sous le signe de la simplicit� et de la convivialit� en ligne avec notre culture d’entreprise :- Une courte pl�ni�re avec Intervention du groupe XXL- Un march� des bonnes pratiques pour pr�senter de fa�on p�dagogique et ludique notre apport au groupe XXL (vid�os, ateliers, stands…)- La visite d’une usine (un atelier � part enti�re)
Modalit�s
Interne : L’ensemble du personnel AOIGroupe : Le management du groupe XXL
Cibles
Faire connaissance avec le groupe XXL et lui pr�senter notre apport sp�cifique Objectif
Trouver un titre porteur : PEPS ATTITUDE ?Intitul�
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Proposition: des stages d’immersion terrain
Pierre / G�rard + DRsRessources
A disposition d�s ent�rinement de l’acquisition soit d�s 3�me semaine de juinD�lai
D�couverte de tous les m�tiers � terrain � sur un m�me secteur g�ographiqueImmersion concentr�e sur 2 jours
Organisation qui favorise les �changes et les rencontres sur terrainPr�voir un choix de 4 � destinations possibles �
Modalit�s
Dirigeants XXL : d�finir qui ?Cibles
Faire d�couvrir au groupe XXL :-La sp�cificit� de notre approche commerciale-La synergie des r�seaux VM/CS
Objectif
Immersion AOIIntitul�
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Exemple de proposition
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Exemple de proposition
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Exemple de propositions: « chantiers »
• Mieux travailler ensemble pour �tre plus efficace, pour gagner en qualit� et en bien �tre– Structurer la communication orale et �crite– Am�liorer les relations de travail, �couter, reconna�tre, d�velopper
l’esprit d’�quipe et �changer avec les partenaires• Le cadrage de l’activit�
– Organisation : Clarifier les missions des agents– Qualit� : Evaluer le niveau de qualit� rendu et attendu
• Elaborer un projet RH afin d’ouvrir des perspectives de d�veloppement professionnel en lien avec la clarification de l’organisation de l’activit�– Le plan de carri�re, la formation, le recrutement, la valorisation des
comp�tences• El�ments � prendre en compte mais n’ayant pas �t�
retenus comme th�mes de travail
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Exemple de proposition
• Le chantier : Mieux travailler ensemble pour �tre plus efficace, et gagner en qualit� et en bien �tre
• Premi�re ambition : � Nous voulons structurer la communication en donnant priorit� � la communication orale, aux �changes entre les personnes �
• Illustrations : – Temps d’�changes mensuels entre l’�quipe et l’encadrement direct
th�mes possibles : fonctionnement, dysfonctionnement-objectif, et prospective (id�e)
– R�unions trimestrielles entre services interd�pendants– Formalisation des entretiens individuels– Temps de partage semestriel sur la prospective qui se d�gage– Comit� de l’innovation
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Exemple de proposition(suite)
• Indicateurs :
Gain de temps dans les transmissions, dans les r�unions et dans l’ex�cution dans le travailNombre de r�unions effectu�es par mois et au semestreTableaux des actions � engager � l’issue de chaque r�unionAffichage des r�alisations concr�tes et celles en-coursAnalyse des id�es issues de la phase prospective et choix de celles � mettre en oeuvreR�union du comit� de l’innovation
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La phase � D�cision �
• R�diger � 3 quelques propositions provocantes…
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4. Décision“Ce Qui Devrait �tre”
Co-construction innovante
3. Devenir� Ce qui pourrait �tre �Vision partag�e du futur
5. DéploiementSoutenir les projets
de changement� Ce qui sera �
2. Découverte� Appr�cier le meilleur
de ce qui est �
1. DefinitionD�cider du Projet
Positif
Mode opératoire: le cycle des 5D
Les 5 �tapes d’un processus AI
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La phase « Déploiement »
• Le but de cette phase est de transformer le r�ve en r�alit�…
• Il s’agit d’apprentissages permanents, d’ajustements, de plan d’actions, d’exp�rimentation et …d’improvisation
• C’est le temps du travail individuel ou en petits groupes auto organis�s qui font vivre ce qui a �t�con�u dans la phase � D�cision �
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La phase « Déploiement »
• Les diff�rentes �tapes 1. Communiquer sur les gains du process d’exploration
appr�ciative– Faire le point des avanc�es, communiquer sur les innovations et
les r�sultats2. D�cider des actions � conduire
– Des actions � la fois concr�tes et stimulantes…– Orient�es � r�sultats� ou � humain �…
3. S’organiser pour l’action…avec flexibilit�– Combiner organisation/planification et
improvisation/opportunisme– Cr�er des �quipes � Innovation � sur la base du volontariat et de
l’enthousiasme4. Soutenir l’action
– Ressources, communication, reconnaissance, coaching…5. �tendre les applications de l’AI
– Leadership, entretiens individuels, team building, enqu�tes clients…
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Concrétiser: présentation
• D�ploiement– D�finition, en sous-groupes, de plans d’actions sur les
propositions retenues– Pr�sentation des plans d’actions et discussion– Validation des plans d’actions
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Consignes - Concr�tiser : plans d’actions
• Nommez l’action en r�f�rence � la proposition• Les objectifs pr�cis• Identifiez les enjeux et les pr� requis pour la
r�alisation de l’action• �laborez un plan d’action• D�finissez les indicateurs de succ�s• Quelle communication autour de l’action?• Nom de la personne responsable de l’action et des
membres du groupe � D�ploiement �
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Concr�tiser : format plans d’actions
ÉchéanceMoyens �tapes Actions
Responsable:Membres de l’�quipe � D�ploiement �:
Nom de l’action:
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Déploiement des décisions
• Quoi? Qui? Quand? Comment? – Anticipation / 1 efficacit� – 3 s�curiser cadre travail
• Se concentrer sur priorit�s PA, d�finir axes cl�s, arbitrer et lancer actions pr�ventives et curatives,
– Partage / 4 implication/motivation • Mieux pr�parer et partager nos d�cisions (les identifier)• Piloter les objectifs transverses• S’inscrire cible 2010, contribution ZZW
– M�thode / 2 consolidation savoir faire – 4 implication/motivation• Dynamique de progr�s – �largissement acteurs, • Participation team ma�trise;
– Comportement • R�le et pr�sence ED sur terrain (contribution) • Communication
– Valider cello 2 : notre ambition pour USIN– A suivre….
• Next step :– Partage avec Philippe et Nicolas � planifier– Pr�paration du d�ploiement en ED le 20 janvier
• Affectation des chantiers,
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La phase � D�ploiement �
• Quelques pistes d’action, d’organisation…
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Calendrier CAF
F�vrier - Juin 2007 Septembre 2007Octobre – novembre2007 D�cembre 2007 Janvier – juin
2008
Pro
cess
usca
dre
Étape 2Formation
Groupe Opérationnel
Étape 5
Déploiement
Actions
Étape 1
Groupe de
Pilotage
Direction
ING
Communication
Bilan
Étape 3Découverte Ensemble
des Agents
Étape 4Devenir
Décision Groupe de Pilotage
+ Groupe Opérationnel
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Calendrier Sté « Acquisition »
Avril 2008 Avril 2008 Avril/Mai 2008 Juin/juillet 2008 Septembre/décembre 2008
Pro
cess
usca
dre
�tape 2•Formation Comit� de Pilotage •Construction du dispositif
�tape 5
•D�finition actions EP
•D�ploiement
AGIR
�tape 1
•Orientation Positive
•DG/CODIRComit� de Pilotage
Communication
Bilan
�quipes et groupe
�tape 3
•Entretiens de D�couverte•Comit� dePilotage /�quipes•ConsolidationR�ussitesSavoir-faireTalentsRECENSER
�tape 4Propositions
d’axes d’action
Toute l’entreprise
PROPOSER
Validation DG/CODIR
Validation groupe
Validation DG/CODIR
Validation groupe
Formulation OP
Dispositifenqu�te
BD savoir-faire
Propositionsd’actions
Mise en oeuvre Li
vrab
les
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Troisième partie
• Les conditions du succ�s • Traiter le n�gatif• Exemples d’interventions • R�f�rences• Intervenants
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Les conditions du succès
• Travail rigoureux de pr�paration notamment phase � D�finition �
• Sponsoring de direction et choix des pilotes• Pr�cision de l’organisation• Cr�ativit� � toutes les �tapes• Accompagnement des pilotes• �l�gance de l’animation: enthousiasme et confiance• Suivi rigoureux
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Traiter le négatif
• Une ou plusieurs personnes veulent exprimer des critiques, des regrets en cours d’entretien…– Renvoyer � un autre moment ou � un interlocuteur adapt�– Accueillir le propos avant de recentrer sur le sujet de
l’entretien– Recadrer: faire exprimer l’attente sous-jacente, rep�rer des
moments o� elle �tait satisfaite et les faire raconter, transformer l’attente en souhaits pour l’avenir…
– Il appara�t aussi avec les souhaits et r�ves…
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• Agenda day 1– 14.00: Opening – Introduction – Purpose– 14.30: Introduction to “Appreciative Inquiry”– 14.45: “Discovery : What gives life?”: Successes, cooperation
& team spirit, Interviews in pairs• 15.45: Break
– 16.15: Debrief interviews in 4 break-out groups– 16.35: Debrief interviews: synthesis in large group on Discovery– 17.00: More about “Appreciative Inquiry”– 17.15: Introduction to “Dream: What might be?” phase. – 17.30 : Conclusion Day 1– 18.00 : Relaxation : How to manage your Energy ?
S�minaire AI de 2 jours
Client: le service marketing europ�en d’une soci�t� industrielle. Th�me: � Travailler en �quipe dans toute l’Europe �
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• Agenda day 2
– 08.15: Short debriefing on the inputs of day 1– 08.30: Dream questions: “What might be?”, interviews, new pairs– 09.15: Debrief interviews in 4 new break-out groups
• 10.35: Break– 10.00: Debrief interviews: synthesis in large group on Dream questions
and Discussion on the Vision– 11.00: Introduction to “Design: How can it be?”
• 12.00: Lunch– 13.45: “Design” phase: from Discovery & Dream, the paths to
follow… Sub groups work• 14.15: Break
– 14.30: Debriefing on Design phase– 15.30: Conclusion: From Discovery to “Destiny”– 16.00: Closing
S�minaire AI de 2 jours (suite)
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Journée AI consultants internes entreprise publique
• Interviews par paires
• Travail en 2 sous groupes de 6/7 personnes
•Utiliser les questions fondamentales de l’AI•Partager les exp�riences recueillies lors des interviews
10h00-11h00
11h15-12h15J. Pagès
• Présentation
• Présentation
•Rappel du projet � M�tier Manager �
•Introduction � l’� Appreciative Inquiry �•Le cycle des 4 D en bref•Success stories•Les questions fondamentales
9h00-9h30NNN
9h30-10h00J. Pagès
Activités ThèmesHoraires/animation
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• Travail collectif
•Échange collectif
�change sur le choix de l’orientation positive•L’utilisation de l’AI dans le cadre du projet
16h00-16h30Jean Pagès
NNN
• Rapports des sous groupes
•Brève présentation
•Travail en 2 sous groupes
•Partager en grand groupe les apports des sous groupes et identifier le � noyau positif �•D�finir une orientation positive pour l’appui aux r�gions
–Les crit�res de choix–Choisir quelques orientations en commun
13h30-14h30J. Pagès
14h30-15h45J. Pagès
NNN
Activités ThèmesHoraires/animation
Journée AI consultants internes entreprise publique
Journ�es de l’�quipe formation
…….2009
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Journée 1: matin1. Se rencontrer autrement…2. La m�thode appr�ciative3. Les orientations pour le s�minaire4. Interviews 2 � 2 afin de partager sur les �l�ments positifs de
l’exp�rience � partir de:a. R�ussites concr�tes (histoires, exp�riences)b. Comp�tences et comportements mis en œuvrec. Motivations pour l’exercice de la mission
Le déroulement du séminaire
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Journée 1: après-midi1. Partager nos passions: surprise…surprise2. Partager le r�sultat de nos entretiens en petits groupes3. Puis en pl�ni�re…afin d’identifier ensemble le � socle � de
notre service 4. Et partager � nouveau nos passions…5. Pour finir la journ�e ensemble… sans programme
Le déroulement du séminaire
Praticien AI - Copyright IFAI 2009 164
Journée 2: matin1. En petites �quipes, exprimer nos souhaits pour l'avenir et
dessiner ensemble (pour de bon) les perspectives pour demain2. Pr�senter � tous notre dessin pour demain3. Et un peu de partage de nos passions…serons-nous surpris?4. Faire des propositions pour aller vers ce que nous souhaitons,
en discuter et les d�finir (sous-groupes et pl�ni�re)
Le déroulement du séminaire
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Journée 2: après-midi1. D’abord la promenade et…2. A l’attaque pour r�fl�chir � des actions concr�tes pour aller vers
ce que nous souhaitons et les concevoir3. Pr�senter ces actions en pl�ni�re et en discuter4. D�cider et pr�voir…
Le déroulement du séminaire
Les ….. 2009Anim� par Jean Pag�s
S�minaire de l’�quipe de Directionde la Direction de la Recherche Europe
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Déroulement - Jour 1, matin
Introduction : Objectifs et m�thode de travail
• L’EDDRE– Rappel de la mission du EDDRE par …– Rappel de la mission de l’ EDDRE – �change, clarification, accord sur une vision partag�e
• D�couverte : l’ EDDRE � at its best �!– Entretiens en duos � partir de questions appr�ciatives : bon
fonctionnement et succ�s de l’ EDDRE, principaux souhaits
Déjeuner
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Déroulement - Jour 1, après-midi
• D�couverte et Devenir : partage en �quipe– L’ EDDRE � at its best �: points d’appui, forces, conditions,
motivations– Les souhaits prioritaires– Pr�paration d’une pr�sentation des r�sultats
• D�couverte et Devenir : restitution et �change collectif– Le socle de r�ussite de l’ EDDRE– Les souhaits prioritaires– Le choix des principaux th�mes � travailler pour un
fonctionnement optimal de l’ EDDRE– La constitution d’�quipes Design
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Déroulement - Jour 2, matin
• Design : travail en ateliers– �laboration de propositions � fort impact sur les th�matiques
d’�volution du fonctionnement de l’ EDDRE– Pr�paration d’une pr�sentation des r�sultats selon un format de
proposition• Design : �change collectif
– Pr�sentation des propositions– Regroupement, hi�rarchisation et choix
Déjeuner
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Déroulement - Jour 2, après-midi
• D�ploiement– D�finition, en ateliers, de plans d’actions sur les propositions
retenues– Pr�sentation des plans d’actions et discussion– Validation des plans d’actions
• Conclusion– Le suivi des actions d�cid�es– La mesure des r�sultats– �change sur le leadership– Bilan du s�minaire
S�minaire de l’�quipe de direction
…. 2009
Ch�teau …
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Agenda J1 � De l’ambition aux objectifs �
• Matin– 8.30: Introduction : feed-back JP et objectifs– 9.00: Pr�sentation par le directeur de ses ambitions pour l’usine et des axes
strat�giques pour les atteindre– 9.30: Travail en 3 �quipes de 3 sur les ambitions et les axes strat�giques
propos�s par le directeur – 10.30 Pause– 11.00: Pr�sentation des travaux des �quipes– 11.30 : �change et construction d’une vision partag�e– 12.30: D�jeuner
• Apr�s-midi– 14.30: Jeu d’�quipe– 15.15: Travail en �quipes (nouvelles)
• A partir des axes strat�giques, d�finition des grands objectifs de l’�quipe de direction
– 16.15: Pause– 16.30: �change accord sur les objectifs– 17.30: Conclusion de la journ�e
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Agenda J2 � Notre Dream Team…• Matin
– 8.30: Introduction: m�thode et objectifs– 9.00: Entretiens en duos � partir d’un guide d’entretien
th�matique: r�ussites dans la vie de l’�quipe, contributions et motivations, souhaits
– 10.30: Pause– 11.00: �changes en sous-groupes � partir des entretiens :
• Comment fonctionne l’�quipe quand elle est � son mieux ? • Souhaits et premi�res propositions
– 12.00 :�change en pl�ni�re et choix de propositions prioritaires – 12.30: D�jeuner
• Apr�s-midi– 14.00: �laboration plus pr�cise des propositions retenues en
sous-groupes– 15.30: Pause– 16.00: Pr�sentation des propositions et d�cisions de mise en
oeuvre– 17.00:Film � Leadership �
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Traiter le négatif
• Une ou plusieurs personnes veulent exprimer des critiques, des regrets en cours d’entretien…– Renvoyer � un autre moment ou � un interlocuteur adapt�– Accueillir le propos avant de recentrer sur le sujet de
l’entretien– Recadrer: faire exprimer l’attente sous-jacente, rep�rer des
moments o� elle �tait satisfaite et les faire raconter, transformer l’attente en souhaits pour l’avenir…
– Il appara�t aussi avec les souhaits et r�ves…
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Jean-Christophe Barralis
Coach certifi�, consultant-formateurinternational, et praticien AI certifi�par David Cooperrider de l’Universit�de Cleveland. Formateur en AI, il accompagne �galement tant les individus que les �quipes dans la conception et la r�alisation de leurs projets. Titulaire d’une Ma�trise de Commerce International � Londres au City of London Polytechnic et CNAM, Arts et M�tiers (p�dagogie des adultes) il a travaill� comme manager pour Kardex Regmington, Electrolux Constructor et directeur p�dagogique d’un cabinet de conseil en management
Jean-Christophe Barralis, coach fondateur de
Ressources et Management
David Cooperriderprofesseur PhD �
l’Universit� de Cleveland, CWRU
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Jean Pagès
« De mani�re in�dite, cette technique d’accompagnement fait reposer le changement sur les exp�riences positives de l’organisation donc des hommes,Il s’agit, non pas de trouver les causes du probl�me, mais d’enqu�ter sur les raisons du succ�s. Ce noyau de r�ussite servira d’appui� l’�laboration de nouveaux projets et favoriserale changement individuel et collectif »
Coach certifi�, conseil et consultant sp�cialis� dans l’accompagnement d’�quipes de direction, la conception et l’animation de projets strat�giques et le montage de conventions avec l’ � AppreciativeInquiry �. De formation sciences humaines et sociales (�cole des Hautes �tudes en Sciences Sociales), il a occup� des fonctions de direction de ressources humaines en entreprise (Suez – INA).
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Références • Appreciative Inquiry
David L. Cooperrider & Diana Whitney • The Power of Appreciative Inquiry
Diana Whitney , Amanda Trosten-Bloom• Appreciative Inquiry Handbook• David L. Cooperrider, Diana Whitney, Jacquelin M. Stravos• Appreciative Team Building: Positive Questions to Bring Out the Best in Your Team
Diana Whitney , Amanda Trosten-Bloom, Jay Cherney, Ron Fry • Building Collective Engagement and Community Visions
Maggie Buxton, Ben Fuchs, Prof. Marian Zeitlin• Successful Transitions: Thriving Through Times of Change
Loretta Donovan• The Appreciative Inquiry Summit: A Practitioner's Guide for Leading Large-Group Change
James D Ludema, Diana Whitney, Bernard J Mohr, Thoman J Griffin• The New Science of Happiness: What makes the human heart sing? Researchers are taking a
close look. Claudia Wallis . TIME Magazine
• The Power of the QuestionRobert E. Cannon
• Using Appreciative Inquiry in EvaluationHallie Preskill, Anne T. Coghlan
• Site web: http://appreciativeinquiry.cwru.edu (Case Western Reserve University. D L Cooperrider)
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IFAI
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