Post on 19-Mar-2017
1© Sauerborn Management Consulting GmbHDo. März 02 2017
Strategisches IT-Management
Webinar-Reihe zu den Themendes strategischen IT-Managements:
Folge 2: Wertschöpfungstiefe der IT/Outsourcing der IT
Was ist der strategisch sinnvolle Eigenleistungsanteil für Ihre Informatik?
2© Sauerborn Management Consulting GmbHDo. März 02 2017
Hand auf's Herz: In welchen Bereichen Ihrer IT ist die unternehmensinterne Leistungserbringung heute wirklich nötig?
Generische Wertschöpfungskette Produkt-
entwicklungMarketing und
VertriebProduktion Logistik
Betrieb, Service, Wartung
Steuerungs- und Supportprozesse
Fachl. Anfor-derungen/Business Analyse
System-Architektur
Konfigu-ration/
Program-mierung/
Test
RZ-Betrieb inkl. User Helpdesk
Tendenz-Aussage: Unternehmensinterne IT-Leistungserbringungheute notwendig oder wirtschaftlich sinnvoll
Tendenz-Aussage: Hoher Grad der Commoditisierung oder hoher Grad an Spezialisierung, so dass eigene Leistungserbringung nicht notwendig oder wirtschaftlich nicht sinnvoll ist
Kernfragen: Welches ist das Kerngeschäft Ihres Unternehmens? Wie können Sie sich im Markt differenzieren und welche Rolle spielt die IT dabei?
3© Sauerborn Management Consulting GmbHDo. März 02 2017
Und in welchen Gebieten bleibt sie zukünftig unternehmensintern notwendig?
Generische Wertschöpfungskette eines UnternehmensProdukt-
entwicklungMarketing und
Vertrieb Produktion Logistik Betrieb, Service, Wartung
Steuerungs- und Supportprozesse
Fachl. Anfor-derungen/Business Analyse
System- Architektur
Konfigu-ration/
Program-mierung/
Test
RZ-Betrieb inkl. User Helpdesk
Tendenz-Aussage: Unternehmensinterne IT-Leistungserbringungheute notwendig oder wirtschaftlich sinnvoll
Tendenz-Aussage: Hoher Grad der Commoditisierung oder hoher Grad an Spezialisierung, so dass eigene Leistungserbringung nicht notwendig oder wirtschaftlich nicht sinnvoll ist
Entwicklung Software-Markt
• Weitere Ausbreitung von Standardsoftware in neue Funktionsbereiche und Industrien, teilweise als Cloud-Modelle angeboten
• Strategischer Vorteil durch IT entsteht zunehmend durch geschickte Kombination und Integration von Standard-Komponenten; Individualentwicklung von Software nur in Spezialgebieten notwendig
Entwicklung IT-Betrieb (Rechenzentren, Netzwerk, …)
• Betrieb von IT-Infrastrukturen und Cloud (Rechenzentren, Netzwerk, Sicherheit) mit hohen Skaleneffekten verbunden (z.B. auf Grund der Erwartung an Verfügbarkeit und Skalierbarkeit)
• Starke Spezialisierung, insbesondere für die IT-Sicherheitsinfrastruktur
Welches ist die technologisch und wirtschaftlich sinnvolle zukünftige Wertschöpfungstiefe Ihrer internen IT? Und wie sollte sich darauf die IT-Organisation einstellen (Prozesse, Skills, Grösse)?
4© Sauerborn Management Consulting GmbHDo. März 02 2017
IT-Outsourcing/Cloud ist eine klare strategische Stossrichtung. Und welche operativen Argumente müssen abgewogen werden?
Preise / Kosten
Mögliche Skaleneffekte werden ggf. durch hohe Margenerwartungen des
Dienstleisters bereits aufgezehrt: vor einer Outsourcing-Entscheidung müssen
immer TCO (total cost of operations) verglichen werden; TCO bitte ehrlich kalkulieren, steigende TCO sind zu
vermeiden.
Gesetzliche und regulatorische Rahmenbedingungen
Je nach Land und Industrie können unterschiedliche gesetzliche und regulatorische Auflagen das IT-
Outsourcing und Cloud ermöglichen oder verhindern (z.B. Bankgeheimnis Schweiz,
Datenschutzauflagen, …).
Technische Abhängigkeiten
Migrationskosten und -risiken
Abhängigkeit von Anbietern
Und zuletzt: Ihr gutes (?) Gefühl
• „Die eigene IT ist sicherer…“• „Mit einer internen IT sind wir
flexibler und können neue Anforderungen schneller umsetzen.“
• „Die eigene IT ist nicht so formal wie ein Dienstleister“
Je nach Konsolidierungsgrad Ihrer IT, eingesetzter Technologien,
Abhängigkeiten zwischen IT-Systemen, Migrationsroadmap von Systemen ist ein Outsourcing zu bestimmten Zeitpunkten technisch nicht sinnvoll oder finanziell zu
aufwändig.
Ein Outsourcing ist eine langjährige Partnerschaft mit einem IT-Dienstleister: je nach existierenden Verträgen ist eine
Ablösung eines IT-Dienstleisters nur schwer möglich. Zusätzlich sind Verträge schon so auszugestalten, dass es feste
Regeln für die Preisanpassungen während der Laufzeit gibt.
Der Wechsel von IT-Dienstleistern und Partnern bedeutet immer hohe Aufwände
und operative Risiken, die durch einen positiven Business Case gerechtfertigt
sein müssen. (Der Wechsel des IT-Dienstleisters hilft - bis auf wenige
Ausnahmen - nicht bei der Differenzierung im Wettbewerb).
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5© Sauerborn Management Consulting GmbHDo. März 02 2017
Und welche IT-Kompetenzen benötigen Sie dann zukünftig?
Enterprise-Architektur
IT-Einkauf/Sourcing
Service-Management
Business Analyse
Entwicklung der übergeordneten System- und Datenarchitektur (inkl. Schnittstellen und Integrationsplattformen), Steuerung der Abhängigkeiten zwischen Systemen, Projekten und Technologien
Entwurf und Verhandlung von Verträgen zu IT-Betrieb und IT-Projekten; Steuerung des IT-Dienstleister-Portfolios zur Steuerung/Reduzierung von Abhängigkeiten
Beschreibung von IT-Leistungen (inkl. Mengen, Qualitätskennziffern, …), Monitoring der Einhaltung der Verträge, Steuerung der (externen) Leistungserbringung
Entwicklung, Hinterfragung und Dokumentation von fachlichen Anforderungen, Abschätzung der Auswirkung auf die Software-Landschaft; Vorschlag von fachlichen Alternativen
Enterprise Architektur in regelmässigen Zyklen zu überprüfen und zu aktualisieren; bei grösseren Unternehmen Aufbau des internen Knowhow sinnvoll; ansonsten sind die Fähigkeiten auch als externes Knowhow verfügbar
Unternehmensinterner Aufbau der Skills bei höherem Bezug von Fremdleistungen sinnvoll
Unternehmensinterner Aufbau der Skills bei höherem Bezug von Fremdleistungen sinnvoll
Je nach Industrie, Unternehmen und Thema permanent oder temporär benötigte Skills; Fähigkeit auch als externes Knowhow (z.B. Freelancer) verfügbar
Projekt-Management Steuerung und Umsetzung von Projekten mit IT-Anteil, insb. auch unter Einbezug von externen Dienstleistern
Je nach Industrie/Unternehmen permanent oder temporär benötigte Skills; ggf. Aufbau von wenigen internen, sehr erfahren Projektleitern, die in Spitzenzeiten temporär eingestellte Projektleiter steuern können
Aufgabe/Tätigkeit Wie und wo rekrutieren?
Nicht für jedes Skill ist eine dedizierte Stelle notwendig: Genaue Ausgestaltung je nach verfügbaren und entwickelbaren Skills, Teamgrösse, Aufgabenumfang, …
6© Sauerborn Management Consulting GmbHDo. März 02 2017
Wichtige Prinzipien der Gestaltung von langfristigen IT-Outsourcing-Verträgen
1Regelmässiges Benchmarking der Konditionen (Preise, Qualität) für ausgewählte IT-Services mit Verankerung einer Preisbildungsklausel während der Vertragslaufzeit
2Klare Regelungen zur Vertragskündigung (Fristen bei ordentlicher und ausserordentlicher Kündigung, Regelungen zu Transitionskosten - ggf. unterschiedlich je Kündigungsgrund)
3 Klare Regelungen zu Verantwortlichkeiten über IT-Architekturen und zum Projektportfolio zwischen Auftraggeber und -nehmer
4SLAs/Konditionen (im IT-Betrieb) sowie fachliche Anforderungen (in Projekten) fixiert vor Vertragsabschluss; bei Projekten: Lieferumfang und Zeitpunkte klar definieren (unabhängig von der Projektmethodik)
5Klare Regelungen bezüglich der möglichen Erweiterung oder Reduzierung des Service- und Vertragsvolumens (z.B. steigende/sinkende Stückzahlen, zusätzliche Services, …) - z.B. Preisklauseln, Einbezug des Dienstleisters in Angebotsprozess (First Offer, …)
Preise/Konditionen ändern sich während der Laufzeit von langfristigen Verträgen; Preisanpassungen helfen
Transitionskosten und -projekte mit hohem Aufwand verbunden: Verteilung der Kosten im Nachgang mit Konflikten verbunden, daher gleich mit Vertragsverhandlung klären
Architekturentscheide haben hohen Einfluss auf die Umsetzbarkeit der Geschäfts-strategie des Auftraggebers
Z.T. wird aus politischen Gründen oder Unwissenheit schon ohne klare Leistungsbeschreibung ein Vertrag geschlossen, meist zum Nachteil des Auftraggebers, da der Verhandlungsspielraum wegfällt
Langfristige Verträge mit hohen Ausstiegshürden ähneln Monopolsituationen: Diese Asymmetrie lässt sich etwas durch diese Regelungen kompensieren.
KMU haben nur geringe Verhandlungsmacht, insb. gegenüber grossen Cloud-Anbietern: die Klarheit über obige Punkte ist trotzdem wesentlich bei Beginn einer Outsourcing-Partnerschaft
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Sauerborn Management Consulting GmbH
Kompetenzen und Angebote
Wir sind spezialisiert auf die strategische Steuerung von Technologien im Unternehmen:
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• Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Bebauungsplänen
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• Projekt- und Programm-Management zur Umsetzung von Strategien
• Coaching von Linien-Managern in Transformations- und Change-Situationen
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