Focused Management

Luca Foresti, Management Pills 2015

Il management malato• “Se ogni unità del sistema opera in modo ottimale allora la

performance dell’intero sistema sarà ottimale” FALSO ottimizzazione locale Vs ottimizzazione dell’intero sistema

• Ottimizzatore: un manager che cerca di prendere la migliore soluzione possibile senza tenere conto dei vincoli temporali. NO

• Satisficer: è il responsabile di un processo decisionale che non si sforza di ottenere la soluzione migliore possibile, ma che è soddisfatto di trovarne una ragionevole. Capace di migliorare significativamente il sistema. SI

Focalizzazione

• Classificazione: classificare le cause del fenomeno

• Ordinarle per importanza• Allocare risorse in modo coerente

Collo di bottiglia

• Un sistema ha sempre un collo di bottiglia

Vincoli

1. Determinare l’obiettivo di fondo di un sistema

2. Stabilire delle misure di performance globali3. Identificare il vincolo principale del sistema4. Allargare il collo di bottiglia5. Subordinare il resto alla rimozione del collo di

bottiglia6. Tornare alla fase 3

Possibili Vincoli

• Mercato: la domanda è inferiore alla capacità produttiva

• Policy:vincoli nelle regole interne che limitano la capacità produttiva

• Fittizi: il collo di bottiglia è una risorsa a basso costo rispetto alle altre risorse

Tempo• Lordo: il tempo che passa dall’inizio alla fine di una

attività• Netto: somma dei tempi spesi nel fare solo quella attività

• Esempio1: un impiegato lavora su una pratica per un totale di 1h (tempo netto) ma lo fa in una settimana (tempo lordo)

• Esempio 2: un paziente deve mettere un ponte. Ha 4 appuntamenti di 30 minuti nell’arco di un mese. Il tempo netto è 2h, quello lordo 1 mese

Carico

• Che % della risorsa disponibile è utilizzata

• Se in una catena produttiva a processi un elemento ha carico superiore al 100%, li c’e’ un collo di bottiglia

Costo-UtilizzoAnalisi di carico con collo di bottiglia      Carico CostoReparto A 55% 30Reparto B 100% 50Reparto C 70% 20Reporto D 30% 70Reparto E 80% 90

Analisi di carico con vincolo di mercato (capacità produttiva non completamente usata)      Carico CostoReparto A 55% 30Reparto B 50% 50Reparto C 70% 20Reporto D 30% 70Reparto E 80% 90

Analisi di carico con vincolo fittizio      Carico CostoReparto A 55% 30Reparto B 50% 50Reparto C 70% 20Reporto D 30% 70Reparto E 100% 5

Come sbottigliare

• Eliminare il tempo-spazzatura:tempo dedicato ad attività che non aggiungono valore al cliente, servizio, prodotto o ad attività che non dovrebbero essere svolte da questa risorsa

• Selezione strategica: riassegnazione delle prorità in modo da allinearli con l’importanza per il sistema

Il punto di vista del CEO

• Si valuta le implicazioni di una decisione sull’intero sistema e non solo su un sottosistema

• La qualità delle decisioni di un istituzione dipende da quanti ( e dal loro peso decisionale ) usano il punto di vista del CEO nel valutare le decisioni

Subordinazione delle altre risorse al collo di bottiglia

• Il sistema modifica le proprie strutture per riorientare risorse e processi verso la risoluzione del collo di bottiglia, in modo dinamico

Drum-Buffer-Rope

• Drum: ritmo con cui il sistema opera, ed è il collo di bottiglia a dettarlo

• Buffer: quantità di attività che si accumula a monte del collo di bottiglia. Serve per limitare le fluttuazioni di attività del collo di bottiglia

• Rope: collegamento logico tra collo di bottiglia e il meccanismo di gating di un nuovo job in entrata nel sistema. Quando il buffer va sotto la quantità desiderata scatta il rope

Come potenziare-eliminare i limiti

• Aumento di capacità• Offloading: ridurre il carico di lavoro dei colli di

bottiglia trasferendo alcune attività a risorse non critiche

Quando il collo di bottiglia è il mercato

• Aumentare efficacia ed efficienza del marketing

• Aumentare le risorse del marketing

Sindrome da efficienza

• Situazione in cui le risorse non critiche vengono fatte funzionare più del necessario, enfatizzando lo sfruttamento degli input anziché focalizzarsi sugli output

Giacenze

• RM Raw materials: compiti da processare• WIP Work in process: compiti in corso di

svolgimento• FG Finished Goods: Compiti svolti

• Il tempo di risposta è proporzionale al suo WIP. In particolare: T=WIP/(Ritmo lavorazione)

• T=Tlavorazione+Tattesa Se aumentate il WIP aumentate il Tattesa

Quali effetti un alto WIP?• Lentezza nel reagire nel mercato• Elevati costi operativi• Minor qualità• Minor controllo• Minor flusso di cassa• Minor motivazione• Ritardi nelle scadenze• Minore customer satisfaction• Minore capacità di fare previsioni• Minore volume di attività

Just-in-time

• Lavorare solo quando serve, in termini di tempo, quantità e caratteristiche specifiche

• Lavorare a lotti piccoli, adeguatamente dimensionati

• Evitare gli sprechi e le attività che non aggiungono valore

Over-x

• Over-specification: si definiscono specifiche di prodotto/servizio che vanno oltre ai bisogni reali dei clienti o del mercato

• Overdesign: si progettano e si sviluppano prodotti/servizi superiori rispetto alle specifiche definite e/o alle necessità del cliente o del mercato

Lotti

• Lotto di produzione: è il numero di unità (o numero di ore di lavoro) processate in sequenza una dopo l’altra in una stazione di lavoro, ovvero la quantità di lavoro tra un set-up e il successivo

• Lotto di trasferimento: è il numero di unità o la frequenza del trasferimento di lavoro tra una stazione di lavoro e un’altra

Lotti: che fare

• Fare lotti più piccoli• Misurare i costi di trasferimento • Misurare i costi di set-up del lotto• Lavorare alla diminuzione di entrambi• Diminuire il lotto e tornare al punto

precedente

Spreco• Qualunque attività, processo o uso del capitale che non contribuisce a

creare valore per l’impresa, il cliente, il processo o per il prodotto• Esempi:

– Sovrapproduzione– Tempi di attesa– Trasporti non necessari– Scarti di produzione– Giacenze in eccesso– Qualità scadente– Uso eccessivo di spazio– Uso eccessivo di capitale– Overspecification e Overdesign– Attività inutili

Complete kit

• L’insieme degli elementi necessari per svolgere una data attività (per esempio informazioni, progetti, materiali, componenti, documenti, strumenti)

• Inkit: il kit richiesto per dare avvio ad una attività, sapendo di poterla completare

• Outkit: è il kit di risultati o prodotti che una attività dovrebbe fornire a quella successiva (o al cliente)

Problemi del mancato rispetto del complete kit

• Qualità scadente e rilavorazioni• Tempi più lunghi• Riduzione del throughput• Maggiori costi operativi• Minor controllo del processo• Meno flussi di cassa e aumento del capitale

circolante• Meno motivazione

Perché le persone non usano un kit completo?

• Sindrome da efficienza• Illusione di risparmiare tempo• Pressioni sui tempi• Ansia di dimostrare zelo• Pianificazione inappropriata• Supposta aleatorietà dell’R&D

Fluttuazioni

• Domanda• Capacità produttiva• Qualità• Disponibilità dei fattori produttivi

• Fluttuazioni interne: generate dentro ad una fase produttiva

• Fluttuazione cumulative: quelle che si originano a monte del processo

Capacità di una risorsa

• Capacità nominale: capacità media utilizzata per eseguire i compiti attribuiti

• Capacità protettiva (o di sicurezza): capacità costituita per far fronte alle fluttuazioni

• Capacità in eccesso: capacità disponibile e mai utilizzata

Capacità: che fare

• Pianificare tenendo conto delle fluttuazioni e quindi dotando le risorse di capacità protettive

• Se ci sono ampie fluttuazioni il sistema dovrebbe essere preparato per cedere al collo di bottiglia risorse nella fase di picco togliendole ad altri momenti o eccesso di capacità di altre risorse

• Le risorse con utilizzo della capacità superiore all’85% sono da considerarsi colli di bottiglia

• L’utilizzo medio ragionevole dovrebbe essere del 70%

Proteggersi dalle fluttuazioni

• Costruire un buffer a monte del solo collo di bottiglia e usare il sistema DBR (Drum-Buffer-Rope)

• Creare capacità protettiva• Creare buffer di scorte dei prodotti finiti• Creare un buffer a valle del collo di bottiglia• Creare un buffer di risorse in entrata al

sistema

Attenuare le fluttuazioni

• Ridurre il lead-time• Lavorare per piccoli lotti• Condividere le informazioni con clienti e

fornitori• Allineare la documentazione usata tra i vari

soggetti coinvolti• Standardizzare i processi• Migliorare qualità e controllo di processo

Qualità: approcci possibili

• Approccio operativo: qualità come conformità alle specifiche

• Approccio economico: ottenere il minimo spreco possibile e fare le cose bene la prima volta

• Approccio al cliente: adeguatezza all’uso da parte del cliente

• Approccio dell’uniformità: approccio produttivo con variazione minima nel tempo

Regola 85/15

• L’85% degli insuccessi è causato da processi inappropriati e le responsabilità è del management. Solo il 15% degli insuccessi è causato dai dipendenti

Come migliorare i processi

• Prevenire anziché correggere• Raccogliere e analizzare le informazioni sul processo• Chi svolge un lavoro è responsabile della qualità erogata• Più avanzata è la fase in cui si scopre un problema e più

costosa sarà la soluzione• Manager e dipendenti devono sentirsi corresponsabili

della qualità• Mettere il cliente al centro• Lavorare con un piccolo numero di fornitori di qualità

I miti del miglioramento della qualità

• Un lavoro di qualità richiede più tempo• La qualità costa• La qualità diminuisce al crescere dei volumi

Il mondo è più semplice di quanto appaia

• Focalizzarsi sui problemi più importanti• Focalizzarsi sui colli di bottiglia• Focalizzarsi sull’incertezza

Bibliografia

• “Rinnovare l’azienda a costo zero” Ronen, Pass