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Dott.sa Azzurra Sani STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE E DELLA FILIERA PRODUTTIVA1
INNOVARE PER COMPETEREINNOVATION IN FASHIONINNOVATION IN FASHION
CAMERA DI COMMERCIO PRATODIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALIDIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALI
IV GIORNATA
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STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE E DELLA FILIERA PRODUTTIVA
INNOVARE PER COMPETEREINNOVARE PER COMPETERE
DIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALIDIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALIDIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALI
RELATORE Dott.sa Azzurra Sani Assegnista di Ricerca del Dipartimento di Scienze Aziendali
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INNOVARE PER COMPETEREINNOVATION IN FASHIONINNOVATION IN FASHION
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INTERNAZIONALIZZAZIONE COME FONTE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE COME FONTE DI INNOVAZIONEINNOVAZIONE
• Innovazione strategica: Visione strategica, pianificazione e azione internazionale
• Innovazione organizzativa: Le configurazioni di internazionalizzazione
• Innovazione di processo: Strategie di filiera e distributive
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VISIONE INTERNAZIONALE
Opportunità o Necessità?
Atteggiamento proattivo o reattivo?
PIANIFICAZIONE INTERNAZIONALE
Analisi di fattibilità
Analisi di attrattività
Analisi di profittabilità
AZIONE INTERNAZIONALE
Quale configurazione?
Quali attività coinvolgere?
1. INNOVAZIONE STRATEGICA
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• Orientamento strategico (driver vincolanti: tipo di settore, risorse e competenze disponibili, caratteristiche dell’ambiente d’origine)
• Processo di selezione dei mercati (attrattività del Paese, potenzialità del mercato)
• Approccio all’internazionalizzazione (sequenziale, seriale)
• Politiche di marketing internazionale (posizionamento dell’offerta, politica di prodotto, di comunicazione e di prezzo)
LE VALUTAZIONI IN OTTICA STRATEGICA
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2. INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA
CONFIGURAZIONE Decentramento vs Concentrazione
COORDINAMENTO Autonomia vs Dipendenza
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DALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE MERCANTILE ALLE NUOVE FORME DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
EsportazioneInvestimento
DirettoEstero
Nuove formed’internazionalizzazione
Partecipazioni azionarieScambi azionariJoint Ventures
Strategic partnership(Cross) licensing
Production sharingFranchising
Con impiego di capitaliSenza impiego di capitali
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I FATTORI DETERMINANTI LE SCELTE DI INVESTIMENTO DIRETTO ALL’ESTERO
• INDUSTRIALI (natura del prodotto, struttura del mercato, scala di produzione ottimale…)
• REGIONALI (costo dei fattori, disponibilità di materie prime e semilavorati, distanza geografica e sociale)
• NAZIONALI (struttura politica e fiscale)• IMPRESA (management internazionale, gestione contabile
e legale delle attività su scala internazionale)
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FORME DI IMPRESE INTERNAZIONALI
Export di imprese controllate da capitali esteri
Export di imprese controllate da
capitali nazionali
Divisioni di imprese multinazionaliImprese locali
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CONTROLLO
NAZIONALE ESTERO
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COMBINAZIONI STRATEGICHE INTERNAZIONALI
COUNTRY-CENTRED PLAYERS
GEOGRAPHIC NICHE PLAYERS
WORLD-WIDE SPECIALIST
CONTINENTAL LEADERS
QUASI-GLOBAL PLAYERS GLOBAL PLAYERS
ESTENSIONE GEOGRAFICA
MERCATO DOMESTICO.
ESPORTAZIONI SPORADICHE
PICCOLO NUMERO DI PAESI DI
RIFERIMENTO TRA LORO OMOGENEI
(STRATEGIA DI CONCENTRAZIONE)
AMPIA COPERTURA
INTERNAZIONALE
TUTTI I PAESI DI UN CONTINENTE
GRANDE NUMERO DI
PAESI IN TUTTO IL MONDO
GRANDE NUMERO DI PAESI IN TUTTO IL MONDO. AMPLIA
COPERTURA (ALTO N. PUNTI VENDITA PER
PAESE)
SEGMENTO RISTRETTO RISTRETTO RISTRETTO ABBASTANZA AMPIO
RISTRETTO. SEGMENTO DEL
MERCATO DI MASSA
RISTRETTO. SEGMENTO DEL
MERCATO DI MASSA
MODALITÀ DI INGRESSO NEI
MERCATI
VARIABILE PRINCIPALMENTE ATTRAVERSO ACQUISIZIONI
FRANCHISING PRINCIPALMENTE ATTRAVERSO ACQUISIZIONI
PRINCIPALMENTE ACQUISIZIONI
ACQUISIZIONI E FRANCHISING
STANDARDIZZA-ZIONE
OMOGENEA OMOGENEA OMOGENEA ABBASTANZA OMOGENEA
OMOGENEA ALTA STANDARDIZZAZIONE
GESTIONE INTERNAZIONALE
DELLA CATENA DEL VALORE
RETI DI FORNITURA E
DI PRODUZIONE NAZIONALI
RETI DI FORNITURA
INTERNAZIONALI
SPESSO INTEGRAZIONE
VERTICALE
RETI DI APPROVVIGIONA-MENTO GLOBALI
SUPPLY CHAIN GLOBALE
SUPPLY CHAIN GLOBALE
ESEMPI DI AZIENDE
NEXT CORTEFIEL LAURA ASHLEY, BRIONI
C&A, MARKS AND SPENCER
GAP, H&M BENETTON, ZARA, MANGO, KOOKAI
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STANDARDIZZAZIONE VS ADATTAMENTO
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3. INNOVAZIONE DI PROCESSO
INTERNAZIONALIZZAZIONE DI FILIERA
Approvvigionamento, Produzione, RicercaOpportunità vs NecessitàMinori costiSaper fare, qualità di produzioneCondizioni di territorio
INTERNAZIONALIZZAZIONE DISTRIBUTIVA
Combinazione paese-segmento-prodottoOpportunità vs NecessitàMaggiore visibilitàOpportunità di mercato
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STRATEGIE DI FILIERA
• Supply chain e produzione internazionale (reti di subfornitura)
• Motivazioni di costo• Risorse idiosincratiche, il saper fare
APPROVVIGIONAMENTI→PRODUZIONE
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UN PRODOTTO SENZA CONFINI
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DESIGN
PROFILI GESTIONALI… LA CATENA DEL VALORE
PRODUZIONE DISTRIBUZIONE
Integrare le fasi/gestire in outsourcing?
• Propri designer/ufficio stile
• Strategie imitative
• Produzione in proprio
• Rete di subfornitura
• Punti vendita a gestione diretta
• Franchising
• Punti vendita di terzi
Concentrarsi sul core business/logica di gestione integrata?
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ESEMPIO DI CONFRONTO COMPETITIVI
BENETTON
GAP
H&M
INDITEX
Design Produzione Rete distributiva
Acquista da fornitori esterni
Acquista da fornitori esterni
Negozi di proprietà
Negozi di proprietà
Negozi di proprietà
Negozi in franchisingPoli produttivi di proprietà
Poli produttivi di proprietà
Personale interno dell’azienda
Personale interno dell’azienda
Personale interno dell’azienda
Personale interno dell’azienda
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L’ATTUALE CONTESTO COMPETITIVO INTERNAZIONALE
1. Lo spostamento del baricentro strategico della filiera verso la distribuzione;
2. Soddisfazione del consumatore come mix qualità-prezzo-styling;
3. Velocità di riposta al mercato
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ORIENTAMENTI STRATEGICI CHE INFLUENZANO LE STRATEGIE INTERNAZIONALI
MASSIMIZZAZIONE EFFICACIA DELL’OFFERTA
• Innovazione dei format distributivi;
• Attenzione sull’immagine dell’insegna;
• Studio della composizione dell’assortimento;
• Logica del riassortimento continuo.
MASSIMIZZAZIONE EFFICIENZA
• Riduzione del time to market
• Internazionalizzazione e flessibilità delle fonti di approvvigionamento;
• Informatizzazione integrata della rete;
• Gestione coordinata della filiera.
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A- Velocità di risposta vs Costi
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B- Qualità vs produttività
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C- Varietà vs Efficienza
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LA GD SPECIALIZZATA:I “RECETTORI DEL CAMBIAMENTO”
Pronto moda;Collezioni “vive”;
Riassortimenti veloci3. Velocità di risposta
Posizionamento di prezzo medio-basso;
Immagine giovane e “democratizzata”;
Attenzione allo style
2. Mix qualità-prezzo-styling
Importanza della fase retail;Valorizzazione dell’insegna
1. Spostamento del baricentro strategico della filiera verso la distribuzione
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I VANTAGGI COMPETITIVI
Veloce risposta al mercato
Alto contenuto moda
Identità di insegna
Presidio del territorio• Presenza capillare di punti vendita
• Standardizzazione del format
• Integrazione logistica e informatica
• Efficiente gestione della supply chain, Razionalizzazione dei processi operativi
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IL MODELLO DI GESTIONE DELLE CATENE DISTRIBUTIVE
INTERNAZIONALI ÉREPLICABILE IN ITALIA?
Focus sulla distribuzione toscana
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LIMITAZIONI PRE-ESISTENTI
• Barriere legislative;• Barriere dimensionali;• Esistenza di una cultura imprenditoriale
tipica delle aziende di distribuzione indipendenti;
… esiste una “via italiana al modello Zara”?
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LO SCENARIO CHE CAMBIA…L’EVOLUZIONE DEI CANALI DISTRIBUTIVI
IN ITALIA
9%7%6%Altro
6%9%7%Mercati ambulanti
11%15%6%Grande distribuzione organizzata
28%15%4%Catene distributive
46%54%77%Negozi indipendenti
200619981989
Fonte: Sita Nielsen, Mark Data, Osservatorio europeo del tessile abbigliamento
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LE FORME DI SPECIALIZZAZIONE ITALIANEdue diverse realtà toscane
Focalizzazione dell'offerta commerciale. Identità stilistica
associata al brand
Ampiezza dell'offerta commerciale, velocità di
riassortimento
PUNTI DI FORZA
Creatività stilisticaCapacità di interpretare i bisogni e le tendenze di
mercato
CORE COMPETENCE
Push. Anticipa i bisogni dei clientiPull. Risponde velocemente ai bisogni manifestati dai clienti
APPROCCIO DI MARKETING STRATEGICO
In parte anticipata (tradizionali collezioni stagionali) in parte
integrata da mini collezioni infra-stagionali
Rapida e posticipata rispetto alla stagione
TEMPISTICA DELLE
COLLEZIONI
Ideatore di tendenzeFollowerSTRATEGIA COMMERCIALE
PRONTO–PROGRAMMATODI QUALITÀ
PRONTO MODA LOW COST
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DOVE INVESTIRE• Area design → Interpretare correttamente le esigenze del consumatore;
• Area logistica → Gestire con tempestività tutti i movimenti dei prodotti lungo la filiera;
• Area dell’IT → Controllare in tempo reale tutta la filiera: le produzioni dislocate, la rete di negozi;
• Area commerciale → Negozi a gestione diretta (veicolo di comunicazione, fonte di informazione)
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UN’OPPORTUNITÀ DA NON SOTTOVALUTARE…LA FILOSOFIA CHE GUIDA L’INTERNAZIONALIZZAZIONE
PRODUTTIVA DELLA GDO SPECIALIZZATA
• Trade off tra economicità della fonte (catena globale di fornitura) e riduzione del time to market a costi piùelevati (catena locale di fornitura)
• Prodotti commodity (ciclo di vita lungo)
• É rilevante il prezzo e residualmente il tempo di approvvigionamento;
• Meccanismi di previsione algoritmici
• Cina, India, Bangladesh
• Prodotti ad alto contenuto moda (breve ciclo di vita);• Per limitare l’invenduto serve pronta rispondenza al mercato;•Meccanismi di previsioni consultive• Paesi dell’area mediterranea, Europa dell’est
LEAN SUPPLY AGILE SUPPLY
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RETI DI FORNITURA DIPENDENTI DALLA TIPOLOGIA DI SUPPLY
Tempo
Agile supply
Lean supply
Prezzo per unità
Burresi A. (2005)
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I PRODUTTORI ITALIANI POSSONO “AGGANCIARSI”
ALLE CATENE DISTRIBUTIVE
INTERNAZIONALI?
Focus sulla produzione toscana
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LE DIFFICOLTÀ PER I PRODUTTORI LOCALI
• Qualità di prodotto ma assenza di brand affermato;
• Dimensioni ridotte → Limitate risorse;
• Scarso atteggiamento pro-attivo
Il panorama toscano di piccole-medie imprese
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Focus Italia: i brand affermati
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Focus Italia: i brand non affermati
• Distribuzione: servono configurazioni strutturate;
• Produzione: personalizzare il prodotto (ciò che è commodity non è più competitivo), agganciarsi alle reti di vendita organizzate
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1. L’UTILIZZO DELL’INTERMEDIAZIONE DI UN BUYING OFFICE
• Mette in contatto la GD internazionale con i piccoli produttori locali;
• Il rinnovato ruolo dei buying office;
• La loro importanza nell’intermediare prodotti moda di media gamma
Spunti di riflessione per i brand non affermati (1)
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APPARTENERE ALLA RETE DI FORNITURA DI UN UFFICIO DI SOURCING LOCALE
Fattori che possono favorire la richiesta di prodotti toscani:
• Qualità/saper fare → collezioni di media-alta gamma;
• Prossimità/velocità → collezioni di media-bassa gamma
Spunti di riflessione per i brand non affermati (2)
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Buying office <ACQUISTI DA PRODUTTORI LOCALI
> Filiale
COSTI TOTALI BUYING OFFICE
COSTI TOTALI FILIALE DI PROPRIETÀ
COSTI FISSI FILIALE DI PROPRIETÀ
COSTI
CC
€
PROFITTABILITÀ DELLE DUE ALTERNATIVE
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3. PARTECIPARE AD ATTIVITÀ DI PROMOZIONE INTERNAZIONALE
• Testare il prodotto sul mercato;
• I prodotti mantengono il brand dell’impresa produttiva;
Soprattutto per imprese di qualità con marchio conosciuto
Spunti di riflessione per i brand non affermati (3)
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STRATEGIE DISTRIBUTIVE
• Le strategie di prodotto
• La presenza internazionale
Prodotti
Paesi
Segmenti
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• Espansione semplice• Sviluppo del prodotto• Sviluppo del mercato• Diversificazione
Prodotti
Paesi
Segmenti
STRATEGIE DI PRODOTTO
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LA PRESENZA INTERNAZIONALE
PICCOLA E MEDIA IMPRESA MONOMARCA
• Pochi flagship stores;
• Limitati investimenti in comunicazione sulla marca date le ridotte risorse finanziarie;
• Reti in franchising come principale approccio distributivo;
• Pochi Paesi esteri di riferimento
GRANDE IMPRESA MONOMARCA
• Reti internazionale di punti vendita monomarca controllati direttamente;
• Investimenti diretti su mercati strategici;
• Rilevanti investimenti in comunicazione per affermare l’immagine di marca globale
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L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DEI BENI AD ALTO VALORE SIMBOLICO
• L’esistenza di un segmento transnazionale di consumatori che presentano caratteristiche simili;• L’omogeneizzazione a livello globale dei modelli di acquisto e di consumo;• La necessità di allargamento del mercato nazionale verso mercati simili a livello globale tali da poter garantire un potenziale di mercatoadeguato;• La presenza di economie di “replicazione” della distribuzione.
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SINTESI DELLE TENDENZE IN ATTO
• Progressivo calo della presenza e del peso delle grandi imprese;
• Aumento della polverizzazione del sistema delle imprese;
• Permanenza di notevoli asimmetrie nei profili dimensionali delle imprese italiane rispetto a quelle degli altri paesi più industrializzati;
• Manifestarsi di una serie di barriere, difficoltà e distorsioni nel processo di transizione tra la piccola e la media dimensione aziendale;
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L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE PICCOLE IMPRESE
Le PMI non sono più escluse dai processi di internazionalizzazione.
Esse possono trarre origine da un circuito di opportunità e risorse che fin dall’inizio ha natura internazionale:– sbocchi di mercato con quote di export molto
elevate– tecnologia allineata agli standard mondiali– la catena verticale di creazione del valore in
cui la PMI è inserita
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INNOVARE PER COMPETEREINNOVATION IN FASHIONINNOVATION IN FASHION
CAMERA DI COMMERCIO PRATODIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALIDIPARTIMENTO DI SCIENZE AZIENDALI
CATENE INTERNAZIONALI DI CREAZIONE DEL VALORE… il distretto??
• Le PMI possono collegarsi all’ambiente internazionale anche indipendentemente dal collegamento diretto del proprio output nei mercati esteri:– Come anelli terminali che mettono a punto il prodotto
finito e servono un mercato nazionale o locale– Realizzando beni e servizi intermedi per utilizzatori
industriali, i quali a loro volta servono un mercato internazionale