Post on 01-Nov-2014
description
Les Basiques du Lean
1
1800 1900 2000
Royal Navy, Maudslay/Brunel
Chaînes de productionStandardisation
F.W.TaylorScientific
Management
Henry FordLignes
d’assemblage
Sakichi ToyodaCréation de
Toyota
Training WithinIndustry
Job InstructionJob Improvement
Job RelationsDemingJuran
ReengineeringIdentification waste
Outils qualité (pareto, SPC)
ShiegoShingo
Taiichi Ohno Ishikawa
Faiblesses de la productiion par lotsFlux tirés , Cellules en ‘U’, Andon,
Pokayoke, Cercles de Qualité
SchonbergerJapanese
ManufacturingTechniques
(1982)
GoldrattLe But(1984)
Womack/JonesThe Machine That
Changed the World(1990), Lean
Thinking (1996)
Lean Management - 200 années d’évolution
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Sommaire
1. Une approche par processus2. Résolution de problèmes3. Stabilité et standards4. Mesurer et rendre visible5. Développer l’Amélioration Continue6. Ateliers Kaizen
3
1. Une approche par processus
4
Ce qui est en théorie…..
… est probablement plutôt ….
… mais pourrait être
La réalité des processus
5
Les 7 (+1) gaspillages (muda)
Tout processus implique normalement des gaspillages conséquents en termes de temps ou d’activités
Stocks / en cours
Mouvements / déplacements
superflus
Erreurs, Retraitements
Défauts
Attentes Transport
Processus inutiles,
Surqualité
Sur-production
Gaspillage
Valeur ajoutée
Optimiser le fonctionnement (« être au plus juste ») implique d’identifier et d’éliminer ces gaspillages
Sous-UtilisationRessources et Compétences
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Les 7 (+1) gaspillages (muda)
1. La Surproduction : Produire ou faire en avance par rapport à ce qui est réellement requis par le procédé suivant ou par le client. Ceci est le pire forme de gaspillage car elle est la cause majeure des six autres.
2. L’Attente : Des analystes qui attendent devant une équipement, équipement en panne, attente de réactifs, d’un document, ou d’une autorisation, etc.
3. Le Transport : Déplacement d’échantillons, de matériel, de documents,
4. Les processus inutiles : Accomplir des tâches non-nécessaires ou incorrectes, pas demandés par le client et n’ajoutant pas de valeur.
5. Le Stock : Avoir plus que le stricte nécessaire pour répondre aux attentes du client.
6. Les Mouvements Inutiles : Des mouvements ou des déplacements de personnes fatigants ou inutiles, par exemple, chercher des échantillons, des réactifs, des outils, des documents.
7. Les Défauts : Erreurs, retraitements, inspections, réparations, rebuts.
8. La sous-utilisation des ressources : Le manque de connaissance de la contribution potentielle de chacun
7
Les gaspillages : mura et muri
Mura = variabilité Muri = surcharge
8
Analyse des Processus
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Processus observé
Point de départ
Point de fin
Observateur
Date d'Observation
Etape (Nom ou #) Description VA/NVA
Analyse de processus dePage
Facil ité de correc‐
tion
Attente
Transportatio
n
Facile
Moyenne
Difficile
Défauts
Stocks
Surprodu
ction
Catégorie Gaspillage
High
Medium
Low
Priorité
Sur‐Traitement
Mou
vement
Normal vs Anormal
VA NVA
Kaizen
Normal vs
VA NVA
Kaizen
Identifier la « valeur » définie par les clients.
Identifier la chaîne de valeur et éliminer les activités sans valeur ajoutée pour le client
Transformer la chaîne de valeur en flux continus
‘Tirer’ le flux au rythme de la demande
Viser la perfection en éliminant perpétuellement les gaspillages.
Les 5 principes de base du Lean
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Préparation Etude Réception Echantillons
Vérification Rapport Archivage
Analyse
La Chaîne de Valeur actuelle inclut toutes les activités (qu’elles rajoutent de la valeur ounon) qui existent aujourd’hui pour livrer un produit ou un service à un client.
Besoin
Value Stream(Chaîne de Valeur).
11
La notion de « Client–Fournisseur Interne » est tout important
12
2. Résolution de Problèmes
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La Résolution de Problèmes est un travail sur les processus
Un problème existe quand il y a un écart entre le niveau de performance actuel d’un processus, d’un produit ou d’un service, et celui qui est visé ou nécessaire.
La Résolution de Problèmes peut prendre trois formes
Réparer le processus puisqu’il est cassé Il fonctionnait mieux avant que maintenant
Améliorer le processus même s’il fonctionne bien aujourd’hui
Créer un nouveau processus Soit parce que l’ancien n’est plus capable Soit puisque le processus nécessaire n’existe pas encore
L’importance des Causes Racines
• La Résolution de Problèmes est une approche systématique à l’analyse d’un processus pour identifier la Cause Racine de l’écart, et de lui empêcher de se reproduire
• La Cause Racine est un facteur à l’origine d’un problème ou d’unesituation donnée qui, si corrigée, empêcherait que le problème ne se reproduise
Problème visible
Causes racines
L’analyse des causes racines
L’Analyse des Causes Racines est un processus standard et structuré qui permet de:
Identifier et décrire un problème (ou une situation) ne donnant pas satisfaction,
Contenir le problème
Identifier la cause racine
Définir et mettre en oeuvre les actions nécessaires pour éliminer les causes
Vérifier et valider que les actions correctives ont en effet empêché que le problème ne se reproduise
La Résolution de Problèmes nécessite un changementd’esprit
Aller droit à la
première solution
Se satisfaire d’étouffer le feu
Ne pas comprendre le problème de base
Développer des hypothèsesdes causes racines
Se donner le temps de penser et planifier
Définir le bon problème
Tester et suivre des options de solution
Ne pas savoir si le problèmeest vraiment résolu
Méthodes de résolution de problèmesDMAIC
Definir Mesurer Analyser Innover Contrôler
Définitiondu problème
Impact et attentes
clients
Descriptioncontexte et
objectifs
Allocation ressources
Description des processus
Définitionindicateurs et
mesures
Collecte de données sur la performance actuelle du processus
Recherched’information
permettantune analysedes causes
racines
Evaluation des données
Identificationsources devariation
Analyse causesracines
Définitioncibles
d’amélioration
Définitionplan d’actions
correctrices
Déterminationmoyens de suivi
Mise en place des solutions
Mise en place outils de
prévention
Mise en place contrôle et suivi
Nouvelle évaluationstabilité et
capabilité du processus
Risques connuset contrôlés
DMAIC - Définir
Le SIPOC vient des mots anglais Fournisseur (Supplier) Entrées (Inputs) Processus (Process) Sorties (Outputs) Clients (Customer)
C’est une façon ‘macro’ de décrire un processus, en tenant compte de ses entrées et sorties et des clients et fournisseurs de celles-ci.
S
S
I
I
I
P
O
O
C
DMAIC - Définir
Collecte et présentation des données
Cartographies
Comment ça se passe?
Diagramme causes / effets (Ishikawa)
Pourquoi est-ce que ça se passe ainsi?
Feuilles de relevés
Qu’est-ce qui se passe et comment?
Histogramme
Quelle est la norme et la variabilité? Cartes de contrôle
Quelles sont les évolutions dans le temps?
Diagramme de corrélation
Quelles sont les inter-relations?
Diagramme de Pareto
Qu’est-ce qui se passe et à quelle fréquence?
Dans un premier temps, ‘Les 7 outils de la qualité’ doivent satisfaire la vaste majorité des besoins
DMAIC - Mesurer
La phase d’Analyse comporte :
- l’analyse des mesures et autres données obtenues,
- le développement d’hypothéses sur les causes racines,
- une phase de test de ces hypothèses pour les éliminer ou les valider.
Un problème peut avoir plusieurs causes racines
Une cause racine peut contribuer à plusieurs problèmes
‘Quoi’ et ‘comment’ plutôt que ‘qui’
DMAIC - Analyser
DMAIC - Analyser
DMAIC - Analyser
Trouver les bonnes actions correctives n’est pas toujours facile Souvent il faut faire preuve de créativité, d’où l’importance d’un travail
en équipe.
Plusieurs solutions peuvent se présenter Il faut ainsi savoir prioriser et sélectionner les meilleures, en tenant
compte des risques associés à chacune.
Dans cette phase, on doit aussi savoir planifier la mise en place des actions, tenant compte des ressources disponibles, et mener à bien les améliorations dans les timings prévus.
Enfin, ce plan de mise en place doit inclure des actions pour aider le personnel à empêcher qu’un problème ne se produise.
DMAIC - Innover
Notre approche à la prévention des problèmes
Rendre les actions incorrectes plus difficile à accomplir
Rendre plus facile l’identification des erreurs
Rendre plus visible la meilleure façon connue pour effectuer une tâche.
DMAIC - Innover
DMAIC - Innover
Méthodes de résolution de problèmesPDCA
Méthodes de résolution de problèmesPDCA
3. Stabilité et Standards
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Lean et Standard Work
Il ne peut y avoir qu’une seule ‘meilleure’ façon de faire.
Le ‘standard work’ (« standards » en français?) vise l’identification par un travail en équipe de cette meilleure
façon de faire la documentation de celle-ci La recherche permanente d’une encore meilleure façon de faire
(base de l’amélioration continue).
Il contribue à La formation et l’apprentissage Le développement de la polyvalence La performance et l’efficacité L’identification des écarts et des actions correctrices Aider visuellement à bien effectuer les tâches
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Les composants du Standard Work
La procédure – le « Quoi »La disposition – le « Où »
Le cycle– le temps32
Démarche Standard Work
1. Identifier les activités clés2. Prioriser3. Définir l’équipe4. Observer le processus
Identifier les gaspillages, les différences, et les opportunités d’amélioration
5. Obtenir le consensus6. Documenter (visuellement)7. Former 8. Surveiller / contrôler
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Satisfaction dupersonnel
Standardisationdes activities
Augmente la sécurité
Identificationgaspillages
Encourage le discipline et la
qualité
Facilite les contrôles visuels
ORGANISATION
Une méthode de création et de maintenance d’un lieu de travail / fonctionnement organisé, propice à une meilleure performance.
5S – Définition et Objectifs
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S1 – Seiri
En cas de doute, jetez-le !
Trier, Débarrasser
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S2 – Seison
La nouvelle organisation doit être claire pour tout le monde
Ranger
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S3 – Seito
Nettoyer
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S4 – Seiketsu
Conserver en ordre, Standardiser,Revoir fréquemment 1 à 3
Si l’on ne la salit pas, pas besoin de la nettoyer!
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S5 – Shitsuke
Formaliser et impliquer
CHECKLIST 5S
Atelier Atelier 1 DATE:
SEIRI SEITOSEISO
N SEIKETSUSHITSUK
E TOTALTotal 11 9 7 1 5 33# Questions 6 11 8 4 5 34Moyenne 1,8 0,8 0,9 0,3 1,0 1,0
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4. Mesurer et Rendre Visible
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Tableau de Bord et Mesures de Performance
Stratégie
Objectifs
Facteurs Clés de Succès
Indicateurs
Actions
Les indicateurs sont un lien entre la stratégie et les objectifs d’un côté, et les actions de l’autre.
Ils ne doivent pas donc être décidés en isolation.
Il y en a deux types :
- indicateurs de performance
- indicateurs de pilotage
Caractéristiques d’un ‘Bon’ Indicateur
Important pour le lecteur, qui peut influencer
Facile à comprendre et à calculer
Impact sur la performance globale
Un levier de l’amélioration
Fond
A jour
Visuel
Engageant
Dynamique
Forme
Management visuelMême un étranger comprend ce qui se passe
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Suivi de production, heure par heure
Heure Réel / Plan
Cumul Difference Raison Action Takt Time =
120 secondes7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0
8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 7 unitésrefuséesCQ
Faire analyse des causes racines
Temps de Cycle =
590 secondes10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0
11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe =
5 personnes12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0
HeuresSuppléme
ntaires
7 135 / 135 0 15 minutes
No Problèmes Action Qui Quand Statut
13 Cartons non collés Tri Analyse cause racines avec fournisseurContrôlesrenforcés
Pilote
Achats
Chef d’équipe
Aujourd’hui
En cours
14 Rupture notices Changement de planAppro urgent
Planning
Achats
Aujourd’hui
En cours
Suivi des anomalies
Management Visuel et Amélioration Continue
Processus
Out
ils d
’Ana
lyse
Contrôles Affichages
Gérer les entrées
Mesurer les sorties
Maîtriser le processus en résolvant les problèmes
Out
ils d
’Am
élio
rati
on
Identifier les opportunités et améliorer le processus
5. Développer l’Amélioration Continue
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Documenterla Réalité
PlanifierAméliorations
IdentifierGaspillages
ObtenirConsensus
ApporterChangements Vérifier Changements
MesurerRésultats
En faire le standardCélébrer lesSuccès
Recommencer
Kai – Analyser et Améliorer
Zen – Réfléchir à comment aider les autres
Kaizen
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Kaizen : rôle des managers
Responsable de l’atteinte des objectifs
1. Etablir correctement le standard2. S’assurer que le standard est bien suivi3. Améliorer le standard avec l’équipe
Former et motiver les collaborateurs
Gemba
En japonais, “l’endroit réel”. En termes Lean, “aller sur le terrain,
regarder les processus, discuter avec les gens”.
C’est au ‘Gemba’ que le manager/leader remplit au mieux son rôle
d’enseignant on voit mieux l’environnement, les processus,
et les personnes des relations de confiance s’établissent le manager/leader peut illustrer son
engagement sur la démarche Lean
現場
Caractéristiques du Gemba
Fait d’une façon régulière et planifiée
Peut être structuré (par thème) ou informel
Focalisé sur les processus, les mesures et les améliorations
Intègre de l’observation et des discussions.
• Quels problèmes sont visibles?• Quelles méthodes fonctionnent ou pas?• Est-ce que les objectifs sont trop ou pas assez ambitieux?
Sert de base de l’amélioration
• “Qu’est-ce que vous feriez?”• Permet de renforcer des messages en posant les bonnes questions
Donne une parfaite opportunité de Coaching
Montre l’importance donnée par le manager à la discipline
Etre devant plutôt que ‘derrière’
Etre ‘derrière’ une initiative est moins convaincant que d’être devant
Dans l’esprit Lean, on ‘tire’, on ne ‘pousse’ pas Quand les gens sont poussés, ils peuvent se
demander s’il n’y a pas un ravin devant Ils sont plus susceptibles d’être convaincus s’ils
sont ‘tirés’ par le comportement de leurs managers
Participation active
La manager/leader du Lean doit participer activement et ne pas se contenter de souligner l’importance de la participation d’autres Visites ‘Gemba’ du terrain Coaching sur la résolution de problèmes Motivation, encouragement, soutien permanent
En participant pleinement, les leaders comprennent comment la démarche Lean est comprise et appliquée C’est bien plus puissant que des rapports ou des
memos.
Soutien du risque
Un environnement Lean nécessite des actions, des expérimentations et une nouvelle façon de penser, qui contiennent toutes des facteurs de risque
De nature, nous n’aimons pas le risque.
Nous préférons le confort.
On évolue et on apprend mieux quand on quitte sa ‘zone de confort’ tout en se sentant protégé de changements hors de son contrôle.
La Discipline du Manager du Lean
Le Manager du Lean doit appliquer les principes à ses propres pratiques Standardisation Pas statique, évoluant avec les conditions, les
besoins et les améliorations.
Structure Etre prévisible, pas de surprises
Le Standard Work du Leader est un outil permettant au Manager du Lean de mettre en place ces principes
6. Ateliers Kaizen
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Pourquoi des Ateliers Kaizen?
Focaliser l’attention sur des processus transverses en regroupant les fonctions concernées pendant un temps dédié
Mettre en place des améliorations si possible pendant l’atelier
Permettre au plus grand nombre de participer, et générer et mettre en œuvre des idées / améliorations.
Les trois phases de l’Atelier Kaizen
Préparation Atelier Suite(2-3 semaines avant) (1 jour à 1 semaine) (Semaine suivante)
•Identification des participants et un chef de projet
•Communication aux participants et aux autres intéressés
•Collecte d’informations
Minimum
Idéal
•Mise en place dispositif de suivi et accompagnement
•Communication
•Tirer les leçons (amélioration continue)
Du travail de préparation est nécessaire
Définir et exprimer l’objectif Définir l’étendu de l’étude Se fixer un planning Pour le Gemba, sélectionner un jour/période
représentatif Dessiner le macro-processus Utiliser le SIPOC
Définir les informations à collecter avant Former les participants au VSM Décider de la communication avec le personnel du
terrain Finaliser la logistique du premier atelier. Trouver un espace d’affichage permanente.
Sept étapes de base de l’Atelier Kaizen
1. Walk the Walls
2. Comprendre les attentes des clients du processus
3. Cartographier le processus / Value Stream (Etat Actuel)
4. Identifier les effets non-désirables et leurs causes racines
5. Analyser les améliorations potentielles et construire un ‘Etat Futur’
6. Mettre en place des amélioration immédiates et planifier les autres améliorations nécessaires
7. Planifier les activités de la période ‘post-Kaizen’
Les objectifs du ‘process-mapping’
Comprendre le fonctionnement actuel et identifier là où il est différent…. … par rapport à la perception ‘théorique’ … entre personnes / services / produits
Identifier des opportunités d’amélioration en vue d’optimiser le processus Redondances / Duplication d’activités Dysfonctionnements Informations / étapes manquantes Activités sans valeur ajoutée Mise en parallèle Standardisation des activités / pratiques Des outils mal adaptés ou mal utilisés
Définir les endroits critiques ou à risque, afin de renforcer le contrôle Goulots d’étranglement Prises de décision Interface / communication Transfert de responsabilité
La technique Value Stream Mapping (VSM) , ou l’Analyse de la Chaîne de la Valeur , permetde représenter graphiquement le processus, les flux physiques et les flux d’information.
Value Stream Mapping (Cartographie de la Chaîne de Valeur).
Home
Center
11,400 super3,500 regular
14,900 / mo.Box = 20
Betty’s
Pete’s
1500 lbcoils
500 lbBox
3 mo. Forecast
Daily Orders
MRP
Production Control
Weekly ScheduleDaily Ship Schedule
Weekly FAX
10 days
1.5 sec 40 sec 71 sec 54 sec 59 sec
24.2 days 5.8 days 4.3 days 7 days 7 days
Production Lead Time
58.3 daysProcess Time
225.5 sec.
4,400 super800 regular
SHIPPING
Staging
AssemblyMark
1.5 sec CT90 min c/o
80% U/T2 shifts
Press
MaterialWarehouse
Coils,10 daysHandles,6 days
10,000 super8,000 regular
3,200 super1,100 regular
2,200 super1,000 regular
1,200 super4,000 regular
111
Sub Assy 2Sub Assy 1
1II IIII
40 sec CT5 min c/o
100% U/T2 shifts
71 sec CT5 min c/o
100% U/T2 shifts
54 sec CT10 min c/o
90% U/T2 shifts
59 sec CT5 min c/o
100% U/T2 shifts
5
63
Cartographie de la Valeur Ajoutée
Préparation
Fabrication
Conditionnement
Contrôle
Libération
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20Temps passé (heures)
Temps à valeur ajoutée
Temps sans valeur ajoutée
Diagramme Swim Lane
Temps
Personnes ou fonctions Processus / Activités
Quand utiliser chaque type?
Value Stream Map / Cartographie à Valeur Ajoutée –Pour une analyse VA / NVA où les activités sont plutôt linéaires
Logigramme – Pour montrer des décisions et des aller-retours
Diagramme Spaghetti – Pour montrer des mouvements physiques (de personnes ou de produits)
Diagramme Swim Lane Map – Un bon compromis des deux premiers
Bonne pratiques de cartographie de processus
Quel que soit le type de cartographie utilisé, la démarche est identique
Observer le processus sur le terrain
Documenter le processus tel que vous l’observez
Caractériser la cartographie avec des faits et des données
Peter Klym Management / Lean Business FranceConseil et Formation, Excellence Opérationnelle / Lean Management
Peter Klym
Nationalité anglaise, en France depuis 1985 (donc bilingue!)
Basé à Gaillac dans le Tarn, à 30 minutes de Toulouse
Missions auprès de clients directs ou en sous-traitance
Intervient en France et à l’étranger
30 année d’expérience dans l’industrie et les services
Consultant depuis 2008
Sites Web : www.leanbusiness.frhttp://international.leanbusiness.fr
Email : peter.klym@leanbusiness.fr
Téléphone : +33 6 84 52 77 70