MAGMA EN EL MUNDOLos destinos turísticos que más crecen en el mundo

ENTREVISTARobin RossmanManaging Director de STR

REPORTAJEEl sector hotelero español registró un crecimiento del RevPAR por encima del 11% en 2016

INFORMELa rentabilidad de las inversiones hoteleras y el papel del Asset Management

MAYO 2017 / N.31

HOTELS&BUSINESS

www.magmahc.com

02 EDITORIAL

BRUNO HALLÉSOCIO DIRECTOR

ALBERT GRAUSOCIO DIRECTOR

Las expectativas se mantienen al alza en 2017

sta Semana Santa tardía se ha confirmado que los resultados del sector hotelero en España al cierre del ejercicio 2016 eran realistas, lográndose una ocupación global superior al 85%. Esta cifra permite pensar que 2017 será otro

año excelente de crecimiento gracias a elementos ya conocidos como la recuperación del turismo nacional así como la reactivación económica española y la consistencia de la demanda exterior, que sigue demostrando su interés por nuestro país.

Si en Semana Santa ya hemos visto el cartel de “completo” en la mayoría de destinos turísticos, parece lógico pensar que el verano pueda ser igualmente positivo. Los efectos del temido Brexit, según el sector hotelero, no se van a notar ni en 2017 ni en 2018 ya que las condiciones económicas no exponen un cambio de tendencia de forma inmediata. El propio Juan Molas, presidente de la CEHAT, recordaba hace poco que “el Reino Unido ya está fuera de Schengen, por lo que hay que pasar el control de pasaporte y es importante que no aumenten las restricciones con visados que serían tremendamente perjudiciales para nuestro sector”. El turismo británico sigue siendo el primer mercado emisor para España con 18 millones de turistas al año por lo que debemos ser cautos y obrar con diplomacia.

En el conjunto del mercado español la demanda sigue en crecimiento (como se de-muestra en los resultados del Informe del Mercado Hotelero realizado conjuntamente entre STR y Magma HC que recogemos en este número de la revista). Esta evolución positiva es la principal variable del sector para, por un lado, aumentar la rentabilidad de los establecimientos existentes y, por otro lado, seguir atrayendo la inversión nacional e internacional que ve en España un valor seguro para operaciones en activos hoteleros. A excepción de Barcelona, donde las autoridades han confirmado un mapa muy restrictivo para la apertura de nuevos establecimientos y mantiene la incógnita sobre lo que pueda pasar en un futuro a medio plazo.

Gracias al empuje de la demanda, los establecimientos pueden incrementar el precio medio por habitación disponible o RevPAR, un indicador clave para el gestor hotelero. Obviamente lo que más empuja la demanda es el atractivo de los diferentes destinos y productos turísticos. Ser un destino atractivo está impulsando a su vez la aparición de alojamientos turísticos alternativos a través de plataformas como Airbnb, que han obligado a las administraciones públicas a replantear las normativas legales que afectan al sector turístico en su conjunto. Es una reflexión de hondo calado y que no solo tiene que ver con el tipo de ciudades que queremos tener, sino también, con el tipo de turistas que las visitan, con la oferta que se les ofrece y con el tipo de alojamiento que se quiere promover. En este entorno, los hoteles tienen la obligación de seguir innovando para avanzarse a lo que la demanda pedirá en el futuro. En cada segmento – vacacional o urbano, business o leisure, lujo o económico – hay margen para nuevas prácticas y también deseo de que así sea por parte del cliente.

Cuando la coyuntura es favorable, como sucede ahora, es el momento para invertir y mejorar para seguir siendo competitivo. El sector hotelero cuenta con una generación de profesionales que ha recibido una formación excelente gracias a las facultades especializadas. Ese talento humano es el que ahora mismo ya dirige muchos de los hoteles de nuestro país y, por eso, el sector es un motor económico sólido y un ejemplo en cuanto a cultura de inversión e innovación. Pero como también todos ellos saben, el reto es continuo y la obligación de todos los que formamos parte de este sector es seguir definiendo nuevos objetivos porque hay siempre margen para mejorar.

E3 EN CUESTIÓN Aspectos clave en la financiación de un proyecto hotelero

4 INFORME La rentabilidad de las inversiones hoteleras y el papel del Asset Management

6 ACTUALIDADMagma HC convoca el concurso social “Magma Inspira”

7 MAGMA OPINA Las empresas hoteleras familiares ante el reto del cambio

8 REPORTAJE El RevPAR de los hoteles españoles creció un 11% en 2016

10 MAGMA EN EL MUNDO

Los destinos turísticos que más crecen en el mundo

12 ENTREVISTA

Robin RossmanManaging Director de STR

Edita: Magma Hospitality ConsultingC/ Pamplona, 92-94, 3º 2 08018 Barcelona. Tel. +34 93 486 91 80. info@magmahc.com / www.magmahc.comConsejo de Redacción: Magma Hospitality Consulting Diseño gráfico y maquetación: www.creandovisual.com Foto cubierta: Rascacielos de Bangkok (©4ever)Imprenta: Gràfiques Octavi Depósito Legal: B-47164-2007

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ario

en cuestión

CONSTANTINO GÓMEZSOCIO DE ARCANO PARTNERS

os mercados de capitales suponen una alternativa cada vez más atractiva como fuente de financiación de proyectos de compañías hoteleras. El contexto

económico y financiero que venimos experimentando en los últimos años, ha favorecido en gran medida esta ten-dencia, gracias principalmente a unos tipos de interés que se encuentran en mínimos históricos. Este hecho facilita a las compañías hoteleras el acceso a financiación a largo plazo a un coste financiero que resultaría impensable hace unos años apoyado por una base creciente de inversores institucionales interesados en diversificar su cartera de inversión y obtener una rentabilidad adicional a la recibida en la deuda pública.

Asimismo, el buen momento que atraviesa el sector hotelero en nuestro país ha favorecido también que numerosas com-pañías hoteleras estén considerando esta alternativa como la solución prioritaria a la hora de financiar las inversiones contempladas en sus planes de negocio. A las principa-les cadenas hoteleras, que incluyen grupos hoteleros tan conocidos como NH Hoteles, Barceló y Meliá y que llevan financiándose en mercado de capitales desde hace años, se están uniendo otras cadenas más locales que están aprovechando esta ventana de oportunidad que ofrecen los mercados de capitales, para financiar a un coste muy competitivo la expansión de su negocio.

En España, desde hace ya varios años, se ha venido poten-ciando estas fuentes de financiación alternativas a través de plataformas cada vez más consolidadas como el MARF (Mercado Alternativo de Renta Fija). Esta plataforma, creada hace tres años y donde se han captado más de 1.300 millo-nes de euros, permite a compañías medianas acceder a la base inversora institucional de una forma sencilla, ágil y con unos costes reducidos. Una vez presentes en los mercados de capitales, a través de emisiones de deuda, las compañías cuentan con una línea de financiación recurrente, que podrá ser utilizada cuando los bancos no ofrezcan las facilidades de financiación que ofrecen en la actualidad.

Las facilidades de financiación que ofrecen los mercados de capitales, van a favorecer que cada vez sean más los grupos hoteleros que se beneficien de las ventajas competitivas de estar presentes en estos mercados de financiación alternativa.

Aspectos clave en la financiación de un proyecto hotelero

L

diferencia de otros productos inmobiliarios cuyas rentas están principal-mente derivadas de contratos de arrendamiento existentes, en términos generales los ingresos de un hotel (tanto para el propietario si lo explota

directamente o a través de un contrato de gestión, como para el inquilino / operador si hay un contrato de arrendamiento) son por naturaleza más volátiles, ya que dependen de la demanda de posibles usuarios que efectivamente se conviertan en clientes durante estancias cortas.

En consecuencia, un minucioso estudio de la demanda debe ser el primer paso en el análisis de una potencial financiación de un activo hotelero. Dicha demanda a su vez estará condicionada por la localización (urbana, vacacional, otra), el público objetivo y sus motivaciones, la estacionalidad, la accesibilidad e infraestructuras del destino y la competencia de otros productos hoteleros cercanos.

En segundo lugar, se debe evaluar el riesgo operativo específico del proyecto, y para ello analizaremos su tendencia histórica y resultados en comparación con otros hoteles en la zona, la experiencia tanto del sponsor como del operador, la viabilidad del plan de negocio, la fortaleza y duración del contrato de gestión o arrendamiento (previendo me-canismos de control en caso de default) y las necesidades de capex a lo largo del tiempo.

Para conseguir una estructura de capital equilibrada, debe existir un alineamiento de intereses entre todos los proveedores de capital participantes en el proyecto (prestatario, operador, tramo senior, tramo mezzanine si lo hubiera). Los términos de la financiación deben asimismo respetar la asunción de riesgos de cada parti-cipante a través de un paquete de garantías coherente, adaptándose de manera flexible en cuanto a plazo, repago y covenants a la capacidad de generación de caja del hotel y al plan a largo plazo del sponsor que incluya el repago final del préstamo (a través del propio beneficio operativo, la venta parcial o total del activo o la refinanciación).

AALEJANDRO MOYAPARTNER DE INCUS CAPITAL ADVISORS

“DEBE EXISTIR ALINEAMIENTO DE INTERESES ENTRE TODOS LOS PROVEEDORES DE CAPITAL”

04 INFORME

a función del Hotel Asset Manager (HAM) se empezó a institucionalizar hace aproxi-madamente 20 años cuando las grandes

cadenas hoteleras y fondos de inversión dividieron claramente sus objetivos entre la inversión en establecimientos hoteleros y la gestión de los mismos. A partir de ese momento, el HAM aparece como una figura que es “más un árbitro que un policía” como suele decir Albert Grau, socio direc-tor de Magma HC, “para proteger los intereses del propietario del activo inmobiliario”.

El HAM suele ser un desempeño realizado por una consultora externa que debe poseer un gran conocimiento de la gestión hotelera para poder participar en los elementos clave de decisión que ayudarán a incrementar la rentabilidad, además

de ser experto también en la gestión de activos inmobiliarios. A todo este conocimiento, el HAM debe entender también las tácticas de nego-ciación como cualquier buen “árbitro”. En un momento determinado, un buen HAM debe ser equidistante entre el objetivo del inversor que busca la rentabilidad en un determinado periodo y los intereses del operador que debe ser competitivo en el mercado para aumentar sus ingresos anuales, y así poder responder al contrato que ha firmado con el inversor. En ocasiones, el HAM pue-de hacer entender que una determinada inversión estructural es necesaria si se quiere, a la larga, que el activo hotelero sea atractivo en el mercado llegado el momento de venderlo y, a la vez, que pueda competir con garantías para incrementar

su ocupación. En cualquier caso no podemos olvidar que el HAM siempre representa al inversor y tiene en mente los objetivos que ha definido su

cliente aunque para lograrlos tiene que ser un interlocutor válido para el gestor y tam-bién, en ocasiones, redefinir los objetivos del inversor si estos no son realistas.

Cuando un hotel va a gestio-narse mediante un contrato de management, el papel del HAM es casi imprescindible porque servirá como balanza

para los intereses de ambas partes. En este caso, el HAM desarrolla una labor coral ya que debe ofrecer asesoramiento no solo en los aspectos directamente vinculados con el negocio hotelero sino también en cuestiones legales, comerciales, de recursos humanos, etc. Si el contrato de ex-

L

La práctica del Asset Management se ha convertido en el elemento casi imprescindible para la gestión de activos hoteleros. Desde el punto de vista del inversor o propietario del activo se desea maximizar su operación a través de un correcto seguimiento de cada uno de los elementos que influyen en la rentabilidad de un activo hotelero. La separación cada vez más frecuente entre la propiedad y la gestión propicia que el Asset Manager sea una figura que se ha consolidado en nuestro sector.

LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES HOTELERAS Y EL PAPEL DEL

“PARA SER EFECTIVO, EL HOTEL ASSET MANAGER DEBE ACTUAR MÁS COMO UN ÁRBITRO QUE COMO UN POLICÍA”

ASSET MANAGEMENT

1

ALBERT MARÍNConsultor de Magma HC

plotación sigue el modelo de franquicia, el papel del HAM es igualmente importante para el pro-pietario para asegurar que la gestión se realiza adecuadamente y, en caso de que el propietario no gestione directamente, deberá haber un con-trato adicional al de la franquicia, como sucede cuando el hotel lo gestionan marcas blancas de gestión hotelera. Por último, un contrato de alquiler más variable también permite introducir una función de HAM pero de forma más ligera, sin tanta capacidad de intervención como bajo el paraguas del management.

QUÉ FUNCIONES DESARROLLA UN HAM DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN HOTELERAEl primer objetivo del HAM debe ser el de con-vertirse en uno más dentro de la organización. Esta no es tarea fácil ya que el hecho de que llega contratado por la figura del propietario puede generar algún recelo inicial. Estos recelos pueden desaparecer con mucha rapidez en el momento en que, gracias al desarrollo de su trabajo, ambas partes salen beneficiadas. El objetivo final va a ser el mismo y su labor de negociador entre pro-pietario y gestor debe permitir que las decisiones sean las más equilibradas para el beneficio mutuo. Por ejemplo, el HAM puede establecer con el pro-pietario un compromiso de inversiones anuales en equipamiento con lo que el gestor se asegura que el establecimiento va a ofrecer las mejores condiciones posibles a sus clientes y, a la vez, entenderá que el compromiso del propietario debe significar un aumento del valor del activo.

Un HAM es aquel que, cuando llega el mes de octubre o incluso antes, inicia la negociación de los presupuestos anuales conociendo con detalle las cuentas anuales de explotación y sabiendo identificar los lugares donde poder optimizar la gestión para mejorar los ingresos. No debemos

confundir al HAM con una fi-gura que revisa presupuestos para aplicar la tijera ya que el efecto puede ser el contra-rio. Habrá momentos en que, para aumentar los ingresos anuales, entenderá que se deben acometer inversiones de renovación, equipamiento tecnológico, diseño, etc. En cualquier caso, no se trata únicamente de analizar para recortar sino de analizar para ser mejores y más rentables. El con-trol de los costes ha dejado de ser la única clave de la rentabilidad hotelera ya que ahora pueden tener el mismo peso los conceptos vinculados al Revenue Managament como la ocupación media o el ingreso medio por habitación disponible. El HAM debe saber qué teclas ha de tocar en cada momento para conseguir incrementar la rentabi-lidad media por habitación disponible o GopPAR

En este sentido, el HAM debe asegurarse que el gestor hotelero aplica una determinada estrategia de gestión y debe colaborar en el proceso de apro-bación del presupuesto anual para que después el equipo profesional logre los objetivos que se han marcado. Trabajar el Revenue Management de forma reactiva suele dar pobres resultados mien-tras que ser proactivo y diseñar una estrategia con los objetivos del inversor presentes, puede ser clave para el éxito del establecimiento. En algunos casos, los operadores hoteleros son poco dados a experimentar por lo que el HAM puede ser también un inductor de políticas innovadoras en cualquier ámbito. Un buen análisis de los canales de venta por parte del HAM puede aportar una nueva visión para el operador y nuevas políticas para incrementar la rentabilidad por habitación disponible que, en realidad, es el objetivo común de todos los actores. En este sentido la visión

del HAM sobre el sector y la competencia complementa la que puede tener un operador que, lógicamente, está más centrado en sus proyectos en marcha.

En Magma HC consideramos que el mejor HAM es aquel que posee un conocimiento global del mercado hotelero, desde el

punto de vista estratégico de posicionamiento y valor del activo y de explotación de producto. Ello permite aportar valor en decisiones como locali-zación, definición de la oferta, gestión comercial, etc. Un HAM sabe que su función es incrementar el valor del activo y determinar también cuál puede ser el mejor momento para vender o comprar un activo hotelero, obteniendo la máxima rentabili-dad. En el caso de la venta, ayudará a lograr la máxima rentabilidad y, en el caso de la compra, a planificar al detalle la rentabilidad futura sabiendo ver el recorrido. Para ello es indispensable ser una firma especializada en el sector hotelero y, a la vez, tener la capacidad pluridisciplinar para definir estrategias de recorrido del activo en lo que respecta al posicionamiento y valor, para lograr el máximo rendimiento.

INFORME 05

Para más información: http://www.magmahc.com/servicios/consultoria-estrategica/

“NO SE TRATA DE ANALIZAR PARA RECORTAR, SE TRATA DE ANALIZAR PARA SER MEJORES”

1 Four Seasons Hotel Des Bergues (Ginebra) 2 Four Seasons Hotel Pudong (Shangai)

2

AFTERWORK SECTOR HOTELERO

Cada mes tienes una cita en el afterwork hotelero de Magma Hospitality Consulting, una oportunidad única para hacer networking.

BarcelonaPrimer Jueves de mes

MadridTercer jueves de mes

La sede es rotativa en ambas ciudades, y las fechas pueden variar en meses clave del calendario.

06 ACTUALIDAD

MAYO

IMEX - InternationalExhibition for Incentive Travel, Meetings and Events16-18 de mayoFrankfurthttp://www.imex-frankfurt.com/

JUNIO

ITE - InternationalTravel Expo Hongkong15-18 de junioHong Konghttp://www.itehk.com/ITEHK

SEPTIEMBRE

OTDYKH - InternationalTrade Fair for Tourism19-21 de septiembreMoscúhttps://www.tourismexpo.ru/leisure/en/

IFTM - InternationalFrench Travel Market26-29 de septiembreParíshttp://www.iftm.fr/

agen

da

Para más información: www.magmahc.com/eventos

Magma HC ha decidido poner en marcha un concurso de proyectos sociales con el objetivo de definir y consolidar su estrategia de RSC. Un porcentaje de la facturación anual de la firma se destinará al proyecto de RSC ganador, cuyos objetivos sociales coincidan con los seleccionados por Magma HC. La consultora invita a

todas aquellas entidades sin ánimo de lucro que tienen vinculación con el sector hotelero o que quieren desarrollarla, a participar en su concurso de RSC que llevará por nombre “Magma Inspira”.

Presentación de los proyectos sociales. Las bases completas del concurso estarán en la web de Magma HC y todos los proyectos se presentarán en la página web durante el tiempo de duración del concurso. Las bases completas estarán en la web de Magma HC. Los proyectos a presentar deben estar vinculados con el sector hotelero en el ámbito nacional. Plazo de entrega: Hasta el 1 de septiembre de 2017.Proyecto Ganador. Durante el mes de septiembre, el jurado del concurso formado por los socios directores de Magma HC, Albert Grau y Bruno Hallé, y por expertos del sector hotelero y de la RSC, decidirán el proyecto ganador. A partir de octubre de 2017, Magma HC y el proyecto ganador trabajarán conjuntamente durante tres años para alcanzar los objetivos marcados.

Más información en: www.magmahc.com

MAGMA HC CONVOCA EL CONCURSO SOCIAL “MAGMA INSPIRA”

El pasado 2 de marzo de 2017 se celebró en Barcelona, en el Hotel NH Collection Constanza, la primera edición t4t – Talent For Tourism, el congreso sobre innovación en turismo organizado por Turijobs. El evento contó con la participación de Magma Hospitality Consulting como empresa colaboradora.

Con un rotundo éxito de convocatoria, más de 200 profesionales del sector participaron en

una jornada centrada en la innovación, las nuevas tendencias y la tecnología, junto con el apoyo de las principales instituciones del sector turístico, prestigiosas empresas y expertos de primer nivel.

t4t es el primer Congreso anual dirigido a directores y ejecutivos del sector turístico y su finalidad es proporcionar conocimiento y contenido de valor enfocado a la innovación y las nuevas tendencias. Una jornada formativa en la que se dan cita los profesionales pertenecientes a todas las áreas del sector turístico y hotelero en España y las empresas, asociaciones, instituciones públicas y centros de formación con intereses en el sector. Magma Hospitality Consulting colaboró con la organización del evento en la difusión del congreso y con su socio Bruno Hallé como relator de la jornada.

Más información sobre Talent4Tourism: www.talentfortourism.com

PRIMERA EDICIÓN DEL T4T CON LA COLABORACIÓN DE MAGMA HC

The Bright Hotel es un nuevo concepto de hotel vinculado al segmento del turismo accesible, uno de los de mayor crecimiento e interés en nuestro sector. El proyecto está

definido como hotel inclusivo, adaptado a viajeros con cualquier tipo de discapacidad y al público en general. Además, el establecimiento está concebido como un hotel de 4 estrellas en el que el 40% de los profesionales contratados podrán tener algún tipo de discapacidad.

Magma HC ha contribuido pro bono en la validación de la estrategia y el plan de negocio. The Bright Hotel es un proyecto de un equipo emprendedor que aporta know-how y credibilidad: Jordi Carbonell (con amplia experiencia en dirección de hoteles), Montse Tarridas (Innovación Social y Comunicación) y Martí Casals (empresario hotelero).

MAGMA HOSPITALITY CONSULTING COLABORA CON THE BRIGHT HOTEL, LA INNOVACIÓN SOCIAL EN EL SECTOR HOTELERO

l sector hotelero estuvo representado Jordi Daban, CEO de Daguisa Hotel Group; Guiller-mo Vallet, VP ejecutivo de Catalonia Hotel &

Resorts; Andrés Soldevila, managing director de Naboga Capital; Gerard Subirats, VP CEO de SB Grup; Joaquim Clos, director general de Derby Hotels Collection; Sergio Zaragoza, CEO de ZT Hoteles; José Mª Rosell, director de operaciones de Grupo Hoteles Playa; Marina López, responsable de Marketing y Nuevas Tecnologías de Grupo Hotusa; y Guillermo Pérez, managing partner de Hoteles Temáticos. Por parte de Sant Ignasi participaron Ricard Santomá, decano de la Facultad; Antonio Hermosilla, director de los Executive Masters; y Florencia Cueto, Project Manager. Por parte de Magma Hospitality Consulting participaron los socios directo-res Albert Grau y Bruno Hallé.

La presentación de Marc Co-rrea abrió el desayuno con una visión inspiradora y llena de matices sobre lo que significa transformar las compañías desde el liderazgo. La velocidad con la que actualmente evolu-cionan las empresas obliga a replantear los esquemas y las estrategias de forma continuada y, según Correa, la clave pasa no por gestionar el cambio, si no por liderarlo. Este paso a ser líderes es complicado porque, por norma general, las organizaciones y los seres humanos no somos proclives al cambio ya que suele provocar algo de estrés y miedo.

Para evitar ese miedo, Correa recomienda que el líder se enfoque en aquello que realmente es

importante, creando las condiciones de seguridad necesarias para que los miembros de su equipo comprendan el propósito del cambio y los efectos positivos que tendrá en aquello que es más im-portante para cada uno y ahí es donde la empatía es clave para entender qué es lo que realmente necesita el equipo humano.

Sabemos que el cambio es duro y exigente, pero también somos conscientes de que, en un sector como el turístico y hotelero, la tecnología en sí misma ya es un elemento de cambio muy impor-tante. Y son cambios que vienen en tiempos expo-nenciales y que vemos cómo afectan a aspectos clave del negocio como la comercialización de

las habitaciones o los propios modelos de establecimiento con la irrupción de fórmulas de alojamiento alternativo como Airbnb.

Los representantes del sector hotelero presentes en el en-cuentro, la mayoría de ellos líderes en empresas de capi-tal familiar, coincidieron en la visión de Correa añadiendo que

la clave en el liderazgo del cambio es enfocarse siempre en los aspectos más positivos para mo-tivar al conjunto del equipo y, a la vez, que esos cambios no hagan perder el ADN de compañías que si han desarrollado su negocio con éxito en las últimas décadas es porque ya han sabido ir adaptándose e innovando de manera natural. En conjunto, la mayoría puso en valor la capacidad que ha demostrado el sector hotelero español para

innovar y profesionalizarse de manera que algunos ya tienen en su política invertir en proyectos tec-nológicos que pueden convertirse en un futuro en herramientas de su gestión hotelera. Los equipos directivos de los establecimientos suelen ser ya figuras que no forman parte del núcleo familiar con lo que se convierten también en actores clave para que el cambio se pueda hacer realidad en un entorno favorable.

Las empresas de capital familiar apuntan también que estas políticas de cambio muchas veces sue-len ser impulsadas por las nuevas generaciones. Este impulso suele ir acompañado de procesos de sucesión más o menos organizados lo que también puede generar situaciones en las que hay visiones diferentes dentro de la empresa y, en consecuencia, también dentro de la familia. La existencia de debate y de esta voluntad de cambio por parte de las nuevas generaciones es un seguro de continuidad para la empresa y una demostración de que el compromiso con el negocio se mantiene. En este sentido, algunos asistentes quisieron poner de relieve que en la toma de decisiones se solía anteponer los intereses de la empresa a los de la propia familia ya que de esta forma es más fácil que las compañías perduren en el tiempo.

El socio director de Magma HC, Bruno Hallé, resaltó en su intervención que la colaboración con expertos externos del sector hotelero puede proporcionar a las empresas hoteleras una visión objetiva sobre sus verdaderas necesidades en materia de cambio y, de esta forma, convertirse en árbitros a través de su conocimiento del sector y de la propia com-pañía. La participación de expertos en los consejos de administración es cada vez más un elemento diferenciador para algunas compañías que buscan que la toma de decisiones esté profesionalizada para no poner en juego ni los valores y el futuro de la compañía ni las buenas relaciones en el seno familiar.

MAGMA OPINA 07

El pasado 30 de marzo, Magma HC y HTSI (Facultad de Turismo y Dirección Hotelera Sant Ignasi) organizaron un Desayuno de Trabajo bajo el lema “Transformar desde el liderazgo” que contó con la presentación de Marc Correa, profesor asociado, Departamento de Dirección de Personas y Organización en ESADE.

E

PARA TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES HAY QUE VENCER LOS MIEDOS YGENERAR ESPACIOS DE CONFIANZA

1

LAS EMPRESAS HOTELERAS FAMILIARES ANTE EL

reto del cambio

Para más información: www.magmahc.com/blog

1 Participantes en el Desayuno organizado por HTSI y Magma HC.

08 REPORTAJE

TR, proveedor mundial de benchmarking, analítica y conocimiento del mercado es-pecializado en el sector hotelero, y Magma

Hospitality Consulting, firmaron a principios de 2017 un acuerdo mediante el cual las dos compañías unen esfuerzos en España, Portugal y Andorra. Esto le permitirá a STR consolidar la calidad de sus datos del sector hotelero en el conjunto de la Península Ibérica y Magma HC se beneficiará de la amplia experiencia y fiabilidad de los datos de STR.

El Análisis del Sector Hotelero Español de STR y Magma HC presentado en febrero ha permitido confirmar la tendencia positiva del sector que se ha desenvuelto con mejores cifras que la de la mayoría de países europeos. En el conjunto de Europa la ocupación se ha mantenido en un 70,4% durante 2016 con un incremento del precio medio

diario del 1,5€ llegando a los 111,8€, empujando el RevPAR un 2,1% hasta los 78,7€. Este incremento del RevPAR es es-pecialmente significativo en ciudades como Dublín (16%), Varsovia (11%), Moscú (14%), San Petersburgo (15%), Copen-hague (16%) o también Barce-lona (10%) y Madrid (7%). En las principales ciudades europeas hemos tenido evolución positiva y la única excep-ción la encontramos en aquellos lugares donde el terrorismo internacional ha tenido una mayor incidencia como París (-13%), Bruselas (-11%) y, especialmente, Estambul (-37%).

ESPAÑA, INDICADORES AL ALZACon una ocupación del 3,5% más respecto a

2015, el mercado español ha visto como los principales indicadores arrojaban evolu-ciones positivas. El RevPAR de 80,01€ supone un incremen-to superior al 11% respecto al ejercicio anterior, una subida que se explica también por el impulso del precio medio por habitación ocupada (ADR) que ha llegado a los 108,10€.

Más adelante profundizamos en las cifras de Madrid y Barcelona, pero es muy interesante destacar el crecimiento del RevPAR en capitales como Alicante, Málaga o Sevilla que demuestran, en gran parte, que la recuperación del turismo nacional es una realidad. En esas tres ciudades el incremento del RevPAR está en los dos dígitos,

S

Fruto de la alianza estratégica firmada por STR y Magma HC para el mercado de la Península Ibérica, ambas firmas presentaron en febrero el informe anual del sector hotelero con los datos más sobresalientes del ejercicio 2016. Por un lado, España demostró que la tendencia al alza de la demanda ha permitido incrementar el RevPAR (ingreso por habitación disponible) e impulsar

también el ADR (precio medio diario por habitación ocupada) en las principales ciudades.

ESPAÑOLES CRECIÓ UN 11% EN 2016EL REVPAR DE LOS HOTELES

EL PRECIO MEDIO DIARIO HA CRECIDO EN BARCELONA Y MADRID DURANTE 21 Y 27 MESES CONSECUTIVOS

+14,7%Palma de Mallorca

+25,9%Alicante

+15,2%Valencia

+12,5%Benidorm

+9,8%Barcelona

+12,2%Zaragoza

+13,4%Bilbao

+8,4%Murcia

+6,6%Madrid

+9,3%Córdoba +7,4%

Granada

+15,4%Málaga

+17,5%Algarve

+17,0%Oporto

+11,6%Sevilla

+8,1%Lisboa

+4,8%Marbella

+13,9%Islas

Canarias

EVOLUCION DEL RevPAR EN 2016 VS 2015Fuente: STR

ESPAÑA BARCELONA MADRID

% Ocupación 74.0% +3.5% 76.7% +1.6% 70.5% +2.1%

ADR 108.10 E +7.8% 138.94 E +8.0% 98.61 E +4.5%

RevPAR 80.01E +11.6% 106.52 E +9.8% 69.50 E +6.6%

algo que también sucede en Bilbao y Zaragoza o en destinos de mayor afluencia turística in-ternacional como Palma de Mallorca y las Islas Canarias.

La fuerza de la demanda y el incremento en el ADR tuvo como consecuencia que los ingresos del sector hotelero aumentaron un 13% en España durante 2016.

MADRID Y BARCELONA, CON CORRIENTE A FAVOR El ADR en Barcelona y Madrid continuó creciendo durante el año 2016 lo que permite afirmar que durante 21 y 27 meses consecutivos, respectiva-mente, este dato ha evolucionado al alza. El ADR de Barcelona es de 138,94€, mientras que el de Madrid se sitúa en 98,61€, en la frontera de los 100€, como gran objetivo para 2017.

La demanda es lo que mejor explica esta evolu-ción positiva. En Barcelona, más de 185 noches al año la ocupación se sitúa por encima del 80% lo que impulsa el precio medio en esas noches por encima de los 160€. En Madrid la ocupación media rebasa el 80%, en 107 noches al año en las cuales se superan los 100€ como precio medio. Este aumento de la demanda es lo que permite entender mejor como el RevPAR de Barcelona se

disparó por encima del 20% de subida durante 2016 en los establecimientos hoteleros de gama baja y económica, mientras que esa subida era mucho más moderada en el sector del lujo (7%) o gama alta (10%) aunque igualmente positiva.

LAS PREVISIONES DE 2017En el conjunto de Europa se espera una evolu-ción positiva de los mercados con la previsible recuperación de la ocupación en Bruselas y París. La tendencia al alza se mantendrá también en ciudades como Varsovia y Dublín, que ya regis-traron muy buenas cifras en 2016. Barcelona y Madrid esperan incrementos de ocupación en torno al 3% mientras que en ADR se podría llegar al 5% gracias a la solidez de esta demanda. Por su parte, las únicas ciudades donde se espera una evolución negativa del precio medio por habitación son Dusseldorf y Bruselas.

MADRID, BARCELONA Y BILBAO ENCABEZAN LOS CRECIMIENTOS DEL REVPAR EN EL PRIMER TRIMESTRE DE 2017Los datos del Informe del Primer Trimestre de este año han confirmado la buena salud del sector hotelero ya que la gran mayoría de des-tinos han podido incrementar precios (ADR) en comparación con el primer trimestre del año

pasado. En conjunto, los hoteles españoles han incrementado su ADR un 4,8% en comparación con el primer trimestre de 2016. En porcentajes, las mayores subidas se registran en Gran Ca-naria (9,1%), Barcelona (6,7%), Madrid (5,9%), Benidorm (5,9%), Baleares (5,4%) y Valencia (5,3%). El precio medio del primer trimestre en Barcelona ya es de 125,75€, mientras que la media de todo el país es de 100,76€.

El primer trimestre del año ha confirmado la tendencia alcista del RevPAR en los destinos urbanos tradicionales como demuestra el buen comportamiento en este ratio de Madrid (+9,6%), Barcelona (+13,6%), Bilbao (+13,6%), Alicante (+11,7%) o Sevilla (+6,4%). Los únicos retrocesos en RevPAR los encontramos en los destinos más afectados por la estacionalidad de la Semana Santa como Granada (-25,7%) o Córdoba (-6,7%).

REPORTAJE 09

BARCELONA - EVOLUCIÓN DEL RevPAR 2016 POR CATEGORÍA HOTELERÍA

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%

5,0%

7,1%

LUXURY UPPER UPSCALE UPSCALE UPPER MIDSCALE CLASS

MIDSCALE & ECONOMY

9,9%11,0%

16,0%

22,0%

COMPARATIVA OCUPACIÓN POR STR BCN - MAD

180

160

140

120

100

80

60

40

20

0> 70 % 70 > 80 % 80 > 90 % > 90 %

112

168

67

91107

97 80

28

EL NÚMERO DE NOCHES CON ALTA OCUPACIÓN AL AÑO ES MÁS NOTABLE EN BARCELONA QUE EN MADRID

BARCELONA

MADRID

PRINCIPALES INDICADORES (KPI’S) DEL SECTOR HOTELERO A CIERRE DE 2016

Para más información: www.magmahc.com/blog

DÍAS

1

2 3

1, 2, 3 Fuente:

OCUPACIÓN

10 MAGMA EN EL MUNDO

Cómo creció el turismo en estos cuatro desti-nos durante 2015? Chile registró 4,42 millones de visitantes lo que supone un crecimiento del

20,4% respecto al año anterior. Tailandia alcanzó los 30,3 millones, un 22,3% más. A Islandia llegaron 1,29 millones que significan un 29,8% más y, finalmente, Japón creció un 47,5% hasta los casi 20 millones de turistas.

¿POR QUÉ ISLANDIA SE CONVIERTE EN DESTINO TURÍSTICO?Con una población de 323.000 habitantes, Islandia recibe más de 3 veces esa cifra en forma de visitan-tes. Si trasladamos las cifras a España significaría que recibiríamos casi 150 millones de turistas cuando la realidad se queda en 75 millones. Las cifras de Islandia son, por tanto, espectaculares. Las razones del éxito de Islandia son diversas. En primer lugar, el desastre financiero de 2008 lo convirtió en un destino más asequible de lo que había sido hasta entonces. Dos años después, el volcán Eyjafjallajokull puso a la isla en el mapa ya que su erupción provocó miles de vuelos cancelados, la isla se convirtió en noticia y las televisiones de todo el mundo mostraron la belleza de los paisajes volcánicos de la isla, la aurora boreal, etc. Curiosamente dos catástrofes de este calibre, han contribuido a crear una imagen

El informe anual de 2016 elaborado por la Organización Mundial del Turismo (UNWTO-OMT) recogía que entre los diez destinos turísticos que más crecían proporcionalmente en el mundo se encuentran Islandia, Tailandia, Chile y Japón. Uno de los síntomas de que el mundo se hace pequeño gracias a los medios de transporte está en que cada uno de esos países dista miles de kilómetros el uno del otro. Y todos se benefician de la llegada de turistas. No hay lugar que no pueda convertirse en un reclamo si la labor de promoción está bien diseñada.

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QUE MÁS CRECEN EN EL MUNDO

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MARGA CLARETConsultora Magma HC

MAGMA EN EL MUNDO 11

de la isla como lugar alternativo y cool, alejado de los destinos urbanos conocidos en todo el mundo.

Según la agencia Statistics Iceland, el número de habitaciones en alojamientos reglados en Islandia aumentó un 42 por ciento entre 2010 y 2015. Un informe de Islandsbanki Research también señala que el número de alojamientos de Airbnb aumentó un 126% entre finales de 2014 y finales de 2015 y la tendencia sigue al alza. Este crecimiento también está generando una reacción adversa de parte de la población local que se ha traducido en medidas restrictivas para la apertura de establecimientos no reglados. Una de las poblaciones que ha iniciado estas restricciones, según The Guardian, es Vík í Mýrdal que, con solo 540 habitantes, dispone de habitaciones para 1.300 personas.

Las inversiones hoteleras miran hacia Islandia como demuestra el hecho que la americana Carpenter & Company, con Bill Gates como socio, está constru-yendo un Marriott Edition con 250 habitaciones que abrirá en la capital en 2018-2019 con una inversión global de 130 millones de dólares.

JAPÓN SE VUELCA CON EL TURISMOLa depreciación del Yen y la proximidad con un mercado emisor como China, son los dos elementos que marcaron el crecimiento récord del turismo en Japón durante 2015. De los casi 20 millones de turistas, 5 millones procedían de China, 4 de Corea del Sur, 3,67 de Taiwan y 1,52 de Hong Kong. El mercado asiático, ya sea desde el punto de vista emisor como receptor, es el gran animador a escala mundial de la evolución del sector turístico.

El turista chino es un visitante con un gasto medio elevado, atraído por las compras gracias a un Yen más bajo de lo habitual. Este mercado emisor puede seguir creciendo como consecuencia también de la cada vez más numerosa clase media china. A su vez, la celebración de los Juegos Olímpicos en Tokyo en 2020 también actúa como un gancho para la inversión.

El dinamismo del mercado japonés genera que, según datos de STR, el país cuente con 61 proyectos

hoteleros en construcción que supondrán 16.500 nuevas habitaciones. De todos estos proyectos, 23 están ubicados en Tokyo con un total de 6.000 habitaciones. La evolución del país desde el ya leja-no 2003 cuando inició la campaña “Visit Japan” es evidente, multiplicando los 5 millones de visitantes de 2003 por cuatro.

CHILE DESPIERTA EN EL CONO SUREl crecimiento en el número de turistas en Chile logrado en 2015 no fue una excepción. En 2016 la cifra volvió a incrementarse hasta los 5,64 mi-llones lo que supone un 26% más. De esta cifra, 3 millones de ellos fueron argentinos, un 50% más que el año anterior. La mejora económica en Ar-gentina hace que muchos de ellos viajen a Chile atraídos por el turismo de compras. Este crecimiento también se registró desde otros merca-dos emisores como Europa (9% más), Estados Unidos (12%) o China (49%). Sin duda, China es un mercado emisor común para explicar crecimientos en muchos de los destinos turísticos.

Valparaíso, el desierto de Atacama o la Patagonia son algunos de los numerosos atractivos de un país que atrae merecidamente al turismo. También Santiago de Chile es un destino de negocios y concentra gran parte de la inversión hotelera en el país con la previsión de apertura de 12 nuevos proyectos hasta 2018 que supondrán 2.283 habitaciones nuevas que se sumarán a las 11.500 ya existentes, según Colliers. Entre las firmas españolas con ne-gocios en Chile destaca Hotusa que comercializa 10 establecimientos en el país, 9 de ellos en la capital Santiago. Por su parte, NH cuenta con 4 hoteles de los que 2 se ubican en Santiago, y otros 2 en Iquique y Antofagasta.

TAILANDIA SIGUE EN LA TENDEN-CIA DE LOS ÚLTIMOS AÑOSDesde 2010 en que llegó a los 15 millones de turis-tas, Tailandia ha crecido de forma sólida y constante (con la única excepción de 2014) hasta llegar a los

30 millones de visitantes en 2015. En conjunto un crecimiento del 200% en un periodo de 5 años. Las ocupaciones hoteleras en Tailandia se sitúan en torno al 75% según diversas fuentes y el RevPAR también ha crecido en los últimos años por enci-ma del 5% interanual. La inversión en desarrollos hoteleros en Tailandia está protagonizada tanto por inversores locales como por fondos de inversión institucional provenientes de países cercanos como Singapur y Hong Kong. Entre las cadenas españolas encontramos Hotusa que cuenta con siete hoteles, seis de ellos en la capital, Bangkok. También Meliá

Hotels International cuenta ya con dos hoteles en Tailandia, el resort Sol Beach House Koh Samui y el urbano Meliá Ban-gkok, ambos fruto de su alianza con TCC, uno de los principales conglomerados empresariales del país.

El principal mercado emisor de Tailandia es el chino que en 2016, con 8,8 millones supone

algo más del 25% del total. Esta dependencia del turismo chino es un denominador común entre los países asiáticos. El 11% del PIB tailandés está relacionado con el turismo por lo que las autori-dades están haciendo un esfuerzo promocional, coincidiendo además con tasas de crecimiento del conjunto de la economía más bajas que en países del entorno. Entre los riesgos del país debemos tener en cuenta la situación política y la amenaza del terrorismo internacional de que ya fue objeto el país.

CHILE, ISLANDIA, JAPÓN Y TAILANDIA SON EJEMPLOS DE DINAMISMO E INNOVACIÓN EN LA PROMOCIÓN TURÍSTICA

1 Nordurljos,Islandia.2 Skiline Tokio ©Yasufumi Nishi/©JNTOl3 Vistas NH Ciudad de Santiago de Chile.4 Templo Wat Arun, Bangkok.

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TR es una referencia mundial en bench-marking, analítica y conocimiento del mercado en el sector hotelero. ¿Cuál es

la implantación de STR en el mundo?STR no llegó aquí repentinamente: recogemos datos del sector hotelero desde hace más de 30 años. Actualmente, recogemos datos de más de 56.000 hoteles en el mundo y tenemos oficinas en 16 países, incluso en Madrid.

¿Cuál es la estrategia y la filosofía de negocio de STR en la actualidad y sus retos para los próxi-mos tres años?Su principal cometido es la responsabilidad de mejorar continuamente los procesos de sumi-nistro y análisis de datos comparativos sólidos y detallados para el sector hotelero. Mediante esta labor, STR ofrece a los profesionales las mejores herramientas para la toma de decisiones.

Nos empeñamos continuamente en movernos del suministro de datos al suministro de solucio-nes a nuestros clientes y el sector hotelero está en permanente cambio, lo que nos crea retos y oportunidades significativas.

¿Qué puede aportar la firma STR para mejorar la gestión de las compañías hoteleras? ¿Cuál es el valor estratégico de sus informes y análisis? Se puede decir que los hoteles tienen los inven-tarios más perecederos: hasta la leche tiene una vida útil más larga que una habitación de hotel, pues si un hotel pierde la oportunidad de ven-der una habitación en una determinada noche, la habrá perdido para siempre. La capacidad del equipo de Revenue Management de un hotel (por ejemplo, maximizando la ocupación y el precio medio por habitación) es crucial para su éxito. Los informes de STR les permite comparar sus cifras de ocupación, tarifa media diaria (ADR) e ingresos por habitación disponible (RevPAR) con las de los competidores elegidos por ellos, y con

su mercado circundante. STR suministra datos de desempeño reales que representan la única forma de determinar si su estrategia de gestión de rendimientos está funcionando y en qué se está maximizando el desempeño del hotel.

En la Península Ibérica firmaron en enero una alianza con Magma HC, ¿qué expectativas tienen a partir de esta alianza y cuál puede ser la evolu-ción del negocio en España, Andorra y Portugal?Estamos encantados de unir fuerzas con Magma HC. Hace muchos años que estamos presentes en España y el año pasado decidimos reforzar nues-tra inversión en el mercado. Estamos trabajando con Magma para aumentar el número de hoteles que participen con nosotros – esto permitirá a nuestros cliente actuales y futuros tener datos

más robustos y poder seleccionar de un rango más amplio de hoteles con los cuales comparar su desempeño.

En cuanto al sector hotelero en España, ¿cuáles cree que son los puntos fuertes según los últi-mos estudios realizados? ¿Y los puntos débiles? La Península Ibérica ha empezado una nueva edad de oro para el turismo y el negocio hote-lero. La región ha desarrollado una fantástica reputación para turismo de ocio y de negocios, y también ha beneficiado de su status de destino seguro. La región tiene algunas debilidades que debe abordar, incluyendo actualizar el inventario de habitaciones y mejorar la profesionalidad del Revenue Management de los hoteles, y está rea-lizando inversiones significativas para abordar estos temas, lo que deberá seguir apoyando su fuerte desempeño actual.

España y Portugal han logrado cerrar el ejercicio 2016 con cifras muy positivas. ¿Cuáles son las perspectivas para el presente ejercicio? Esperamos que Europa en su conjunto siga tenien-do un 2017 fuerte y que España y Portugal sigan abriendo el camino. El norte de África y el Oriente Medio siguen teniendo retos por ser considerados menos seguros, lo que aumenta las probabilidades de que los turistas elijan a Europa como su destino de vacaciones. Sin embargo, el crecimiento de España y Portugal no se debe únicamente a los infortunios de otros destinos, pero también es un reflejo de los beneficios de una inversión continua por parte del sector.

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Entrevista aROBIN ROSSMANManaging Director de STR

Para más información: www.magmahc.com/blog

TRABAJAMOS PARA SUMINISTRAR A NUESTROS CLIENTES SOLUCIONES A TRAVÉS DE LA CALIDAD DE NUESTROS DATOS

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Robin Rossman es el director ejecutivo de STR y lidera sus operaciones en las regiones de EMEA, APAC y Latinoamérica. STR suministra a sus clientes análisis comparativos detallados del sector hotelero, permitiendo a los interesados tomar mejores decisiones de negocio.