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INTERVENCION BASADA EN COACHING Y SU EFECTO EN EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
COACHING-BASED INTERVENTION AND ITS EFFECT ON ORGANIZATIONAL CONFLICT AND TEAM OPERATIONS
María Doris Méndez Campos (1)
(1) Psicóloga, U.de Chile. Coach Certificado Capsis Chile-Grupo Palo Alto USA. Magíster en desarrollo de habilidades y competencias, U. Complutense de Madrid. Académico Facultad de Psicología, Universidad de Talca. Chile. E-mail: dmendez@utalca.cl
RESUMEN
Se reportan los resultados de un proceso de
coaching, focalizado en el líder y en los
miembros del equipo, desarrollado con el
objetivo de resolver una situación de
conflicto en el área de comercio
internacional de una empresa del ámbito
vitivinícola. Se realiza una evaluación de la
efectividad de una intervención basada en
coaching, de tipo ejecutivo y de equipo, a
partir de la percepción de conflicto junto
con funcionamiento del equipo y
aprendizajes obtenidos por los miembros
como consecuencia del programa. Para esto,
se realiza una aplicación pre y post
intervención, del Instrumento de Conflicto
Organizacional de Rahim I (ROCI I), junto con
una entrevista semi estructurada y un
Instrumento de evaluación del coachee, al
final del proceso. Los resultados evidencian
una disminución respecto de la variable
conflicto en la etapa post intervención y de
aprendizajes relacionados con habilidades de
trabajo en equipo, comunicación y
autoconciencia, entre otros.
Se discuten las implicancias del estudio para
futuras investigaciones e intervenciones
organizacionales en la temática de coaching.
Palabras clave: coaching, conflicto
organizacional, desarrollo organizacional.
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ABSTRACT
The paper reports the results of a coaching
process, focused on the team leader and
members, developed with the aim of solving
a conflict situation in the international trade
area of a wine-producing company. An
assessment is made of the effectiveness of a
coaching-based intervention at the executive
and team levels, based on the perception of
conflict as well as the team work and lessons
learned by its members as a result of the
program. The Rahim Organizational Conflict
Inventory–I (ROCI–I) was applied before and
after the intervention, together with a semi-
structured interview and a coachee
evaluation instrument at the end of the
process. Results show a reduction of the
conflict variable in the post-intervention
phase as well as lessons learned regarding
team work, communication and team work
abilities, among others.
The implications of the study for future
research and organizational interventions in
the field of coaching are discussed.
Keywords: Coaching, Organizational
Conflict, Organizational Development.
INTRODUCCIÓN
En Chile, como en gran parte del mundo, la
práctica del coaching se ha expandido
rápidamente en los últimos años (Herrera,
2011; Vidal et al., 2011). Esta acelerada
difusión, se asocia principalmente a la alta
exigencia de cambio organizativo y de
búsqueda de alternativas de desarrollo
empresarial, derivada de un mercado
altamente dinámico, globalizado y
tecnológico (Milaré y Pizao, 2007).
Las organizaciones demandan este tipo de
intervención organizacional para múltiples
propósitos, tales como el mejoramiento de
las habilidades de liderazgo, trabajo en
equipo, habilidades comunicativas y gestión
de conflictos (Machuca y Vera, 2011; Styhre
& Josephson, 2007). Asimismo, la oferta de
coaching da cuenta de la aplicación de tantos
enfoques como coachees que desarrollan
este tipo de servicio (Nieminen, Biermeier-
Hanson & Denison, 2013).
Sólo en nuestro país se observa el desarrollo
de diversos modelos de coaching aplicados
en las organizaciones, siendo los más
nombrados el ontológico, la programación
neurolingüística y el cognitivo conductual
(Burgos, 2009; Gonnet, 2013; Herrera, 2011),
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junto con otros como el sistémico estratégico
y el apreciativo (Aguilera, 2013; Capsis,
2013).
Sin embargo, diversas fuentes dan cuenta
que aún falta evidencia empírica que valide
al coaching como una disciplina que aporta
efectivamente al mejoramiento del
desempeño y el logro de objetivos
organizacionales y personales (Fuentes,
2008; Grant, 2003; Herrera, 2011; McGuffin
& Obonyo, 2010).
Por lo anterior, el presente estudio pretende
aportar al desarrollo sistemático y la
evidencia científica en esta área de
investigación, dando cuenta de una
experiencia aplicada de coaching ejecutivo
que se combina con un enfoque de coaching
de equipo, llevada a cabo en el área de
exportaciones de una empresa del sector
vitivinícola.
MARCO CONCEPTUAL
Coaching
Existen diversas conceptualizaciones del
coaching, una de ellas es la que aporta Grant
(2003) quien se refiere al coaching como un
proceso sistemático y colaborativo entre un
coach (consultor o facilitador) y un coachee
(cliente), focalizado en la solución y
orientado a resultados, que mejora la
experiencia de vida y el desempeño en uno o
varios dominios de vida del cliente.
Otra definición es la que desarrolla Dilts
(2006), quien entiende el coaching como un
proceso orientado a establecer un cambio
generativo en las personas o grupo de
personas, a nivel del entorno,
comportamiento, capacidades, creencias, o
identidad, con el propósito de superar las
propias barreras y creencias limitadoras,
enfocando los pensamientos y acciones hacia
el desarrollo de habilidades que amplíen las
alternativas de ser y estar en el mundo, de
modo que la vida resulte más fácil y
satisfactoria.
Entre las modalidades de coaching más
requeridas por las empresas, tanto a nivel
nacional como internacional, está el coaching
ejecutivo (Burgos, 2009; Palmer & Whybrow,
2006). Este tipo de coaching alude a una
relación de apoyo entre un coachee y un
coach, quien a través de diversas técnicas y
métodos, ayuda al primero a mejorar su
desempeño en su rol gerencial, de alta
responsabilidad, definiendo en conjunto
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metas que orientan la acción y mejoran su
satisfacción personal (Kilburg, 1996).
También llamado coaching directivo, esta
modalidad se enfoca en optimizar el
rendimiento del ejecutivo en su rol de líder,
creando mayor conciencia respecto de sus
pensamientos y reacciones emocionales, y
cómo estos pueden conducir a
comportamientos problemáticos en su lugar
de trabajo (McGuffin & Obonyo, 2010),
disminuyendo tanto su rendimiento como el
de su equipo.
En el mismo sentido, es importante destacar
que las organizaciones cada vez más diseñan
sus estructuras en base a equipos de trabajo,
debido a que estos se consideran partes
fundamentales del funcionamiento
organizacional (Reich et al., 2009). Estos
equipos de trabajo se alinean a los objetivos
estratégicos de la empresa a través de sus
líderes (Nieminen, Biermeier-Hanson &
Denison, 2013).
Para entender la dinámica de equipo, e
intervenir en él, es fundamental observarlo
como un sistema, donde sus miembros se
encuentran mutuamente relacionados, ya
que muchas veces, lo que se quiere lograr es
trabajar en la dinámica y en la energía del
equipo (Peñalver, 2010). Así es como,
buscando mayor eficiencia y productividad
de los equipos de trabajo, se ha desarrollado
el coaching de equipos, que es un proceso de
acompañamiento enfocado a reforzar la
cohesión de sus miembros (Zeus y
Skiffington, 2004), brindar apoyo moral o
mejorar el clima del grupo, junto con
resolver problemas percibidos por ellos
mismos (Reich et al., 2009).
Asimismo, los fundamentos del coaching
individual, como el ejecutivo, serían
aplicables al coaching de equipos (Bayón,
Cubeiro, Romo y Sáinz, 2006), en términos
de que en ambos se espera mejorar algún
aspecto de la vida del sujeto o grupo,
potenciar el desempeño o alcanzar una
meta, partiendo por establecer una meta co-
construida entre coach y coachees (Fuentes,
2008).
Además, el motivo por el cual se opta por
desarrollar intervenciones a nivel de
directivos y equipos basadas en coaching,
muchas veces tiene que ver con la necesidad
de superar el alcance de intervenciones
tradicionales como la capacitación (Herrera,
2011), en la búsqueda de metodologías de
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intervención que potencien la
transformación de un grupo formal en un
equipo de alto rendimiento, capaz de
construir colectivamente un nuevo estado de
eficacia organizacional (McGuffin & Obonyo,
2010).
Ambos tipos de coaching pueden beneficiar a
todos los implicados, generar ventaja
competitiva, mejorando la calidad y
productividad, logrando relaciones más
duraderas y fuertes entre ellos mismos y los
clientes (Zeus y Skiffington, 2004).
Conflicto organizacional
De acuerdo a Rahim (2002), el concepto de
conflicto organizacional es un proceso
interactivo entre actores sociales,
caracterizado por la presencia de conductas
que traducen un estado de disonancia,
desacuerdo o incompatibilidad, que puede
manifestarse entre individuos, grupos u
organizaciones.
Existirían tres niveles de conflicto: percibido,
sentido y manifiesto. El primero alude al
nivel cognitivo, cuando al menos una de las
partes en conflicto toma consciencia del
conflicto y reconoce la presencia de eventos
o hechos que favorecen las
incompatibilidades y oposiciones. El conflicto
sentido se refiere al nivel emocional, cuando
al menos una de las partes lo personaliza,
asociándolo con emociones negativas como
ansiedad, estrés y hostilidad. Por último, el
conflicto manifiesto apunta al nivel
conductual transformándose en aspectos
objetivos y visibles como la expresión verbal
de desacuerdos a la agresión física
(Ivancevich et al., 2006).
Se supone que el conflicto debe ser tanto
percibido como sentido para que los
afectados tengan la voluntad necesaria para
hacer frente a éste de manera activa y
constructiva (González y Meza, 2011).
Por otro lado, el conflicto se puede clasificar
en conflicto intrapersonal y conflicto
interpersonal. El primero se presenta en un
mismo individuo cuando debe
obligadamente desempeñar nuevas tareas,
actividades o roles, no compatibles con sus
intereses, experticia laboral o valores
(Ivancevich et al., 2006; Rahim, 2000), o
cuando evalúa que existe desequilibrio entre
el esfuerzo que implica el trabajo realizado y
la recompensa que obtiene a partir del
mismo (Champoux, 2010). En cambio, el
conflicto interpersonal, se observa entre dos
50
o más personas de un mismo grupo de
trabajo o de grupos distintos, de una misma
compañía o diferentes, con objetivos o
intereses en disonancia u opuestos, en
relación a factores personales, como
ideología política o religiosa, o factores
organizativos relativos al diseño del puesto
de trabajo, definición de metas y
procedimientos, rol dentro de la estructura
organizativa, entre otros (González y Meza,
2011).
Además, desde una mirada sistémica,
dentro del conflicto interpersonal puede
identificarse el conflicto intragrupal dentro
de un mismo grupo o equipo, el conflicto
intergrupal entre dos o más grupos de una
misma organización, el conflicto
intraorganizacional, referido a todo tipo de
conflicto que se produce al interior de una
compañía (p. e. incorporación de nueva
tecnología, diferentes formas de trabajar, de
orden sindical, etc.), y el interorganizacional
que se da entre dos o más instituciones u
organizaciones distintas (p. e. municipio y
empresa privada en conflicto
medioambiental) (González y Meza, 2011).
Por último, el conflicto puede ser funcional o
disfuncional, es funcional cuando se alinea
con los objetivos organizacionales de cambio
e innovación, aportando creatividad y
facilitando el logro de mejores resultados, en
tanto es disfuncional si dificulta el logro de
metas y el desempeño de personas y
equipos, junto con provocar variados efectos
negativos como tensión, problemas de salud,
pérdida de recursos económicos o de
personas valiosas para la organización,
disminución de la satisfacción, rotación y
ausentismo laboral (Champoux, 2010;
González y Mesa, 2011; Machuca y Vera,
2011).
OBJETIVOS Y MÉTODO
El objetivo principal de este estudio es
determinar el efecto de una intervención
basada en coaching, sobre la percepción de
conflicto y aspectos relativos al
funcionamiento y aprendizaje de los
miembros del equipo de trabajo, en una
organización dedicada a la producción y
exportación de vinos.
En cuanto al tipo y diseño del estudio,
corresponde a uno descriptivo, pre-
experimental, donde se aplica una
evaluación pre y post intervención, sin grupo
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control, de carácter longitudinal,
constituyéndose como un estudio de caso, ya
que se observará el comportamiento de las
variables de interés a través del tiempo, para
hacer inferencias respecto al cambio de las
mismas en un contexto real, no
generalizable, sino que permite poner a
prueba la teoría a la base (Hernández et
al.,2003; McGuffin & Obonyo, 2010).
El equipo objeto de estudio pertenece a una
empresa vitivinícola de la zona central de
Chile, está conformada por un jefe de área
que ha gestionado solo el área por más de 20
años, mostrando un alto nivel de eficiencia y
productividad, que sin embargo, no ha sido
capaz de conformar un equipo de trabajo
estable, habiendo tenido al menos dos
experiencias anteriores de personas a cargo,
sin resultados favorables.
Debido a un estado de cambio constante de
esta compañía y la relevancia estratégica de
esta área para el negocio, la Gerencia
General decide nuevamente reforzar la
gestión de la unidad, incorporando a dos
nuevos asistentes. Luego de un proceso de
inducción y formación en el puesto de
trabajo realizado por la jefatura, y dejando a
los asistentes a cargo de la unidad durante su
período de vacaciones, se producen atrasos
en la operación, junto con tensión en el
equipo, lo cual lleva al gerente decidir
incorporar un apoyo más cercano a través de
un coaching ejecutivo.
Las expectativas manifestadas por la alta
gerencia, previo el inicio del proceso de
coaching, fueron las siguientes: “La empresa
necesita un equipo de exportación más
estable, por lo cual hay que lograr consolidar
este equipo de exportaciones”, “Es necesario
lograr que actúe como líder, que apoye a su
equipo, que hable con ellas, las conozca, que
ellas logren manifestar que están contentas y
que se sienten apoyadas”.
En base a lo anterior, se diseña el dispositivo
diagnóstico con el cual se da inicio a la
intervención organizacional. Las variables,
técnicas e instrumentos considerados en
este dispositivo se describen a continuación:
- Inventario de Conflicto Organizacional de
Rahim I (ROCI I), adaptada al contexto
chileno por Meza y González (2011), mide
nivel de conflicto organizacional en tres
dimensiones: intrapersonal (IP), intragrupal
(IG) e intergrupal (NG), posee 21 ítems y una
escala Likert de 5 puntos, donde a más alta
52
puntuación mayor percepción de un tipo de
conflicto.
- Entrevista Diagnóstica y de Evaluación de
la consultoría, elaborada por la autora del
estudio, es de tipo semi estructurada, integra
aspectos del flujograma de trabajo del
modelo estratégico sistémico del Grupo Palo
Alto, aplicado al coaching organizacional
(Capsis, 2013), y del modelo de resolución de
problemas de Wasik (1984, citado en Neenan
& Palmer, 2012), utilizado en el coaching
cognitivo- conductual (Neenan & Palmer,
2001, 2012); para indagar aspectos como:
motivo de consulta o solicitud de coaching,
descripción del problema o tema a abordar,
indagación sistémica de la unidad,
características del equipo en cuanto a
miembros que lo conforman, tiempo de
funcionamiento, objetivos, relaciones entre
los colaboradores del equipo, el líder y el
contexto organizativo interno y del negocio,
soluciones intentadas, expectativas del
cliente y acuerdos de funcionamiento,
avances y estado final del proceso.
– Instrumento de Evaluación del Coachee
(Méndez, 2011), evalúa nivel de logro, desde
el punto de vista del coachee, de objetivos
trabajados en el proceso de coaching y
aprendizajes obtenidos. El nivel de logro de
los objetivos de coaching se presenta en una
escala Likert de 1 a 5, donde 1 significa “no
muestro avance” y 5 “muestro un avance
evidente y sostenido en todos los objetivos”;
finalmente los aprendizajes obtenidos son
registrados libremente por el coachee en un
espacio incluido al final del instrumento.
En cuanto al procedimiento de
levantamiento de información y desarrollo
de la intervención, se desarrolló en cuatro
etapas:
- Etapa 1: Diagnóstico y establecimiento de la
relación de coaching. Incluyó una entrevista
individual con el Gerente General, el
Encargado de Gestión de Personas, luego
entrevista de contacto inicial con el Jefe del
Área a intervenir, entrevista con analistas del
área, firma de contrato de coaching y
consentimiento informado por las
participantes, y aplicación de instrumento
ROCI I a todo el equipo.
- Etapa 2: Intervención. Los objetivos
específicos del coaching fueron definidos en
conjunto con las participantes, considerando
las expectativas de la alta dirección,
resumiéndolos del siguiente modo: -reforzar
al líder del área, en cuanto a habilidades de
comunicación, delegación y gestión de
conflictos, -afianzar funcionamiento del
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equipo, logrando estabilidad y mayor
efectividad de sus miembros. Para lograr lo
anterior, se realizaron 14 sesiones en total, 7
sesiones de coaching ejecutivo con la jefa del
área, y 7 sesiones de coaching de equipo, 4
de ellas sólo con las asistentes y 3 con el
grupo completo. Las sesiones tuvieron una
duración de 1,5 horas en promedio, con una
frecuencia aproximada de 1 vez a la semana,
completándose en aproximadamente 6
meses. El modelo de intervención utilizado
integró herramientas y técnicas derivadas de
la consultoría sistémica estratégica, tales
como la co-construcción del problema,
definición de una meta, evidenciable y
significativa desde el punto de vista del
sistema consultante, las perspectivas del
observador y connotación positiva de
comportamientos y situaciones manifestadas
por los miembros del equipo (Capsis, 2013);
junto con técnicas del interrogatorio
sistémico como los tipos de preguntas de
Tomm (1987, 1988, citado en Fuentes, 2008);
y del modelo cognitivo conductual como
identificación de pensamientos y emociones
que facilitan e interfieren el rendimiento y
las relaciones interpersonales (Neenan &
Palmer, 2012).
- Etapa 3: Evaluación. A tres meses y medio
de iniciado el proceso, se realiza una
evaluación cualitativa, grupal por medio de la
Entrevista Diagnóstica y de Evaluación de la
consultoría, donde se evalúa con ellos la
situación del equipo en ese momento, en
cuanto a objetivos de trabajo y relaciones.
- Etapa 4: Seguimiento y cierre. Luego de un
mes y medio sin intervención desde la última
evaluación, es decir aproximadamente al 6to.
mes desde el inicio del proceso, se realiza
una siguiente evaluación cualitativa grupal
con el equipo completo, incluida un nuevo
analista que se incorporó al equipo. A la
siguiente semana, se realiza la evaluación
final con Instrumentos ROCI I y el
Instrumento de Evaluación del Coachee, y se
cierra el proceso con el equipo.
Posteriormente se entrega el informe final a
la gerencia. Aproximadamente, a los 2 años
de terminado el proceso, se realiza una
nueva reunión con la encargada de personas
donde se consulta sobre estado del equipo.
El plan de análisis de la información
cuantitativa recolectada se realizó utilizando
estadísticos descriptivos como medias y
porcentajes, y tabulación de los ítems y
respuestas de tipo cualitativa, ambos con
apoyo del programa Excel, excluyendo la
información no atingente a los objetivos del
estudio.
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RESULTADOS
Los resultados se organizan en dos partes,
primero se da cuenta de los resultados de
tipo cuantitativo y luego se describen los
resultados de tipo cualitativo, derivado de la
aplicación del dispositivo diagnóstico y
evaluación ya descrito.
En cuanto a los hallazgos cuantitativos en
relación a la percepción de conflicto de tipo
intrapersonal, se muestra en la siguiente
figura:
Figura 1: Percepción de conflicto intrapersonal pre y post intervención
De los resultados indicados en la figura
anterior, se desprende que luego de la
intervención, tanto el jefe de área como
ambos analistas, perciben una disminución
del conflicto intrapersonal, En términos de
porcentaje de mejora de percepción de
conflicto, el analista 1 dio cuenta de una
disminución de un 38,4 % de conflicto
intrapersonal percibido, seguida por el jefe
de área con un 20% de disminución y un 11%
el analista 2.
En cuanto a la percepción de conflicto
intragrupal, en la figura 2 se observa que
éste fue el aspecto más percibido por todos
los miembros del equipo, y en el cual se
observaron mayores mejoras al final de la
intervención.
Figura 2: Percepción de conflicto intragrupal
pre y post intervención.
En términos de porcentaje, la mayor
disminución en conflicto intragrupal, la
muestra nuevamente el analista 2 con un 69,
2% de disminución, seguida esta vez por el
analista 2 con un 36,8%, y el jefe de área con
un 26,6%.
55
Figura 3: Percepción de conflicto intergrupal pre y post intervención.
Respecto al conflicto intergrupal, en la figura
3, se aprecia una disminución leve después
de la intervención de parte de la jefatura de
área y el analista 1, en tanto, una mayor
disminución de parte de la analista 2.
En relación a los resultados obtenidos en la
etapa de seguimiento y evaluación final del
proceso, en cuanto al nivel de logro de los
objetivos trabajados, se obtuvo una
calificación de 5 tanto del jefe de área como
de ambos analistas, dando cuenta de un
avance evidente y sostenido en cuanto a
reforzar liderazgo ante el equipo,
específicamente en lo referido a
comunicación y delegación; y en cuanto a
afianzar funcionamiento del equipo logrando
mayor estabilidad y efectividad de sus
miembros.
En cuanto a los resultados cualitativos,
referidos a aprendizajes obtenidos como
efecto del coaching, se resumen en la tabla
1, y reflejan que los coachees perciben como
efecto de la participación en el proceso de
coaching aprendizajes diversos, que apuntan
al desarrollo de habilidades relacionadas
tanto con aspectos del líder como de la
dinámica de equipos.
Cuadro 1: Análisis de categoría Aprendizajes obtenidos a partir del proceso de coaching.
Sub categoría Extracto del reporte
Trabajo en
equipo
“Aprendí a trabajar en equipo,
brindar más apoyo, más
confianza, más independencia
de cada integrante”.
“He aprendido a trabajar en
un muy buen equipo, que es
cooperador y con buena
armonía”.
“La colaboración es la clave
para mejorar y mantener un
buen equipo de trabajo”.
Conocimiento
mutuo
“Aprendí a darme más tiempo
para conocer a las personas y
empatizar más con lo que cada
una pudiera sentir,
comprendiendo de mejor
manera los distintos
comportamientos a que nos
enfrentamos día a día…”
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Autoconciencia “…también aprendí a estar
más consciente de las
consecuencias que puedan
tener mis actos.”
Apoyo “Espero podamos seguir
apoyándonos mutuamente
para un buen fin y mantenerlo
con el tiempo”.
Comunicación “Expresar verbalizando mis
expectativas y sentimientos
con todos y cada una de mis
compañeras de labores”.
“Mejorar la comunicación
haciendo más reuniones de
coordinación”.
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
De acuerdo al objetivo general planteado
para este estudio, que fue determinar el
efecto de una intervención basada en
coaching, sobre la percepción de conflicto y
el funcionamiento del equipo de trabajo,
correspondiente a un área de exportaciones
de vinos, se considera que éste se logró a
cabalidad, permitiendo de este modo aportar
con los desafíos de sistematizar y entregar
evidencia empírica de los procesos de
coaching que se realizan en las
organizaciones (Fuentes, 2008; Herrera,
2011).
En cuanto a las variables consideradas para
evaluar la efectividad del programa de
coaching, percepción de conflicto, aspectos
relativos al funcionamiento y aprendizaje del
equipo, se considera que permitieron
aproximarse a aspectos que son relevantes
hoy en las organizaciones y que constituyen
un desafío para los profesionales del ámbito
del desarrollo organizacional (Brown &
Harvey, 2006).
En el caso, específico presentado, la
percepción de conflicto intrapersonal, era de
esperar fuera percibido en alguna magnitud
en todos los miembros del equipo, ya que
para todos ellos, la ampliación de la unidad
significó tensión e incertidumbre en relación
a su nuevo rol, en particular para el jefe de
área por tener que asumir nuevos desafíos
en el manejo de personas, compartir
información y delegar funciones después de
20 años de desempeñarse solo y con altos
estándares de calidad y productividad. Esto
lleva a pensar en las exigencias de
habilidades comunicativas, flexibilidad y
tolerancia al cambio de los líderes hoy, y del
nivel de competencia que deben poseer los
coachees que apoyen el desarrollo de estos
(Reich et al., 2009).
57
En cuanto a la percepción de conflicto
intragrupal, fue el tipo de conflicto más
percibido por todos los miembros del
equipo, lo cual se condice con lo que plantea
Rahim (2000, 2002), quien manifiesta que es
el de mayor ocurrencia en todo tipo de
organizaciones. Cabe decir, que en este caso,
los desacuerdos iniciales entre el jefe de
unidad y sus colaboradores estaban
relacionados con el cumplimiento de
procedimientos, eficiencia y manera de
expresar desacuerdos, los cuales fueron
disminuyendo en la medida que reforzaron el
conocimiento mutuo como del puesto de
trabajo.
Respecto al conflicto intergrupal, éste no era
un objetivo del coaching, y si bien las
asistentes manifestaron tensión en relación a
otra área, se espera que en la medida que el
equipo se va consolidando, conectando y
comunicando positivamente entre sí, en el
sentido que lo plantean Losada & Heaphy
(2004), se limarán posibles roces tanto al
interior del grupo como entre unidades.
Se puede concluir a partir del caso que, si
bien la presencia de conflicto es inherente a
las organizaciones, si no se gestiona
adecuadamente, puede tener efectos
negativos en el desempeño organizacional,
poniendo en riesgo la operación de áreas
clave de las compañías. En este sentido, los
programas de desarrollo organizacional que
incorporan metodología de intervención
basada en coaching pueden ser una
alternativa efectiva y eficiente para mejorar
procesos de grupo, apoyar el desarrollo de
líderes y fortalecer el desempeño
organizacional (Champoux, 2010; Milaré y
Pizao, 2007; Reich et al., 2009).
Por otro lado, la narración de las
expectativas en torno al coaching hecha por
el gerente se considera también un aspecto
clave en el abordaje del caso, y pone de
manifiesto el carácter lingüístico de las
organizaciones y las posibilidades que nos
abre el coaching ontológico, para ser un
observador más poderoso atendiendo a la
calidad de las conversaciones, el lenguaje y
los sistemas comunicativos a nivel de
personas, grupos y organizaciones (Capsis,
2012; Gonnet, 2013; Virgilio y Vera, s.f.).
A nivel más amplio, algo interesante de
comentar, es la capacidad de análisis de la
complejidad organizacional que aporta el
modelo sistémico estratégico, que
desarrollan Karin Schlanger, en el Grupo Palo
58
Alto en California y Carolina Bozzo, en Capsis
Chile, el que permite comprender de manera
eficiente y efectiva el motivo de consulta
expresado por la alta gerencia, y sus
implicancias para el desarrollo futuro de la
organización, junto con el análisis de las
soluciones intentadas, que llevan al gerente
a incorporar una alternativa de solución
nueva, con un observador externo que
colabora en la búsqueda de soluciones
efectivas (Capsis, 2012, 2013).
Finalmente, sin derivar directamente del
caso planteado, y considerando que
probablemente aún falta mucho por analizar
y concluir respecto del mismo, se considera
relevante concluir, también a la luz de la
revisión teórica realizada, que tanto las
organizaciones que solicitan servicios de
coaching como los coachees mismos,
requieren ser más rigurosos y mejorar sus
prácticas de intervención en coaching
(Burgos, 2009), certificando su formación en
coaching, y avanzando en optar por
supervisarse con coachees habilitados, de
modo de desarrollar una práctica reflexiva
que potencie su accionar (Grant, 2011). De
este modo, se espera que junto con
incorporar metodologías de tipo científico,
en base a modelos teóricos probados en el
ámbito del comportamiento organizacional
(Brown & Harvey, 2006; Champoux, 2010),
las actuales y futuros profesionales del
coaching, den cuenta de evidencia empírica
de excelencia, que potencie el desarrollo de
esta área de trabajo profesional o disciplina,
tanto en nuestro país como en el mundo.
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