IMPLEMENTAR SKP

TÁTICAS DE IMPLEMENTAÇÃO

Alinhamento

Cultura

Influência

ALINHAMENTO

ESTRATÉGIA

Tradicional Liderada por TIs Potenciada por TI

ESTRUTURAS

Tradicional Liderada por TIs

ESTILO DE LIDERANÇA

Participativo Opressivo

2.0

LIDERANÇA 2.0

Comunidade

Transparência

Diálogo

Colaboração Partilha

Compromisso

Mudança

COMPETÊNCIAS

Utilização Interpretação

PESSOAS / RH

Geração Y Geração Z

VALORES PARTILHADOS

=≠

INCENTIVOS

COMO É QUE O ALINHAMENTO FUNCIONA?

criando um conjunto de experiências consistentes, a começar com os incentivos

MAS...

Obj.

Obj.

Abaixo do obj.

Acima do obj.

Acima do obj.Abaixo do obj. Vendas

Trabalho de vendas

Trepa escadas

“emprego do chefe”

20%

Gananciosos

“Ganhar prémios e

bonus”

3%

Avarentos

“Quero dinheiro!”

20%

Salta-escadas “Emprego do

chefe, do chefe, do chefe”

1%

Ganha-pão

“Quero lá saber disto!”

56%

APROPRIAÇÃO!

CULTURA

Os líderes só afectam comportamentos e artefactos

Estes afectam a valores e crenças indirectamente

E têm um efeito muito ténue nos pressupostos básicos

GERIR ATRAVÉS DA CULTURA

COMO MUDAR CULTURA?

• Começar pelo comportamento

• Esperar por novos valores e crenças

• Ter esperança na mudança de pressupostos

A B

• Começar pelos valores e crenças

• Esperar por novos comportamentos

• Ter esperança na mudança de pressupostos

Mudar comportamentos

Mudar valores e crenças

O OBJECTIVO DA MUDANÇA CULTURAL

AS LIMITAÇÕES DA CULTURA

COMO MUDAR CULTURA, MESMO

21 3

As many cites as the transaction cost model.

REGRESSO ÀS ORIGENS

O VERDADEIRO REGRESSO ÀS ORIGENS

IMPLEMENTAÇÃO ATRAVÉS DA CULTURA

separação re-integraçãomudança

SEPARAÇÃO

• Marcação: Interromper a reprodução da identidade

• Segregação: Criar um parêntesis onde as pessoas se sintam seguras

• Humilhação: Motivar a criação de uma nova identidade

MUDANÇA / IMPLEMENTAÇÃO

• Criar uma visão de futuro: Redefinir trabalho

• Experimentar

• Errar num contexto seguro

RE-INTEGRATION

• Reactivação da vergonha

• Integração em redes de aopio e formação de identidade

• Compromisso público

CULTURE-LED

Separation Re-integrationChange

72% das implementações de TI

são feitas por consultores

FACTO

OUTSOURCING ≠ PERGUIÇAR

GERIR OUTSOURCING =

INFLUÊNCIA

• Duas dinâmicas de influência

• Consultores a implementar sistemas de informação

• Gestores a tentar influenciar uma equipa de consultores

• O processo de influência é analítico e não intuitivo

Negociação

é para

falhados, novatos & incompetentes

Implementação de TIs é um processo de influência, não é um processo de negociação

INFLUÊNCIA = NETWORKING?

QUEM É QUE TEM PODER?

ERROS DO NETWORKING• Classificar intervenientes de acordo com o seu poder

formal

Qual é o seu poder informal

• Foco nos conectores centrais

Qual é o seu poder informal

• Procurar um mentor

Queremos mesmo estar do lado de cá de um broker de informação

MODELO DE INFLUÊNCIA DIPLOMÁTICA

VANTAGENS DESTE MODELO

Integra indicadores que os outros separam

Aponta para estratégias concretas

Mais rápido, eficaz e realista

FONTES

Trajectória: Identidade consistente

Observação: Artefactos e comportamento não-verbal

FORÇA DOS LAÇOS

Positiva

Negativa

Sem laços Laços fortes

Hostis:-|

Corações partidos

:-(

Fãs:-)

Mentores:-D

Att

itude

per

ante

obj

ecto

Neutra

MEDINDO ATITUDE PERANTE O OBJECTO

Sei que existe

Acho interessante

Quero experimentar

Vou usar

Acho ameaçador

Quero evitar

Vou resistir

Atitude neutraAtitude negativa Atitude positiva

MEDINDO FORÇA DOS LAÇOS

• A força de um laço depende de...

– Número de eixos de semelhança

• mesma escola e mesmos interesses > mesmos interesses

– Frequência de contactos

• todos os dias > todos os meses

– Intensidade de contactos

• viagem exótica > almoço no restaurante da esquina

CONTA BANCÁRIA DE CAPITAL SOCIAL

Estranhos0|0

Credores0|$

Devedores$|0

Parceiros$|$

Pouco MuitoNada

Qua

nto

lhe

deve

m

Nada

Pouco

Muito

Quanto lhes deve

MEDINDO O CUSTO DE UM FAVOR

• Importância: O que acontece se não conseguir ajuda?

• Substitutabilidade: Há outros que possam fazer o favor?

• Face: Quanta face perco por pedir / aceitar um favor?

PODER DE IMPLEMENTAÇÃO

Confiáveis

Variáveis

Inovador Resistente

Faíscas>

Resistentes<

Líderes>>

Âncoras<<

Rep

utaç

ão n

a re

de

Atitude para a mudança

ATITUDES PERANTE A INOVAÇÃO

MEDINDO CONIFABILIDADE

Benevolência Competência

Integridade

(confiar no cirurgião)(confiar no pai)

(confiar na cadeira)

AMPLITUDE DE INFLUÊNCIA

ImplementadoresIP

ConspiradoresCP

ConfirmadoresCF

PoderososPP

InfluenciadorInfluenciado

Pape

l na

deci

são

info

rmal

Influenciado

Influenciador

Papel na decisão informal em grupo

PAPÉIS DE DECISÃO FORMAIS

Utilizador

Avaliador Aprovador

DecisorConsultor+-

PAPÉIS DE DECISÃO INFORMAL

Grupos funcionais

Definição da agenda

‘O que é que vamos decidir?’

Enquadramento

‘Qual é o problema?’

Decisão

‘O que vamos fazer?’

Grupos disfuncionais

Guardiões de opinião

‘O que é que tens contra o grupo?’

Líderes

‘O que vamos fazer?’

Advogados do diabo

‘Nem pensar!’

+

+

-

-

A CÉLULA POLÍTICA

José Silva

Director de RH CP

>>

$|0

:-)

Cap

acid

ade

para

inlu

enci

arM

otivação para influenciar

LIGAÇÕES

Quem é que aconselha?

Quem está nas equipas de alto perfil?

RESULTADOS

Quem define os resultados importantes?

Quem entrega resultados?

SOLUÇÕES

Quais são as soluções dominantes?

Quem é que está alinhado com elas?

A Pirâmide do Poder

AS BARREIRAS DO PODER

UMA APROXIMAÇÃO À REDE

Politicamente excluídos ‘Desconhecedor’ Nenhum vértice Não sabem o que

os atingiu

Estrutura política ‘Conhecedor’ Um vérticeDesviam-se da

bola

Rede política ‘Activo’ Dois vértices Dão um toque para afastar

Núcleo político ‘Ágil’ Três vértices Atiram a bola

EIXOS DE ACÇÃO

Networking

Procurar um lugar na rede informal

da organização

Diplomacia

Procurar um lugar para a rede informal da organização

INTERLOCKING DIRECTORATES

INTERLOCKING DIRECTORATES

INTERLOCKING DIRECTORATES

NETWORKING

Mudar

Defender

Optimizar

Aumentar a redeTrabalhar a rede

Hostis:-|

Corações partidos

:-(

Fãs:-)

Mentores:-D

☝$|-$☟

➹ Confiança

➹ semelhança, frequência, intensidade

➹ Atitude para o produto

➷ Confiança

➹ Atitude para o produto

➷ Confiança

➹ Confiança

Prioridade (1) papel formal/informal + (2) atitude perante a mudança

THE PATH OF VICTORY

altabaixa

baixa

alta ordernar ou pedir

difundir

teste piloto

poupar & desenvolver

âmpl

itude

de

influ

ênci

a

intensidade de influência

THE PATH OF VICTORY

altabaixa

baixa

alta ordernar ou pedir

difundir

teste piloto

poupar & desenvolver

âmpl

itude

de

influ

ênci

a

intensidade de influência

A: Forçar resultados negativosN: Sabotagem

A: Difusão invertidaN: Isolar primeiros a adoptar

A: Anti-pilotosN: Isolate pilotos

A: Retirar poder aos adversários

N: Redes de ódio

TAKE AWAYS

• Perspectiva do utilizador

• Identidade como motivação dominante

• Aspectos materiais do conhecimento

• Pensamento sistémico

• Perspectiva ‘bambi’

THANKS!

jvc@fe.unl.pt

twitter : @joaovc

obrigado :-)