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Idalberto Chiavenato
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIAGERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elseier
!!!"elseier"#om"$r
!!!"#%iae&ato"#om 1
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SUM'RIORESUMIDO(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA
(ARTE +* OS (RIM,RDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE -* A.ORDAGEM CL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DAADMINISTRAÇÃO
(ARTE 2* A.ORDAGEM NEOCL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DAADMINISTRAÇÃO
(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DAADMINISTRAÇÃO
(ARTE 5* A.ORDAGEM SIST6MICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA2
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(ARTE UM
INTRODUÇÃO ÀTEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
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HabilidadesConceituais
(Idéias e
conceitos abstratos)
HabilidadesHumanas
(Relacionamento
Interpessoal)
Habilidades
Técnicas(Manuseio de
coisas físicas)
Nível
Institucional
Nível
Intermediário
NívelOperacional
Execuço das Operaç!es "a#er e executar
Alta Direção
Gerência
Supervisão
Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador
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Fig. I.2. As Competências Duráveis doAdministrador
ConhecimentoConhecimento
PerspectivaPerspectiva AtitudeAtitude
Saber .Know-how. Informação.
Atualização profissional. Reciclaem constante.
Saber fazer.!isão pessoal das coisas."aneira pr#tica de aplicaro conhecimento na solução de problemas e situaç$es.
Saber fazer acontecer.
Comportamento ativo e proativo.%nfase na ação e no fazer acontecer.&sp'rito empreendedor e de e(uipe.
)iderança e comunicação.
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+
0a$ilidadesCoeituais
0a$ilidades0uma&as
0a$ilidades T:#&i#as
Co&%e#ime&to
;Sa$er<
(erspe#tia
;Sa$er =a>er<
Atitude
;Sa$er =a>er A#o&te#er<
Su#esso
(ro?ssio&al
Figura I.3. As Competências Pessoais doAdministrador
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$apéisInterpessoais
$apéisInformacionais
$apéis%ecis&rios
'omo o
administrador interae
* Representaço
* +íderança
* +iaço
'omo oadministrador
intercambia eprocessa ainformaço
* Monitoraço
* %isseminaço
* $orta vo#
'omo oadministrador
utili#a ainformaço nassuas decis!es
* Empreendedor
* ,oluço de
conflitos
* -locaço derecursos
* Neociaço
Figura I.. !s De" Pap#is do Administrador$
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Interpessoal
Representaço
-ssume deveres cerimoniais e simb&licos. representa a
or(ani#aço. acompan/a visitantes. assina documentos le(ais
%iri(e e motiva pessoas. treina. aconsel/a. orienta e
se comunica com os subordinados
'ate(oria$apel do
-dministrador -tividade
%isseminaço
Monitoraço
+i(aço
+iderança
Mantém redes de comunicaço dentro e fora da
or(ani#aço. usa malotes. telefonemas e reuni!es
Manda e recebe informaço. l0 revistas e relat&rios.
mantém contatos pessoais
Envia informaço para os membros de outras or(ani#aç!es.
envia memorandos e relat&rios. telefonemas e contatos
$orta1vo# 2ransmite informaç!es para pessoas de f&ra. através deconversas. relat&rios e memorandos
Empreende Inicia pro3etos. identifica novas idéias. assume riscos.
dele(a responsabilidades de idéias para outros
2oma aço corretiva em disputas ou crises. resolve conflitos
entre subordinados. adapta o (rupo a crises e a mudanças
%ecide a 4uem atribuir recursos5 $ro(rama. orça e
estabelece prioridades
Representa os interesses da or(ani#aço em ne(ociaç!es
com sindicatos. em vendas. compras ou financiamentos
Resolve
conflitos
-locaço
de recursos
Ne(ociaço
Informacional
%ecisorial
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Cap@tulo )
A Admi&istraBo e suas (erspe#ti
;Deli&ea&do o (apel da Admi&istraBo<
% Conte&do e 'studo da Administra()o% ! 'stado Atual da *eoria +eral da Administra()o% A Administra()o na ,ociedade -oderna% Perspectivas Futuras da Administra()o
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ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
2arefas -dministraço 'ientífica Racionalização do trabalho no n'vel operacional.
Estrutura 2eoria 'lássica2eoria Neoclássica
*ranização formal.+rinc'pios erais da Administração.,unç$es do administrador.
2eoria da 6urocracia *ranização formal burocr#tica.Racionalidade oranizacional.
2eoria Estruturalista "ltipla abordaem
*ranização formal e informal. An#lise intra-oranizacional e interoranizacional.
$essoas 2eoria das Relaç!es 7umanas *ranização informal."otivação/ liderança/ comunicaç$es e din0mica de rupo.
2eoria do 'omportamentoOrani#acional
&stilos de Administração. 1eoria das 2ecis$es.Interação dos ob3etivos oranizacionais e individuais
%esenvolvimento Orani#acional "udança oranizacional plane3ada. Abordaem de sistema aberto.
-mbiente 2eoria Estruturalista An#lise intra-oranizacional e an#lise ambiental. Abordaem de sistema aberto.
2eoria da 'ontin0ncia An#lise ambiental 4imperativo ambiental5. Abordaem de sistema aberto.
2ecnoloia 2eoria da 'ontin0ncia An#lise ambiental 4imperativo ambiental5. Abordaem de sistema aberto.
'ompetitividade Novas -bordaens na-dministraço
Caos e comple6idade Aprendizaem oranizacional. Capital Intelectual
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-nos 2eorias111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111
789: --------------------------------------------- Administração Cient'fica 7898 ------------------------------------------- 1eoria da ;urocracia
787< ---------------------------------------- 1eoria Cl#ssica 78:= -------------------------------------- 1eoria das Relaç$es >umanas 78?@ ----------------------------------- 1eoria &struturalista 787 --------------------------------- 1eoria dos Sistemas 78: ------------------------------ Abordaem SociotBcnica 78? ---------------------------- 1eoria eocl#ssica
78@ ---------------------- 1eoria Comportamental 78
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Figura 1.2. As ariáveis /ásicas da *+A
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1. -udan(as rápidas e inesperadas no mundo dos neg0cios.
2. Crescimento e epans)o das organi"a(es.
3. Atividades ue eigem pessoas de competências diversas eespeciali"adas.
1. -udan(as rápidas e inesperadas no mundo dos neg0cios.
2. Crescimento e epans)o das organi"a(es.
3. Atividades ue eigem pessoas de competências diversas eespeciali"adas.
As Perspectivas Futuras$
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!s impactos 4uturos sobre as organi"a(es
1. Crescimento das organi"a(es.
2. Concorrência mais aguda.
3. ,o4istica()o da tecnologia.
5. *aas mais altas de in4la()o.
. +lobali"a()o da economia e internacionali"a()o dosneg0cios.
1. Crescimento das organi"a(es.
2. Concorrência mais aguda.
3. ,o4istica()o da tecnologia.
5. *aas mais altas de in4la()o.
. +lobali"a()o da economia e internacionali"a()o dosneg0cios.
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,ociedade industrial
*ecnologia simples
'conomia nacional
Curto pra"o
Democracia representativa
Hieraruia
!p()o dual ou binária
Centrali"a()o
A6uda institucional
,ociedade industrial
*ecnologia simples
'conomia nacional
Curto pra"o
Democracia representativa
Hieraruia
!p()o dual ou binária
Centrali"a()o
A6uda institucional
,ociedade da in4orma()o
*ecnologia so4isticada
'conomia mundial
7ongo pra"o
Democracia participativa
Comunica()o lateral
!p()o m<ipla
Descentrali"a()o
Auto8a6uda
,ociedade da in4orma()o
*ecnologia so4isticada
'conomia mundial
7ongo pra"oDemocracia participativa
Comunica()o lateral
!p()o m<ipla
Descentrali"a()o
Auto8a6uda
Inova()o e mudan(a
-aior e4iciência
+lobali"a()o e competitividade
is)o do neg0cio e do 4uturo
Pluralismo e participa()o
Democrati"a()o e empowerment
is)o sistêmica e contingencial
Incerte"a e imprevisibilidade
Autonomia e servi(os di4erenciados
Inova()o e mudan(a
-aior e4iciência
+lobali"a()o e competitividade
is)o do neg0cio e do 4uturoPluralismo e participa()o
Democrati"a()o e empowerment
is)o sistêmica e contingencial
Incerte"a e imprevisibilidade
Autonomia e servi(os di4erenciados
De: Para: Alteração:
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(ARTE DOIS
OS (RIM,RDIOSDA
ADMINISTRAÇÃO
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Cap@tulo +
A&te#ede&tes 0istri#osda Admi&istraBo
;(repara&do as Co&dies para a Moder&aEmpresa<
% A in4luência dos 4il0so4os.% A in4luência da organi"a()o da Igre6aCat0lica.% A in4luência da organi"a()o militar.% A in4luência da 9evolu()o Industrial.% A in4luência dos economistas liberais.% A in4luência dos pioneiros e empreendedores.
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!s uatro princ:pios do Discurso do -#todode Descartes$
1. Princ:pio da D&vida ,istemática ou da 'vidência.
2. Princ:pio da Análise ou da Decomposi()o.
3. Princ:pio da ,:ntese ou da Composi()o.
5. Princ:pio da 'numera()o ou da eri4ica()o.
1. Princ:pio da D&vida ,istemática ou da 'vidência.
2. Princ:pio da Análise ou da Decomposi()o.
3. Princ:pio da ,:ntese ou da Composi()o.
5. Princ:pio da 'numera()o ou da eri4ica()o.
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Caracter:sticas da Primeira 9evolu()o Industrial
1. -ecani"a()o da ind&stria e da agricultura.
2. Aplica()o da 4or(a motri" ; ind&stria.
3. Desenvolvimento do sistema 4abril.
5. 'spetacular aceleramento dos transportes ecomunica(es.
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Caracter:sticas da ,egunda 9evolu()o Industrial
% ,ubstitui()o do 4erro pelo a(o.
% ,ubstitui()o do vapor pela eletricidade.
% Desenvolvimento de máuinas automáticas.
% 'speciali"a()o do operário.
% Crescente dom:nio da ind&stria pela ciência.
% *rans4orma(es nos transportes e nas comunica(es.
%
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Caso 1As 'mpresas -ais Admiradasdo -undo
1. Qual!a!e "eral !a A!#$stração.%. Qual!a!e !os &ro!utos ou ser'ços.(. Crat'!a!e e $o'ação.
). Valor *o#o u# $'est#e$to a lo$"o &ra+o.,. Força -$a$*era.. Res&o$sa/l!a!e so*al !a$te !a *o#u$!a!e e !o a#/e$te.0. Uso a#&lo !os at'os *or&orat'os.. Ca&a*!a!e !e atrar e #a$ter &essoas tale$tosas.2. Pa&el e-*a+ $a "lo/al+ação !os $e"3*os.
Pág: 42Pág: 42
A cada ano= a revista Fortune= em parceria com o Ha> +roup=elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo.,)o empresas de classe mundial= as grandes estrelas douniverso de neg0cios. A sele()o das empresas se baseia nosseguintes crit#rios ou atributos$
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INTRODUÇÃO À TEORIAGERAL DA ADMINISTRAÇÃO
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!!!"elseier"#om"$r
!!!"#%iae&ato"#om 22
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SUM'RIORESUMIDO(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA
(ARTE +* OS (RIM,RDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE -* A.ORDAGEM CL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA
ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 2* A.ORDAGEM NEOCL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DAADMINISTRAÇÃO
(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DAADMINISTRAÇÃO
(ARTE 5* A.ORDAGEM SIST6MICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA23
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(ARTE TR6S
A.ORDAGEM CL'SSICADA
ADMINISTRAÇÃO
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A/or!a"e# Cl4ss*a !aA!#$stração
A!#$stração Ce$t5-*a
TeoraCl4ss*a
Ê$-ase $as tare-as
Ê$-ase $a
estrutura
Ta6lor
Fa6ol
Desdobramentos da Abordagem Clássica$
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Cap@tulo -
Admi&istraBo Cie&t@?#a
;Arruma&do o C%Bo da =$ri#a<
% A obra de *a>lor.
% A Administra()o como ciência.% A organi"a()o racional do trabal?o.% !s princ:pios da Administra()o Cient:4ica.% Aprecia()o cr:tica da Administra()o Cient:4ica.
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! primeiro per:odo de *a>lor$
1. ! ob6etivo da Administra()o # pagar salários mel?ores e redu"ircustos de produ()o.
2. Para tal ob6etivo= a Administra()o deve aplicar m#todos cient:4icos depesuisa
3. Formular princ:pios e estabelecer processos padroni"ados uepermitam o controle das opera(es 4abr:s.
5. !s empregados devem ser cient:4icamente selecionados e colocadosem seus cargos com condi(es de trabal?o adeuadas.
. !s empregados devem ser cienti4icamente treinados para aper4ei(oarsuas aptides e eecutar uma tare4a para ue a produ()o normal se6acumprida.
@. A Administra()o precisa criar uma atmos4era de coopera()o com ostrabal?adores para garantir a permanência desse ambientepsicol0gico. 27
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A !rgani"a()o 9acional do *rabal?o$
1. Análise do trabal?o e estudo dos tempos e movimentos.
2. 'studo da 4adiga ?umana.
3. Divis)o do trabal?o e especiali"a()o do operário.
5. Desen?o de cargos e de tare4as.. Incentivos salariais e prêmios de produ()o.
@. Conceito do ?omo economicus.
. Condi(es ambientais de trabal?o= como ilumina()o= con4orto etc.B. Padroni"a()o de m#todos e de máuinas.
. ,upervis)o 4uncional.
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1. 'limina()o do desperd:cio de es4or(o ?umano e de movimentosin&teis.
2. Adapta()o dos operários ; tare4a.
3. Facilidade no treinamento dos operários= mel?oria da e4iciência edo rendimento da produ()o pela especiali"a()o das atividades.
5. Distribui()o uni4orme do trabal?o para ue n)o ?a6a per:odos de4alta ou de ecesso de trabal?o.
. De4ini()o de m#todos e estabelecimento de normas para a eecu()odo trabal?o.
@. 'stabelecer uma base uni4orme para salários eitativos e prêmiosde produ()o.
!b6etivos do estudo de tempos e movimentos
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1. Procurar 1E. tili"ar2. 'scol?er 11. ,oltar a carga
3. Pegar 12. Inspecionar5. *ransportar va"io 13. ,egurar. *ransportar c?eio 15. 'sperar uando inevitável@. Posicionar Gcolocar em posi()o 1. 'sperar uando evitável. Preposicionar Gpreparar para posicionar 1@. 9epousarB. nir Gligar 1. Plane6ar
. ,eparar
uadro 3.1. !s movimentos elementaresG*?erbligs de +ilbret?
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Figura 3.2. A divis)o do trabal?o e aespeciali"a()o do operário
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1. Admiss)o de empregados com uali4ica(es m:nimas e saláriosmenores para redu"ir os custos de produ()o
2. -inimi"a()o dos custos de treinamento
3. 9edu()o de erros na eecu()o para diminuir re6ei(es e re4ugos
5. Facilidade na supervis)o para ue cada supervisor possa controlar
. Aumento da e4iciência do trabal?ador permitindo maior produtividade.
antagens na simpli4ica()o do desen?o de cargos
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1. Adeua()o de 4erramentas de trabal?o e euipamentos deprodu()o para minimi"ar o es4or(o do operador e a perda de tempo naeecu()o da tare4a.
2. Arran6o 4:sico de máuinas e euipamentos para racionali"ar o
4luo da produ()o.
3. -el?oria do ambiente 4:sico de trabal?o para evitar ue ru:do=ventila()o= ilumina()o e con4orto no trabal?o n)o redu"am a e4iciênciado trabal?ador.
5. Pro6eto de instrumentos e euipamentos especiais= comotransportadores= seguidores= contadores e utens:lios para redu"irmovimentos in&teis.
As condi(es de trabal?o para a Administra()oCient:4ica
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O&er4ro A O&er4ro A
Figura 3.5. A supervis)o 4uncional
Su&er'sor
!eMa$ute$ção
Su&er'sor
!e Pro!ução
Su&er'sor
!eQual!a!e
O&er4ro 7 O&er4ro 7 O&er4ro C O&er4ro C
O&er4ro D O&er4ro D
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1. Princ:pio do plane6amento
2. Princ:pio do preparo
3. Princ:pio do controle
5. Princ:pio da eecu()o
1. Princ:pio do plane6amento
2. Princ:pio do preparo
3. Princ:pio do controle
5. Princ:pio da eecu()o
Princ:pios de Administra()o Cient:4ica para *a>lor
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Princ:pios de Ford$
1. Princ:pio de intensi4ica()o.
2. Princ:pio de economicidade.
3. Princ:pio de produtividade.
1. Princ:pio de intensi4ica()o.
2. Princ:pio de economicidade.
3. Princ:pio de produtividade.
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1. -ecanicismo da Administra()o Cient:4ica.
2. ,uperespeciali"a()o do operário.
3. is)o microsc0pica do ser ?umano.
5. Ausência de comprova()o cient:4ica.
. Abordagem incompleta da organi"a()o.
@. 7imita()o do campo de aplica()o.
. Abordagem prescritiva e normativa.
B. Abordagem de sistema 4ec?ado.
. Pioneirismo na Administra()o.
1. -ecanicismo da Administra()o Cient:4ica.2. ,uperespeciali"a()o do operário.
3. is)o microsc0pica do ser ?umano.
5. Ausência de comprova()o cient:4ica.
. Abordagem incompleta da organi"a()o.
@. 7imita()o do campo de aplica()o.
. Abordagem prescritiva e normativa.
B. Abordagem de sistema 4ec?ado.
. Pioneirismo na Administra()o.
Aprecia()o Cr:tica da Administra()o Cient:4ica
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,ele()o Plano deCient:4ica do incentivo*rabal?ador salarial
7ei da Condi(esFadiga ambientais
de trabal?o
Determina()o -aiores'studo de do m#todo Padr)o de ,upervis)o -áima lucros e*empos e de trabal?o produ()o 4uncional e4iciência maiores-ovimentos Gt?e best Ja> salários
Figura 3.@. Abordagem microsc0pica emecanicista da Administra()o Cient:4ica
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Cap@tulo
Teoria Clssi#a da Admi&istraBo
;OrFa&i>a&do a Empresa<
% A #poca.% A obra de Fa>ol.% A teoria da Administra()o.% !s elementos da Administra()o.% !s princ:pios de Administra()o.% Aprecia()o cr:tica da *eoria Clássica.
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1. As Fun(es /ásicas da 'mpresa.
2. Conceito de Administra()o.
3. Proporcionalidade das 4un(es administrativas.
5. Di4eren(a entre administra()o e organi"a()o.
. Princ:pios +erais de Administra()o para Fa>ol.
1. As Fun(es /ásicas da 'mpresa.
2. Conceito de Administra()o.
3. Proporcionalidade das 4un(es administrativas.
5. Di4eren(a entre administra()o e organi"a()o.
. Princ:pios +erais de Administra()o para Fa>ol.
A !bra de Fa>ol.
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Figura 5.1. As seis 4un(es básicas da empresa segundoFa>ol.
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As Fun(es do Administrador segundo Fa>ol$
1. Previs)o.
1. !rgani"a()o.1. Comando.
1. Coordena()o.
1. Controle.
1. Previs)o.
1. !rgani"a()o.
1. Comando.
1. Coordena()o.
1. Controle.
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Figura 5.2. A proporcionalidade da 4un()oadministrativa
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1. Divis)o do trabal?o.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.5. nidade de comando.. nidade de dire()o.
@. ,ubordina()o dos interesses individuais aosinteresses gerais.. 9emunera()o do pessoal.B. Centrali"a()o.. Cadeia escalar.1E. !rdem.
11. 'idade.12. 'stabilidade do pessoal.13. Iniciativa.15. 'sp:rito de euipe.
1. Divis)o do trabal?o.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.5. nidade de comando.. nidade de dire()o.@. ,ubordina()o dos interesses individuais aos
interesses gerais.. 9emunera()o do pessoal.B. Centrali"a()o.. Cadeia escalar.1E. !rdem.11. 'idade.12. 'stabilidade do pessoal.13. Iniciativa.15. 'sp:rito de euipe.
!s 15 Princ:pios +erais de Administra()o paraFa>ol
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Idalberto Chiavenato
1. Administra()o como Ciência.
2. *eoria da !rgani"a()o.
3. Divis)o do trabal?o e especiali"a()o.
5. Coordena()o.
. Conceito de lin?a e de sta44.
@. !rgani"a()o linear.
1. Administra()o como Ciência.
2. *eoria da !rgani"a()o.
3. Divis)o do trabal?o e especiali"a()o.
5. Coordena()o.
. Conceito de lin?a e de sta44.
@. !rgani"a()o linear.
*eoria da Administra()o
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Idalberto Chiavenato
1. Investiga()o.
2. Previs)o.
3. Plane6amento.
5. !rgani"a()o.
. Coordena()o.
@. Comando.
. Controle.
1. Investiga()o.
2. Previs)o.
3. Plane6amento.
5. !rgani"a()o.
. Coordena()o.
@. Comando.
. Controle.
!s 'lementos da Administra()o segundo rJicK$
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Idalberto Chiavenato
1. Plane6amento Gplanning.
2. !rgani"a()o Gorgani"ing.
3. Assessoria Gsta44ing.
5. Dire()o Gdirecting.
. Coordena()o Gcoordinating.
@. In4orma()o Greporting.
. !r(amento Gbudgeting.
1. Plane6amento Gplanning.
2. !rgani"a()o Gorgani"ing.
3. Assessoria Gsta44ing.
5. Dire()o Gdirecting.
. Coordena()o Gcoordinating.
@. In4orma()o Greporting.
. !r(amento Gbudgeting.
!s 'lementos da Administra()o segundo +ulicK$
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Idalberto Chiavenato
1. Princ:pio da especiali"a()o.
2. Princ:pio da autoridade.
3. Princ:pio da amplitude administrativa.
5. Princ:pio da de4ini()o.
1. Princ:pio da especiali"a()o.
2. Princ:pio da autoridade.
3. Princ:pio da amplitude administrativa.
5. Princ:pio da de4ini()o.
Princ:pios de Administra()o para rJicK$
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Idalberto Chiavenato
Princ:pios +erais deAdministra()o
Divis)o do *rabal?o
'speciali"a()o
nidade de Comando
Amplitude de Controle
!rgani"a()o Formal
-áima'4iciência
Figura 5.5. Abordagem prescritiva e normativada *eoria Clássica
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Idalberto Chiavenato
1. Abordagem simpli4icada da organi"a()o 4ormal
2. Ausência de trabal?os eperimentais.
3 'tremo racionalismo na concep()o da Administra()o.
5. *eoria da máuina.
. Abordagem incompleta da organi"a()o.
@. Abordagem de sistema 4ec?ado.
1. Abordagem simpli4icada da organi"a()o 4ormal
2. Ausência de trabal?os eperimentais.
3 'tremo racionalismo na concep()o da Administra()o.
5. *eoria da máuina.
. Abordagem incompleta da organi"a()o.
@. Abordagem de sistema 4ec?ado.
Aprecia()o Cr:tica da *eoria Clássica$
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Idalberto Chiavenato
*a>lor
Administra()o Cient:4ica
Ln4ase nas
*are4as
Aumentar a e4iciência da
empresa por meio do aumento da e4iciência no n:vel operacional
Fa>ol
*eoria Clássica
Ln4ase na 'strutura
Aumentar a e4iciência da empresa por meio da
4orma e disposi()o dos 0rg)os componentes da organi"a()o e das suas inter8rela(es
Con4ronto das teorias de
*a>lor e Fa>ol
Figura 5.. Con4ronto das *eorias$ *a>lor e Fa>ol.
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8/17/2019 Epa Powerpoint
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Idalberto Chiavenato
JJJ.c?iavenato.com
www.elsevier.com.br
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Idalberto Chiavenato
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIAGERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elseier
!!!"elseier"#om"$r
!!!"#%iae&ato"#om 53
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Idalberto Chiavenato
SUM'RIORESUMIDO(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA
(ARTE +* OS (RIM,RDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE -* A.ORDAGEM CL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA
ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 2* A.ORDAGEM NEOCL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DAADMINISTRAÇÃO
(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DAADMINISTRAÇÃO
(ARTE 5* A.ORDAGEM SIST6MICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA54
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Idalberto Chiavenato
(ARTE UATRO
A.ORDAGEM 0UMAN1STICADA
ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
Cap@tulo 2
Teoria das Relaes 0uma&as
;0uma&i>a&do a Empresa<
% As origens da *eoria das 9ela(es Humanas.% A civili"a()o industriali"ada e o ?omem.
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A ' iê i d H t?
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Idalberto Chiavenato
A 'periência de HaJt?orne
1a. Fase: +rupo de observa()o e grupo de controle paracon?ecer o e4eito da ilumina()o na produtividade.
%a. Fase: +rupo eperimental e grupo de controle para con?eceros e4eitos de mudan(as nas condi(es de trabal?o$
1. 'stabelecer a capacidade de produ()o em condi(esnormais.2. Isolamento do grupo eperimental na sala de provas.3. ,epara()o do pagamento por tare4as do grupoeperimental.
5. Intervalos de minutos na man?) e na tarde.. Aumento dos intervalos de descanso para 1E minutos.@. *rês intervalos de minutos pela man?) e o mesmo pelatarde.
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A ' iê i d H t?
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Idalberto Chiavenato
A 'periência de HaJt?orne
. 9etorno a dois intervalos de 1E minutos Gman?) M tarde.B. ,a:da do trabal?o ;s 1@$3E ?s. e n)o mais ;s 1$EE ?s.. ,a:da do trabal?o ;s 1@$EE ?oras.1E. 9etorno ; sa:da ;s 1$EE ?oras.
11. ,emana de dias com sábado livre.12. 9etorno ;s condi(es do 3o. per:odo.
(a. Fase: In:cio do Programa de 'ntrevistas.
)a. Fase: 'periência$ Análise da organi"a()o in4ormal do grupo.
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C l d ' iê i d H t?
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Idalberto Chiavenato
Concluses da 'periência de HaJt?orne
1. ! n:vel de produ()o # resultante da integra()o social.
2. Comportamento social dos empregados.
3. 9ecompensas e san(es sociais.
5. +rupos in4ormais.
. 9ela(es ?umanas.
@. ImportNncia do conte&do do cargo.
. Ln4ase nos aspectos emocionais.
1. ! n:vel de produ()o # resultante da integra()o social.
2. Comportamento social dos empregados.
3. 9ecompensas e san(es sociais.
5. +rupos in4ormais.
. 9ela(es ?umanas.
@. ImportNncia do conte&do do cargo.
. Ln4ase nos aspectos emocionais.
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A Ci ili ) I d t i li d H
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Idalberto Chiavenato
A Civili"a()o Industriali"ada e o Homem.
1. ! trabal?o # uma atividade tipicamente grupal.
2. ! operário n)o reage como indiv:duo isolado= mas comomembro de um grupo social.
3. A tare4a básica da Administra()o # 4ormar uma elite deadministradores capa" de de compreender as pessoas e decomunicar atrav#s de c?e4es democráticos= persuasivos esimpáticos.
5. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
. ! ser ?umano # motivado pela necessidade de Oestar 6unto=de ser recon?ecido e de receber adeuada comunica()o.
1. ! trabal?o # uma atividade tipicamente grupal.
2. ! operário n)o reage como indiv:duo isolado= mas comomembro de um grupo social.
3. A tare4a básica da Administra()o # 4ormar uma elite deadministradores capa" de de compreender as pessoas e decomunicar atrav#s de c?e4es democráticos= persuasivos esimpáticos.
5. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade
. ! ser ?umano # motivado pela necessidade de Oestar 6unto=de ser recon?ecido e de receber adeuada comunica()o.
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Fi 1 A 4 bá i d i )
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Idalberto Chiavenato
Fun()o econQmica$ 'uil:brioProdu"ir bens ou servi(os eterno
!rgani"a()o Industrial
Figura .1. As 4un(es básicas da organi"a()o
Fun()o social$ 'uil:brioDar satis4a(es aos interno seus participantes
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uadro 1 Compara()o entre a *eoria Clássica
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uadro .1. Compara()o entre a *eoria Clássicae a *eoria das 9ela(es Humanas
% *rata a organi"a()o como máuina.
% 'n4ati"a as tare4as ou a tecnologia.
% Inspirada em sistemas de engen?aria.
% Autoridade centrali"ada.
% 7in?as claras de autoridade.
% 'speciali"a()o e competência t#cnica.
% Acentuada divis)o do trabal?o.
% Con4ian(a nas regras e regulamentos.
% Clara separa()o entre lin?a e sta44.
% *rata a organi"a()o como máuina.
% 'n4ati"a as tare4as ou a tecnologia.
% Inspirada em sistemas de engen?aria.
% Autoridade centrali"ada.
% 7in?as claras de autoridade.
% 'speciali"a()o e competência t#cnica.
% Acentuada divis)o do trabal?o.
% Con4ian(a nas regras e regulamentos.
% Clara separa()o entre lin?a e sta44.
% *rata a organi"a()o como grupos ?umanos.
% 'n4ati"a as pessoas e grupos sociais.
% Inspirada em sistemas de psicologia.
% Delega()o de autoridade.
% Autonomia dos empregados.
% Con4ian(a e abertura.
% Ln4ase nas rela(es entre pessoas.
% Con4ian(a nas pessoas.
% DinNmica grupal e interpessoal.
% *rata a organi"a()o como grupos ?umanos.
% 'n4ati"a as pessoas e grupos sociais.
% Inspirada em sistemas de psicologia.
% Delega()o de autoridade.
% Autonomia dos empregados.
% Con4ian(a e abertura.
% Ln4ase nas rela(es entre pessoas.
% Con4ian(a nas pessoas.
% DinNmica grupal e interpessoal.
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Idalberto Chiavenato
Cap@tulo 3
De#orrHias da Teoria das Relaes 0uma&as
;Da&do Importia aos Grupos<
% A In4luência da -otiva()o Humana.
% A 7ideran(a.% A Comunica()o.% A !rgani"a()o In4ormal.% A dinNmica de grupo.% Aprecia()o Cr:tica da *eoria das 9ela(es Humanas.
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Figura @ 1 'tapas do ciclo motivacional
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Idalberto Chiavenato
Figura @.1. 'tapas do ciclo motivacional.
,atis4a()o
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Idalberto Chiavenato
Figura @.3. !s n:veis do moral e atitudesresultantes
% Fanatismo% 'u4oria% Atitudes positivas% ,atis4a()o% !timismo% Coopera()o% Coes)o% Colabora()o% Aceita()o dos ob6etivos organi"acionais
% /oa vontade% Identi4ica()o
% Atitudes negativas% Insatis4a()o% Pessimismo% !posi()o%
8/17/2019 Epa Powerpoint
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Idalberto Chiavenato
Caracter'sticas marcantes de personalidade possu'das pelo )'der
"aneiras e estilos de comportamento adotados pelo )'der
Ade(uação do comportamento do )'der Es circunst0ncias da situação e dos liderados
Figura @.5. As teorias sobre lideran(a.
1eorias de 1raços de +ersonalidade
1eorias sobre&stilos de )iderança
1eorias Situacionais de )iderança
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*abela @ 1 !s três estilos de lideran(a
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Idalberto Chiavenato
Auto*r4t*a
O l5!er -8a as !retr+es9 se# ualuer
&art*&ação !o "ru&o
O l5!er !eter#$a as&ro'!;$*a &ara e8e*ução
!as tare-as9 $a #e!!a e#ue se tor$a# $e*ess4ras e !e #o!o #&re's5'el
&ara o "ru&o
O l5!er !eter#$a a tare-aue *a!a u# !e'e e8e*utar e os *ole"as !e tra/al&essoal? $os elo"os e *r5t*as ao tra/al
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Idalberto Chiavenato
Figura @.. Di4erentes ên4ases nos estilos delideran(a
Estlo Estlo Estlo
Auto*r4t*o De#o*r4t*o @/eral
Ê$-ase $o l5!er Ê$-ase $o l5!er Ê$-ase $os su/or!$a!os e $os su/or!$a!os
7:der 7:der 7:der
,ubordinados ,ubordinados ,ubordinados
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Figura @ @ Continuum de padres de lideran(a
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Idalberto Chiavenato
Figura @.@. Continuum de padres de lideran(a.
+iderança descentrali#ada nos subordinados
1 % ( ) , 0
7:der toma 7:der 7:der 7:der 7:der 7:der 7:dera decis)o vende sua apresenta apresenta apresenta o de4ine os permite ue
e comunica decis)o suas id#ias sua decis)o problema= limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro sugestes e su6eita ; sugestes e grupo ue de padres e perguntas modi4ica()o toma sua tome a limites de4inidos
pelo grupo decis)o decis)o por ele
+iderança centrali#ada no c/efe
8rea de autoridade do líder 8rea de liberdade dos subordinados
-utocrático 'onsultivo $articipativo
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Figura @ For(as ue condicionam os padres
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Idalberto Chiavenato
Figura @.. For(as ue condicionam os padresde lideran(a.
Forças $a Stuação*ipo de empresa e seus valores e tradi(es. '4iciência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. *empo dispon:vel para resolvê8lo.
Estlo !e @!era$ça
a ser A!ota!o
Forças $o Gere$te
alores pessoais do gerente. ,uas convic(es pessoais. Con4ian(a nos subordinados.Inclina(es sobre como liderar.*olerNncia para a ambigidade.
Forças $os Su/or!$a!os
8/17/2019 Epa Powerpoint
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Idalberto Chiavenato
'aracterísticas Roda 'adeia 'írculo
Rapidez de influenciação R#pida R#pida )enta
Acuracidade ;oa ;oa +obre
%nfase no l'der +ronunciada "arcante enhuma
"oral "uito pobre +obre "uito boa
,le6ibilidade para )enta )enta "uito r#pida mudança no caro
Figura @.. Di4erentes padres de comunica()o
Redes de'omunicaço
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*abela @ 2 A evolu()o conceitual
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Idalberto Chiavenato
Cara*ter5st*as
1. Abordagem
2. -odelo de ?omem
3. Comportamento do indiv:duo
5. Comportamento 4uncional do indiv:duo
. Incentiva()o
@. Fadiga
. nidade de análise
B. Conceito de organi"a()o
. 9epresenta()o grá4ica
Cara*ter5st*as
1. Abordagem
2. -odelo de ?omem
3. Comportamento do indiv:duo
5. Comportamento 4uncional do indiv:duo
. Incentiva()o
@. Fadiga
. nidade de análise
B. Conceito de organi"a()o
. 9epresenta()o grá4ica
Teora !as Relaçes u#a$as
Ciência social aplicada$
8 adapta()o do ?omem ; organi"a()o e vice8versa
9acional8emocional$ 8 motivado por sentimentos
Animal social$ 8 carente de apoio e participa()o 8 reage como membro de grupo
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Idalberto Chiavenato
% !posi()o cerrada ; *eoria Clássica. % Inadeuada visuali"a()o dos problemas de rela(es industriais.
% Concep()o ingênua e romNntica do operário.
% 7imita()o do campo eperimental.
% Parcialidade das concluses.
% Ln4ase nos grupos in4ormais.
% 'n4oue manipulativo das rela(es ?umanas.
% !posi()o cerrada ; *eoria Clássica. % Inadeuada visuali"a()o dos problemas de rela(es industriais.
% Concep()o ingênua e romNntica do operário.% 7imita()o do campo eperimental.
% Parcialidade das concluses.
% Ln4ase nos grupos in4ormais.
% 'n4oue manipulativo das rela(es ?umanas.
Aprecia()o Cr:tica da *eoria das 9ela(esHumanas
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Figura @ 1E 'n4oue manipulativo das 9ela(es
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Idalberto Chiavenato
Gru&o Or"a$+ação Part*&ação O/et'os !aI$!'5!uo So*al I$-or#al $as !e*ses Or"a$+ação
For#al
Figura @.1E. 'n4oue manipulativo das 9ela(esHumanas
A!#$stração
I$*e$t'os Sste#a !e Pa!res !e So*as Co#u$*açes @!era$ça
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Idalberto Chiavenato
JJJ.c?iavenato.com
www.elsevier.com.br
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Idalberto Chiavenato
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIAGERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elseier
!!!"elseier"#om"$r
!!!"#%iae&ato"#om 76
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Idalberto Chiavenato
(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA
(ARTE +* OS (RIM,RDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE -* A.ORDAGEM CL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 2* A.ORDAGEM NEOCL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃ
(ARTE 5* A.ORDAGEM SIST6MICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE )8* NO9AS A.ORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
SUM'RIO RESUMIDO
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Idalberto Chiavenato
(ARTE CINCO
A.ORDAGEM NEOCL'SSICADA
ADMINISTRAÇÃO
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Idalberto Chiavenato
Cap@tulo 4
Teoria Neo#lssi#a da Admi&istra
;De?&i&do o (apel do Admi&istrador<
% As Caracter:sticas da *eoria
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Idalberto Chiavenato
Caracter:sticas da *eoria
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Idalberto Chiavenato
d st a()o co o t#c ca soc a
Administra()o consiste em$
% !rientar
% Dirigir
% Controlar
!s es4or(os de um grupo de indiv:duospara um ob6etivo comum.
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Aspectos Administrativos Comuns ;s
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Idalberto Chiavenato
p!rgani"a(es
% Qua$to aos o/et'os: 'las s)o meios para o alcance deob6etivos. *odas elas s)o di4erentes em seus ob6etivos.
% Qua$to H a!#$stração: *odas elas eigem uma reuni)o demuitas pessoas ue devem atuar em con6unto e se integrarem um empreendimento comum. *odas elas eigem uma estruturae uma administra()o.
% Qua$to ao !ese#&e$
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Idalberto Chiavenato
E-*;$*a:
% Ln4ase nos meios.% Fa"er corretamente as coisas.% 9esolver problemas.% ,alvaguardar recursos.% Cumprir tare4as e obriga(es.% *reinar os subordinados.% -anter as máuinas.% Freentar a igre6a.
% 9e"ar.% Sogar 4utebol com arte.
E-*4*a:
% Ln4ase nos resultados.% Fa"er as coisas certas.% Atingir ob6etivos.% !timi"ar o uso de recursos.% !bter resultados.% Dar e4icácia aos subordinados.% -áuinas em 4uncionamento.% Praticar valores religiosos.
% +an?ar o c#u.% +an?ar o 6ogo.
83
Princ:pios /ásicos da !rgani"a()o
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p g (
% Divis)o do *rabal?o.
% 'speciali"a()o.
% Hieraruia
Autoridade 9esponsabilidade
Delega()o% Amplitude Administrativa
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Figura .1. !s
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N5'es:
I$sttu*o$al
I$ter#e!4ro
O&era*o$al
Administra()o de C&pula De4ini()o de ob6etivosPlane6amento= !rgani"a()o= Dire()o e Controle
Administra()o das !pera(es,upervis)o da eecu()o dastare4as e opera(es da empresa
Pres!e$te Dretores
Gere$tes
Su&er'sores
Fu$*o$4ros e O&er4ros'ecu()o das tare4as e opera(es
g g (
85
Figura .3. !s
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Idalberto Chiavenato
g
N5'es:
I$sttu*o$al
I$ter#e!4ro
O&era*o$al
Presidente Diretores
+erentes
,upervisores
A!#$stração
O&eração "uncionários e Operários($essoal no1administrativo) Funcionários e !peráriosGPessoal n)o8administrativo
86
Figura .. !rgani"a()o Alongada e Ac?atada
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g g ( g
Or"a$+ação >Alta? Or"a$+ação >A*
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g g (Descentrali"ada
Or"a$+ação Ce$tral+a!a Or"a$+ação Des*e$tral+a!a
88
uadro .2. antagens e Desvantagens da
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Va$ta"e$s !aDes*e$tral+ação Des'a$ta"e$s !aDes*e$tral+ação
1. As decises s)o tomadas maisrapidamente pelos pr0prioseecutores da a()o.
2. *omadores de decis)o s)o os uetêm mais in4orma()o sobre asitua()o.
3. -aior participa()o no processodecis0rio promove motiva()o e moral
elevado entre os administradoresm#dios.
5. Proporciona ecelente treinamentopara os administradores m#dios.
1. Pode ocorrer 4alta de in4orma()o ecoordena()o entre os departamentosenvolvidos.
2. -aior custo pela eigência demel?or sele()o e treinamento dosadministradores m#dios.
3. 9isco da subob6etiva()o$ osadministradores podem de4ender mais
os ob6etivos departamentais do ueos empresariais.
5. As pol:ticas e procedimentos podemvariar enormemente nos diversosdepartamentos.
Descentrali"a()o
89
Caso
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Idalberto Chiavenato
Al4red ,loan Sr. 4oi presidente da +- entre 121 e 1. ,ubstituiu osantigos donos das peuenas 4ábricas aduiridas por gerentespro4issionais e adotou um programa de organi"a()o descentrali"adacom m<iplas divises GC?evrolet= Pontiac= /uicK !ldsmobile= Frigidaire.
A *or&oração !a GM se -u$!a#e$ta e# !os &r$*5&os:
% 'stilo de lideran(a voltada para os resultados.% Princ:pios orientadores.
Va$ta"e$s o/t!as *o# a !es*e$tral+ação:
% 9apide" nas decises.% Ausência de con4lito entre a alta administra()o e as divises.% ,entimento de eidade com eecutivos.% Ausência de politicagem na organi"a()o.% In4ormalidade e democracia na organi"a()o.% Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promo()o.% isuali"a()o do resultado das divises semi8independentes.% In4orma(es sobre as decises da Administra()o.
! clássico processo dedescentrali"a()o da +-
Pág: 164Pág: 164
90
*abela .1. ! processo administrativo segundo
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Fa6ol Ur*J Gul*J Koo$t+ eOLDo$$ell
Ne#a$ Dale
Prever Investiga()oPrevis)oPlane6amen8to
Plane6amento Plane6amento Plane6amento Plane6amento
!rgani"ar !rgani"a()o !rgani"a()o !rgani"a()o !rgani"a()o !rgani"a()o
ComandarCoordenar
ComandoCoordena8()o
Administra()o dePessoalDire()oCoordena()o
Designa()o de PessoalDire()o
7ideran(a Dire()o
Controlar Controle In4orma()o!r(amento
Controle Controle Controle
clássicos e neoclássicos
91
uadro .3. ! Processo Administrativo
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Pla$ea#e$to Or"a$+ação Dreção Co$trole
% De4inir a miss)o
% Formular ob6etivos
% De4inir os planos para alcan(ar os ob6etivos
% Programar as atividades
% Dividir o trabal?o
% Designar as
atividades
% Agrupar asatividades em0rg)os e cargos
% Alocar recursos
% De4inir autoridade e responsabilidade
% Designar as pessoas
% Coordenar os es4or(os
% Comunicar
% -otivar % 7iderar
% !rientar
% De4inir os padres
% -onitorar o desempen?o
% Avaliar o desempen?o
% A()o corretiva
92
Figura .11. As uatro 4un(es administrativas
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Resulta!os
% Desempen?o% !b6etivos% Produtos% ,ervi(os% '4iciência% '4icácia
Dreção
Designar pessoas=dirigir seus es4or(os=motivá8las= liderá8las e comunicar
Pla$ea#e$to
For#ular o/et'os e os #eos &ara al*a$ç4Blos
Co$trole
-onitorar as atividades ecorrigir os desvios
Or"a$+ação
-odelar o trabal?o= alocar recursos ecoordenar atividades
Re*ursos
% Humanos% Financeiros% -ateriais% *ecnol0gicos% In4orma()o
93
Figura .12. As premissas do plane6amento
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$resente "uturo
*ndeestamos
aora
Situaçãoatual
+lane3amento
+lanos
*ndepretendemos
chear
*b3etivos pretendidos
94
Figura .13. ! desdobramento dos ob6etivos
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O/et'os or"a$+a*o$as 'stabelecimento dos ob6etivos da organi"a()o
Pol5t*as Coloca()o dos ob6etivos como guias para a a()o
Dretr+es 7in?as mestras e gen#ricas para a a()o
Metas
Alvos a atingir a curto pra"o em cada 0rg)o Pro"ra#as Atividades necessárias para cada meta
Pro*e!#e$tos -odos de eecu()o de cada programa
M=to!os Planos de a()o para a eecu()o de tare4as
Nor#as 9egras para cada procedimento
A#<u!e
Detal
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Pla$ear
% De4inir ob6etivos
% eri4icar onde as coisas est)o ?o6e
% Desenvolver premissas
sobre condi(es 4uturas Gcenários
% Identi4icar meios para alcan(ar os ob6etivos
% Implementar os planos de a()o necessários
!rgani"ar Dirigir Controlar
96
*abela .2. !s três n:veis de plane6amento
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Pla$ea#e$to
Co$te!o E8te$são !e
Te#&o
A#<u!e
'strat#gico
+en#rico=sint#tico eabrangente
7ongopra"o
-acroorientado. Aborda a empresacomo uma totalidade.
*ático -enos gen#ricoe maisdetal?ado
-#diopra"o
Aborda cada unidade da empresaseparadamente.
!peracional
Detal?ado=espec:4ico eanal:tico
Curtopra"o
-icroorientado. Aborda cada tare4a ouopera()o apenas.
97
Figura .1. !s uatro tipos de planos
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-#todos de trabal?o ou de eecu()o. 9epresentados por organogramas.
9eceita T despesa em um dado espa(o de tempo.
Correla()o entre tempo e atividades Gagendas. 9epresentados por cronogramas.
Como as pessoas devem se comportar em determinadas situa(es.
*ipos
de
Planos
9elacionados com
-#todos
9elacionados com Din?eiro
9elacionados com *empo
9elacionados comComportamentos
Procedimentos
!r(amentos
Programas ou Programa(es
9egras ou 9egulamentos
98
Figura .1@. A 4un()o de organi"ar
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Or"a$+ar
% Dividir o trabal?o
% Agrupar as atividades em uma estrutura
l0gica% Designar as pessoas para sua eecu()o
% Alocar os recursos
% Coordenar os es4or(os
Dirigir ControlarPlane6ar
99
*abela .3. !s três n:veis de organi"a()o
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A/ra$";$*a T&o !e Dese$
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Dr"r
% Dirigir os es4or(os para um prop0sito comum
% Comunicar
% 7iderar
% -otivar
% !rientar as pessoas
% Impulsionar as pessoas
Or"a$+ar Co$trolarPla$ear
101
*abela .5. !s três n:veis de dire()o
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N5'es
!eOr"a$+ação
N5'es !e
Dreção
Car"os E$'ol'!os A/ra$";$*a
Institucional
Dire()o Diretores e altos eecutivos A empresa ou áreas daempresa
Intermediário
+erência +erentes e pessoal do meiodo campo
Cada departamento ouunidade da empresa
!peracional
,upervis)o ,upervisores eencarregados
Cada grupo de pessoasou tare4as
102
Figura .1B. A 4un()o de controlar
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Co$trolar
% De4inir padres de desempen?o
% -onitorar o desempen?o
% Comparar odesempen?o com os
padres estabelecidos
% *omar a a()o corretiva para corrigir desvios
e assegurar o alcancedos ob6etivos
Plane6ar !rgani"ar Dirigir
103
Figura .1. As uatro 4ases do controle
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'stabelecimento
de padres
A()ocorretiva
!bserva()o do desempen?o
Compara()o dodesempen?o com opadr)o estabelecido
104
Figura .2E. !s uatro tipos de padres
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*ipos de
Padres
Padres de
uantidade
Padres
de ualidade
Padres
de *empo
Padres
de Custo
% olume de produ()o%
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Co$trole Co$te!o E8te$são !eTe#&o A#<u!e
'strat#gico
+en#rico= sint#tico eabrangente
7ongo pra"o -acroorientado. Aborda aempresa como uma totalidade
*ático -enos gen#rico emais detal?ado
-#dio pra"o Aborda cada unidade daempresa separadamente
!peracional
Detal?ado= espec:4icoe anal:tico
Curto pra"o -icroorientado. Aborda cadatare4a ou opera()o apenas
106
Aprecia()o Cr:tica da *eoria
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% A vel?a concep()o de Fa>ol$ Administrar # prever=organi"ar= comandar= coordenar e controlar continua 4irme.
% -as ?o6e se 4ala em processo administrativo$ plane6ar= organi"ar= dirigir e controlar.
% As 4un(es administrativas continuam aceitas$Plane6amento !rgani"a()o Dire()o Controle.
% Contudo= administrar # mais do ue gerenciar pessoas= recursos e atividades. 'm #pocas de mudan(a= o papel do administrador se centra mais na inova()o do ue na manuten()o do statu uo.
107
As&e*tos
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&Pr$*&as A/or!a"e$s Pres*rt'as e Nor#at'as !a A!#$stração
TeoraCl4ss*a
Teora !as Relaçesu#a$as
Teora Neo*l4ss*a
Abordagem daorgani"a()o !rgani"a()o 4ormaleclusivamente !rgani"a()o in4ormaleclusivamente !rgani"a()o 4ormal e in4ormal
Conceito deorgani"a()o
'strutura 4ormal como con6unto de0rg)os= cargos e tare4as
,istema social como con6unto depap#is sociais
,istema social com ob6etivos aserem alcan(ados racionalmente
Principaisrepresentantes
*a>lor= Fa>ol= +ilbret?= +antt=+ulicK= rJicK= -oone>= 'merson=,?eldon
-a>o= Follett= 9oet?lisberger=Dubin= CartJrig?t= Frenc?=*annenbaun= 7eJin= iteles=Homans
DrucKer= Uoont"= Sucius=
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Idalberto Chiavenato
Cap@tulo 5
De#orrHias da Teoria Neo#lssi#a*Tipos de OrFa&i>aBo
;Da&do =orma K Empresa<
% ! 9acionalismo da !rgani"a()o Formal.% A !rgani"a()o 7inear.% A !rgani"a()o Funcional.% A !rgani"a()o 7in?a8,ta44.% As Comisses.% Aprecia()o Cr:tica dos *ipos de !rgani"a(es.
109
!rgani"a()o 7inear
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Cara*ter5st*as:
1. Autoridade linear ou &nica.2. 7in?as 4ormais de comunica()o.3. Centrali"a()o das decises.5. Aspecto piramidal.
Va$ta"e$s:
1. 'strutura simples e de 4ácil compreens)o.2. Clara delimita()o das responsabilidades.3. Facilidade de implanta()o.5. 'stabilidade.. Indicada para peuenas empresas.
Des'a$ta"e$s:
1. 'stabilidade e constNncia das rela(es 4ormais.2. Autoridade linear baseada no comando &nico e direto.3. 'agero da 4un()o de c?e4ia.5. C?e4es generalistas ue n)o se especiali"am.. Provoca o congestionamento das comunica(es.@. Comunica(es indiretas e demoradas.
Cara*ter5st*as:
1. Autoridade linear ou &nica.2. 7in?as 4ormais de comunica()o.3. Centrali"a()o das decises.5. Aspecto piramidal.
Va$ta"e$s:
1. 'strutura simples e de 4ácil compreens)o.2. Clara delimita()o das responsabilidades.3. Facilidade de implanta()o.5. 'stabilidade.. Indicada para peuenas empresas.
Des'a$ta"e$s:
1. 'stabilidade e constNncia das rela(es 4ormais.2. Autoridade linear baseada no comando &nico e direto.3. 'agero da 4un()o de c?e4ia.5. C?e4es generalistas ue n)o se especiali"am.. Provoca o congestionamento das comunica(es.@. Comunica(es indiretas e demoradas.
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!rgani"a()o Funcional
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Cara*ter5st*as:1. Autoridade 4uncional ou dividida.2. 7in?as diretas de comunica()o.3. Descentrali"a()o das decises.5. Ln4ase na especiali"a()o.
Va$ta"e$s:1. Proporciona o máimo de especiali"a()o.2. Permite a mel?or supervis)o t#cnica poss:vel.3. Desenvolve comunica(es diretas e sem intermedia()o.5. ,epara as 4un(es de plane6amento e controle das 4un(es de eecu()o.
Des'a$ta"e$s:1. Dilui()o e conseente perda de autoridade de comando.2. ,ubordina()o m<ipla.3. *endência ; concorrência entre especialistas.5. *endência ; tens)o e con4lito dentro da organi"a()o.
Cara*ter5st*as:
1. Autoridade 4uncional ou dividida.2. 7in?as diretas de comunica()o.3. Descentrali"a()o das decises.5. Ln4ase na especiali"a()o.
Va$ta"e$s:
1. Proporciona o máimo de especiali"a()o.2. Permite a mel?or supervis)o t#cnica poss:vel.3. Desenvolve comunica(es diretas e sem intermedia()o.5. ,epara as 4un(es de plane6amento e controle das 4un(es de eecu()o.
Des'a$ta"e$s:
1. Dilui()o e conseente perda de autoridade de comando.2. ,ubordina()o m<ipla.3. *endência ; concorrência entre especialistas.5. *endência ; tens)o e con4lito dentro da organi"a()o.
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A supervis)o 4uncional
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Idalberto Chiavenato
,upervisor
de-anuten()o
,upervisor
de Produ()o
,upervisor
deualidade
!perário A !perário / !perário C !perário D
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!rgani"a()o 7in?a8,ta44
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Cara*ter5st*as:
1. Fus)o da estrutura linear com a estrutura 4uncional.2. Coeistência entre as lin?as 4ormais e as lin?as diretas de comunica()o.3. ,epara()o entre 0rg)os operacionais Geecutivos e
0rg)os de apoio e suporte Gassessoria.5. Hieraruia versus especiali"a()o.
Va$ta"e$s:
1. Assegura assessoria especiali"ada e mant#m o princ:pio de autoridade &nica.2. Atividade con6unta e coordenada de 0rg)os de lin?a e 0rg)os de sta44.
Des'a$ta"e$s:1. Con4litos entre 0rg)os de lin?a e de sta44.2. Di4iculdade na obten()o e manuten()o do euil:brio entre lin?a e sta44.
Cara*ter5st*as:
1. Fus)o da estrutura linear com a estrutura 4uncional.2. Coeistência entre as lin?as 4ormais e as lin?as diretas de comunica()o.3. ,epara()o entre 0rg)os operacionais Geecutivos e
0rg)os de apoio e suporte Gassessoria.5. Hieraruia versus especiali"a()o.
Va$ta"e$s:
1. Assegura assessoria especiali"ada e mant#m o princ:pio de autoridade &nica.2. Atividade con6unta e coordenada de 0rg)os de lin?a e 0rg)os de sta44.
Des'a$ta"e$s:
1. Con4litos entre 0rg)os de lin?a e de sta44.2. Di4iculdade na obten()o e manuten()o do euil:brio entre lin?a e sta44.
113
Figura B.3. Fun(es de um 0rg)o de ,ta44
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N5'el I$sttu*o$al
N5'el I$ter#e!4ro
N5'el O&era*o$al
% Consultoria% Assessoramento% Aconsel?amento% 9ecomenda()o% Apoio e suporte
% Presta()o de servi(os especiali"ados% 'ecu()o de servi(os especiali"ados
114
Figura B.5. Caracter:sticas da 7in?a e do ,ta44
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Sta--
V uem assessora
V uem dá consultoria e assistência
9ecomenda()o Alternativas *rabal?o de gabinete
Pelo plane6amento e pelas sugestes
+erente de ,ta44
@$
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Estrutura @$ear Estrutura @$
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Funcional e 7in?a ,ta44
Estrutura @$ear Estrutura Fu$*o$al Estrutura @$
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T&os !e Co#ssão
*omada de Decis)o e
Sulgamentos +rupais
Coordena()o
+est)o -<ipla
E8e#&los
% Consel?o deAdministra()o
% Consel?o Consultivo
% Comiss)o de novosprodutos
% Comiss)o de coordena()o endas8Produ()o
% Comitê Diretivo% Comiss)o de Plane6amento
Cara*ter5st*as
*omar decises ue envolvem di4erentes en4oues e coordenar a a()o
decorrente
Integrar vários 0rg)os e atividades inter8 relacionadas e
proporcionar comunica()o con6unta.
Dirigir a empresa ouáreas de maneira con6unta mas sem modi4icar aestrutura organi"acional.
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Cap@tulo 7
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Idalberto Chiavenato
Cap@tulo 7De#orrHias da Teoria Neo#lssi#a*
Departame&tali>aBo
;Compo&do as U&idades da Empresa<
% ! Conceito de Departamentali"a()o.% !s *ipos de Departamentali"a()o.% A Departamentali"a()o por 4un(es.% A Departamentali"a()o por produtos ou servi(os.% A Departamentali"a()o geográ4ica
% A Departamentali"a()o por clientela% A Departamentali"a()o por processos% A Departamentali"a()o por pro6etos% A escol?a de alternativas de departamentali"a()o% A aprecia()o cr:tica da departamentali"a()o
119
Conceito de Departamentali"a()o
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Idalberto Chiavenato
Es&e*al+ação Vert*al: Es&e*al+ação or+o$tal:
N5'es er4ru*os De&arta#e$tos
Es&e*al+ação Vert*al: Es&e*al+ação or+o$tal:N5'es er4ru*os De&arta#e$tos
120
*ipos de Departamentali"a()o
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1. Por 4un(es Gou 4uncional.
2. Por produtos ou servi(os.
3. Por locali"a()o geográ4ica.5. Por clientes.
. Por 4ases do processo.
@. Por pro6etos.
1. Por 4un(es Gou 4uncional.
2. Por produtos ou servi(os.
3. Por locali"a()o geográ4ica.
5. Por clientes.
. Por 4ases do processo.
@. Por pro6etos.
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Departamentali"a()o por Fun(es
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Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com as 4un(es principais da empresa.
Va$ta"e$s:% Agrupa especialistas comuns em uma &nica c?e4ia.% +arante plena utili"a()o das ?abilidades t#cnicas das pessoas.% Permite economia de escala pela utili"a()o integrada de pessoas e produ()o.% !rienta as pessoas para uma &nica e espec:4ica atividade.
% Indicada para condi(es de estabilidade.% 9e4lete auto8orienta()o e introvers)o administrativa.
Des'a$ta"e$s:% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Di4iculta adapta()o e 4leibilidade a mudan(as eternas.% Fa" com ue pessoas 4ocali"em subo6etivos de suas especialidades.
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com as 4un(es principais da empresa.Va$ta"e$s:% Agrupa especialistas comuns em uma &nica c?e4ia.% +arante plena utili"a()o das ?abilidades t#cnicas das pessoas.% Permite economia de escala pela utili"a()o integrada de pessoas e produ()o.% !rienta as pessoas para uma &nica e espec:4ica atividade.% Indicada para condi(es de estabilidade.% 9e4lete auto8orienta()o e introvers)o administrativa.
Des'a$ta"e$s:% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Di4iculta adapta()o e 4leibilidade a mudan(as eternas.% Fa" com ue pessoas 4ocali"em subo6etivos de suas especialidades.
Diretor +eral
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor 9H Diretor -arKeting
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Departamentali"a()o por ProdutosT,ervi(os
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Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organi"a()o= ou se6a=de acordo com o produto ou servi(o reali"ado.
Va$ta"e$s:% Fia a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servi(o.% Facilita a coordena()o interdepartamental.% Facilita a inova()o= ue reuer coopera()o e comunica()o de vários grupos.
% Indicada para circunstNncias eternas mutáveis.% Permite 4leibilidade.Des'a$ta"e$s:% Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para di4erentes produtos.% Contra8indicada para circunstNncias eternas estáveis.% Provoca problemas ?umanos de temores e ansiedades com a instabilidade.% 'n4ati"a a coordena()o em detrimento da especiali"a()o.
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organi"a()o= ou se6a=de acordo com o produto ou servi(o reali"ado.
Va$ta"e$s:% Fia a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servi(o.% Facilita a coordena()o interdepartamental.% Facilita a inova()o= ue reuer coopera()o e comunica()o de vários grupos.
% Indicada para circunstNncias eternas mutáveis.% Permite 4leibilidade.Des'a$ta"e$s:% Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para di4erentes produtos.% Contra8indicada para circunstNncias eternas estáveis.% Provoca problemas ?umanos de temores e ansiedades com a instabilidade.% 'n4ati"a a coordena()o em detrimento da especiali"a()o.
Diretor +eral
Divis)o Divis)o Divis)o Divis)oFarmacêutica eterinária u:mica *intas
123
Departamentali"a()o +eográ4ica
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Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com o territ0rio= regi)o ou área geográ4ica.
Va$ta"e$s:% Assegura o sucesso da organi"a()o pelo a6ustamento ;s condi(es locais.% Fia a responsabilidade de desempen?o e lucro em cada local ou regi)o.% 'ncora6a os eecutivos a pensar em termos de sucesso no territ0rio.% Indicada para empresas de vare6o..
% Indicada para condi(es de estabilidade.% Permite acompan?ar varia(es locais e regionais.Des'a$ta"e$s:
% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% !corre principalmente nas áreas de marKeting e produ()o.% Inadeuada para a área 4inanceira.
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com o territ0rio= regi)o ou área geográ4ica.
Va$ta"e$s:% Assegura o sucesso da organi"a()o pelo a6ustamento ;s condi(es locais.% Fia a responsabilidade de desempen?o e lucro em cada local ou regi)o.% 'ncora6a os eecutivos a pensar em termos de sucesso no territ0rio.% Indicada para empresas de vare6o..
% Indicada para condi(es de estabilidade.% Permite acompan?ar varia(es locais e regionais.Des'a$ta"e$s:
% 9edu" a coopera()o interdepartamental.% !corre principalmente nas áreas de marKeting e produ()o.% Inadeuada para a área 4inanceira.
Diretor +eral
9egi)o ,udeste 9egi)o Central 9egi)o
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Cara*ter5st*as:Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Va$ta"e$s:% uando a satis4a()o do cliente # o aspecto mais cr:tico da organi"a()o.% uando o neg0cio depende de di4erentes tipos de clientes.% Predispe os eecutivos a pensar em satis4a"er as necessidades dos clientes.
% Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Des'a$ta"e$s:% As demais atividades da organi"a()o W produ()o= 4inan(as W tornam8se
secundárias ou acess0rias 4ace ; preocupa()o eclusiva com o cliente.% !s demais ob6etivos da organi"a()o W como lucratividade= produtividade=
e4iciência W podem ser sacri4icados em 4un()o da satis4a()o do cliente.
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Va$ta"e$s:% uando a satis4a()o do cliente # o aspecto mais cr:tico da organi"a()o.% uando o neg0cio depende de di4erentes tipos de clientes.% Predispe os eecutivos a pensar em satis4a"er as necessidades dos clientes.% Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.
Des'a$ta"e$s:% As demais atividades da organi"a()o W produ()o= 4inan(as W tornam8se
secundárias ou acess0rias 4ace ; preocupa()o eclusiva com o cliente.% !s demais ob6etivos da organi"a()o W como lucratividade= produtividade=
e4iciência W podem ser sacri4icados em 4un()o da satis4a()o do cliente.
Dretor Geral
Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino -asculino Suvenil *erceira Idade
125
Departamentali"a()o por Processo
8/17/2019 Epa Powerpoint
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Idalberto Chiavenato
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com o 4luo do processo produtivo.
Va$ta"e$s:% -uito utili"ada no n:vel operacional de áreas de produ()o ou de opera(es.% +arante plena utili"a()o e vantagens econQmicos do euipamento ou tecnologia.% A tecnologia passa a ser o 4oco e o ponto de re4erência para o agrupamento.% 'n4ati"a o processo.
% Permite a(es de reengen?aria dos processos e de enugamento.Des'a$ta"e$s:% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Pouca 4leibilidade a mudan(as internas ou eternas.% Centrali"a demasiadamente a aten()o no processo produtivo.
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com o 4luo do processo produtivo.
Va$ta"e$s:% -uito utili"ada no n:vel operacional de áreas de produ()o ou de opera(es.% +arante plena utili"a()o e vantagens econQmicos do euipamento ou tecnologia.% A tecnologia passa a ser o 4oco e o ponto de re4erência para o agrupamento.% 'n4ati"a o processo.
% Permite a(es de reengen?aria dos processos e de enugamento.Des'a$ta"e$s:% Inadeuada uando a tecnologia e ambiente s)o mutáveis.% Pouca 4leibilidade a mudan(as internas ou eternas.% Centrali"a demasiadamente a aten()o no processo produtivo.
Diretor Industrial
,e()o de ,e()o de ,e()o de ,e()o dePr#8-ontagem -ontagem 'mbalagem Acabamento
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Departamentali"a()o por Pro6etos
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Idalberto Chiavenato
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com os pro6etos plane6ados pela empresa.Va$ta"e$s:% Agrupa euipes multi4uncionais em pro6etos espec:4icos de grande porte.% Ideal para empresas cu6os produtos envolvam concentra()o de recursos e tempo.% Ideal para estaleiros= obras de constru()o civil ou industrial= ?idroel#tricas.% Facilita o plane6amento detal?ado para a eecu()o de produtos de grande porte.% Adapta a empresa aos pro6etos ue ela pretende construir.% nidades e grupos s)o destacados e concentrados durante longo tempo.% V uma departamentali"a()o temporária por produto.
Des'a$ta"e$s:% ! pro6eto tem vida plane6ada. V descont:nuo.% uando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar euipamentos.% Produ" ansiedade e ang&stia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Cara*ter5st*as:
Agrupamento das atividades de acordo com os pro6etos plane6ados pela empresa.
Va$ta"e$s:% Agrupa euipes multi4uncionais em pro6etos espec:4icos de grande porte.% Ideal para empresas cu6os produtos envolvam concentra()o de recursos e tempo.% Ideal para estaleiros= obras de constru()o civil ou industrial= ?idroel#tricas.% Facilita o plane6amento detal?ado para a eecu()o de produtos de grande porte.% Adapta a empresa aos pro6etos ue ela pretende construir.
% nidades e grupos s)o destacados e concentrados durante longo tempo.% V uma departamentali"a()o temporária por produto.
Des'a$ta"e$s:% ! pro6eto tem vida plane6ada. V descont:nuo.% uando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar euipamentos.% Produ" ansiedade e ang&stia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Pro6eto
Administrador 'ngen?eiro de 'ngen?eiro de 'ngen?eiro de do Pro6eto Compras Controle 'ecu()o
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Figura .1. 'emplo de departamentali"a()ocombinada
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De&arta#e$tal+ação Fu$*o$al
De&arta#e$tal+ação &or Pro!utos
De&arta#e$tal+ação &or Pro*esso
De&arta#e$tal+ação Fu$*o$al
Presidência
Divis)o Divis)o Divis)oFinanceira de Produ()o de -arKeting
Departamento Departamento Departamento de -otores de 'letrodom#sticos de +eladeiras
,e()o de ,e()o de ,e()o de'nrolamento Pr#8-ontagem -ontagem
,etor de ,etor dePlane6amento Controle
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8/17/2019 Epa Powerpoint
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Idalberto Chiavenato
Cap@tulo )8
Admi&istraBo (or O$etios
;=o#ali>a&do Resultados<
% As !rigens da AP!.% As Caracter:sticas da AP!.
% A Fia()o de !b6etivos.% A 'strat#gia !rgani"acional.% ! Ciclo da AP!.% Aprecia()o Cr:tica da AP!.
130
Caracter:sticas da AP!
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Idalberto Chiavenato
1. 'stabelecimento con6unto de ob6etivos entre gerente e subordinado.
2. 'stabelecimento de ob6etivos para cada departamento ou posi()o.
3. Interliga()o entre os vários ob6etivos departamentais.
5. Ln4ase na mensura()o e no controle de resultados.
. Cont:nua avalia()o= revis)o e reciclagem dos planos.
@. Participa()o atuante das gerências e dos subordinados.
. Apoio intensivo do sta44.
1. 'stabelecimento con6unto de ob6etivos entre gerente e subordinado.
2. 'stabelecimento de ob6etivos para cada departamento ou posi()o.
3. Interliga()o entre os vários ob6etivos departamentais.
5. Ln4ase na mensura()o e no controle de resultados.
. Cont:nua avalia()o= revis)o e reciclagem dos planos.
@. Participa()o atuante das gerências e dos subordinados.
. Apoio intensivo do sta44.
131
Figura 1E.1. ! processo participativo edemocrático da AP!
8/17/2019 Epa Powerpoint
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Idalberto Chiavenato
+erente
,ubordinado
Formula()o Con6unta de!b6etivos deDesempen?o
Ação I$!'!ual !o Gere$te:
Proporcionar apoio= dire()o
e recursos
Ação I$!'!ual !o Su/or!$a!o:
Desempen?ar as tare4as e
alcan(ar ob6etivos
Avalia()ocon6unta do
alcance dos ob6etivos e reciclagemdo processo de AP!
132
Figura 1E.3. ! ciclo cont:nuo da AP!
8/17/2019 Epa Powerpoint
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Fia()o dos !b6etivos+lobais da
empresa
'labora()o doPlane6amento
'strat#gico
Fia()o dos !b6etivosDepartamentais
Avalia()o dos9esultados
'labora()o doPlano tático do Departamento
9evis)o dosPlanos
Desdobramentodo Plano *ático em Planos !peracionais
'ecu()odos
Planos133
Fia()o de !b6etivos
8/17/2019 Epa Powerpoint
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A #&ort$*a !os o/et'os:1. Proporcionam uma diretri" ou 4inalidade comum.2. Permitem o trabal?o em euipe e eliminam tendências egocêntricas.3. ,ervem de base para avaliar planos e evitam erros.5. -el?oram as possibilidades de previs)o do 4uturo.. uando os recursos s)o escassos= a6udam a orientar e prever sua
distribui()o criteriosa.
1. Crt=ros &ara es*ol
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9etorno sobre oInvestimento 'mpresarial
Aumento do 9edu()o do 9etorno Investimento
Aumento do 9edu()o deFaturamento Custos
tili"a()o'4icientedos Atuais9ecursos
Auisi()o
de 9ecursos Adicionais
% -anuten()o dos 'uipamentos% -el?oria dos 'uipamentos
% Auisi()o de novos euipamentos% Programas de capta()o de recursos% 9ecrutamento e sele()o de novos empregados
O/et'osOr"a$+a*o$as
O/et'osDe&arta#e$tas
O/et'os O&era*o$as
135
uadro 1E.2. Compara()o entre estrat#gia etática.
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Idalberto Chiavenato
T4t*a:
% 9e4ere8se a cada departamento ou unidade
% V um meio para alcan(ar ob6etivos departamentais
% V orientada para o m#dio ou curto pra"o
% V de4inida no n:vel intermediário pelo gerente
T4t*a:
% 9e4ere8se a cada departamento ou unidade
% V um meio para alcan(ar ob6etivos departamentais
% V orientada para o m#dio ou curto pra"o
% V de4inida no n:vel intermediário pelo gerente
Estrat="a:
% 'nvolve a organi"a()o como uma totalidade
% V um meio para alcan(ar ob6etivos organi"acionais
% V orientada para o longo pra"o
% V decidida no n:vel institucional da organi"a()o
Estrat="a:
% 'nvolve a organi"a()o como uma totalidade
% V um meio para alcan(ar ob6etivos organi"acionais
% V orientada para o longo pra"o
% V decidida no n:vel institucional da organi"a()o
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Plane6amento 'strat#gico
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Idalberto Chiavenato
1. 'stágio da 4ormula()o de ob6etivos organi"acionais.
2. 'stágio da auditoria eterna W o ambiente.
3. 'stágio da auditoria interna W a organi"a()o.
5. 'stágio da 4ormula()o estrat#gica.
. 'stágio de desenvolvimento de planos táticos.
@. !peracionali"a()o da estrat#gia.
1. 'stágio da 4ormula()o de ob6etivos organi"acionais.
2. 'stágio da auditoria eterna W o ambiente.
3. 'stágio da auditoria interna W a organi"a()o.
5. 'stágio da 4ormula()o estrat#gica.
. 'stágio de desenvolvimento de planos táticos.
@. !peracionali"a()o da estrat#gia.
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Figura 1E.. ! modelo de plane6amento
estrat#gico de ,teiner
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Idalberto Chiavenato 138
Figura 1E.@. As bases do plane6amentoestrat#gico
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Formula()o dos !b6etivos
!rgani"acionais
AnáliseInterna da 'mpresa
Análise'terna do Ambiente
Formula()o de Alternativas 'strat#gicas
Pontos 4ortes e pontos 4racos= 9ecursos dispon:veis= Habilidades e competências
Condi(es eternas=!portunidades= amea(as= Desa4ios e restri(es
O ue te#os$a e#&resa
O ue
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Idalberto Chiavenato
Po$tos Fortes !a Or"a$+ação Po$tos Fra*os !a Or"a$+açãoStre$"
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Idalberto Chiavenato
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Figura 1E.B. Desenvolvimento de Planos *áticos
Pla$os T4t*os Pla$os O&era*o$as
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Idalberto Chiavenato
Plane6amento 'strat#gico
Pla$os T4t*os Pla$os O&era*o$as
Plane6amento
de
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Idalberto Chiavenato 143
Figura 1E.1E. -odelo de AP! de Humble
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Idalberto Chiavenato
Planos'strat#gicosda 'mpresa
Avalia()o e
Controle dos 9esultados
9esultados de cadaDepartamento
Planos
*áticosda 'mpresa
Planos de cada Departamento da 'mpresa
144
Figura 1E.11. -odelo de AP! de !diorne
,uperior e subordinado
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Idalberto Chiavenato
,ubordinadoprope ob6etivos e medidas para seu trabal?o
!b6etivos da!rgani"a()o e -edidas de Desempen?o
Avalia()operi0dica dos 9esultados
Acordo comumsobre ob6etivosdo subordinado
9etroa()o de 9esultadosperi0dicos sobre Pra"os intermediários
9evis)o da'strutura da!rgani"a()o
estabelecem ob6etivos
Avalia()o doDesempen?o da !rgani"a()o
Abandono de ob6etivosInadeuados
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Idalberto Chiavenato
1. A estrat#gia organi"acional # uma 4aca de dois gumes.
2. Premissas euivocadas da escola do plane6amento estrat#gico.
3. !s pecados capitais do plane6amento estrat#gico neoclássico.
5. A cr:tica de 7evinson.
. A cr:tica de 7odi.
@. Aplica()o incompleta e super4icial da AP!.
. !s eageros da AP!.
1. A estrat#gia organi"acional # uma 4aca de dois gumes.
2. Premissas euivocadas da escola do plane6amento estrat#gico.
3. !s pecados capitais do plane6amento estrat#gico neoclássico.
5. A cr:tica de 7evinson.
. A cr:tica de 7odi.
@. Aplica()o incompleta e super4icial da AP!.
. !s eageros da AP!.
146
uadro 1E.5. /ene4:cios e Problemas com a AP!
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Idalberto Chiavenato
Al"u$s &ro/le#as *o# a APO:
% Coer()o sobre os subordinados.
% Aprova()o de ob6etivos incompat:veis.
% Papel0rio em ecesso.
% Focali"a()o sobre resultados mais
4acilmente mensuráveis do ue sobre resultados mais importantes.
% Persegui()o r:gida de ob6etivos ue poderiam ser abandonados.
Al"u$s &ro/le#as *o# a APO:
% Coer()o sobre os subordinados.
% Aprova()o de ob6etivos incompat:veis.
% Papel0rio em ecesso.
% Focali"a()o sobre resultados mais
4acilmente mensuráveis do ue sobre resultados mais importantes.
% Persegui()o r:gida de ob6etivos ue poderiam ser abandonados.
Al"u$s /e$e-5*os !a APO:
% Aclaramento de ob6etivos.
% -el?oria do plane6amento.
% Padres claros para controle.
% Aumento da motiva()o das pessoas.
% Avalia()o mais ob6etiva dos resultados.
% -el?oria do moral.
Al"u$s /e$e-5*os !a APO:% Aclaramento de ob6etivos.
% -el?oria do plane6amento.
% Padres claros para controle.
% Aumento da motiva()o das pessoas.
% Avalia()o mais ob6etiva dos resultados.
% -el?oria do moral.
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uadro 1E.. A transi()o do estilo administrativocom a AP!
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Idalberto Chiavenato
Pr=BAPO:
% Administra()o do cotidiano.
% isuali"a()o para dentro da empresa.
% !rienta()o para os produtos.
% !rienta()o para a organi"a()o.
% !rienta()o para as atividades.
% Administra()o da rotina.
% Ln4ase no Ocomo.
% Foco no din?eiro= máuinas e materiais.% Controle centrali"ado= 4uncional.
% 'stilo autoritário.
% Individualismo.
Pr=BAPO:
% Administra()o do cotidiano.
% isuali"a()o para dentro da empresa.
% !rienta()o para os produtos.
% !rienta()o para a organi"a()o.
% !rienta()o para as atividades.
% Administra()o da rotina.
% Ln4ase no Ocomo.
% Foco no din?eiro= máuinas e materiais.
% Controle centrali"ado= 4uncional.
% 'stilo autoritário.
% Individualismo.
P3sBAPO:
% Focali"a()o no 4uturo.
% isuali"a()o para 4ora da empresa.
% !rienta()o para as pessoas.
% !rienta()o para os clientes.
% !rienta()o para os resultados.
% Cria()o de inova(es.
% Ln4ase no Opara ue.
% Foco nas pessoas= mentalidade e tempo.
% Iniciativa descentrali"ada nos subords.
% 'stilo participativo.
% *rabal?o em euipe.
P3sBAPO:
% Focali"a()o no 4uturo.
% isuali"a()o para 4ora da empresa.
% !rienta()o para as pessoas.
% !rienta()o para os clientes.
% !rienta()o para os resultados.
% Cria()o de inova(es.
% Ln4ase no Opara ue.
% Foco nas pessoas= mentalidade e tempo.% Iniciativa descentrali"ada nos subords.
% 'stilo participativo.
% *rabal?o em euipe.148
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Idalberto Chiavenato
JJJ.c?iavenato.com
www.elsevier.com.br
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Idalberto Chiavenato
Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA
GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elseier
!!!"elseier"#om"$r
!!!"#%iae&ato"#om 150
(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA
SUM'RIO RESUMIDO
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Idalberto Chiavenato
(ARTE )* INTRODUÇÃO À TGA
(ARTE +* OS (RIM,RDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE -* A.ORDAGEM CL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE * A.ORDAGEM 0UMAN1STICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 2* A.ORDAGEM NEOCL'SSICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 3* A.ORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 4* A.ORDAGEM COM(ORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃ
(ARTE 5* A.ORDAGEM SIST6MICA DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE 7* A.ORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
(ARTE )8* NO9AS A.ORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO151
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Idalberto Chiavenato
(ARTE SEIS
A.ORDAGEMESTRUTURALISTA
DA
ADMINISTRAÇÃO
152
Figura I.1. !s desdobramentos da Abordagem'struturalista
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Idalberto Chiavenato
*eoria da /urocracia
*eoria'struturalista
Abordagem'struturalista
Ê$-ase $a Estrutura
Ê$-ase $a Estrutura9 $as Pessoas e $o
A#/e$te
153
Cap@tulo ))
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Idalberto Chiavenato
Modelo .uro#rti#o de OrFa&i>aBo ;Em .us#a da OrFa&i>aBo Ideal<
% As !rigens da *eoria da /urocracia.% !s *ipos de Autoridade.% As Caracter:sticas da /urocracia segundo Xeber.% As antagens da /urocracia.% As Dis4un(es da /urocracia.
% ! -odelo /urocrático de -erton.% A Intera()o da /urocracia com o Ambiente.% !s +raus de /urocrati"a()o.% As Dimenses da /urocracia.% Aprecia()o Cr:tica da *eoria da /urocracia.
154
*abela 11.1. *ipologia de sociedades segundoXeber
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Idalberto Chiavenato
T&os !e Cara*ter5st*as E8e#&los T&os !e Cara*ter5st*as @e"t#ação A&aratoSo*e!a!e Autor!a!e A!#$strat'o
Patriarcal e Cl)= tribo=
8/17/2019 Epa Powerpoint
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Idalberto Chiavenato
Pág: 262Pág: 262
Aleandre # o proprietário da Proteus= uma con?ecida empresado ramo imobiliário. Depois de d#ca