Management 2.0Management 2.0THE NETWORK IS THE COMPANY 

Paris, le 26 juin 2009Paris, le 26 juin 2009Martin Roulleaux DugageCKO – DRINAREVAMartin.roulleaux-dugage@areva.com

KnowledgeKnowledge

Qui suis-je?Qui suis-je?

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008

Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management

1.1. Quel est le problème?Quel est le problème?

2.2. De quoi s’agit-il?De quoi s’agit-il?

3.3. Quelles technologies de KM?Quelles technologies de KM?

4.4. A quoi faut-il se préparer?A quoi faut-il se préparer?

5.5. ConclusionConclusion

Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management

1.1. Quel est le problème?Quel est le problème?

2. De quoi s’agit-il?

3. Quelles technologies de KM?

4. A quoi faut-il se préparer?

5. Conclusion

Bilan d’une entrepriseBilan d’une entreprise

Actifsimmatériels

Passif invisible

Capital Entreprise

Capital Social

Capital Humain

Actifs Matériels Passif Visible

Cash

En cours

Immobilisations

Dette CT

Dette LT

Fonds propres

Valeur d’actionnaire invisible

Obligation

Source: K-E Sveiby

Valeur du travail

Temps

Information Work

Task Work

L’avenir du travailL’avenir du travail

Travail sur l’Information

Tâchesrépétitives

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Importance croissante des actifs Importance croissante des actifs immatérielsimmatériels

Slide 8

Transaction de biens tangibles

Qualité Prix

Biens et services

Transaction de biens immatériels

IdentitéAppartenance

Savoir

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Cave paintingsBone Tools40.000 BC

Writing3.500 BC

010100100010000100000

Paper105

Printing1450

ElectricityTelephone1870

Transistor1947

Computingr1950

The web1993

1999: 2B2000: 3B

2001: 6B

2002: 12 B

2003: 24 B

2004: 48 B

2005: 96 B

2006: 192 B

200 milliards de Gigaoctets+1% chaque semaine

0

10

100

1000

Source: UC Berkeley, School of Information Management and Systems

Comment gérer le flot Comment gérer le flot d’information?d’information?

Generation YGeneration Y

MyBO.comMyBO.comRéseau social pour les Réseau social pour les personnes activement personnes activement engagées dans la engagées dans la campagnecampagne

Organisation de Organisation de groupes de soutien pargroupes de soutien par

• Lieu géographiqueLieu géographique• ProfilProfil• Secteur d’activitéSecteur d’activité• ProfessionProfession• Evénements de Evénements de

campagnecampagne

Courriels personnalisés Courriels personnalisés avec vidéo intégréeavec vidéo intégrée

……

Organiser le travail vs. Organiser le savoirOrganiser le travail vs. Organiser le savoir Organisation du Organisation du travailtravail

Productivité des structuresProductivité des structures Efficacité des processusEfficacité des processus

Organisation du Organisation du savoirsavoir Mobilisation des connaissancesMobilisation des connaissances Efficacité de l’enseignement et du renseignementEfficacité de l’enseignement et du renseignement

$

Temps

$

Volume de production

Economies d’échelle

Courbe d’expérience

$

$

Volume de production

Economies de sens

Temps

Real-time learning

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management

1. Quel est le problème?

2.2. De quoi s’agit-il?De quoi s’agit-il?

3. Quelles technologies de KM?

4. A quoi faut-il se préparer?

5. Conclusion

KM: un concept évolutif…KM: un concept évolutif…

Organisation du travail

Organisation du savoir

Principes TaylorienDivision du travailOrganisations Budgets…

Formation, apprentissage

Knowledge Management

Medias Sociaux

1980 1990 2000

chef

Sous-chef Sous-chef Sous-chef

indien indien indien Indien indien indien

Entreprise 2.0:• Agilité• Innovation• Adaptation•

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Définition possible Définition possible

Knowledge Management =Knowledge Management =

Dispositif cohérent de Dispositif cohérent de structures, processus, structures, processus,

méthodes et outils ayant méthodes et outils ayant pour objet de permettre aux pour objet de permettre aux

managers de prendre de managers de prendre de meilleures décisions par la meilleures décisions par la

mobilisation du savoir mobilisation du savoir présent et passé d’un grand présent et passé d’un grand

nombre de personnes. nombre de personnes.

KMKM

Technologies

Personnes

Pratiques

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Cela reste assez théorique…Cela reste assez théorique…

IdéeIdée comparable: NCW comparable: NCW

« La guerre en réseau (Network Centric Warfare) c’est-à-dire le « La guerre en réseau (Network Centric Warfare) c’est-à-dire le recours à l’arme de l’information implique l’auto-synchronisation recours à l’arme de l’information implique l’auto-synchronisation des forces armées, ce qui n’est possible qu’à quatre conditions:des forces armées, ce qui n’est possible qu’à quatre conditions:

1.1. L’intention du haut commandement doit être claire et L’intention du haut commandement doit être claire et cohérente;cohérente;

2.2. L’information doit être de haute qualité et l’appréciation de la L’information doit être de haute qualité et l’appréciation de la situation doit être partagée;situation doit être partagée;

3.3. Les compétences doivent être élevées à tous les niveaux Les compétences doivent être élevées à tous les niveaux hiérachiqueshiérachiques

4.4. Le niveau de confiance doit être élevé, tant sur l’information, Le niveau de confiance doit être élevé, tant sur l’information, la hiérarchie, les pairs, et l’équipement. la hiérarchie, les pairs, et l’équipement.

Source: « Power to the Edge » by David Alberts / Richard Hayes - CCRP

La guerre en réseau (NCW)La guerre en réseau (NCW)

Soldat

Reconnaisance tactique (drones)

Pilote (Las Vegas)

EcransExperts (8) Chat entre experts

Boum

Appui tactique

Systèmes d’armes

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Question-clé:Question-clé:

Comment établir des Comment établir des liensliens efficaces entre des efficaces entre des personnes chargées d’effectuer des personnes chargées d’effectuer des tâches tâches comparablescomparables, et , et éloignéeséloignées les unes des les unes des autres dans l’autres dans l’espaceespace et dans le et dans le tempstemps??

CollaborationCollaboration

Obstacle n°1 à la collaboration: refuser de Obstacle n°1 à la collaboration: refuser de dire ce qu’on fait en ce momentdire ce qu’on fait en ce moment

Si je dis ce que je fais…Si je dis ce que je fais…Bénéfices potentiels surtout collectifsBénéfices potentiels surtout collectifs

Mutualisation des effortsMutualisation des efforts Développement personnelDéveloppement personnel RéactivitéRéactivité InnovationInnovation Moins d’erreursMoins d’erreurs

Risques potentiels surtout personnelsRisques potentiels surtout personnels Perte de tempsPerte de temps CritiquesCritiques Fuites d’informations sensiblesFuites d’informations sensibles Perte d’emploi Perte d’emploi

(désintermédiation)(désintermédiation)

Si je ne dis pas ce que je fais…Si je ne dis pas ce que je fais…

Bénéfices potentiel surtout Bénéfices potentiel surtout personnelspersonnels

Plus grande libertéPlus grande liberté Protection de l’emploi à court Protection de l’emploi à court

termeterme Pas de critiquesPas de critiques Promotion personnelle / AutoritéPromotion personnelle / Autorité Protection de l’information Protection de l’information

sensiblesensible

Risques potentiels surtout collectifsRisques potentiels surtout collectifs InertieInertie Répétition d’erreursRépétition d’erreurs Travail excessifTravail excessif Perte de clientsPerte de clients

Ne pas dire?

Confiance?

nonoui

Dire?

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Confiance ?Confiance ?

Collaboration

CollaborationC

onfia

nce

Con

fianc

e

Espace physiqueInteractions binaires: one se voit ou on s ’évite; on sourit ou on grogne (Métro)

Espace de l’informationInteractions centrées sur l ’échange

d ’informations

Espace cognitifInteractions centrées sur la

recherche d ’une compréhension commune

Espace des valeursInteractions centrées sur

l ’établissement de valeurs communes

Les espaces de la collaborationLes espaces de la collaboration

Source: Dr. Albert, Department of. Psychology, University of Graz

Outils associésOutils associés

Espace physiqueInteractions binaires: one se voit ou on s ’évite; on sourit ou on grogne (Métro)

Espace de l ’informationInteractions centrées sur l ’échange d ’informations

Espace cognitifInteractions centrées sur la

recherche d ’une compréhension commune

Espace des valeursInteractions centrées sur

l ’établissement de valeurs communes

Esp

ace

com

mu

na

uta

ire

Martin R. Dugage 2006

Niveaux de collaboration possibles

DialogueDialogue

ContactContact

Revue par les pairsRevue par les pairs

Production parallèleProduction parallèle

Production séquentielleProduction séquentielle

Synergie auto-adaptativeSynergie auto-adaptative

ConversationConversation

Outils associés

Communication intrusive: Messagerie instantanée, « chat », multimédia, alertes...Espaces projet: tâches, calendrier partagé, livrables...

Filtrage: Abonnements, Alertes...Dialogue: Forum en ligne, courrielConversation: réseaux sociaux

Contact: Réseaux sociauxDiffusion: Publicité, newsletters, « pourriels »

Dialogue: Blogs, microblogs et courriels avec pièces jointes, forum autour d ’un documentConférence: web-séminaireProduction parallèle: Wiki

La collaboration, mécanisme-clé La collaboration, mécanisme-clé de l’institutionalisation du savoirde l’institutionalisation du savoir

Méthodes et modèles Répertoires formalisés

Standards

Notes de commentaires Code réutilisable

Etudes de cas

Listes de distributionConférences web

Forums de discussion

MentorsIndividus

Experts thématiques

Savoir collectif

Institutionnel (opposable)

Savoir partagé au sein d’un réseau –

Pratiques prouvées

Savoir partagé

non structuré

Savoir personnel

Inspired by Stan Garfield of HP

Présentations instutionnelles

Rôle central des réseaux sociauxRôle central des réseaux sociaux Un réseau est une ensemle de Un réseau est une ensemle de

liens qui permettent aux liens qui permettent aux personnes (capital humain) de se personnes (capital humain) de se réunir et de s’engager les unes réunir et de s’engager les unes vis-à-vis des autres (capital vis-à-vis des autres (capital social). Le groupe ainsi constitué social). Le groupe ainsi constitué peut alors s’organiser et travailler peut alors s’organiser et travailler ensemble (capital entreprise)ensemble (capital entreprise)

Si des rôles ne sont pas remplis Si des rôles ne sont pas remplis ou des activités ne sont pas ou des activités ne sont pas réalisées, le réseau peut se réalisées, le réseau peut se dissoudre; dissoudre;

Un réseau efficace peut engendrer Un réseau efficace peut engendrer une efficacité opérationnelle une efficacité opérationnelle supérieure.supérieure.

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Quand les réseaux deviennent Quand les réseaux deviennent communautéscommunautés

Une communauté est un Une communauté est un réseau qui décide de réseau qui décide de s’auto-s’auto-organiserorganiser en se dotant: en se dotant: d’une frontièred’une frontière d’une raison d'êtred’une raison d'être d’un engagementd’un engagement de règlesde règles de rites de rites  d’une langued’une langue

C’est là où réside le savoir de l’organisation

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Dynamique des réseaux pur Dynamique des réseaux pur l’innovation et l’entrepreneuriatl’innovation et l’entrepreneuriat

Identifier et recruter des champions

Identifier et recruter des agents du

changement

Identifier des sponsors et les

convaincre

Engager l’action avec les sponsors,

les agents et champions

Bâtir un savoir-faire de conduite de

changement: sélection des agents, coaching,

éducation etc.

ExplorationEngagement

Exploitation

RéseauCommunauté

Equipe

Monter le projet

Révéler les réseaux existants

et susciter la création de liens interpersonnels

Evaluer la capacité de l’organisation à gérer les

priorités et à repositionner les porteurs d’initiatives

non retenues

Concevoir les rôles, l’accompagnement des sponsors.

Imaginer des tactiques de renforcement de la dynamique

Loi de puissance - « longue traine »Loi de puissance - « longue traine »

Typologie de communautésTypologie de communautés Communauté d'intérêt:Communauté d'intérêt:

Groupe de personnes partageant des intérêts communs, et disposés à s’entraiderGroupe de personnes partageant des intérêts communs, et disposés à s’entraider

Communauté d’objectif : Communauté d’objectif :

Groupe de personne engagées dans une collaboration en vue d’accomplir Groupe de personne engagées dans une collaboration en vue d’accomplir quelque chose ensemble. quelque chose ensemble.

Communauté de pratique: Communauté de pratique:

Groupe de personnes engagées dans des activités professionnelles semblables, Groupe de personnes engagées dans des activités professionnelles semblables, et qui se réunissent pour apprendre les uns des autres et faire progresser les et qui se réunissent pour apprendre les uns des autres et faire progresser les pratiques du métierpratiques du métier

Communauté d’innovation:Communauté d’innovation:

Groupe de personnes engagées dans des activités de création commune Groupe de personnes engagées dans des activités de création commune

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008

Cadre typique d’une communauté de Cadre typique d’une communauté de pratiquepratique

CharteCharte

Contenu Contenu

(savoir codifié)(savoir codifié)

Leadership Leadership

& Support& Support

Discussion Discussion

Sujets et forumsSujets et forumsRencontresRencontres

»Thématiques centrales

»Processus

»Enseignement

»renseignement

»Pratiques recommandées

»Entreprises et personnes à connaître

»Boîte à outils

»Bibliothèque

»Groupe coeur

»Leader

»Membres sélectionnés

»Facilitateur

»Gestionnaire de contenu

»Technicien informatique

»Administration

»Sujets planifiés

»Sujets ad-hoc

»Sujets émergents

»Enregistrement des échanges et affinage

»Rencontres physiques

»Périodiques

»Liens et confiance

»Dialogue et interactions riches

»Rencontres virtuelles

»Téléconférences

»Webcasts

source: Greenes Consulting

L’identité au carrefour des L’identité au carrefour des communautéscommunautés

Communautésprofessionnelles

internes

Communautésinter-entreprise

Famille

Associations

Ecoles Equipes Projet

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008

Structuration régionale d’une Structuration régionale d’une communauté de pratique mondialecommunauté de pratique mondiale

Localisation des membres actifs de la Localisation des membres actifs de la « communauté des tableautiers » chez « communauté des tableautiers » chez Schneider ElectricSchneider Electric

Communauté mondiale

Communautés locales

Localisation des membres actifs de la « communauté des tableautiers » chez Schneider Electric - 2006

Activités typiques d’une communauté de Activités typiques d’une communauté de pratiquepratique

Réunions en face-à-faceRéunions en face-à-face Etudes de casEtudes de cas Tables rondesTables rondes Groupes de travailGroupes de travail Invités (parfois clients!)Invités (parfois clients!)

Séminaires WebSéminaires Web Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 Un par mois / durée: 1h00 à 1h30 2-3 témoignages + Questions/Réponses2-3 témoignages + Questions/Réponses

Forums techniques en ligneForums techniques en ligne Questions urgentesQuestions urgentes

Construction d’un référentiel commun de Construction d’un référentiel commun de connaissances connaissances Sites web de collaboration asynchrone, Sites web de collaboration asynchrone,

pages sur l ’intranet, bases documentaires pages sur l ’intranet, bases documentaires privativesprivatives

Grands séminaires mondiauxGrands séminaires mondiaux Communs à plusieurs communautésCommuns à plusieurs communautés Présence de la Direction Générale Présence de la Direction Générale

Résultats obtenus par les Résultats obtenus par les communautés de pratiquecommunautés de pratique

Formation accélérée des jeunesFormation accélérée des jeunes Résolution rapide des problèmes des clientsRésolution rapide des problèmes des clients Référencement rapide des clientsRéférencement rapide des clients Séminaires de travail de haut niveau (experts)Séminaires de travail de haut niveau (experts) Forte croissance des ventes Forte croissance des ventes Conception d’offres innovantesConception d’offres innovantes Capacité accrue d’expérimentationCapacité accrue d’expérimentation Publication de guides et de manuels très souvent utilisésPublication de guides et de manuels très souvent utilisés Développement d’un esprit de corpsDéveloppement d’un esprit de corps ……

Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management

1. Quel est le problème?

2. De quoi s’agit-il?

3.3. Quelles technologies de KM?Quelles technologies de KM?

4. A quoi faut-il se préparer?

5. Conclusion

Knowledge Management 1.0Knowledge Management 1.0

GroupwareGroupwareTaxonomiesTaxonomies Incitations Incitations File serversFile serversBases de connaissancesBases de connaissancesProcessus de codificationProcessus de codification

KM 1.0 - Principe sous-jacentsKM 1.0 - Principe sous-jacents

1.1. Codifier les connaissances sous forme de Codifier les connaissances sous forme de documents documents

2.2. Les ranger dans une base de donnéesLes ranger dans une base de données

3.3. Déterminer le niveau de détail adéquat Déterminer le niveau de détail adéquat

4.4. Peut-être que quelqu’un s’en servira un Peut-être que quelqu’un s’en servira un jour… mais ce n’est pas certainjour… mais ce n’est pas certain

5.5. Ne pas y passer trop de temps!Ne pas y passer trop de temps!

Résultats? Bof…Résultats? Bof…

« Connaissance » définie comme « Connaissance » définie comme un bien un bien transférable transférable détenu par l’organisation, détenu par l’organisation, un un objetobjet dissociable des personnes, dissociable des personnes,

et non comme un et non comme un lienlien

Partage de connaissances centréPartage de connaissances centré sur la production et le classement de sur la production et le classement de contenuscontenus sur lessur les moteurs de recherche moteurs de recherche

et sans et sans auditoireauditoire (communauté, confiance…) (communauté, confiance…)

Moteurs de rechercheMoteurs de recherche

Les outils web 2.0 Les outils web 2.0 Déclarer son profil Ex: LinkedIn

ConverserEx: Facebook

Voter

Ex: Digg

Classer

Ex: del.icio.us

Dire ce

qu’on fait

Ex: Blogs

Dialoguer

Ex: Forum

Partager

Ex: Wiki

Mener un

projet

Ex: Basecamp

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2008

« Individualisme en réseau »« Individualisme en réseau » Interopérabilités des Interopérabilités des

applicationsapplications Intégration des contenusIntégration des contenus Outils Outils personnelspersonnels

Source: Lee Bryant - Headshift

Flux RSS personnalisés

Flux RSS

Sites de collaboration

Blogs personnels

KM 1.1KM 1.1

1.1. Codifier les connaissances sous forme de Codifier les connaissances sous forme de documents documents

2.2. Les ranger dans une base de données Les ranger dans une base de données wiki, wiki, blog, réseau social etc.blog, réseau social etc.

3.3. Déterminer le niveau de détail adéquat; Déterminer le niveau de détail adéquat;

4.4. Peut-être que quelqu’un s’en servira un Peut-être que quelqu’un s’en servira un jour… mais ce n’est pas certain;jour… mais ce n’est pas certain;

5.5. Ne pas y passer trop de temps!Ne pas y passer trop de temps!

Utiliser les outils sociaux Utiliser les outils sociaux dans le dans le contexte de son travailcontexte de son travail……

Notre travail quotidien crée Notre travail quotidien crée automatiquement un contexte et automatiquement un contexte et un auditoire et donc la un auditoire et donc la motivation motivation à partagerà partager

Le partage du savoir devient un Le partage du savoir devient un effet induiteffet induit de notre travail via les de notre travail via les traces numériques que nous traces numériques que nous laissons derrière nouslaissons derrière nous

L’enseignement et le L’enseignement et le renseignement font alors renseignement font alors partie partie intégranteintégrante des opérations des opérations

Mot-clé = IntégrationMot-clé = Intégration

Organisation:Organisation: Intégration du collaboratif dans Intégration du collaboratif dans les structures et les processus.les structures et les processus.

Technologie:Technologie: Intégration des outils de Intégration des outils de collaboration dans l’architecture des SI of collaboration dans l’architecture des SI of Tools & Architecture Tools & Architecture

Culture:Culture: Intégration du collaboratif dans les Intégration du collaboratif dans les modèles mentaux et les savoir-faire du modèles mentaux et les savoir-faire du managementmanagement

Intro au Knowledge ManagementIntro au Knowledge Management

1. Quel est le problème?

2. De quoi s’agit-il?

3. Quelles technologies de KM?

4.4. A quoi faut-il se préparer?A quoi faut-il se préparer?

5. Conclusion

Où est le problème?Où est le problème?

Jacques Tati - Mon OncleJacques Tati - Mon Oncle

Où est le problème?Où est le problème?

La division du travail est bonne pour démultiplier l’actionmais elle empêche la circulation des connaissances

Barrières Hiérarchiques Barrières fonctionnellesIlôts de connaissance

déconnectés

Divide et impera*Divide et impera*

Où est le problème?Où est le problème?

Nouveaux modèles / nouvelle cultureNouveaux modèles / nouvelle culture

Some Rights Reserved - Martin R. Dugage 2009

Thank You