Post on 18-Apr-2015
Medindo Valor pela Ótica do Cliente
Douglas M. Lambert, Ph.D.
Raymond E. Mason Chair in Transportation and Logistics
The Ohio State University
and
Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics
University of North Florida
Produto
Preço
Objetivo do Marketing:
Objetivo da Logística:
Alocar recursos ao ccomposto de marketing de modo a maximizar o lucro da empresa a longo prazo.
Promoção
LocalNíveis de Serviço
ao Cliente
Custos de Manter Estoques
Custos de Transporte
Custos de Armazenagem
Custos deProcessamento
e Informações de Pedidos
Custos do Lotede Produção
Lo
gís
tica
Mar
keti
ng
TROCAS COMPENSATÓRIAS DE CUSTOSEM MARKETING E LOGÍSTICA
Minimizar os custos totais dados os objetivos de serviço ao cliente onde custos totais = Custos de Transporte+ Custos de Armazenagm + Custos de Processamneto e Informações de Pedidos + Custos do Lote de Produção + Custos de Manter Estoques.
SERVIÇO AO CLIENTE
Customer service is the output of
the logistics system and determining
the customer service strategy is the
starting point in logistics system
design.
Satisfação do Clientex
Valor do Cliente
Para se atingir o pleno benefício de
níveis melhorados de satisfação ao
cliente, é importante identificar a
proposição de valor para o cliente.
AMPLITUDE DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR
Satisfação do Cliente
Análise de Razão (CVA)
Análise de Custo Total
Análise de Lucratividade (inclui considerações de faturamento)
Modelo Estratégico de Lucro
Valor de Parceria
© Douglas M. Lambert
OS ATRIBUTOS MAIS IMPORTANTES CONSIDERADOS AO SE SELECIONAR E AVALIAR FORNECEDORES DE UM
PRODUTO DE CONSUMO NO VAREJO
Classifi-cação
ComponenteMix Mktg
Descrição ImportânciaMédia
Desvio.Padrão.
1 Promoção Qualidade da força de vendas: honestidade 6.6 1.02 Preço Competitividade do preço 6.5 0.83 Log/CS Exatidão no atendimento a pedidos 6.5 0.84 Preço Reação do revendedor à reduções de preço pela
concorrência6.4 1.0
5 Log/CS Condições de frete do fornecedor: pré-pago 6.4 1.36 Log/CS Duração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos
imediatos ou de emergência6.3 1.0
7 Log/CS Fornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções, devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição
6.3 1.4
8 Preço Notificação prévia adequada sobre alterações de preços. 6.3 1.09 Log/CS Alto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência 6.2 1.210 Log/CS Capacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos
com defeito6.2 1.2
11 Log/CS Capacidade de expedir pedidos de emergência 6.2 1.012 Log/CS Alto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção 6.2 1.413 Log/CS Alto índice de preenchimento de renovações normais de pedido 6.2 1.314 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de
pedido6.1 1.1
15 Produção Qualidade/durabilidade da embalagem 6.1 1.216 Log/CS Aderência do fornecedor a restrições específicas de embarque 6.1 1.217 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes
de promoções6.1 1.5
18 Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos representantes de vendas do fornecedor
6.1 1.2
IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DO FORNECEDOR 1
6.6 5.8 -0.86.5 5.3 -1.26.5 6.0 -0.56.4 5.1 -1.3
6.4 6.4 06.3 5.6 -0.7
6.3 5.9 -0.4
6.3 5.2 -1.16.2 5.8 -0.46.2 5.5 -0.7
6.2 5.4 -0.86.2 5.5 -0.76.2 5.6 -0.66.1 5.4 -0.7
6.1 5.7 -0.46.1 5.4 -0.7
6.1 5.4 -0.7
6.1 5.5 -0.6
1 Promoção Qualidade da força de vendas: honestidade2 Preço Competitividade do preço3 Log/CS Exatidão no atendimento a pedidos4 Preço Reação do revendedor à reduções de preço pela
concorrência5 Log/CS Condições de frete do fornecedor: pré-pago6 Log/CS Duração dos ciclos de pedido prometidos para pedidos
imediatos ou de emergência7 Log/CS Fornecedor absorve custos de fretes e manuseio de devoluções,
devido a danos ocorridos na expedição ou erros de expedição8 Preço Notificação prévia adequada sobre alterações de preços.9 Log/CS Alto índice de atendimento de pedidos imediatos ou de emergência10 Log/CS Capacidade do fornecedor em manusear devolução de produtos
com defeito11 Log/CS Capacidade de expedir pedidos de emergência12 Log/CS Alto índice do preenchimento de pedidos decorrentes de promoção13 Log/CS Alto índice de preenchimento de renovações normais de pedido14 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometido em renovações normais de
pedido15 Produção Qualidade/durabilidade da embalagem16 Log/CS Aderência do fornecedor a restrições específicas de embarque17 Log/CS Duração de ciclos de pedido prometidos para pedidos decorrentes
de promoções18 Promoção Resposta em tempo hábil para pedidos de assistência dos
representantes de vendas do fornecedor
Classifi-cação
ComponenteMix Mktg
Descrição ImportânciaMédia
MeanPerf.
Gap
IMPORTÂNCIA COMPARADA AO DESEMPENHO DE FORNECEDORES DE UM PRODUTO DE CONSUMO NO
VAREJODesempenho
Importância Fornec.1
Fornec. 2 Fornec. 3 Fornec. 4 Fornec. 5
Classificação Item Descrição Média
DesvioPadrão
Média
DesvPad Média
DesvPad. Média
DesvPad. Média
DesvPad. Média
DesvPad.
1 30d Qualidade da força de vendas: honestidade 6.6 1.0 5.8 1.3 6.1 1.4 5.9 1.5 5.4 1.8 5.6 1.72 19 Competitividade do preço 6.5 0.8 5.3 1.6 5.9 1.2 5.9 1.2 5.1 1.8 5.3 1.73 40 Exatidão no atendimento a pedidos 6.5 0.8 6.0 1.3 6.1 1.0 5.8 1.3 5.7 1.2 6.0 1.14 10 Reação do revendedor à reduções de preço
pela concorrência6.4 1.0 5.1 1.6 5.0 1.8 5.2 1.8 4.6 1.8 4.8 1.9
5 33 Condições de frete do fornecedor: pré-pago 6.3 1.3 6.4 0.9 6.5 0.8 6.8 0.4 6.5 1.0 6.2 1.36 6c Duração dos ciclos de pedido prometidos
para pedidos imediatos ou de emergência 6.3 1.9 5.6 1.4 5.8 1.4 5.7 1.2 5.6 1.3 5.6 1.5
7 4 Fornenecedor absorve custos de frete emanuseio de devoluções, devido a danosocorridos na expedição ou erros deexpedição
6.3 1.4 5.9 1.6 6.1 1.8 5.9 1.7 5.6 1.8 5.8 1.7
8 15 Notificação prévia adequada sobrealterações de preços 6.3 1.0 5.2 1.5 5.1 1.5 5.0 1.5 4.8 1.7 5.2 1.6
9 43c Alto índice de atendimento de pedidosimediatos ou de emergência
6.2 1.2 5.8 1.3 6.0 0.9 5.6 1.3 5.6 1.3 5.9 1.1
10 25b Capacidade do fornecedor em manuseardevolução de produtos com defeito 6.2 1.2 5.5 1.7 5.8 1.8 5.4 1.5 5.4 1.8 5.5 1.5
11 3 Capacidade de expedir pedidos deemergência
6.2 1.0 5.4 1.6 5.0 2.0 5.6 1.1 5.1 1.8 5.5 1.6
12 43b Alto índice de preenchimento de pedidosdecorrentes de promoçoes 6.2 1.4 5.5 1.5 5.8 1.0 5.6 1.2 5.3 1.4 5.8 1.1
13 43a Alto índice de preenchimento de renovaçõesnormais de pedido
6.2 1.3 5.6 1.4 5.7 1.0 5.7 1.2 5.5 1.1 5.8 1.1
14 6a Duração de ciclo de pedido prometidos emrenovações normais de pedido 6.1 1.1 5.4 1.5 5.7 1.6 5.8 1.0 5.3 1.2 5.5 1.4
15 2 Qualidade/durabilidade da embalagem 6.1 1.2 5.7 1.4 5.7 1.3 6.0 0.8 5.9 1.1 5.8 1.216 47 Aderência do fornecedor a restrições
específicas de embarque 6.1 1.2 5.4 1.5 5.5 1.6 5.3 1.5 5.3 1.5 5.5 1.5
17 6b Duração de ciclos de pedido prometidospara pedidos decorrentes de promoções
6.1 1.5 5.4 1.5 5.5 1.5 5.5 1.2 5.5 1.2 5.6 1.4
18 34 Resposta em tempo hábil para pedidos deassistência dos representantes de vendas dofornecedor
6.1 1.2 5.5 1. 5.9 1.3 5.8 1.1 5.4 1.6 5.6 1.5
IMPLEMENTAÇÃO DE UMA PESQUISA DE SERVIÇO AO CLIENTE: CHAVES PARA O SUCESSO
Amplo envolvimento da equipe de base suporta compras e qualidade
Coleta de dados requer tempo e esforço consideráveis
Análise cobrindo todo o mix de marketing minimizar suposições
Foco em brechas que ofereçam as maiores oportunidades
Brechas podem ser causadas por causas reais ou percebidas - respostas variam
Clientes atuais oferecem maiores oportunidade para mais negócios do que novos clientes
Converter implicações estratégicas em resultados operacionais facilita a implementação
Mudança requer tempo
Comprometimento do topo é essencial
O mercado é dinâmico e requer monitoramento contínuo
Clientes compram com base no valor
Valor se iguala a qualidade com relação ao preço
Qualidade inclui todos os atributos não valorizados
-- Produto -- Serviço ao Cliente
Qualidade, preço e valor são relativos
Valor
Price
Produto
Serviço ao Cliente
Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 29.
COMO OS CLIENTES SELECIONAM ENTRE FORNECEDORES COMPETITIVOS
Qualidade
ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE
Fornece produtos e serviços a clientes que são de melhor valor que aqueles
que eles podem comprar das empresas competitivas em mercados similares
Satisfação do Cliente Fatia de Mercado
ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE
A Premissa de AVC (CVA)
Clientes Compram pelo Valor
Valor é uma Função da Percepção de Qualidade e Preço
Qualidade Inclui todos os Atributos Não-Valorizados
Valor é Relativo
A QUESTÃO DO VALOR
– Considerando os produtos e serviços que você comprou. Como você os teria classificado como valendo o que você pagou por eles?
CALCULANDO AVC
AVC =Valor Percebido da Oferta da Empresa
Valor Percebido das Ofertas Competitiva
RESULTADOS DE PESQUISA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES COM ATENDIMENTO DE PEDIDOS NA
ENTREGA DE MATERIAISPerformance
(1 pobre…5 excelente)Razão
Atributo das Questões EmpresaOutro MelhorFornecedor
Empresa/OutroMelhor Fornecedor
Entrega do Material Quando Você Desejava 3.35 3.32 1.01
Ter a Informação Necessária da DocumentaçãoDe Todos os Embarques 3.67 NA
Ter os Materiais Corretos Entregues em
Em Relação ao Que Você Pediu 4.00 3.76 1.05
Qualidade Geral da Entrega de Materiais 3.89 3.74 1.04
DISTRIBUIÇÃO DE NÍVEIS DE AVC
Categoria de Calibração Níveis de AVC% de Negócios Por Categoria
Classe Mundial > 110 15%
Acima da Paridade 103 - 110 25%
Paridade 98 - 102 20%
Abaixo da Paridade < 98 40%
SOURCE: PIMS Database
ANÁLISE DE CUSTOS TOTAISPreço de Compra
mais
© Douglas M. Lambert
• Custos de Transporte
• Ciclos de Inventário
• Condições de Venda
• Custos dos Pedidos
• Custos de Recebimento
• ________________
• ________________
SEGMENTO A
CUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS
CUSTOS VARIÁVEIS DE MARKETING & LOGÍSTICA
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
CUSTOS NÃO VARIÁVEIS ATRIBUÍVEIS SALÁRIOS
ADVERTISINGCUSTOS DE INVENTÁRIO
MARGEM CONTROLÁVEL
ABORDAGEM DA CONTRIBUIÇÃO DA ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO COM ENCARGOS PARA BENS EMPREGADOS
MARGEM BRUTA
© Douglas M. Lambert
SEGMENTO B
SEGMENTO C
SEGMENTO D
TRANSPORTERECEBIMENTOPROCESSO DO PEDIDO__________________________
vENDAS
PLUS: DISCOUNTS AND ALLOWANCES MARKET DEVELOPMENT FUNDS
CO-OP ADVERTISING SLOTTING ALLOWANCES
NET MARGIN
__________________________
CHARGE FOR ACCOUNTS PAYABLE
IMPACTO DA LOGÍSTICA NO RETORNO SOBRE O VALOR LÍQUIDO (NET WORTH)
Vendas LiqAtivos Totais
MODELO ESTRATÉGICO DE LUCRO
X
$
$
$
$
$
$
%
Margem deLucro Líquido
Lucro liqVendas liq
Lucro Líquido
Vendas
_
Margem Bruta
Despesas Totais
Vendas
_Custos de
Bens vendidos
DespesasVariáveis
Aumento nas vendas devido a melhor serviço ao cliente
- Menos embarques LTL- Menos reclamações de fretes- Menores custos de frete
- Seguro- Taxas- Custos variáveis de armazenagem- Custos de risco de inventário
$
$
$
$
$
$
$
Vendas
Ativos Totais
+
Ativos Fixos
Ativos Atuais
Inventário
+Contas à
Receber
+Outros
Ativos Correntes
%
Retorno sobreValorl Líquido
Lucro LiqValor Liq
Ativos TotaisValor Liq
Lucro LiqAtivos Totais
=
=
Alavancagem Financeira
Retorno sobre Ativo
X
X
- Menos funcionários necessários- Custos reduzidos de armazenagem terceirizado
Custos reduzidos de SI
Custo reduzido de supervisão
Menor investimento em inventário
Reduzido devido a clientes pagantes mais pontuais (menos erros)
Administrativos e Gerais
Sistemas da Informação
Custos de Armazenagem
Custos de Inventário
Custos de Transporte
- Custo reduzido devido a instalações novas ou mais eficientes de manufatura
Logistics’ Impact
Custos de Quantidade de
Lote
- Custos reduzidos de adm, de pedido
- Menos mudanças de última hora na produção
Menos espaço de armazenagem
Maior investimento com instalações modernizadas de produção
- Custo reduzido de materiais comprados
Giro deAtivos
COMO A LOGÍSTICA AFETA O EVA
EVAWorkingCapital
Ativos Fixos
Custos de Transporte
Custos de Armazenagem
Custos de Quantidade de lote
Custos de sistemas de informações
Não custo de componentes financeiros do custo de
inventário
Equipamentos/Veículos
Contas à Receber
Terreno/Instalações (possuídas)
Inventário
Equipamento/Instalações (arrendadas)
Lucro Operacional Líquido após
Impostos
Receita Níveis de serviço ao cliente
Capital Charge
Despesas
Custo de Capital= x +
Source: Douglas M. Lambert and Renan Burduroglu, "Measuring and Selling the Value of Logistics," The International Journal of Logistics Management , Vol.11, No.1 (2000), p.12.
Evidência empírica indica que aumento de valor para os
acionistas não conflita com o interesse de longo prazo
de outros interessados. Empresas vencedoras parecem
criar valor relativamente alto para todos os
interessados: clientes, empregados, o governo (via
pagamento de impostos e taxas), e provedores de
capital. Existemainda razões adicionais - mais
conceituais por natureza, mas igualmente fortes -
adotar um sistema que enfatize o valor para os
acionistas.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.
PORQUE VALORIZAR O VALOR?
Primeiro, valor é a melhor medida para performance
que conhecemos. Segundo, acionistas são os únicos
interessados de uma corporação que maximizam
simultaneamente os interesses de todos na busca de
maximizar os próprios. E finalmente, empresa que não
são bem sucedidas irão perceber que o capital flui para
seus competidores.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.
PORQUE VALORIZAR O VALOR (continuação)?
VALOR É A MELHOR MEDIDA
Valor (fluxos de caixa descontados) é melhor porque é a única
medida que requer informação completa. Para compreender
criação de valor é necessário usar um ponto de vista de longo
prazo, gerenciar todos os fluxos de caixa tanto na Demonstração
de Resultados quanto no Balanço Patrimonial, e compreender
como comparar fluxos de caixa de diferentes períodos de tempo
em uma base ajustada por risco. É quase impossível tomar boas
decisões sem informações completas, e nenhuma outra medida
usa informações completas.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.
Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.23.
Valor não pode ser de curto prazo, mas outras medidas podem. Lucro
por ação ou retorno no capital são frequentemente usados de um modo
miópico - requerendo informação apenas sobre os próximos poucos
anos no máximo. Além disso, ganhos tendem a se focar principalmente
no gerenciamento da Demonstração de Resultados e colocam um peso
pequeno na quantidade real e tempo dos fluxos de caixa. Mesmo a
diferença entre o retorno no capital investido (ROIC) e o custo do
capital pode ser uma medida ruim se usada apenas para o curto prazo e
porque ela encoraja subinvestimentos (ceifando o negócio par
aumentar o ROIC). Se o gerente de valor fizer o seu trabalho direito, os
resultados são refletidos no MVA. Outras medidas de performance, tais
como o crescimento de faturamento, retorno no capital e a diferença
entre o retorno no capital e o custo do capital são menos abrangentes
que a criação de valor e menos bem correlacionadas com o valor real
de mercado da empresas.
VALOR COMPARADO A OUTRAS MEDIDAS FINANCEIRAS
VENDENDO A VANTAGEM DE VALOR
Quem é o cliente?
Deve medir valor da perspectiva do cliente
Segmentação de mercado baseada em valor
Valor é um alvo móvel
Mudança de atribuições da equipe de vendas © Douglas M. Lambert
PRINCIPAIS MENSAGENS Determinar os requerimentos de serviço ao cliente é o
ponto de partida do desenvolvimento do sistema logístico
Os clientes podem ser segmentados com base em seus requerimentos de serviços
Pesquisas de clientes são uma ferramenta útil para determinar estratégias de serviços
Desempenho superior de serviço ao cliente deve ser documentado e vendido em termos financeiros oara ser plenamente explorado
O valor para o acionista é o método mais abrangente de determinar valor, mas também o que demanda mais tempo de implementação.