Post on 31-Mar-2016
description
© 2014 InsightLab, www.insightlab.se
hr&leadership:briefingInsightguide®
SerIeS
AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#4 2014
international Briefing
aktuella trender & analys
Chefs- verktygetVerktyg för bättre relationer och samarbete
Intervju med Petra Vogt, distriktsläkare och verk-samhetschef för Årsta och Gränby vård-centraler i Uppsala
Livsbalans gynnar spelutvecklingen på Avalanche Studios
employer BrandingBehöver man verkligen ett employer value proposition?
Chefsintervju
nyheter
att leda 90-talistertema:
svenska framgångs- exempel s. 2
s. 10
s.8
s.16 s.19
s.18
s. 13
s. 4 s. 12
Petra Vogt
etablera ledarskapet hos 90-talisterna tidigt och släpp inte tageti och med generationsväxlingen som nu är mer eller mindre fullbordad har spelreglerna på talangmarknaden förskjutits och nya förväntningar skapats mellan arbetsgivare och yngre medarbetare.
2 © 2014 Insightlab
trender& analys
Trend #1INSeAD-forskare: Meditation hjälper oss fatta klokare beslut
Under senare år har metoder som meditation och Mindfulness
vunnit mark som sätt att hantera en hektisk vardag. Vi vet idag att
negativ och återkommande stress inte bara försämrar vår hälsa
och upplevda livskvalitet utan också försämrar vår empatiska
och kognitiva förmåga. Det är också känt att stress påverkar
(försämrar) vår förmåga att fatta välgrundade och långsiktigt bra
beslut. Bland annat leder stress oftare till att vi låter det förflutna
och rädsla för framtida konsekvenser styra våra beslut i en rikt-
ning som inte är den bästa för oss eller organisationen. Just detta
är en fråga som intresserat forskare vid INSeAD i Frankrike. I
en studie har man låtet ett antal chefer fatta ett antal hypote-
tiska beslut. Halva gruppen fick före besluten genomföra en 15
minuters avslappningsmeditation. resultatet visade att gruppen
som mediterat bland annat var mindre benägna att låta historiken
styra ett aktuellt beslut (exempelvis: du är ansvarig för ett mindre
lyckat projekt där ni redan investerat mycket, vägen framåt är att
fortsätta investera i projektet i hopp om att det ska vända eller att
investera i ett alternativt spår med bättre utsikter att lyckas). Den
grupp som mediterat var bland annat mindre benägen att fatta
beslut om att fortsätta investera i det mindre lyckade projektet.
De hade med andra ord lättare att på ett objektivt sätt väga in ny
information och nya förutsättningar i sitt beslut. Forskarna ska nu
gå vidare och undersöka hur ett meditativt tillstånd påverkar che-
fer i bland annat förhandlingssituationer.
Källa: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/making-big-small-decision-meditation-can-help/
kommentar: Forskarna rekommenderar att vi medvetet försöker
komma ner i ett lugnare tillstånd inför viktiga beslut, oavsett om
det är beslut på jobbet eller privat. De konstaterar också att rådet
att inte bli emotionell vid beslut behöver modifieras – det är fram-
för allt negativa känslor vi behöver göra oss av med – och aktivt
försöka skapa ett positivt känslotillstånd som istället hjälper oss.
Trend #2Unilevers CeO: Kapitalismen på väg in i en ny fas
Samtidigt som kapitalismen har bidragit till att minska fattigdomen
och öka tillgången till utbildning och hälsovård, har den förbrukat,
och fortsätter att förbruka alldeles för mycket av världens resurser,
säger Paul Polman, CeO för Unilever. Han konstaterar vidare att
den digitala utvecklingen och de enorma produktivitetsökningar
som gjorts under senare år minskat behovet av personal vilket gjort
att stora grupper av människor (inte minst unga och lågutbildade)
står utan jobb och försörjning. Polman konstaterar bland annat
att de 85 rikaste personerna i världen har en samlad förmögenhet
som motsvarar det som de 3,5 miljarder fattigaste har. Om denna
utveckling fortsätter utan att överskotten som den tekniska utveck-
lingen ger fördelas på ett bättre sätt, kommer det att innebära ett
stort hot mot samhället och därmed för företagen. Polman menar
att kapitalismen och företag därför på allvar måste bli en del av
lösningen istället för att vara en del av problemet. Han menar att
vi behöver en ny generation ledare som ser som sin uppgift att
bidra till samhället, som tänker systemiskt och på lång sikt, agerar
med en känsla av mening och skapar framgångsrika samarbeten
för att lösa globala problem. När Polman tog över som chef för
Unilever 2009 satte han upp ambitiösa mål för att bidra till en håll-
bar utveckling inom de områden Unilever verkar. Som en sidoeffekt
har motivationen och engagemanget ökat kraftigt bland personalen
samtidigt som verksamheten i sig går bättre. Polman konstaterar
att lönsamheten fortsatt kommer att vara en prioriterad fråga men
att en positiv social effekt numera är lika viktigt.
Källa: McKinsey Quarterly; http://www.mckinsey.com/insights/sustainability/busi-ness_society_and_the_future_of_capitalism
kommentar: Intressant är att Paul Polman samtidigt som han
satte upp de långsiktiga CSR-målen tog bort en stor del av bola-
gets kvartalsredovisning som han menar bidrog till en kortsiktighet
i bolagets agerande. Åtgärden bidrog till att många aktieägare
med kortsiktiga motiv sålde sina innehav samtidigt som nya ägare
som delade den långsiktiga visionen har tillkommit.
© 2014 Insightlab 3
hr&leadership:briefing nr:4 2014
e-post: info@insightlab.se
ansvarig utgivare: Håkan rilegård
Chefredaktör: Thomas Nyberg
redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.
Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90
pris: 6.200 kr exkl. 6% moms
© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.
hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.
om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.
Övriga produkter från insightlab
inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.
hr & leadershipBriefing
Trend #3McKinsey: Affärsmodeller blir mer ”plug-and-play”Nya aktörer och ny teknik håller snabbt på att förändra förutsättningarna för hur affärs-
modeller utformas och vad som utgör en organisations kärnkompetenser. McKinsey
menar i en aktuell rapport att de nya affärsmodellerna som växer fram kännetecknas
av ”plug and play” – det vill säga att använda redan färdiga lösningar som erbjuds
av olika aktörer. Vad som driver denna utveckling är framför allt att digitala lösningar
minskar transaktionskostnaderna och bryter upp traditionella värdekedjor. Framtidens
affärsmodeller kommer enligt McKinsey att bestå av olika färdiga ”lego”-komponenter
som byggs ihop för att fylla ett visst syfte. ett exempel som tas upp i rapporten är
Amazon som erbjuder färdiga lösningar för bland annat logistik, onlineförsäljning och
IT-support. Att bygga upp dessa kompetenser och lösningar internt kostar idag ofta
mer än att köpa dem externt. Detta gör också att små aktörer snabbt kan konkurrera
med större, etablerade aktörer. en viktig faktor i denna utveckling är tillgången till ”big
data”, som förändrar spelreglerna inom många branscher. Utgångspunkten för de nya
affärsmodellerna som växer fram är att möta tydliga och angelägna kundbehov och
sedan plocka ihop rätt ”legobitar” för att leverera just detta.
Källa: http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_seven_habits_of_highly_effective_digital_enterprises
kommentar: Många organisationer brottas idag med att ställa om sina affärsmo-
deller och hur man levererar verkligt värde till sina kunder på effektivast möjliga sätt.
Omställningen är inte lätt och kommer att kräva att många ”heliga kor” ifrågasätts.
En undersökning av Management Research Group bland 10.000 företagsledare
i över 140 länder visade i linje med detta att 97% av de tillfrågade ser ”strategisk
förmåga” som den enskilt viktigaste egenskapen hos ledare för att säkra organisatio-
nens överlevnad och framgång.
Krävs en ny syn på tillväxt?Politiker och företagsledare världen över står inför ett stort dilemma. Vårt globala
ekonomiska system, som vi alla är en del av, bygger på tillväxt och tillgång till
billig energi (olja mm). Samtidigt börjar allt fler komma till slutsatsen att vi närmar
oss vägs ände vad det gäller tillväxt som bygger på snabb förbrukning av ändli-
ga resurser. Dilemmat är att om vi inte presterar tillväxt på samhällsnivå så riske-
rar finans- och kreditmarknaderna att kollapsa. Om organisationer inte presterar
tillväxt och uthållig (och helst ökande) lönsamhet, så straffas de av finansmark-
naden. Unilever i artikeln bredvid är ett intressant exempel på en global organi-
sation som börjar ifrågasätta sin roll i samhället. Man har satt upp ambitiösa mål
för att vara med och bidra till att lösa några av de globala utmaningarna. Detta
är beundransvärt och förtjänar stor respekt. Samtidigt säger man sig vilja dubbla
sin omsättning. Många organisationer har idag samma ambition – att bidra till
en mer hållbar värld, samtidigt som man vill bibehålla eller öka sin tillväxt och
lönsamhet. Kommer vi att få ihop denna ekvation undrar jag?
Thomas Nyberg
4 © 2014 Insightlab
Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business
inter- national Briefing
Dr. Nicholas Bloom, professor of economics at
Stanford University, led a decade-long study to
explore the managerial behaviours that derive
the most productivity at the workplace. A survey
of managers from more than 6000 firms across
the world asked managers how they supervised
employees, monitored their tasks/behaviour, used
data to improve processes, and set output/perfor-
mance targets, to mention a few.
results of the survey indicate that the US had the
highest management practice score, followed by
Germany, Sweden, and Japan. Countries where
respondents scored the least on management
practices were Greece, China, India and Brazil. The
scores were computed based on three primary
managerial tasks: monitoring, setting targets, and
managing incentives. That is, companies in the US,
Germany, Sweden and Japan were found to have
middle managers who were able to perform these
three tasks effectively.
source: QZ http://qz.com/208877/the-best-and-worst-countries-at-middle-management/
earlier this year, the number of LinkedIn users
reached 300 million, worldwide. For recruiters
and Hr managers, using LinkedIn as a hiring
tool has always been a bit of a gamble. But now,
with more and more candidates using LinkedIn,
Hr managers acknowledge that there’s no avoi-
ding the professional networking site any more.
However, sorting through millions of profiles on
LinkedIn to shortlist candidates for a job can be a
daunting task for Hr managers.
To make their lives a little easier, recruiters are
now looking for psychological triggers on LinkedIn
to find candidates. Steve Weston, CIO at recru-
itment agency Hays, for example, argues that
when someone changes their LinkedIn profile,
it may be a good indicator that they’re ready to
change jobs. Many recruiters are aligning internal
job databases with LinkedIn’s to receive real-
time alerts on triggers such as profile changes or
asking for recommendations.
source: financial times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2acbfaca-b5e0-11e3-b40e-00144feabdc0.html?siteedition=intl#axzz31es7Qre8
swedish middle managers rated top three in international study
look for the right triggers when recruiting via LinkedIn
More and more companies today are hiring candida-
tes who possess the right attitude, even if they might
not necessarily be the most qualified ones on paper.
Organisational behaviour researchers have been
recommending for a long time that companies shift
their focus from resumés to assessing a candidate as
a ‘whole person’.
The important thing is to determine what an individual
may bring to the organisation. engaging Minds, a
strengths-based recruitment agency, for example,
creates a profile for candidates after spending quality
time with each one of them. This profile outlines can-
didates’ strengths, motivations for work, personality
and values. The company also focuses on creating
job ads with an emphasis on the ideal candidate’s
personal traits rather than a list of competencies.
Strengths-based recruitment also makes room for
soft skills such as communication abilities, work ethic,
confidence and having a can-do attitude.
source: hr magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1144017/rise-strengths-recruitment
new ways of profiling candidates
© 2014 Insightlab 5
Business today indiaBusiness Weekthe economist
entrepreneurfast Company
financial timesforbes
harvard Business reviewhr magazine
hrm asiainc.
management todaymckinsey Quarterly
new york times people management
sloan management reviewstrategy & Business
training journal Wall street journal
WiredWorkforce
Business today indiaBusiness Weekthe economist
entrepreneurfast Company
financial timesforbes
harvard Business reviewhr magazine
hrm asiainc.
management todaymckinsey Quarterly
new york timespeople management
sloan management reviewstrategy & Business
hr&leadership:briefing nr:4 2014
A lot of research has been conducted over the
past decade about attracting and retaining Gen Y
employees who job hop every few years. According
to Adam King, Director of Learning Solutions at
London Business School, Gen Y understands loyal-
ty very differently. King refers to LBS’ Gen Y survey,
conducted in 33 countries and contends that for
Gen Y, loyalty no longer comes from transactional
relationships at work but from meaningful work and
challenging opportunities. even so, loyalty for Gen
Y employees is in the short-term only, regardless of
financial incentives. Here are some highlights from
the survey...
• 54% of respondents said their loyalty lies with
their team, not their company. The team value pro-
position is hence more important than the employer
value proposition.
• Older Gen Y’ers who are already in leadership
positions in their companies are beginning to influ-
ence organisational practices – incentives, struc-
ture, vision and mission.
source: forbeshttp://bsr.london.edu/blog/post-163/index.html
how Gen Y interprets loyalty
Admirable as Corporate Social responsibility
initiatives are, they can be difficult to sustain and
are usually viewed as a ‘cost’. Traditionally, these
initiatives have depended on the profitability of the
business itself and, of course, the commitment of
executives. But what if your business was able to
work on projects that would not only earn a neat
profit but also yield a high social value? Here’s
how, according to Alexander Zimmermann, assis-
tant professor of strategic management at the
University of St. Gallen.
• When launching new products/services, get
inputs from all your stakeholders. For your pro-
duct to create long-term value, you need to get as
many different points of view as possible.
• Put cross-business incubators in place. Good
ideas often get trapped in silos. For synergistic
value creation – both organisational and social –
the company’s core capabilities need to be com-
bined effectively with novel ideas.
source: mit sloan management review http://sloanreview.mit.edu/article/creating-societal-benefits-and-corporate-profits/?use_credit=da30abd72c78b3be45f80c65fb9eb2ad
how to launch the right CSr initiatives
Could an app replace an actual manager? Yes,
says Tomas Chamorro-Premuzic, professor
of business psychology at University College
London, but only in contexts where jobs are
repetitive and computers can objectively assess
employee performance. However, in today’s
dynamic and complex business environment, a
boss needs to do more than manage tasks. S/
he needs to manage emotions, expectations and
politics.
Good managers are able to lead, build teams,
motivate employees and facilitate teamwork. Try
as it may, a robot or app can’t do that as effecti-
vely as a human can. Ultimately, says Chamorro-
Premuzic, employees want a manager/leader
who cares about them, gives them constructive
feedback, provides moral support, and chalk out
a plan of action to follow.
An app can possibly carry out an unbiased
performance appraisal, but can it do all that?
Perhaps objectivity isn’t all that it’s cracked up to
be!
source: management today http://www.managementtoday.co.uk/opinion/1286959/replace-boss-app/
Could an app be your boss?
6 © 2014 Insightlab
funktionerna som sparar sommaren från onödig skärmtid
Avkopplad.nu – autosvar för LinkedIn, Facebook och Twitter
trendBarometern:
för många uppdateringar, för lite tid? lämna tangentbordet under semestern och låt någon av alla funktioner för automatisk uppdatering sköta organisatio-nens – eller din egen – närvaro online.
Under semestertider kan tidsinställda inlägg
och filtrerade flöden komma extra väl till
pass. Vare sig det gäller organisationens
konton eller dina egna så finns en rad enkla
verktyg för att tidsinställa inlägg, automatise-
ra svar och dra ner på tiden framför datorn
genom att sköta fler uppdateringar från ett
och samma ställe.
socialoomphSocialOomph gör det enklare att manöv-
rera organisationens sociala medienär-
varo med hjälp av en rad olika funktioner;
tidsinställ inlägg, hitta rätt konton att följa
med hjälp av en sökfunktion, spara och
återanvänd utkast, följ automatiskt de som
följer er, skicka automatiska välkomstmed-
delanden till nya följare, filtrera profiler eller
aktivitetsflöden, hitta specifika målgrup-
per och hantera flera konton från samma
ställe. Kompatibel med Facebook, Twitter,
LinkedIn, rSS-flöden, bloggar, Plurk och
App.net.
everypostSpara tid genom att sköta flera olika konton
från ett och samma ställe. Posta text, bilder
eller filmklipp på både Twitter, Google+,
Pinterest, Facebook, LinkedIn, Tumblr eller
via mejl – med ett enda klick. Alternativt
välj ut kanalerna som passar bäst för varje
tillfälle. everypost erbjuder även funktionen
”Twitter text shortener” som automatiskt
justerar för långa tweets till 140 tecken – en
funktion som förvisso kräver viss efterredige-
ring men som är tänkt att spara tid.
pro.inboxPro.Inbox som är kompatibel med Gmail,
Yahoo, Outlook, Facebook och Twitter gör
det möjligt att skapa skräddarsydda infor-
mationsflöden, automatiska händelser och
GTD-inspirerade att göra-listor utifrån mejl
och onlineflöden. Tidsinställ inlägg eller köp
till funktioner som filtrerar mejlflöden, blocke-
rar överflödig information, sparar dina favori-
ter, överför filer till evernote och Tooledo och
synkroniserar all information via molnet.
hootsuiteHootsuite har ett antal olika tjänster till-
gängliga för iPhone, Android, Windows,
Mac, Linux, Firefox och Crome. Med hjälp
av tjänsterna går det att tidsinställa inlägg
på bland annat Twitter, Facebook, LinkedIn,
Ping.fm, WordPress, MySpace och
Foursquare.
sprout socialSprout Social är integrerad med Feedly som
gör det möjligt att överblicka flöden från
LinkedIn, Facebook, Twitter och Google+
från en och samma sida. erbjuder precis
som de övriga tjänsterna tidsinställda inlägg
men har även en funktion som mäter och
analyserar data som gör det enklare att följa
organisationens genomslagskraft i de olika
kanalerna.
Källor: http://mashable.com/2010/08/02/schedule-social-media-updates-free/, http://www.searchen-ginejournal.com/top-10-tools-managing-social-media-accounts/87843/, https://itunes.apple.com/us/app/pro.inbox-for-email-twitter/id815573996?mt=8
Under semestertider eller särskilt
krävande arbetsperioder kan en
autosvarsfunktion för LinkedIn,
Twitter och Facebook fungera
som en nödlösning för de som
inte vill förlora kontakten med
sina följare (eller facebookvän-
ner). Tjänsten svarar direkt på alla
meddelanden och mentions i de
tre kanalerna, och själva regist-
reringsproceduren är enkel: gå
in på www.avkopplad.nu, anslut
berörda konton, välj ett stan-
dardmeddelande eller skriv in ett
manuellt och välj slutdatum.
Källa: www.avkopplad.nu
soCiala medier
© 2014 Insightlab 7
hr&leadership:briefing nr:4 2014
tidsinställda inlägg: då ska ni posta för att få störst genomslag
ny undersökning: allt fler organisationer har pro-blem med otillåtet användande av sociala medier
när på dygnet ger tweetsen bäst respons? vilka tider bör ni facebooka? analysföretaget sumall har med hjälp av analyser av otaliga inlägg och kommentarer kommit fram till när på dygnet ni får ut som mest av era upp-dateringar.
en undersökning utförd av LinkedIn visar
att 81 procent av alla små och medelstora
företag (så kallade ”SMBs”) i USA använder
sig av sociala medier i allmänhet, och 94
procent av dessa använder sig dessutom
av sociala medier i marknadsförings- och
rekryteringssyften. Undersökningen visade
att dessa SMBs under det senaste året
vuxit i storlek mycket tack vare sin närvaro i
sociala medier – där de vidare nått genom-
slag genom att inte enbart fokusera på
”vad”, ”var” och ”varför” i sina uppdatering-
ar, utan även på ”när”. Att veta vilken tid på
dagen målgruppen är som mest mottaglig
i de olika forumen är med andra ord en
avgörande framgångsfaktor, vare sig det
rör sig om rekrytering, employer branding
eller ren marknadsföring. SumAll har ana-
lyserat stora mängder data från miljontals
inlägg och uppdateringar – och tagit reda
på vilken tid på dygnet som i vilket typ av
forum generar flest ”svar” i form av bland
annat kommentarer, likes och delningar.
resultatet visade svart på vitt när det är
”högsäsong” i de olika kanalerna (och när
ni bör posta nästa platsannons):
• Twitter: klockan 13-15
• Facebook: klockan 13-16
• Tumblr: klockan 19-22
• Instagram: klockan 17-18
• Pinterest: klockan 20-23
• Google+: klockan 21-23
Källa: http://www.entrepreneur.com/article/232645
missbruk av organisationens sociala mediekonton blir allt vanligare, och hr lägger alltmer energi på att han-tera problematiken. det visar en färsk undersökning av advokatbyrån proskauer rose.
Social Media in the Workplace Global
Study som nyligen genomfördes för
tredje året i rad syftade till att analysera
de 110 medverkande globala organisa-
tionernas användning av sociala medier.
Undersökningen visade bland annat att
då det 2011 fortfarande ansågs relativt
”nytt” att integrera sociala medier i Hr-och
affärsverksamheten använder idag hela 90
procent av de medverkande organisatio-
nerna sociala medier i det dagliga arbetet.
Missbruk av organisationens sociala med-
iekanaler har även det ökat – de flesta
organisationer uppgav att de under 2013
haft problem med felaktig eller otillåten
användning av social media och 70 pro-
cent har tvingats ta till disciplinära åtgärder
för att få bukt med problemet. Till följd av
problematiken har fokus legat på att ta
fram eller förfina policys för användandet
av social media inom organisationen; 80
procent av organisationerna uppger sig
redan ha en befintlig policy medan hälften
av dessa uppdaterade reglerna under
2013. När det gäller otillåten användning av
sociala medier inom organisationen hand-
lade det specifikt om fem områden:
• Spridning av konfidentiell information (80
procent).
• Felaktig/missvisande representation av
organisationen (71%).
• Användning av sociala medier i privat
syfte på arbetstid (67%).
• Nedvärderande uttalanden om organisa-
tionen eller medarbetarna (64%).
• Trakasserier (64%).
Höga siffror till trots så visade undersök-
ningen att utbildningssatsningar i syfte att
motverka missbruk av sociala medier inte
ökade i antal under 2013. Däremot har
fler organisationer vidtagit åtgärder för att
förhindra privat surfande på arbetstid; 36
procent av arbetsgivarna i undersökningen
uppger att de blockerat vissa sidor – en
ökning med 7 procent sedan året innan.
43 procent av organisationerna ger med-
arbetarna fri tillgång till social media under
arbetstid – detta jämfört med 53 procent
året innan.
Källa: http://www.proskauer.com/files/uploads/social-media-in-the-workplace-2014.pdf
Därför att sommaren inte är skärmens högtidI tider då fokus ligger på marinader
och fästingvaccin kan ett automatiserat
twitterflöde vara på sin plats. För dig
som vill tidsinställa dina inlägg, hantera
flera konton från ett och samma ställe
och låta autosvar sköta LinkedIn har
vi inför de varmaste och mest obe-
mannade sommardagarna samlat
några enkla funktioner som gör jobbet.
Apropå tidsinställda inlägg; vis-
ste du att du bör twittra innan 15?
Analysföretaget SumAll har med hjälp
av miljontals uppdateringar och med-
delanden lyckats identifiera den dagliga
”högsäsongen” på bland annat Twitter
och Facebook. Med dessa ord önskar
jag dig en fantastisk högsäsong IrL,
långt från skärmar och ringsignaler.
Gabriella Morath
8 © 2014 Insightlab
JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR PETRA VOGT, DISTRIKTSLäKARE OCH VERKSAMHETSCHEF FÖR ÅRSTA OCH GRäNBy VÅRDCENTRALER I UPPSALA.
petra vogt är distriktslä-kare och verksamhets-chef för årsta och gränby vårdcentraler i uppsala. 2013 utsågs hon till framtidens ledare inom läkarkåren av läkarnätver-ket meduniverse.
min erfaren- het som Chef
petra, hur ser du på chefens roll? har den förändrats de senaste åren tycker du?Jag tror att chefens roll har förändrats. Chefen
idag är mycket mer en rådgivare och ledsagare
för medarbetare, som ofta är välutbildade och
kunniga. Det handlar inte längre så mycket om
att bestämma över andra. Mina medarbetare
är mycket kompetenta och behöver ingen hård
styrning. Men i det kontinuerliga förändringsar-
bete som vi bedriver så kan man behöva ändra
sättet som man använder sin kompetens på och
min roll som chef handlar om att skapa förutsätt-
ningar för dem att hela tiden använda sin kom-
petens och erfarenhet så att det kommer patien-
terna tillgodo på bästa sätt. Det handlar mycket
om att vara en tolk av de direktiv och riktlinjer
som kommer till oss genom politiska beslut och
ledningsstrukturer högre upp. Varje medarbetare
kan inte sätta sig in i alla detaljer för då skulle vi
inte hinna med att ta hand om några patienter,
men alla måste förstå strukturerna, syftet och
innebörden för vår verksamhet. Detta måste jag
som chef kunna förmedla.
vilken typ av ledarskap tror du på?Jag tror på att medarbetarna kan. Och ska man
tanka ur den resursen, då krävs det ett ledar-
skap med ett stort hjärta. För att ta vara på det
alla kan, måste jag få alla att må bra och det krä-
ver i sin tur att jag är nyfiken på individerna i min
organisation. Jag måste ha en känsla för deras
drivkrafter, deras drömmar och deras rädslor.
De flesta inom vården går till jobbet för att göra
något gott, men några går främst dit för den
sociala samvaron med arbetskamraterna och
några går dit för att det är ett steg i en vidare
karriär. Att sporra dem i ett förändringsarbete
kräver tre olika upplägg. Motstånd till föränd-
ringar har att göra med vad man har att förlora
och det är ju olika beroende på vilken drivkraft
man har. en person kanske är rädd att förlora en
arbetskamrat, en annan att förlora sitt levebröd
och en tredje att förlora sina karriärmöjligheter.
vad är viktigt för att vara en bra chef och vad gör dig till en bra chef, tror du?Det finns nog inte ett sätt att vara som gör dig till
en bra chef för alla, utan jag tror att man måste
hämta ur sin person för att bli en bra chef. Man
behöver identifiera sina styrkor och svagheter.
Jag är nog väldigt entusiastisk och jag har en
hög energinivå som inspirerar och smittar. Jag
har också en stark inre kompass – en tydlig
känsla för vad som är rätt och fel för mig, så jag
tvivlar inte så ofta på mig själv. Det är klart att
jag har fel ibland och då erkänner jag det. Man
måste våga ha fel, men man måste våga ha rätt
också och stå för det man tror på, även om alla
inte håller med. Hur mycket man än försöker så
kommer inte alla att tycka att man är en bra chef
i alla fall.
Som chef måste jag kunna ställa upp på att allt
inte görs på det sätt som jag själv skulle ha valt.
Det kan gälla beslut uppifrån, men det gäller
även den frihet som jag behöver ge medarbe-
tarna för att ta vara på deras motivation och
engagemang. Om vi är överens om ett mål och
de har en idé om hur de ska nå dit så försöker
jag att inte hindra dem, även om jag själv skulle
ha gjort lite annorlunda. Vem vet – kanske blir
det bättre än som jag tänkte, eller så lär vi oss
något av det.
vilka tycker du är de största utmaningarna med att vara chef idag?Oavsett var man är chef tror jag nog att det är
en stor utmaning att leva upp till alla de förvänt-
ningar som finns på chefer idag. Och i offentlig
sektor är förväntningar orimligt höga på nästan
varenda chef. en chef för en vårdcentral för-
väntas göra ett bra jobb med 60 underställda
medarbetare, ekonomin ska gå ihop, och man
ska klara av bemanningen trots att det råder en
jättebrist på t ex specialister i allmänmedicin.
kort om petra vogt oCh gränBy oCh årsta vårdCentralPetra Vogt har gjort en snabb karriär som ledare i vården – men lite baklänges kan det tyckas. Hon disputerade som medicine doktor vid Uppsala universitet 2001. Det var året innan hon tog läkarexamen. Därefter gjorde hon sin allmän-tjänstgöring (AT) och även sin specialiseringstjänstgöring (ST) vid Heby vård-central i Västmanland. Och där blev hon verksamhetschef redan innan hon var färdig specialist i allmänmedicin.
efter ett och ett halvt år som chef för Heby vårdcentral, blev Petra ombedd av sin chef att leda den betydligt större verksamheten vid Årsta vårdcentral. Petra konstaterar att det var lätt att tacka ja till erbjudandet, men svårt att lämna den gamla arbetsplatsen. Som första uppdrag startade Petra filialen Gränby vårdcentral, inom befintliga resurser. På Årsta och Gränby vårdcentraler arbetar idag ca 60 personer inom 11 olika yrkeskategorier och alla rapporterar direkt till Petra, som närmsta chef. Precis som hela primärvården står vårdcentralen inför stora utmaningar som kräver ett stort förändringsarbete. Petra konstaterar att det krävs en kultur där man hela tiden strävar efter att vara lite bättre idag än igår och ännu bättre imorgon än idag. Petra, som i september 2014 har varit verksamhetens chef i tre år, har nu sagt upp sig. en av huvudanledningarna är att det uppdrag hon har idag känns näst intill ogörligt.
Mycket av förändrings-arbetet handlar om att öka sam-arbetet mellan olika yrkeskate-gorier.”
”
© 2014 Insightlab 9
hr&leadership:briefing nr:4 2014JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR PETRA VOGT, DISTRIKTSLäKARE OCH VERKSAMHETSCHEF FÖR ÅRSTA OCH GRäNBy VÅRDCENTRALER I UPPSALA.
den 21 oktober korades petra vogt till framtidens ledare i läkarkåren 2013 i utmärkelsen med samma namn som har instiftats av läkar-nätverket meduniverse.
Jag önskar att man istället hade för ögonen
att man ska ha ett väl fungerande ledarskap
och välmående medarbetare. Jag tycker att
det är en klar brist på fokus på ledarskapet i
offentlig verksamhet. Man skulle behöva uttala
vilket ledarskap man vill ha och vilka målen för
ledarskapet är. Då skulle man ha helt andra för-
utsättningar att lyckas som chef. Initialt kanske
det skulle behövas en investering, men annars
skulle det ju inte bli dyrare. Väl fungerande orga-
nisationer kostar inte mer – de kostar mindre.
i motiveringen till priset som framtidens ledare står att du har initierat flera nytänkande förändringar för att öka till-gängligheten, vad handlar det om?Primärvården har varit väldigt fokuserad på att
man ska gå till vårdcentralen och träffa sin läka-
re och sedan har läkaren gjort en bedömning
av vilken hjälp man är i behov av. Om man till
exempel behöver träffa en sjukgymnast har det
vanliga sättet varit att man först träffar läkaren
som då skriver en remiss till sjukgymnasten. När
sjukgymnasten får remissen görs en ny behovs-
bedömning, tid bokas och en kallelse skickas
till patienten. Vi har försökt att effektivisera det
här genom att låta rådgivningssjuksköterskorna
redan i telefon göra de initiala bedömningarna
av vilken yrkeskategori det är som bäst kan
hjälpa patienten. Hos oss på vårdcentralen har
vi förutom läkare och sköterskor även sjukgym-
naster, dietister, kuratorer och psykologer och
rådgivningssjuksköterskorna kan boka tider
direkt till alla dem. Och alla yrkeskategorier kan
också göra bokningar i varandras kalendrar,
utan remissförfarande.
Vissa saker som receptförskrivning, röntgen-
remisser och sjukskrivningar är det bara läkare
som kan göra. Därför har vi alltid en läkare på
vårdcentralen som är obokad och kan hjälpa
till med sådana saker eller vara behjälplig om
någon vill konsultera en läkare angående en
patient. Den funktionen kallar vi för resurs.
Fördelarna med det här har visat sig vara
många. Vi blir mer kostnadseffektiva och patien-
ten får snabbare rätt hjälp. När samarbetet
mellan yrkeskategorier ökar så lär vi också av
varandra och ökar vår kompetens. Dessutom
har gemenskapen blivit mycket bättre. Det blir
mycket tydligare att vi har ett gemensamt mål –
att hjälpa våra patienter på bästa sätt.
har ni någon speciell arbets-metod som fungerar bra för er på årsta och gränby vårdcen-traler och som du kan tipsa andra chefer om?Vi jobbar med små dagliga förbättringar. Vi kallar
det för Kaizen, även om det inte till punkt och
pricka uppfyller alla kriterier för det. Om man
upptäcker något som skulle kunna göras lite
bättre, så har vi ett A4 som man fyller i och då
har man tagit ansvar för att det man tänkte inte
blir borttappat. Sedan lämnas pappret vidare till
någon av våra åtta arbetsgrupper som ställer
frågor ur olika synvinklar, för att komma till bot-
ten av problemet. Arbetsgruppen tar fram ett
förslag och det kan inte röstas ner utan att det
har testats. Hela filosofin borgar för öppenhet
och att det kan få bli fel. Ofta är det väldigt små
saker det handlar om. Till exempel att flytta en
pärm till en annan bokhylla. Då testar vi och ser
om någon saknar den där den stod förut. De
förändringar som för oss framåt handlar mer om
många små justeringar än om stora omorgani-
sationer.
vilket är det bästa råd som du har fått? Skaffa dig en coach! Det är det bästa råd som
jag har fått. Jag har haft en chefshandledare
hela tiden som jag har varit chef och det har
hjälpt mig otroligt mycket. Hon ger mig inte så
mycket råd, men hon ställer frågor, som hjälper
mig att bottna i mig själv. Jag kanske berättar
om något som jag tycker känns jobbigt och då
frågar hon sig fram till varför jag känner som jag
gör; ”Varför tycker du si?”, ”Varför vill du inte
göra så?” och så vidare. Det kan till exempel
vara en omorganisation som jag tycker känns
jobbig. I regel är det endast en liten del som gör
att det känns obehagligt, men det kan vara svårt
att ensam sätta fingret på vad det är. Med hjälp
av hennes inledande frågor kanske jag kommer
fram till att anledningen till att jag upplever hela
projektet som jobbigt är att det innebär att en
medarbetare måste flytta på sig och att jag inte
tror att vederbörande kommer att gilla det. Då
fortsätter hon att fråga: ”Vadå inte gilla?”, ”Varför
tror du inte det?”, ”Vad är det personen inte
kommer att tycka om?”. Det här gör det väldigt
mycket lättare för mig. Hon får jätteproblem att
krympa ihop och bli avgränsade.
Som chef måste man kunna ha fel och erkänna dem. Men man måste våga ha rätt också och stå för det man tror på även om inte alla tycker likadant.”
”
Jeanette Fagerhall
10 © 2014 Insightlab
Chefs- verktyget
vi arbetar sällan helt ensamma. intervjun med petra vogt, distriktsläkare och verk-samhetschef i en verksamhet med drygt 60 personer inom 11 olika yrkeskategorier visar på ett bra sätt hur relationen mellan medarbetare och chef håller ihop förvänt-ningar och målsättningar i arbetet för att nå verksamhetsmålen.
I dagens snabba och hektiska arbetsmiljö är bra
samarbeten avgörande för att vi ska lyckas med
det vi gör. Människor blir mer effektiva och pro-
duktiva i en miljö som är teamorienterad.
När chefer regelbundet, medvetet och uppriktigt
bidrar till att skapa en miljö för medarbetare som
hjälper dem att prestera på topp och att uppnå
verksamhetens mål bygger det på ett förtroende
och respekt för varandra.
Det går också att sätta mål för relationer.
relationer är en färskvara och när förändrade
krav och förutsättningar gör att förväntningar
förändras behöver vi som ledare hela tiden gå till-
baka och säkerställa att vi har goda relationer.
så här gör du:
steg 1 – relationsinventeringBörja med att inventera dina relationer genom att
lista ner namn på personer som du till exempel
rapporterar till, kollegor, klienter/kunder, personer
som ger dig information, förtroendeuppdrag,
personliga relationer, personer som rapporterar till
dig, nätverk osv. När det är gjort, gör en bedöm-
ning om hur god relationen är. Det handlar inte
om att ha trevligt tillsammans utan att ha en rela-
tion som bygger på förtroende för varandra. Ni
kan till och med vara oense i sak men respekten
för varandra och de mål som är uppsatta gör att
ni ändå hittar sätt att samverka.
steg 2 – fem principer att få förtroende och utveckla rela-tionerBli genuint intresserad av andra människor
Oavsett vilka tillgångar ett företag har är det män-
niskorna som gör det framgångsrikt. De är
den viktigaste tillgången för företaget och att lära
känna dina kollegor borde prioriteras lika mycket
som att lära dig de tekniska delarna i ditt arbete.
Nyckelordet är att vara genuin.
Kom ihåg att inte bara visa dig intresserad när du
behöver någonting. Att lära känna dina kollegor
ska alltid vara en ömsesidig fördel.
le. Om vi är trevliga att umgås med beror mindre
på situationen än på vårt beteende. relationer
växer tack vare ett trevligt sätt och ett välkom-
nande leende. Och det är lätt att glömma bort att
le när pressen ökar och vi förväntas prestera på
topp men ett leende är bra för såväl oss själva
som de vi möter.
Bli en bra lyssnare. Uppmuntra andra att prata
om sig själva. Våra egna tankar, mål och problem
stör ofta vårt fokus när vi ska lyssna på andra.
Ibland hör vi till och med bara det vi vill höra,
istället för det som verkligen sägs. Att vara en bra
lyssnare är en värdefull förmåga. Var fokuserad,
engagerad och uppriktig. För att vara intressant
behöver du själv vara intresserad.
prata utifrån den andra personens intressen.
Om sanningen ska fram så tillbringar vi största
Berit friman, vd och instruktör på dale Carnegie training sverige
LEDARSKAPSVERKTyG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:
om dale Carnegie training Dale Carnegie grun-
dades 1912 och har
sedan dess utvecklats
från en människas
övertygelse om styrkan
i personlig utveckling till
ett utbildningsföretag
med kontor över hela
världen. 180 franchise-
tagare runt om i hela
världen jobbar med
både små och stora
företag, inom alla bran-
scher. Man finns i över
80 länder och mer än
2 700 instruktörer leve-
rerar program på mer
än 30 språk. Cirka 8
miljoner människor har
gått ett program hos
Dale Carnegie.
För mer information, se
www.dalecarnegie.se/
Verktyg för bättre relatio-ner och samarbete
© 2014 Insightlab 11
delen av vår tid till att tänka på oss själva. Varför
inte skapa starka relationer genom att sätta dina
egna funderingar åt sidan och prata om vad andra
är intresserade av för en stund?
få den andra personen att känna sig bety-
delsefull – och gör det uppriktigt. När vi sam-
arbetar med andra och visar att vi uppskattar det
de gör stärker vi andras självförtroende. Att skapa
resultat och nå framgång i arbete kräver samar-
bete och ansträngning från andra. Andra bidrar till
vår framgång lika mycket som vi bidrar till deras.
Om vi målmedvetet agerar och planerar in förtro-
endestärkande handlingar kommer det att ge dig
goda relationer.
steg 3 – delmål i att utveckla och förbättra relationerAgera så medvetet du kan i ditt ledarskap genom
att tänka till på vad du själv kan göra för att
utveckla relationer och öka samverkan med perso-
ner som är viktiga för verksamheten.
LEDARSKAPSVERKTyG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:
egen förberedelsePerson jag vill stärka relationen till:
Beskriv varför den här relationen viktig för mina egna mål och för verksamhetens mål:
Beskrivning av det resultat jag önskar:
Välj en princip (från steg 2) som jag ser kommer hjälpa mig att nå önskat resultat:
Det jag specifikt kommer att göra mer, mindre eller annorlunda är:
När träffar/talar jag med personen härnäst?
Hur kan jag formulera mig?
Nu är det upp till dig att få intressanta och bra saker att hända. Har du frågor eller funderingar är du
välkommen att kontakta mig på berit.friman@dalecarnegie.com
12 © 2014 Insightlab
Candy Crush Saga, Minecraft,
Battlefield, Just Cause… Sverige är
ett av de främsta länderna i världen på
dataspel. en bidragande orsak kan vara
något så självklart som en god arbets-
miljö. Arbetsvillkoren har förbättrats
avsevärt inom branschen de senaste
åren och brist på kompetens gör att
arbetsgivarna månar om sina medarbe-
tare. På Avalanche Studios med ca 165
medarbetare i Stockholm och 80 i New
York har livsbalans blivit ett signum.
– Det har varit en grundpelare i
Avalanche Studios att jobba med work-
life balance. Det är många som har familj
så det ter sig naturligt att jobba med
den balansen så att medarbetarna har
ett liv utanför jobbet, säger Åsa Wilson,
Hr-manager, till Prevent.
Spelbranschen har tidigare präg-
lats av många övertidstimmar men
på Avalanche Studios ses övertid
som ett misslyckande i planeringen.
Föräldraledighet och att gå tidigare för
att hämta på dagis är en självklarhet.
– Vi gjorde nyligen en omfattande med-
arbetarundersökning där det visade sig
att 94–95 procent av alla föräldrar kän-
ner att de har ett väldigt bra stöd, säger
Åsa Wilson.
Hon tror att organisationskulturen i
Sverige – med en platt organisation,
stor möjlighet att påverka och en öppen
kultur – är en viktig förklaring till spel-
branschens framgångar.
Källa: Arbetsmiljötänk bakom svenskt spelunder, Krister Zeidler, Arbetsliv/Prevent, 2014-04-30, http://www.prevent.se/Arbetsliv/Artikel/2014/Arbetsmiljotank-bakom-svenskt-spelunder/
livsbalans gynnar spel-utvecklingen på Avalanche Studios
framtidens samhällsbyg-gare: Företag och offentlig sektor samarbetar i trainee-programBrist på kompetens får allt fler arbets-
givare att starta egna utbildningar
och traineeprogram. ett exempel är
traineeprogrammet ”Framtidens sam-
hällsbyggare” som drar igång i höst
i Göteborgsregionen. I programmet
samarbetar ett antal företag och offentlig
sektor. Dessutom omfattas flera olika
yrkesgrupper.
– Det finns ett behov av att knyta ihop
offentlig och privat sektor för att få fart
på samhällsbyggandet i regionen, säger
rasmus Jonsson, koordinator för trai-
neeprogrammet.
Tanken är att traineerna ska få ett hel-
hetsperspektiv och erfarenhet från såväl
privat som offentlig sektor. Programmet
riktar sig till nyutexaminerade inom
tekniska ämnen. De totalt 18 traine-
erna kommer att bli tillsvidareanställda
inom ett av de deltagande företagen
eller organisationerna men kommer att
arbeta hos flera av arbetsgivarna. I pro-
grammet ingår även 20 gemensamma
utbildningsdagar. Bakom programmet
står paraplyorganisationen Centrum för
Management i Byggsektorn. Deltagande
arbetsgivare i höstens omgång är bland
andra Akademiska hus, Byggfast,
Veidekke, Göteborgs stad, Kungälvs
kommun och Lerums kommun.
Källa: Trainee på tvärs i Göteborg, Sara Peterssohn, Ingenjörskarriär, 2014-04-11, http://www.ingenjorskarriar.se/din_utveckling/article3820338.ece
svenska framgångs-exempel
Nya lös-ningar och samarbeten för att säkra tillgången på kompetens Arbetslivet blir mer komplext
och kraven på specialistkompe-
tens ökar. Många arbetsgivare
har dock svårt att rekrytera den
kompetens de behöver. Det har
på senare tid lett till en rad nya
lösningar och samarbeten. I
Göteborgsregionen samarbetar
till exempel ett antal företag och
kommuner i ett nytt trainee-
program för samhällsbyggare.
I Dalarna har IT-företag och
Borlänge kommun dragit igång
en annonskampanj för att locka
fler IT-specialister till trakten. Och
SKF har startat en ny utbildning
för sina ingenjörer i hållbarhet.
Detta och mer kan du läsa om
bland svenska framgångsexempel
i det här numret.
God Läsning!
Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel
Annika Lagerhorn
© 2014 Insightlab 13
hr&leadership:briefing nr:4 2014
Borlänge Valley – Sveriges svar på Silicon
Valley? Det är tanken bakom en gemen-
sam satsning bland Borlänges IT-företag
för att locka IT-kompetens till Dalarna.
Tillsammans med Borlänge kommun vill
man visa att livet som IT-konsult i Borlänge
har mycket att erbjuda, med natur och fjäll
om knuten och ett relativt kort avstånd till
huvudstaden.
Företagen har tröttnat på att stjäla
IT-kompetens från varandra. I en gemen-
sam annonskampanj som delvis finansie-
ras av kommunen satsar man nu tillsam-
mans. Nio företag deltar, bland andra
Atea, CGI och Sogeti.
– Företagen resonerar så att de behöver
utöka marknaden och få fler att komma till
regionen. Även om de är hårda konkurren-
ter så resonerar de så att tillsammans är
vi starkare. Det tycker jag är fascinerande,
säger kommunens näringslivschef Åsa
Svedjetun till CS Jobb.
Hon uppskattar att omkring 1000 personer
är sysselsatta i Borlänge i olika IT-företag,
vilket innebär att den som vill utvecklas
och göra karriär har goda valmöjlighe-
ter. Men fler medarbetare behövs för att
företagen i kommunen ska kunna ta alla
tillgängliga uppdrag. Dessutom vill kom-
munen locka fler IT-bolag till trakten.
Källa: De vill locka dig till Dalarnas Silicon Valley, Jonas Ryberg, CS Jobb, IDG.se, 2014-04-30, http://csjobb.idg.se/2.9741/1.558571/de-vill-locka-dig-till-dalarnas-silicon-valley
Vilka fördomar finns i din bransch?
Konsult- och rekryteringsföretaget experis,
en del av Manpower Group, har nyligen
lanserat kampanjsidan Stereotypiskt. Via
kampanjsidan kan arbetsgivare jämföra
fördomar mot olika yrken och förbättra sitt
rekryteringsarbete.
– Med Stereotypiskt vill vi på ett humoris-
tiskt sätt synliggöra olika typer av fördomar
som vi alla bär på. Den som är fördomsfull
i rekryteringsarbetet riskerar att missa
talangerna som inte passar in i mallen –
det vill säga de allra flesta, säger Ulrika
Wörding, Business Development Manager
på experis.
experis har frågat 1000 personer om för-
domar mot yrken som chefer, ekonomer,
ingenjörer, IT-konsulter och säljare. På
www.stereotypiskt.se kan man själv svara
på frågor och se om man har liknande för-
domar eller inte.
Källa: Ny kampanj sätter fingret på yrkesfördomar, Manpower, https://www.manpower.se/swe/om-man-power/nyheter/pressrelease/?id=ny-kampanj-saetter-fingret-paa-yrkesfoerdomar-993750
Välkommen till Borlänge valley
stereotypiskt jämför yrkesfördomar
Allt fler företag ser hållbarhet som både
ett konkurrensmedel och ett sätt att skapa
nya affärer. ett företag som satsar stort är
SKF som har startat en egen utbildning i
just hållbarhet. Den första utbildningsom-
gången avslutas i vår och har fått toppbe-
tyg av deltagarna.
– För att ta tillvara teknikens potential i
arbetet med hållbar produktion, hållbara
produkter och lösningar har vi utvecklat
denna utbildning, säger Henric Widén, för-
säljningschef SKF Sverige.
Utbildningen arrangeras med hjälp av
SMGC, en idéburen medlemsorganisation
som arbetar med att utveckla kunskap
och affärer inom området teknisk och
ekonomisk hållbarhet. Utbildningen riktas
främst till tekniker och ingenjörer inom
SKF.
Källa: SKF utbildar hållbarhetsingenjörer, Peter Olofsson, Mentor Online, 2014-05-09, http://www.mentornewsroom.se/nyheter/u-d/skf-utbildar-hallbar-hetsingenjorer/
skf utbildar ingenjörer i hållbarhetsarbete
Chefsvikarier minskar stres-sen i karlstadInom Karlstads äldre- och handi-
kappsomsorg jobbar ett 40-tal chefer.
Med så många chefer är nästan alltid
någon sjuk eller ledig. Tidigare fick övri-
ga chefer ta hand om de frånvarandes
arbetsuppgifter, vilket kunde bli stressigt
för både chef och medarbetare. För att
förbättra arbetsmiljön har kommunen
valt att utbilda ett antal medarbe-
tare som kan gå in som chefsvikarier.
Mentor och ansvarig för utbildningspro-
grammet är Ann-Marie Larsson, som
har arbetat som chef inom äldreomsor-
gen i många år.
– Vi går ut till alla chefer och frågar:
vilka av era medarbetare tror ni kan bli
bra chefer? När cheferna kommit fram
till vilka som skulle kunna passa, frågar
de dem. Ibland blir svaret nej tack, alla
vill inte bli chefer, berättar Ann–Marie
Larsson för Suntliv.nu.
efter intervjuer och tester väljer för-
valtningsledningen ut deltagarna. ett
grundkrav är högskoleutbildning eller
likvärdig kompetens. Många av chefs-
vikarierna är socionomer och sjukskö-
terskor. Utbildningen är skräddarsydd
för varje deltagare och sker på betald
arbetstid. Deltagarna får bland annat
lära sig mer om ekonomi, budget, per-
sonalfrågor, lön och upphandling. en
stor del av utbildningen utgörs av prak-
tik på arbetsplatser.
Chefsvikarierna har visat sig vara en
god satsning. De ordinarie cheferna
tycker att det är skönt med vikariepoo-
len och tryggheten har ökat.
Källa: Chefers stress minskar när mentor skapar vikariepool, Mats Utbult, Suntliv.nu, 2014-04-28, http://www.suntliv.nu/artiklar/stoppa-stressen/minskad-stress-nar-mentorn--lar-upp-vikarierande-chefer/
14 © 2014 Insightlab
arBetsrätt NYHeTer & FörDJUPNING
Av anställningsavtalet följer att en anställd
har en allmän lojalitetsplikt mot sin arbets-
givare under anställningstiden. Denna
lojalitetsplikt gäller även om inget särskilt
har avtalats. Lojalitetsplikten innebär att
den anställde är skyldig att sätta arbets-
givarens intresse framför sitt eget. Den
anställde är även skyldig att undvika
situationer där det kan uppstå en kollision
mellan arbetsgivarens och den anställdes
intressen.
Lojalitetsplikten omfattar både en skyl-
dighet att vidta vissa åtgärder, t ex att
självmant informera arbetsgivaren om för-
hållanden som är av betydelse för arbets-
givaren, och en skyldighet att låta bli att
vidta vissa åtgärder, t ex att inte bedriva
verksamhet som konkurrerar med arbets-
givaren eller sprida hemlig information.
Vilka krav som kan ställas på den anställ-
de beror bland annat på den anställdes
roll och arbetsgivarens verksamhet.
exempelvis ställs det högre krav på att en
chef följer de regler som gäller på arbets-
platsen. Likaså ställs högre krav på att
domare och poliser inte begår brott på fri-
tiden, eftersom de har arbeten som kräver
allmänhetens förtroende.
I denna fördjupningsartikel kommer vi att
titta närmare på några situationer där loja-
litetsplikten aktualiseras. Vi kommer även
ge exempel på åtgärder som arbetsgiva-
ren kan vidta när det gäller efterlevnad av
lojalitetsplikten.
när kan det bli aktuellt att fundera på brott mot lojali-tetsplikten?
Bisysslor Utgångspunkten är att den anställde har
rätt göra vad han eller hon vill under sin
fritid så länge den anställde inte försum-
mar sina ”huvudsakliga tjänsteuppgifter”.
Den anställde får dock inte agera på
ett sätt som är ägnat att allvarligt skada
arbetsgivarens förtroende” (jfr AD 1993
nr 228).
Om en anställd skulle bedriva konkurre-
rande verksamhet under anställningstiden
utgör detta normalt ett allvarligt brott mot
lojalitetsplikten. Men även andra – icke-
konkurrerande – bisysslor kan utgöra ett
brott mot lojalitetsplikten, t ex om de är
förtroendeskadliga eller så omfattande att
de hindrar den anställde från att fullgöra
sitt ordinarie arbete.
internet Även anställdas ageranden på internet
kan aktualisera frågor om brott mot loja-
litetsplikten. Denna fråga har prövats i ett
uppmärksammat fall där en rektor sades
upp bland annat på grund av sitt ageran-
de på sin privata Facebooksida (AD 2012
nr 25). Utgångspunkten avseende anställ-
das agerande på fritiden, som inte har ett
tydligt samband med anställningen eller
arbetsgivarens verksamhet, är att den
anställde är fri i sin livsföring. en anställds
agerande på fritiden kan dessutom i vissa
situationer utgöra utövandet av en rättig-
het som är skyddad av rättsordningen,
t ex den i princip ovillkorliga yttrandefrihe-
ten för offentliganställda.
kritik av arbetsgivaren en anställd har som utgångspunkt en
vidsträckt rätt att internt kritisera och
ifrågasätta sin arbetsgivares handlande.
Anställningsavtalet utgör inte heller hinder
för en anställd att utåt, t ex hos behörig
myndighet, påtala missförhållanden i verk-
samheten. Det finns dock vissa begräns-
ningar i den anställdes rätt att utåt kritise-
ra arbetsgivaren. Bland annat behöver en
arbetsgivare som regel inte tåla kritik som
görs i syfte att skada arbetsgivaren eller
allvarliga, osanna beskyllningar. Vidare
gäller att den anställde först bör fram-
föra kritiken direkt till arbetsgivaren. För
anställda inom offentlig verksamhet gäller
särskilda regler, då de har en grundlags-
skyddad yttrande- och åsiktsfrihet.
avslutande kommentarer Lojalitetsplikten i ett anställningsförhål-
lande kan aktualiseras i ett antal situatio-
ner, både under arbetstid och på fritiden.
I vissa fall kan det vara enkelt för en
anställd att avgöra hur denne bör bete
sig för att agera lojalt, men i andra fall
kan det vara desto svårare. Brott mot
fördjupning: Lojalitetsplikten
Gränsöverskridande generations-spänningar har alltid funnits och är en del av samhällets utveckling. 90-talisterna skiljer sig inte mycket i detta hänseende från andra gene-rationer som tar klivet ut på arbets-marknaden.
Vi arbetsrättsjurister möter ofta kon-flikter på arbetsplatser som har sin grund i olika uppfattningar om hur man uppför sig på en arbetsplats. Denna upplagas fördjupningsarti-kel handlar om det arbetsrättsliga begreppet lojalitetsplikten – denna har gällt i ett anställningsförhållande sedan urminnes tider enligt praxis men har fått en ökad aktualitet de senaste åren. Lojalitetsplikten inbegriper inte bara ett förbud mot konkurrerande verksamhet utan så mycket mer. Företeelser som Facebook, LinkedIn och Twitter kan i värsta fall komma på tvärs med lojalitetsplikten.
Problemet är att det ibland talas för lite om dessa grundvärden i ett anställningsförhållande. Och hur ska man tro att våra unga medarbetare ska kunna förhålla sig till ett regel-verk som verkar i det tysta och som kanske bygger på ideal som de kanske spontant inte har fått med sig med modersmjölken?
en arbetsgivare kan angripa brott mot lojalitetsplikten – i värsta fall med en uppsägning eller ett avsked. Men ännu bättre är väl att före-bygga sådana situationer genom att tydligt klargöra vad som förväntas av alla anställda. Jag minns ett frukostseminarium som jag deltog i på en arbetsplats med många unga medarbetare: det ställdes massor av frågor och många ”aha” och ”jaså” hördes i lokalen. Så – bjud på inte bara frallor eller kanelbullar till kaffet utan också lite lojalitetsplikt!
Glad sommar!
Charlotte och Fredrik
Charlotte Forssander& Fredrik Dahl, Vinge
© 2014 Insightlab 15
hr&leadership:briefing nr: 4 2014
ad 2014 nr 24 ett köksbiträde avskedades för att ha
gjort felaktiga kassaregistreringar vid nio
tillfällen. Förbundet bestred att det varit
arbetstagaren som gjort de felaktiga
registreringarna och menade att grund
för avsked inte förelåg. Inledningsvis
konstaterade AD att det visserligen fanns
ett tidssamband mellan arbetstagarens
instämplingstider och tidpunkten för de
aktuella kassaregistreringarna och att
detta talade för att det var arbetstagaren
som gjort de felaktiga kassaregistre-
ringarna. Samtidigt ansåg AD att det
inte var uteslutet att någon annan med
tillgång till lokalerna hade kunnat göra
kassaregistreringarna. Avgörande för
bedömningen blev en händelse den 5
februari, då både arbetstagaren och
verksamhetschefen befunnit sig på
arbetsplatsen. Verksamhetschefen vitt-
nade om att denne sett arbetstagaren
stå vid kassaapparaten och stoppa ner
ett kvitto i sin ficka. Förbundet menade
att det var verksamhetschefen som slagit
in beloppet och gillrat en fälla för henne.
eftersom det fanns ytterligare vittnes-
uppgifter till stöd för verksamhetchefens
uppgift om att köksbiträdet tagit kvittot
fanns det anledning att tillmäta verksam-
hetschefens berättelse större betydelse.
AD ansåg det därmed visat att arbets-
tagaren gjort kassaregistreringen den 5
februari och att det därmed också måste
ha varit hon som gjort de övriga kassa-
registreringarna, varför grund för avsked
förelåg.
ad 2014 nr 26 en arbetstagare, som varit anställd hos
samma arbetsgivare i snart 40 år, sades
upp på grund av personliga skäl. Två
år före uppsägningen hade arbetsta-
garen diagnosticerats med sömnapné.
Arbetstagarens fackförbund gjorde gäl-
lande att arbetsgivaren genom uppsäg-
ningen gjort sig skyldig till diskriminering
och att saklig grund för uppsägningen
inte förelegat. Bolaget bestred att arbets-
tagaren diskriminerats och gjorde i sin
tur gällande att arbetstagaren under flera
år presterat långt sämre än sina kollegor.
Bolaget kunde visa att arbetsschema och
arbetsuppgifter anpassats för att täcka
upp för arbetstagarens allt sämre arbets-
prestationer. AD fann att arbetstagarens
prestationer väsentligt understeg vad
bolaget normalt kunde räkna med och
att det inte fanns anledning att anta att
arbetstagaren med ytterligare anpassning
skulle kunna förbättra sina arbetspresta-
tioner på sikt. Saklig grund för uppsäg-
ning ansågs därför ha förelegat, oavsett
om de bristande arbetsprestationerna
berott på sömnapné eller inte.
lojalitetsplikten kan leda till stor skada
för arbetsgivaren. Det är därför viktigt att
arbetsgivaren informerar sina anställda
om lojalitetsplikten och vad den innebär. I
vissa fall kan det vara lämpligt att ta fram
policies, t ex när det gäller arbetsgivarens
syn på omnämnande av arbetsgivarens
verksamhet i sociala medier.
Om en anställd bryter mot lojalitetsplikten
kan det utgöra grund för uppsägning eller
till och med avsked. Även andra påföljder,
såsom exempelvis skadeståndsskyldighet,
kan bli aktuella.
Det är viktigt att komma ihåg att lojalitets-
plikten endast gäller under anställnings-
tiden. Arbetsgivaren och den anställde
kan dock avtala om att lojalitetsplikten
ska gälla efter anställningens upphörande
(exempelvis genom en sekretessklausul i
anställningsavtalet som även gäller efter
anställningens upphörande).
arbetstillstånd på fem dagarSvenska arbetsgivare som önskat anstäl-
la personer från länder utanför eU har
under de senaste åren tvingats förhålla
sig till Migrationsverkets långa vänteti-
der för beslut om arbetstillstånd. Sedan
en tid tillbaka kan dock arbetsgivare
som är certifierade av Migrationsverket
och som lämnar in kompletta arbetstill-
ståndsansökningar erhålla beslut inom
fem arbetsdagar. Vinge är certifierade
av Migrationsverket och kan därför bistå
arbetsgivare som med mycket kort
varsel behöver utverka arbetstillstånd
för utländsk personal som ska arbeta i
Sverige.
åtgärder mot missbruk av reglerna för arbetskraftsin-vandringregeringen överlämnade nyligen en pro-
position till riksdagen om åtgärder mot
missbruk av reglerna för arbetskraftsin-
vandring (Prop. 2013/14:227). I proposi-
tionen föreslås bland annat en straffsank-
tionerad skyldighet för arbetsgivare att
lämna uppgift till Migrationsverket om de
anställningsvillkor som gäller för utländska
arbetstagare som beviljats arbetstillstånd.
Migrationsverket föreslås även få möjlig-
het att utföra efterkontroller och besluta
om återkallelse av tillstånd som beviljats
om förutsättningarna inte längre är upp-
fyllda, eller det arbete som arbetstillstån-
det beviljats för inte påbörjats inom rimlig
tid. Ändringarna föreslås träda i kraft den
1 augusti 2014.
ytterligare kritik med anled-ning av visstidsdirektivet Vi har tidigare berättat om att
eU-kommissionen kritiserat Sverige för att
lagen om anställningsskydd inte anses ge
visstidsanställda det skydd som de har
rätt till enligt eU:s direktiv (1999/70/eG)
om visstidsarbete. regeringen har vidhållit
att de svenska reglerna inte strider mot
direktivet. eU-kommissionen har nu för
andra gången riktat ett motiverat yttrande
mot Sverige och uppmanat regeringen att
vidta rättelse senast den 16 juni 2014.
nyheter på arBets- marknaden
rättsfall från arbetsdomstolen
16 © 2014 Insightlab
employer Branding
Det säger Claes Peyron, Sverigechef på
Universum. enligt honom finns det dessutom bevis
på att lönsamheten förbättras när företag jobbar
aktivt med sitt eVP. Här förklarar Claes vad ett eVP
är och varför det ska vara kärnan i ett företags
employer branding-aktiviteter.
lönsamheten förbättrasFlera studier visar att det lönar sig för organisatio-
ner att jobba aktivt med sitt employer brand. I en
undersökning av LinkedIn, ”Why Your employer
Brand Matters”, jämfördes organisationer som
jobbade aktivt med sitt employer brand med orga-
nisationer som inte gjorde det. Organisationerna
som arbetade aktivt med sitt employer brand
fördubblade intresset bland arbetssökande för att
jobba för dem, de hade 28 procent lägre perso-
nalomsättning och 50 procent lägre kostnader för
rekrytering. I en annan undersökning genomförd
av Boston Consulting Group, ”Creating People
Advantage”, tillfrågades organisationer världen över
om de arbetade aktivt med att stärka sitt employer
brand. De som svarade ja på den frågan hade 2,4
gånger högre omsättningstillväxt och 1,8 gånger
högre vinstmarginaltillväxt.
– Vi på Universum har också tittat på världens
ledande arbetsgivare och identifierat ett antal
gemensamma nämnare hos dem. Typiskt för dem
är att de gör talangfrågan till en topprioriterad fråga
som är starkt förankrad hos och understödd av
ledningsgruppen. De ser talangfrågan som en stra-
tegisk drivkraft för framgång – utan rätt medarbe-
tare kommer företaget inte att lyckas. De är också
bättre på att segmentera och profilera de viktigaste
målgrupperna internt och externt, vilket förutsät-
ter att deras kompetensförsörjningsplan utgår från
affärsplanen. De bästa har också identifierat syftet
med verksamheten för att engagera sina medarbe-
tare. De har lyckats definiera inte bara vad de gör
och hur, utan också varför. eY är ett bra exempel.
Deras tagline är ”Building a better working world”.
Det är ett högre syfte för verksamheten än enbart
revision, konstaterar Claes.
evp – vad är det egentligen?Vad är skillnaden mellan en arbetsgivares employer
brand och eVP? Claes Peyron påpekar att alla
arbetsgivare har ett employer brand, vare sig de vill
det eller inte. Alla har en uppfattning om hur orga-
nisationen är som arbetsgivare, även om organisa-
tionen inte aktivt försöker kontrollera eller påverka
sitt employer brand.
ett eVP är en unik uppsättning av erbjudanden,
associationer och uppfattningar som en arbetsgi-
vare vill förknippas med för att attrahera rätt med-
arbetare. eVP är kärnan i allt som arbetsgivaren
kommunicerar, både internt och externt, för att
väcka rätt förväntningar hos framtida och nuva-
rande medarbetare. Genom att ha ett tydligt eVP
som implementeras i all kommunikation kan man
ta kontroll över sitt employer brand.
– eVP är ett sätt att aktivt kunna påverka hur man
uppfattas internt bland de nuvarande medarbe-
tarna och externt bland potentiella medarbetare.
För att lyckas med sin employer branding-strategi
och kunna förmedla rätt bild till talangerna behö-
ver man ha en solid grund att stå på, och det är
organisationens eVP. Om vi som arbetsgivare ska
lyckas rekrytera och behålla rätt talanger och nå
våra affärsmål, då behöver vi ha ett eVP som stöt-
tar det, förklarar Claes.
– en organisation kan till exempel ha ledorden
”innovation”, ”respekt för alla medarbetare”,
Behöver man verkligen ett employer value proposition?– Behöver man verkligen ett employer value proposition, ett evp? ja, vi på universum hävdar att vikten av att ha ett unikt arbetsgivarerbjudande, evp, aldrig har varit större. varför? konkurrensen om talangerna hårdnar. det uttrycket har alla hört, och vi ser det tydligt i våra undersökningar. när vi frågar studenter hur många arbetsgivare de kan tänka sig att jobba för har antalet ökat från 12 till 20 under åren 2008 till 2014. att att-rahera de talanger man behöver för att säkerställa fortsatt framgång har blivit tuffare. därför måste man som arbetsgivare vara tydlig med vad man erbjuder sina medarbe-tare och varför de unga talangerna ska börja jobba just hos oss.
kort om universum Universum är ett världs-
ledande företag inom
employer branding med
över 1 200 kunder glo-
balt. Företaget erbjuder
tjänster och produkter
som hjälper arbets-
givare att attrahera,
rekrytera och behålla
ideala medarbetare.
Universum genomför
årligen undersökningar
om karriärförväntningar
och preferenser bland
700 000 studenter och
unga akademiker värl-
den över, vilket utgör
en viktig kunskapsbas
i arbetet. Målet är att
skapa en global mötes-
plats för talanger och
arbetsgivare och bidra
till ett mer framgångsrikt
arbetsliv. För mer infor-
mation, se www.univer-
sumglobal.com
Claes Peyron
© 2014 Insightlab 17
”internationella möjligheter” och ”en kul och
inspirerande kultur” i sitt eVP. All kommunika-
tion ska utgå ifrån detta, men för att nå ut
med det här budskapet behöver ledorden
illustreras och förmedlas genom berättelser,
fortsätter Claes.
utveckla evp steg för stegAtt ta fram ett eVP kräver ett noggrant
grundarbete.
– När man tar fram ett eVP behöver man
undersöka tre målgrupper närmare. Först
och främst behöver man undersöka den
interna identiteten. Hur uppfattas vi internt
av våra medarbetare? Därefter behöver
man undersöka de externa målgrupperna,
de som vi vill rekrytera. Hur uppfattas vi
hos målgrupper som inte jobbar hos oss?
Slutligen är ledningen en målgrupp som
behöver tas med i beräkningen. Vilka
visioner och mål finns för verksamheten på
längre sikt? Andra faktorer som behöver
undersökas är organisationens övergri-
pande varumärke. Vad står företaget för?
Vad kommunicerar vi till våra kunder? Vilka
är våra kärnvärden? Dessutom behöver
man undersöka hur konkurrenterna har
positionerat sig för att kunna särskilja sig
från dem, säger Claes.
Med all denna information som utgångs-
punkt definierar man sedan ett eVP i form
av fyra till fem attribut.
– Det är viktigt att säkerställa att det eVP
man formulerar inte blir för säljigt. Ta med
medarbetarna i utvecklingsarbetet. Då kan
ni fånga upp så många autentiska berät-
telser som möjligt. Om företaget vill upp-
fattas som innovativt behövs konkreta och
autentiska exempel på när företaget eller
enskilda medarbetare gjort något innova-
tivt. Det krävs berättelser som backar upp
och illustrerar eVP. Annars är det svårt att
kommunicera det på ett trovärdigt sätt,
säger Claes.
När arbetsgivaren väl har definierat sitt
eVP, uppbackat av autentiska berättelser,
så kan man utforma sin kommunikations-
strategi med allt vad det innebär i form
av kanalval, målgruppsanpassning och
budskap.
all kommunikation utgår från evp Hur når man ut med sitt eVP? Kan man
kommunicera det på samma sätt till alla?
Nej, det kan man givetvis inte, menar
Claes. Kommunikationen måste se olika ut
för olika målgrupper för att arbetsgivaren
ska uppnå bästa möjliga effekt.
– Tänk dig att du målar en tavla. Du har
30 färger som du kan måla med. När du
tar fram ditt eVP kanske du väljer ut fyra
färger som representerar det och som är
kärnan i ditt budskap. När du kommuni-
cerar med kvinnliga ingenjörer kanske du
väljer att betona två av färgerna, men när
du kommunicerar med verkstadsmekani-
ker i Spanien använder du lite mer av de
två andra färgerna. Men paletten består
fortfarande av samma färger. Man kan se
eVP som ett paraplyerbjudande där man
tar fram ett antal budskap som går att
anpassa till olika målgrupper, men de hör
alla hemma under samma paraply, säger
Claes.
– Glöm bara inte att kommunicera ert
eVP internt också. era medarbetare är era
bästa ambassadörer, om ni kan få dem
att kommunicera dessa berättelser i sina
nätverk har ni mycket att vinna, avslutar
Claes.
hr&leadership:briefing nr:4 2014
Checklista för ett effektivt evp • Det ska vara attraktivt externt mot de
målgrupper som arbetsgivaren är intres-
serad av.
• Det ska vara sant internt, det vill säga
medarbetarna ska hålla med om det.
• Det ska vara trovärdigt, vilket inte är
samma sak som sant. Även om något är
sant internt så bör arbetsgivaren inte kom-
municera det om ingen tror på det externt.
en välprofilerad managementkonsultfirma
bör kanske inte gå ut och berätta att de
erbjuder balans mellan arbete och privatliv,
eftersom det ligger så långt ifrån associa-
tionerna som människor har till manage-
mentkonsultfirmor.
• Det ska vara distinkt. Att sticka ut från
mängden har blivit en av de viktigaste
parametrarna idag. Det gäller att hitta det
som särskiljer arbetsgivaren från andra.
Det som särskiljer hittar man ofta bland de
mjukare värdena – kulturen – för den går ju
inte att kopiera.
• Det ska vara långsiktigt hållbart.
Företagets eVP, arbetsgivarerbjudande,
måste hålla i fem till tio år – med små jus-
teringar vid behov – så att man kan kom-
municera det långsiktigt. eVP ska ju hjälpa
arbetsgivaren med talangförsörjningen, så
att man kan nå den långsiktiga visionen
och affärsmålen som man har satt upp.
5 nycklar för ett framgångsrikt arbete med evp 1. en engagerad ledning. Ledningen
måste vara involverad i utvecklingen av
eVP. I synnerhet vd har stor möjlighet att
påverka processen på ett positivt sätt.
2. inte bara intern data. eVP får inte
enbart baseras på interna analyser om vad
arbetsgivaren står för, man måste också
känna till vad som är attraktivt externt och
matcha de två aspekterna mot varandra.
Allt det som uppmärksammas internt är
kanske inte så attraktivt, särskiljande eller
trovärdigt externt.
3. anpassa kommunikationen. Med
eVP som bas anpassas kommunikationen
mot olika målgrupper, såsom nationalitet,
regioner, erfarenhet, och så vidare.
4. mät. eVP fastställer vad arbetsgivaren
vill associeras med. För att se om kommu-
nikationen fungerar måste man mäta över
tid. På så sätt ser man om varumärket
utvecklas i rätt riktning, vilket ökar möjlighe-
terna att attrahera de talanger som behövs
för att nå affärsmålen.
5. sätt igång! Arbeta aktivt med eVP,
annars riskerar det att bli ett dokument
som ligger på skrivbordet och samlar
damm. Det gäller att få ut eVP konkret i sin
kommunikation. Det gör man bland annat
med hjälp av berättelserna som man har
vaskat fram under arbetets gång.
18 © 2014 Insightlab
ATT LEDA 90-TALISTERtema
min son kunde ordet google när han var två och min dotter bygger dröm-slott i minecraft vid fem års ålder. när jag växte upp var det mamma, pappa, barn som gällde men för den genera-tion som mina barn tillhör kan hus-håll och familjer se ut hur som helst. gränserna är öppnare nu och det är inte ovanligt att tio olika kulturer finns representerade i en och samma klass i skolan. de nya generationer som nu kliver ut på arbetsmarknaden med 90-talisterna i spetsen har en annorlun-da syn på värdeskapande, arbete och självförverkligande än tidigare.
Två trender håller på att stråla samman. Den
ena handlar om framtidens arbetsplats och
den andra om karaktären hos digitala medier.
resultatet är speltänkande som en plattform
för värdeskapande och är en faktor att räkna
med inom en nära framtid. Oavsett om vi
är på väg in i eller bort från en ekonomisk
svacka kommer framtidens arbetsplats att
handla om att engagera medarbetarna sna-
rare än att styra dem. engagemang är viktigt
oavsett åldersgrupp, men är avgörande för
90-talisterna på arbetsmarknaden.
tränade för den nya arbets-platsen sen barnsbenNär medarbetare motiveras av belöningar
som är inneboende i uppgiften, snarare än av
stimuli-respons kontrollerat av chefen, skapar
man ett djupt och hållbart engagemang för
verksamheten. Arbetet blir mer lustfyllt då
medarbetarna känner att de bidrar till något
värdefullt i samspel med andra på samma
meriter. Detta är dock inget nytt för de nya
generationerna, de är uppvuxna med det
genom spel och sociala medier och kommer
att förvänta sig det från sina ledare och che-
fer. en arbetsmiljö med ett ledarskap inspire-
rat av spelvärldens dynamik har lösare hierar-
kier med stor grad av självorganisering.
för lätt eller för svårt? justera spelet.en del arbete är för lätt. Produktiviteten
kan inte upprätthållas om medarbetarna
blir uttråkade eller trötta av repetition och
detaljstyrning i uppgifter som inte utmanar.
Personalomsättning tenderar till att vara hög i
dessa arbeten. Genom att bädda in lätta eller
tråkiga rutinuppgifter i en pågående berättelse
som uppdrag att lösa, med nivåer att ta och
symboler att vinna, kan man skapa lekfullhet
och distans till uppgifterna.
Annat arbete är för hårt och produktiviteten
lider av att mål befinner sig i konflikt med var-
andra eller är svåra att definiera. Ibland är det
svårt för att inlärningskurvan är för brant eller
för att framgång ligger långt in i framtiden.
Det speltänkande kan bidra med när arbetet
är svårt är olika former för direkt och indirekt
feedback som ger sammanhang och riktning.
Det handlar inte om att göra ett svårt jobb
kul genom speldesign, utan att tillämpa ledar-
skapsprinciper från onlinevärlden.
Källa: Byron Reeves & J. Leighton Read. ”Total Engagement”. HBR Press
Mats Frick
Att leda 90-talister: en allvarsam lek
© 2014 Insightlab 19
90-talister går i spetsen för breda trenderFör 90-talister är balans mel-lan arbete och privatliv en förutsättning för att kunna utveckla den egna talangen. Samtidigt börjar människor i alla delar av arbetsmarkna-den att kräva samma flexibili-tet som 90-talisterna.
enligt en undersökning från PwC NextGen skulle 64% av 90-talisterna och 66% från andra generationer föredra att ibland arbeta hemifrån om de hade möjligheten. 66% av 90-talister och 64% av icke-nittiotalister vill ha möjligheten att tillfälligt flytta sina arbetstimmar samtidigt som 15% av alla manliga anställda och 21% av alla kvinnliga anställda säger att de skulle ge upp en del av sin lön och bromsa takten i karriären i utbyte mot att få arbeta färre timmar. Samtidigt som livsbalans är viktigast för 90-talister, är det också högt värderat av andra generatio-ner. 71% av 90-talisterna och 63% från andra generationer säger att krav från arbetet innebär stora ingrepp på deras personliga liv och söker lösningar som möter dessa utmaningar.
Ledare och organisationer måste förstå att flexibilitet och balans mellan arbete och liv inte bara handlar om krav från nya generationer eller större möjligheter för kvinnor. När de möter utma-ningarna med strategier och policys som riktar sig mot hela talangpoolen kan vi se en förskjutning mot mer mångsidiga och inkluderande arbetskulturer för alla gene-rationer.
Källa: ”Evolving talent strategy to match the new workforce reality”. PwC NextGen, 2013
ATT LEDA 90-TALISTER tema
i och med generationsväxlingen som nu är mer eller mindre fullbordad har spel-reglerna på talangmarknaden förskjutits och nya förväntningar skapats mellan arbetsgivare och yngre medarbetare. nya generationer vill ha mer av sitt arbetsliv än lön och trygghet samtidigt som det finns en del fördomar från che-fer om 90-talisterna med avseende på attityd och produktivitet. utmaningen är att skapa en ny balans av erfarenhet och nytänkande.
Långsiktig framgång i ledarskapet börjar med
de första erfarenheterna som 90-talisterna
får av sin nya arbetsplats och det sätt som
förväntningar kommuniceras till dem. Så kall-
lad ”onboarding” tillsammans med orientering
är den första möjligheten för organisationen att
göra intryck och är en gyllene möjlighet som
inte kommer tillbaka. Gör klart för dem att de
har kommit till den rätta platsen för utveckling
och att finna sin potential. Viktigt är också
insikten att rekryteringen inte är över när anställ-
ningskontraktet är påskrivet. Att ”åter-rekrytera”,
genom kunskapsutveckling och förnyelse är
nyckelaspekter i relationen till de yngre genera-
tionerna på arbetsplatsen.
tidiga investeringar lönar sigInvesteringar i program för onboarding är extra
lönsamt med avseende på 90-talister på grund
av deras stora vana vid sociala medier och
generella benägenhet att dela med sig av sina
erfarenheter i breda nätverk. Positiva aspekter
av ledarskap har störst chans att spridas om
det syns tidigt i den nyrekryterades vardag. I
dagens uppkopplade värld är rekommendatio-
ner viktigare än kampanjer och tidiga investe-
ringar i ledarskap för nyanlända 90-talister är ett
effektivt sätt att bygga ditt employer brand.
skapa klarhet i förväntning-arna av varandraen aspekt av att leda 90-talister är att olika
förväntningar kan ge upphov till kulturkrockar.
Yngre generationer föredrar feedback i realtid
snarare än periodiska utvärderingar, 90-talister
välkomnar alla typer av lärande och utveckling
så länge som dialogen är kontinuerlig. en mer
traditionell syn på ledarskap går ut på att göra
planen glasklar, delegera och sedan utvärdera.
När de unga förmågorna sedan efterfrågar
dialog i realtid kan detta uppfattas som att de
brister i självständighet, är lata eller inte förstår.
Det handlar istället om andra sätt att lära sig
och vinna legitimitet. När en baby-boomare eller
gen-x:are vill veta hur man gör söker man sig
till någon form av central auktoritet, typ chefen,
medan en 90-talist vänder sig till nätverket
omkring där chefen är en deltagare i en större
dialog.
utveckling och lärande är ledarskap för 90-talisteren studie av konsultbyrån PwC visade att trä-
ning och utveckling värderas högst av den
senaste generationen på våra arbetsplatser.
Framgångsrika program för lärande och ledar-
skap fokuserar på saker som mentorskap,
erfarenhetslärande och teambaserade projekt.
Nyckeln till ledarskap i detta sammanhang
handlar om att stärka 90-talisternas kommuni-
kation och förmåga att fatta beslut. På samma
sätt som 40-talisterna strävade efter att stärka
sin kompetens i hierarkier, vill 90-talisterna
stärka sin kompetens att fungera i olika typer
av nätverk.
Källa: Joan Snyder Kuhl. ”Investing in Millennials for the Future of your Organisation”. Leader to Leader, 2014
etablera ledarskapet hos 90-talisterna tidigt och släpp inte taget
20 © 2014 Insightlab
tema ATT LEDA 90-TALISTER
det kan vara vanskligt att dela in män-niskor efter ålder. det man tar pulsen på med generationstänkandet är den rådan-de kultur eller ”zeitgeist” som bärs upp av de människor som omfattas av den valda tidsperioden.
Detta gäller även 90-talisterna som egentligen
kan delas upp i två delar: de som är födda fram
till 1995 tillhör generation-Y och de som kommer
efter generation-Z eller ”Pluralisterna”. Dessa kan
beskrivas utifrån sju bärande faktorer.
1. ny demografiPluralisterna växer upp i snabbt föränderliga tider.
I världen ökar befolkningen medan födelsetalen
står stilla i Sverige och många andra västländer.
Andelen äldre i befolkningen ökar snabbt och
invandring är den faktor som håller befolkningsta-
len från att gå bakåt. Pluralisterna som är på väg
in i arbetsmarknaden kommer att leva längre,
jobba längre och ha en större pensionsbörda att
finansiera.
2. Överflöd i förändringPluralisterna har begåvats med teknologi, globala
kopplingar och utbildning på en hittills oöverträf-
fad nivå. Deras perspektiv formas av en värld där
vetenskapliga och teknologiska framsteg varvas
med oförutsägbara ekonomiska och humanitära
kriser. Begrepp som överflöd, välfärd, trygghet
och tillväxt kommer att betyda något annat för
denna generation när de kommer ut på arbets-
marknaden.
3. digitalt formadeDen ålder då vi börjar använda en viss typ av
teknologi bestämmer hur integrerad den blir i
vår vardag. Baby-boomers och gen-X använder
teknologi för att lösa praktiska, funktionella pro-
blem och kom i kontakt med teknologin genom
utbildning och arbetsliv. Pluralisterna lever dock
i den digitala eran sedan tidig ålder och Google,
Facebook och YouTube är begrepp som är lika
tidiga som mjölk, lego eller Bolibompa.
4. globalt fokusPluralisterna är den första generationen som har
globalt omfång i ordets rätta bemärkelse. Musik,
filmer och kändisar har haft global spridning även
för tidigare generationer, men idag är utbudet
rikare än någonsin tidigare. Det finns även en
kvalitativ skillnad i den globala närvaron då indi-
vider kan få djupare kontakt med varandra i ett
globalt sammanhang genom sociala medier, open
source-projekt eller onlinespel.
5. visuell orienteringDen nya generationen föredrar visuell information
framför text. Man ser hellre ett klipp på YouTube
som sammanfattar ett kunskapsområde än läser
en artikel. Detta är inte uttryck för lättja utan en
anpassning till en vardag med informationsöver-
flöd. I en vardag som är allt mer mättad av bud-
skap kan visuell information lättare sammanfatta
och integrera kunskap. Varumärken, bilder och
kulturella ikoner överbryggar även språkliga bar-
riärer på ett sätt som inte text förmår.
6. nya former för lärandeFör varje generation har andelen högutbildade
ökat och för pluralisterna är utbildning inte längre
begränsat till en viss period utan en livslång verk-
lighet. redan bland gen-X har andelen individer
som byter spår i livet ökat markant och för fram-
tida generationer på arbetsmarknaden kommer
detta att vara än mer utpräglat.
7. social sammanhållningDagens unga är betydligt mer beroende av sina
jämlikar än sina föregångare. Studier har visat att
de nya generationerna har ungefär lika många
nära vänner som andra, men nätverken är
betydligt större vilket betyder att man har större
möjlighet att få bekräftelse för den man är och
hitta sociala sammanhang där man kan känna
sig trygg.
Källa: Mark McCrindle. ”The ABC of XyZ – Understanding the Global Generations, 3rd ed.”. 2014
efterträdarna till Gen-Y: pluralisterna
© 2014 Insightlab 21
temaATT LEDA 90-TALISTER
90-talisterna uppfattas allmänt som en enormt underhållskrävande generation. hur får vi dem att prestera fantastiska resultat? som projektledare för youlearn har Bisfronts hr-chef Wendela almgren fått flera viktiga insikter kring hur vi ska ta vara på den unga generationens högt ställda ambitioner. att hjälpa dem att sätta realistiska förväntningar är en viktig sak. att sätta etiketter på feedback och erbjuda karriärer enligt dataspelsmodellen är andra.
rätt förväntningar är viktigt för att må bra och kunna prestera välSedan barnsben har 90-talisterna fått höra att de
är unika, att de är duktiga och att de kan bli vad de
vill. Därför är det nu en självsäker generation med
höga ambitioner, som kommer ut i arbetslivet. Och
det är bra. Det är deras främsta styrkor. För det
skapar ett driv som får saker och ting att hända
i våra organisationer. Men många 90-talister har
orealistiskt höga förväntningar på hur snabbt de
ska göra karriär. Och de riskerar att bli en stres-
sad, besviken och rent av olycklig generation, när
de märker att de inte kan leva upp till sina egna
förväntningar.
– Vad ingen riktigt verkar ha talat om för 90-talis-
terna är att det för vissa arbetsuppgifter och roller
i arbetslivet även krävs erfarenhet. Och att det är
någonting som man måste jobba hårt för – och det
tar längre tid än tre månader. För att hjälpa dem
att må bra och prestera väl behöver vi vara mycket
90-talisterna är en självsäker generation med höga ambitioner som det lönar sig att ta vara på – men vi måste tänka lite nytt.
ATT LEDA 90-TALISTER
JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR WENDELA ALMGREN, 29 ÅR, HR-CHEF PÅ BISFRONT OCH INITIATIVTAGARE TILL EU-PROJEKTET yOULEARN.
Wendela Almgren är 29 år, nygift och på Handikappförbundets konferens
där hon nyligen höll tal kring ”Lönsam rekrytering och socialt ansvar”
beskrev hon sig själv som modig, visionär, omtänksam och dyslektiker.
Trots sin unga ålder har Wendela redan hunnit vara Hr-chef på företaget
Bisfront i fem år. Något år efter sin kandidatexamen med fristående kur-
ser i bland annat psykologi och personalvetenskap började Wendela på
Bisfront. Hon arbetade då deltid som säljare och tog hand om Hr-frågor
på deltid. När företaget växte och hade behov av en Hr-chef på heltid
fick Wendela jobbet.
Bisfront, som grundades 2006 av lumparkompisarna Karl-erik von Bahr
och Felix Kvick, är idag ett av Nordens ledande bolag inom nykunds-
bearbetning och besöksbokning. På Bisfronts kontor i Stockholm
arbetar drygt 60 personer och man har även representation i Göteborg
och Malmö. Medarbetarna är lika många kvinnor som män och åldern
varierar mellan 20 och 62 år, även om de allra flesta är mycket unga.
Snittåldern ligger på 31 år och medianåldern är ännu yngre, runt 25.
Bisfront är ett av Sveriges snabbast växande företag. Tre år i rad; 2011,
2012 och 2013 har man både blivit utsett till Gasellföretag av Dagens
Industri och till Superföretag av Veckans Affärer.
YouLearn har varit ett kompetensutvecklingsprojekt, finansierat av
europeiska Socialfonden, som Wendela Almgren tog initiativ till och
sedan har varit projektledare för under två och ett halvt år, till det avslu-
tades hösten 2013. Projektet var ett samarbete mellan de sex företagen
Bisfront, Klarna, educations.com, releasy Customer Management,
Gradén och Mattson samt Makalös kommunikation. Dessa sex före-
tag har flera gemensamma nämnare; de har stora externa eller interna
contact-centers för kundkommunikation på distans, de är tillväxtbolag
och de rekryterar unga medarbetare, många utan tidigare erfarenhet från
arbetslivet.
Huvudmålet med projekt YouLearn var att ge unga medarbetare möjlig-
het till utbildning som främjar deras framtida karriärer och ger dem en
ökad kunskap kring arbetslivets många olika krav. Projektet riktade sig till
alla anställda på företagen, även chefer och ledare, för att de på bästa
sätt ska kunna utveckla och leda personalen och ta tillvara på deras
kompetens. I projektet jobbade man bland annat med arbetsrätt, kon-
flikthantering, kommunikation, värdegrundsarbete och självledarskap.
Som resultat ser man tryggare medarbetare som trivs bättre och tar
större ansvar i vardagen.
På youLearns hemsida http://slutevent.wordpress.com finns massor att läsa om projektet, utbildningsfilmer, studentuppsatser samt tips och info.
Wendela Almgren, HR-chef på Bisfront och ini-tiativtagare till projekt YouLearn, som helfinansi-erades av EUs socialfond.
om Wendela almgren, gasellföretaget Bisfront och eu-projektet youlearn
22 © 2014 Insightlab
tema
tydliga med vad som krävs för olika arbetsuppgif-
ter och roller, konstaterar Wendela.
på Bisfront kan man anmäla karriärPå Bisfront kan vem som helst när som helst
anmäla karriär. Detta gör man till Hr-avdelningen
och då har man rätt till karriärsamtal. Inför ett
karriärsamtal får cheferna skriva ner sin feedback
till medarbetaren på de kriterier som man har satt
upp som krav för den karriär som medarbetaren
vill göra.
– Ibland blir karriärsamtalet ett uppvaknande för
medarbetaren. ”Oj, är man tvungen att kunna allt
det här för att bli chef – det hade jag ingen aning
om!” Men vi säger aldrig till någon att det är
omöjligt att bli det de drömmer om, bara att det
kanske tar lite längre tid än vad de först trodde.
Och sedan hjälper vi dem att staka ut vägen,
säger Wendela.
karriärutveckling enligt data-spelsmodellenKarriär behöver inte innebära att bli chef. Att göra
karriär handlar om att utvecklas och få nya utma-
ningar och på Bisfront kan man göra karriär även
som säljare, kundansvarig, projektledare och
utbildare. Utifrån det första karriärsamtalet gör
man en plan för medarbetarens karriär och man
sätter ihop ett utbildningsprogram. På Bisfront
har man försökt att lägga upp utbildningarna så
att de liknar TV- och dataspel – ett karriärspel.
Det finns olika levels, man tar små tydliga steg
framåt och belönas för varje steg man klarar. Man
kanske får en stjärna för varje delmoment och för
att komma till nästa level krävs tre stjärnor och
när man har nått dit så får man ett certifikat.
– Det handlar om att tydliggöra och visa på möj-
ligheter och hjälpa dem att bygga sitt CV. När
medarbetarna känner att de utvecklas så trivs de
bättre och stannar längre, säger Wendela.
hellre små ”nu när-belöningar” än stora ”ifall att-morötter”I de digitala spel och nättjänster som är en stor
del av 90-talisternas liv får man hela tiden snabba
återkopplingar och belöningar på det man gör.
På Bisfront har man inte bara försökt efterlikna
detta i karriärutvecklingen, utan även i belönings-
systemet. Istället för att bara motivera personalen
med traditionella bonusar som ofta följer model-
len ”om du lyckas med x så får du y när året är
slut”, använder man sig av det som Wendela
kallar ”nu när-belöningar”.
– en ”nu när-belöning” ska delas ut som en över-
raskning så fort som möjligt när någon har gjort
något bra. Det kan vara att hjälpa en kollega
eller att lyckas i ett säljsamtal eller något annat
som man kanske har kämpat med ett tag. Och
belöningen behöver inte vara så påkostad. Det är
viktigare att den är omedelbar och personlig. Det
kan till exempel vara ett passande mobilskal, en
keps, ett nagellack som matchar medarbetarens
nya tröja eller ”bara” beröm – kanske kopplat
till att ”nu när du klarade x så bra vill vi gärna
att du är med i projekt y”. Och så är det viktigt
att man belönar så att alla ser, för då lär sig de
nyanställda snabbt vad det är som uppskattas i
organisationen, säger Wendela.
feedback med etikettDet som man ofta hör om den yngre generatio-
nen är att de vill ha väldigt mycket feedback. För
att kunna ha personlig kontakt med alla medar-
betare har cheferna på Bisfront max 14 medar-
betare, man sitter ofta bredvid och coachar vid
säljsamtal och alla har medarbetarsamtal varje
månad. Ändå ville medarbetarna ha mer feed-
back!
– Vi hade verkligen svårt att förstå vad mer vi
kunde göra. Vi tyckte att vi gav dem feedback
hela tiden och ändå ville de ha mer. Så vi tänkte
att nu ska vi minsann tala om för dem hur myck-
et feedback de får. Så varje gång cheferna skulle
ge en medarbetare feedback började de att inle-
da med orden ”Nu ger jag dig feedback….” Och
då dämpades med en gång de högljudda ropen
efter mer feedback! Det var precis som att med-
arbetarna inte riktigt hade vetat vad feedback var
för något. I alla fall hade de inte märkt att de fick
det. Sedan vi satte etiketter på feedbacken är
många fler nöjda med den feedback de får, kon-
staterar Wendela.
Chefen som hjälte och rock-stjärnaNär man i början av projekt YouLearn frågade
medarbetarna vad cheferna behövde bli bättre
på svarade de ”Min chef behöver bli bättre på att
motivera mig”. 90-talisterna vill att deras chef ska
vara deras hjälte och förebild. Men det räcker inte
med en chefstitel för att förtjäna hjältestatus. De
vill att chefen ska vara god, framgångsrik, spän-
nande, häftig och kunna skapa ett wow! i organi-
sationen. De vill ha en rockstjärna till chef!
– Cheferna behöver vara medvetna om hur vik-
tiga de är som förebilder och hur iakttagna de är.
Och de måste jobba på att skapa sig ett tydligt
ATT LEDA 90-TALISTER
länktips!Why Generation Y Yuppies Are Unhappy
http://waitbutwhy.com/2013/09/why-generation-y-yuppies-are-unhappy.html
YOUTUBE TIPS! På YouTube hittar du den inspirerande föreläsningen om ”Lönsam rekrytering och socialt ansvar” som Bisfronts Hr-chef Wendela Almgren höll på Handikappförbundets konferens ”rätt stöd till arbete”, i Stockholm den 14 maj 2014.
QR-kod till https://www.youtube.com/watch?v=Xv1 Kubes5LM
© 2014 Insightlab 23
tema
varumärke - som Ingvar Kamprad. Han är IKeAs
hjälte och rockstjärna! säger Wendela.
varumärket allt viktigareVarumärken blir allt viktigare. När ett företag ska
ta ställning till om de ska samarbeta med ett
annat företag så är det andra företagets varu-
märke naturligtvis viktigt. Det måste ju stå för
något som det är positivt för det egna företagets
varumärke att förknippas med.
– Precis på samma sätt tänker 90-talisterna när
det gäller jobbet och deras personliga varumärke.
De utvärderar vad det innebär för deras personli-
ga varumärke om de arbetar för en viss organisa-
tion. Därför är det viktigt att vara tydlig med vad
företaget står för, varför man finns och vad man
vill berika världen med, säger Wendela.
utbildning i självledarskapI samma undersökning som medarbetarna tyckte
att cheferna behövde bli bättre på att motivera
dem så frågade man cheferna vad de tyckte att
medarbetarna behövde bli bättre på. Och allra
mest tyckte cheferna att medarbetarna behövde
bli bättre på mental träning och på att leda och
motivera sig själva. I samarbete med företaget
Selfleaders tog man därför i projekt YouLearn
fram utbildningar i detta.
Chefsutbildning i stress och psykisk ohälsaSamtidigt som antalet valmöjligheter i samhäl-
let har ökat, bland annat när det gäller skola
och utbildning, så har också stress och psykisk
ohälsa bland unga ökat under de senaste åren.
Därför är det viktigt att cheferna får utbildning i
hur de ska hantera detta både i akuta situationer
och med förebyggande arbete. Det förebyggande
arbetet handlar mycket om att situationsanpassa
ledarskapet och lyssna in sina medarbetare så
att man kan leda varje individ där han eller hon
befinner sig i varje situation.
ATT LEDA 90-TALISTER
exempel SOM KAN HJÄLPA TILL ATT IDeNTIFIerA ANSVArSTAGANDe OCH OFFerrOLL:1. tro på att de kan. Ta vara på 90-talisternas höga ambitioner
och självsäkerhet genom att ge dem utmaningar. Om de inte
utmanas får de tråkigt och om de får tråkigt och inte känner att
du tror på dem så kommer de att söka sig någon annanstans.
2. hjälp dem att sätta realistiska förväntningar. 90-talister
har ibland orealistiskt höga förväntningar på hur snabbt de ska
göra karriär och de riskerar därför att bli stressade, besvikna
och rent av en olyckliga. Hjälp dem genom att vara tydlig med
vad som krävs för olika arbetsuppgifter.
3. ge möjlighet till karriärutveckling enligt data-
spelsmodellen.
4. när ni ger feedback – tala då om att det är det ni gör.
Anledningen till att många unga efterfrågar mer feedback kan
vara att de inte alltid märker när de får feedback. Prova med att
inleda all feedback med orden ”Nu ge jag dig feedback…”.
5. erbjud utbildning i mental träning och självledarskap.
Många 90-talister har vuxit upp med curlande föräldrar. Nu
är det dags att de lär sig leda sig själva för att infria sina högt
ställda ambitioner. I den undersökning som låg till grund för de
utbildningar som togs fram i projekt YouLearn, ansåg cheferna
att självledarskap var det viktigaste 90-talister behövde lära sig.
6. utbilda cheferna i stress och psykisk ohälsa. Samtidigt
som antalet valmöjligheter i samhället har ökat, bland annat när
det gäller skola och utbildning, så har också stress och psykisk
ohälsa bland unga ökat under de senaste åren. Därför är det
viktigt att cheferna får utbildning i hur de ska hantera detta både
i akuta situationer och med förebyggande arbete.
7. motivera med små ”nu när…belöningar” i stället för
stora ”om…så…morötter”. Digitala spel och nättjänster som
Facebook, Instagram och YouTube är en stor del av 90-talister-
nas liv. Och där får man snabba återkopplingar och belöningar
på det man gör. Försök att vara lika snabb och tydlig med
belöningarna på jobbet. Det behöver inte vara stora belöningar,
men gärna personliga. Kanske ett passande mobilskal, en keps,
ett doftljus eller ”bara” beröm – kanske kopplat till att ”nu när du
gjorde x så får du vara med i projekt y”. Och belöna så att alla
ser. Dels är det mer motiverande, dels lär sig alla då snabbt vad
det är som uppskattas i organisationen. Det här är tidens anda
och mycket mer motiverande än stora hemliga ”om du gör x så
får du i slutet av året y”–bonusar.
8. ge dem hjältar att följa. 90-talisterna vill ha hjältar och blir
chefen deras hjälte kommer de troget att slåss vid hans eller
hennes sida. Men man måste förtjäna att bli hjälte och 90-talis-
terna ställer höga krav. Chefen behöver till exempel både vara
god, framgångsrik, tillgänglig och personlig.
9. var tydlig med organisationens varumärke. När ett
företag ska ta ställning till om de ska samarbeta med ett annat
företag så är det andra företagets varumärke naturligtvis viktigt.
Det måste ju stå för något som det är positivt för det egna
företagets varumärke att förknippas med. Precis på samma sätt
tänker 90-talisterna när det gäller jobbet och deras personliga
varumärke. De utvärderar vad det innebär för deras personliga
varumärke om de arbetar för en viss organisation.
Boktips!
Att leda nästa generation - Generation Y, obotliga egoister eller oslipade dia-manter? av emma Pihl.
24 © 2014 Insightlab
insightlaB aB
kungsgatan 71
se-112 27 stockholm, sWeden
tel +46 (0)8 587 624 00
fax +46 (0)8 587 624 90
epost: info@insightlab.se
www.insightlab.se
förra veckan gick amerikanska Zappos ut med att de nu skrotar platsannonserna när de söker per-sonal. Zappos säljer skor och mode online och har omkring 1500 anställ-da. de har gjort sig kända för att de gör saker på ett annorlunda sätt. nu ska man alltså sluta annonsera ut lediga tjänster. inte ens på den egna webbplatsen kommer lediga tjänster att publiceras.
inside ZapposIstället lanserar Zappos en ny karriärsida:
Inside Zappos (http://jobs.zappos.com/).
Där välkomnar man de som är intresserade
av att lära känna Zappos. Man kan läsa om
deras 10 kärnvärden, besöka deras “cam-
pus” och lära sig mer om hur de jobbar. Allt
är åtföljt av bilder, video och länkar till olika
poster i sociala medier. Man kan också ta
en titt “på insidan” i alla olika avdelningar på
Zappos, med beskrivningar av vad de gör,
vilka som jobbar där och berättelser om vad
medarbetarna värdersätter och hur de tog
sig till den position de har.
Är man intresserad av ett jobb så väljer man
sin avdelning på Inside Zappos och loggar in
med till exempel LinkedIn. När jag provade
skapades en profil baserad på informationen
om mig från LinkedIn och jag blev sedan
ombedd att komplettera genom att svara på
några frågor om varför jag är intresserad av
just Zappos. Jag kunde också chatta med
avdelningens “ambassadör” och se vilka jag
känner på Zappos för att ta en vidare kon-
takt med dem.
från transaktionell rekryte-ring till relationsskapande rekryteringStacy Donovan Zapar, rekryteringsstrateg
på Zappos, beskriver i en bloggpost (http://
www.stacyzapar.com/2014/05/the-day-the-
postings-died.html) att företaget vill göra
rekryteringen relationsbaserad igen. Som
hon beskriver det: När hon började sin kar-
riär inom rekrytering på 90-talet handlade
det om relationer. Som rekryterare knöt man
kontakter och vårdade sina kontakter, lärde
känna folk långsiktigt och brydde sig faktiskt
om kandidatupplevelsen. Sen kom jobban-
kerna på nätet och rekrytering blev mycket
mer passivt. Man annonserade mer och mer
brett och hoppades på det bästa.
“Post-and-pray became the norm for
many recruiters. Reactive recruiting took
charge and lazy recruiters found that they
could skate by and still make placements.
It became a numbers game, highly trans-
actional, where bulk messaging became
the norm and candidates went from being
valued contacts to faceless resumes that
got passed around and quickly discarded.”
föregångare eller pr-trick? Det är ingen tvekan om att Zappos är myck-
et framgångsrikt som företag och att de nya
greppen kring bland annat Hr fungerar. I alla
fall för dem. Zappos är en väldigt speciell
kultur och det som fungerar för dem kanske
inte fungerar för andra. Men jag får intrycket
av att deras skrotande av platsannonser
inte är en enstaka händelse som sker iso-
lerat, utan faktiskt markerar en intressant
och viktig trendförskjutning. De stora job-
bankerna på nätet har sett sina bästa dagar
och det tas många nya grepp för att förnya
rekrytering. Jag är övertygad om att vi kom-
mer att se fler och fler organisationer gå i
samma riktning som Zappos. Det rimmar väl
med att man lägger mer och mer fokus på
kulturell matchning och att många upplever
det som svårt och dyrt att rekrytera på tradi-
tionellt vis. Det går också hand i hand med
utvecklingen av social rekrytering. Social
rekrytering, när den fungerar som bäst, byg-
ger på konversationer. Precis som Zappos
karriärsida, bygger social rekrytering på
samtal och relationer snarare än ”kampan-
jer” och envägskommunikation.
Från ett annat perspektiv: spontanansök-
ningar är redan idag den näst mest använda
kanalen vid nyrekryteringar (efter informella
kontakter). Samtidigt lägger många orga-
nisationer stora resurser på annonsering
och att hantera ansökningar för specifika
tjänster. Jag tror att många organisationer
skulle tjäna på att förskjuta i alla fall delar av
budgeten från det transaktionella annons-
förfarandet till ett mer relationellt förförande.
Prova att låta annonsering vara något ni gör
bara i undantagsfall.
dags att skrota platsannonserna?
krÖnika
Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com