Post on 13-May-2018
Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet HT 2016
Datum för inlämning: 2017-01-13
Alban Ferati Aron Tesfamichael Handledare: Einar Iveroth
Chefers uppfattning och hantering av Death Valley vid organisationsförändring
2
Sammandrag Organisationsförändringar sker kontinuerligt och chefer måste beakta mycket vid genomförandet av förändring. En viktig faktor är individerna, chefer måste förstå medarbetare och deras reaktioner till förändringen för att den ska fungera. Death Valley är ett fenomen som kommer från psykologin, men som används flitigt i organisationsteori. Begreppet beskriver en känslomässig reaktionär process som leder till en tillfällig nedgång i individers prestation. Det är en del av individers förändringsprocess, som de genomgår under organisationsförändring. Hanteringen av Death Valley är av största vikt för chefer, då individer som befinner sig i Death Valley till viss del förlorar förmågan att utföra sitt arbete. Mycket teori finns kring hur individer tar sig igenom denna fas samt vilka känslor som upplevs under denna fas. Det saknas dock empiriskt stöd, främst kring hur chefer hanterar fenomenet samt hur chefer upplever det. Denna studie ämnar nu tillföra detta. Studien utgår ifrån en fenomenologisk ansats och ostrukturerade intervjuer används som metod. Resultatet har visat att chefers hantering av Death Valley främst sker genom kommunikation samt involvering. Cheferna uppfattar fenomenet som en fas där individer främst är frustrerade, osäkra samt uppgivna. Slutsatsen visar på att studien främst har skapat en större förståelse för hur fenomenet upplevs och hanteras bland chefer i en pågående organisationsförändring. Nyckelord: Death Valley, Organisationsförändring, Fenomenologi, Chefer
Abstract
Organizational change happens continuously and managers must take into account much in the implementation of change. An important factor are the individuals, managers need to understand people and their reactions towards the change in able to make the change work. Death Valley is a phenomenon that comes from psychology, but is used extensively in organizational theory. It describes an emotional reactionary process leading to a temporary decline in individuals' performance. It is part of an individual's change process, which they undergo during organizational change. The ability to manage Death Valley is crucial for managers, as individuals who are in Death Valley cannot perform their work in a satisfactory manner. A vast amount of theory is available describing how people get through this phase, as well as the emotions experienced during this phase. However, there is a lack of empirical evidence, mainly around how managers handle the phenomenon and how managers perceive it. This study intends to provide some empirical support. The study is based on a phenomenological approach and unstructured interviews have been used for collecting data. The results showed that managers' handling of is mainly done through communication and employee involvement in the change. The managers perceive the phenomenon as a phase where people feel frustrated, insecure and exhausted. The study concludes that a greater understanding for how the phenomenon is perceived and managed by managers in an ongoing organizational change has been made. Key words: Death Valley, Organizational change, Phenomenology, Managers
3
1. INLEDNING..............................................................................................................................................41.1.BAKGRUND................................................................................................................................................................41.2PROBLEMFORMULERING.........................................................................................................................................61.2.1Forskningsfråga...............................................................................................................................................7
1.3SYFTE...........................................................................................................................................................................71.4.DISPOSITION.............................................................................................................................................................7
2.TIDIGAREFORSKNING............................................................................................................................82.1BEGREPP.....................................................................................................................................................................82.1.1Organisationsförändringochindividförändring........................................................................82.1.2Kritikmotkategoriseringavförändringsarbete.........................................................................9
2.2DEATHVALLEY..........................................................................................................................................................92.3VARFÖRHAMNARINDIVIDERIDEATHVALLEY?............................................................................................112.4ÅTGÄRDER................................................................................................................................................................132.5KRITIKMOTTIDIGAREFORSKNING....................................................................................................................142.6SAMMANFATTNINGAVTIDIGAREFORSKNING.................................................................................................15
3.METOD........................................................................................................................................................163.1METODVAL...............................................................................................................................................................163.2FENOMENOLOGI.......................................................................................................................................................163.3DATAINSAMLING.....................................................................................................................................................173.3.1Intervjuguide..................................................................................................................................................183.3.2Avgränsningar,urvalochtillvägagångssätt...............................................................................18
3.4OPERATIONALISERING...........................................................................................................................................203.5KRITISKDISKUSSIONKRINGMETODVAL...........................................................................................................223.5.1Trovärdighetochkvalitet........................................................................................................................23
3.6KONFIDENTIALITET...............................................................................................................................................24
4.EMPIRI........................................................................................................................................................254.1FENOMENET..............................................................................................................................................................254.1.1Orsaker...............................................................................................................................................................254.1.2Symptom............................................................................................................................................................27
4.2ÅTGÄRDER................................................................................................................................................................284.2.1Ingrepp...............................................................................................................................................................284.2.2Utfall.....................................................................................................................................................................30
5.RESULTATOCHANALYS.......................................................................................................................325.1DEL1:HURUPPFATTARCHEFERDEATHVALLEY?.......................................................................................325.2DEL2:HURHANTERARCHEFERDEATHVALLEY?.........................................................................................335.3SAMMANFATTNING.................................................................................................................................................34
6.DISKUSSION..............................................................................................................................................356.1DEATHVALLEY-INDIVIDENIFÖRÄNDRING....................................................................................................356.2AVSLUTANDEDISKUSSIONKRINGMETOD...........................................................................................................37
7.AVSLUTNING.............................................................................................................................................397.1SLUTSATS..................................................................................................................................................................397.2FÖRSLAGTILLFORTSATTFORSKNING...............................................................................................................40
8.REFERENSER............................................................................................................................................41
Innehållsförteckning
4
1. Inledning I det inledande avsnittet presenteras studiens bakgrund och problematisering. Vidare
beskrivs det valda forskningsområdet. Slutligen presenteras studiens forskningsfråga, syfte
och disposition.
1.1. Bakgrund “Det är oftast den mänskliga aspekten i förändring som är svårast att hantera” (Orridge, 2012) Organisationer är dynamiska och under ständig förändring (Elias, 2009). I dagens samhälle,
där teknisk utveckling och innovationer driver på stora förändringar i organisationer, sker just
dessa förändringar i allt snabbare takt. Detta ställer krav på att organisationer kan genomföra
och implementera organisationsförändringar (World Economic Forum, 2016).
Implementation av organisationsförändringar kan dock vara svårt. Studier visar på att de
flesta av företags försök till organisatoriska förändringar misslyckas, där en studie från IBM
(2008) visar på att hela 59 % av alla försök till förändring misslyckas, medan andra visar på
att det snarare är runt 70 % av alla försök till organisationsförändring som misslyckas
(Lomberg, 2012; Zeidler, 2015).
En kritisk faktor bakom en lyckad organisationsförändring är ledare och chefers förmåga att
driva på förändring i organisationen (Gilley, Dixon & Gilley, 2008) och att i
förändringsarbetet beakta individens inre förändringsprocess, hur individen påverkas av
förändringen (Vakola & Nikolaou, 2005; Elias, 2009). Detta kommer undersökas i denna
studie och för att göra detta har den här studien valt att titta på Swedbank som för tillfället
genomgår en omfattande organisationsförändring.
Forskning kring organisationsförändring skiljer sig och kretsar oftast kring två
huvudområden; Ett “mikroperspektiv”, där forskare studerar individer och hur
organisationsförändring påverkar individer och ett “makroperspektiv”, där forskare studerar
organisationen som helhet och undersöker hur organisationsförändring bör bemötas samt hur
strategier ska utformas utifrån organisationens välmående (Jacobs, Van Witteloostuijn &
Christe-Zeyse, 2013). Det finns ingen klar konsensus om vilket område som är mest lämpligt
att undersöka för att skapa uppfattning om organisationsförändring (ibid.). Senare forskning
5
tyder dock på att den mänskliga aspekten, individen, tidigare varit nedtonad, men idag är mer
relevant (Elias, 2009). Den är oftast också svårast att hantera (Orridge, 2012).
Inom mikroperspektivet ligger fokus på den psykologiska aspekten av
organisationsförändring, hur organisationsförändringen påverkar individer. Exempel på detta
är individens attityd till förändring, uppfattning av förändring samt individens reaktion till
förändring (Jacobs, Van Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013). Denna studie kommer att
kolla på det sistnämnda.
Tidigare studier kring individens reaktionära process vid organisationsförändring bygger till
stor del på forskning av Dr. Elisabeth Kubler-Ross. Hon har skapat en fem-stegs modell som
bygger på att när individen möter yttre förändring går individen genom en rad känslomässiga
reaktioner i sin egen förändringsprocess (Elrod II & Tippet, 2002). Den gemensamma faktorn
mellan majoriteten av de studier som bygger på Kubler-Ross-forskning är förekomsten av en
disruptiv fas, som kan ses grafiskt i det gråa området i figur 1, där individens känslomässiga
reaktion till förändring leder till en tillfällig nedgång i dess prestation (Cameron & Green,
2009; Elrod II & Tippet, 2002).
Figur 1. Processen för individförändring, anpassad och översatt från Orridge (2012).
6
Elrod och Tippet (2002) beskriver och förklarar detta fenomen som en naturlig del av
individens förändringsprocess och den disruptiva fasen, det gråa området i figur 1, i
individens förändringsprocess benämns som The Death Valley1. Uppkomsten av denna fas
förklaras av individens reaktion till organisationsförändring och de känslor som de går
igenom under förändringens gång (ibid.). Eftersom individer som befinner sig i Death Valley
tenderar att prestera sämre är det i organisationens intresse att hålla individer borta från denna
fas, eller hålla den så kort som möjligt. För att chefer och ledare ska kunna stödja individer i
förändringsprocessen krävs det kunskap om vad det är som sker i individens
förändringsprocess och hur fenomenet Death Valley kan förebyggas.
1.2 Problemformulering
Organisationer spenderar mycket tid och energi på att förändra organisationen, men är ofta
inte nöjda med resultatet (Perlman & Takacs, 1990). En viktig anledning till detta är att
organisationer inte hanterar de mänskliga känslorna som uppstår i samband med
organisationsförändring (ibid.). Detta är en utmaning för chefer i en organisation, som kräver
kunskap om individens känslomässiga reaktioner, såväl som hur dessa kan hanteras.
Den tidigare nämnda forskningen från Elisabeth Kubler-Ross har lett till utformningen av en
5-stegs modell, Kubler-Ross-kurvan, som stegvis går igenom en individs känslomässiga
reaktioner vid förändring. Vidare forskning har byggt på denna modell för att användas vid
organisationsförändring, detta för att skapa en ökad förståelse kring rollen som individers
känslor har i samband med organisationsförändring (Elrod II & Tippet, 2002). Mycket
forskning tyder på existensen av Death Valley och att det är en naturlig del i individens
förändringsprocess (Elrod II & Tippet, 2002; Elrod II & Tippet, 1999; Cameron & Green,
2009).
Trots att tidigare forskning fastställt rollen som individers känslor har vid en
organisationsförändring är chefers roll i detta relativt outforskat. I Perlman och Takacs studie
“The 10 stages of change” (1990) menar de på att chefer i organisationer ignorerar de
känslor som individen upplever vid organisationsförändring och att forskning kring hur
chefer kan hantera individers känslor vid organisationsförändring till stor del saknas. Även
1 Begreppet The Death Valley kommer i studien endast benämnas som Death Valley
7
Todnem (2005) menar att teorier och hypoteser kring hur chefer leder
organisationsförändring till stor del saknar empiriskt stöd. Det kan bekräftas genom att
merparten av artiklar på senare tid saknar chefers syn, där allt mer forskning gjorts på
individens känslor och förekomsten av Death Valley, samt hur individer tar sig igenom denna
fas (Bridges, 1986; Cameron & Green, 2009; Carnall, 2007; Bovey & Hede, 2001).
Med detta ser författarna en möjlighet att främst undersöka hur chefer uppfattar Death Valley,
genom att sätta sig in i chefers livsvärld och förstå fenomenet ur deras synvinkel för att
sedan, med empiriskt stöd, skapa större förståelse för hur chefer konkret hanterar fenomenet
Death Valley hos individer vid organisationsförändring.
1.2.1 Forskningsfråga - Hur uppfattas Death Valley av chefer och hur hanterar de detta tillstånd?
1.3 Syfte
Syftet med vår studie är att undersöka hur Death Valley uppfattas av direkt ansvariga chefer
med personalansvar på Swedbank som medverkar i en pågående omorganisation och hur
detta tillstånd bland medarbetarna hanteras. Studien har som syfte att skapa en ökad förståelse
för just fenomenet Death Valley utifrån ett chefsperspektiv och samtidigt se vilka åtgärder en
ansvarig chef vid omorganisation eventuellt vidtar för att motverka att medarbetare hamnar i
denna disruptiva fas under förändringsprocessen. Forskningen bidrar till att organisationer,
chefer och medarbetare får insikt i fenomenet och hur det kan motverkas i framtida
förändringsprocesser. Studien kommer att innehålla både en teoretisk och praktisk del.
1.4. Disposition Studien har nu gått igenom bakgrund, syfte och frågeställning. Vidare kommer tidigare forskning presenteras, där avsnittet inleds med en kort begreppsgenomgång, för att sedan presentera teori kring Death Valley. Avsnittet avslutas med kort kritik mot tidigare forskning. Metoddelen innehåller val av metod, intervjuguide, operationalisering och avslutningsvis en kritisk diskussion kring metodval. Efter detta presenteras resultaten i empiriavsnittet och resultaten kopplas samman med tidigare teori i Resultat och Analysdelen. Forskarnas egna tankar om studiens resultat presenteras i diskussionsdelen och avslutningsvis presenteras studiens slutsats samt förslag till vidare forskning.
8
2. Tidigare forskning
Avsnittet inleds med en kort genomgång av relevant organisationsteori. Sedan presenteras
tidigare forskning kring Death Valley och Kubler-Ross-modellen. Vidare presenteras
relevant forskning kring chefens roll i individens förändringsprocess. Avsnittet avslutas med
kort kritik av vald teoretisk bakgrund, för att belysa eventuella svagheter i tidigare forskning
och studiens arbete.
2.1 Begrepp
Innan tidigare forskning presenteras kommer relevanta begrepp presenteras och definieras,
för tydlighet och klargörande.
2.1.1 Organisationsförändring och individförändring
Marshak (2002) menar på att förändring är nödvändigt för att en organisation ska kunna
förändras, förbättras och överleva. Marshak (ibid.) menar även att en förändring är anpassad
just mot det specifika problemet/området som en organisation vill åtgärda, detta gör att det
finns olika typer av förändringar och lösningar på olika typer av problem. En typ av
organisationsförändring är evolutionär organisationsförändring (Burke, 2002). Burke (ibid.)
menar att en evolutionär organisationsförändring sker på en operativ nivå, ett strategiskt
utvalt område och avdelningar påverkas direkt av en organisationsförändring.
Organisationens arbetssätt förändras genom att standardiserade arbetsuppgifter i allt större
utsträckning automatiseras med hjälp av modifierade system, och fler rekryteringar
genomförs inom företaget (ibid.). Denna typ av organisationsförändring studeras i den här
avhandlingen.
Cameron och Green (2009) menar att vid en undersökning av individförändring under en
organisationsförändring finns flera perspektiv som forskare kan utgå ifrån. Första
perspektivet är beteende, där fokus ligger i hur belöningssystem påverkar individens
beteende. Det andra perspektivet som är kognition har sin utgångspunkt i den individuella
tankeprocessen, där förändring sker när individen ändrar sitt tankesätt. Det kognitiva
perspektivet bygger vidare på beteendeperspektivet. Detta perspektiv tar dock inte hänsyn till
relevansen av individens känslor vid en förändring. Det gör däremot det psykodynamiska
perspektivet. Detta liknar det kognitiva perspektivet, dock tar detta perspektiv upp betydelsen
9
av individers känslor vid en organisationsförändring. Det psykodynamiska synsättet tillåter
chefer och ledare att förstå hur individer påverkas av förändring och vad som händer hos
individer när de möter förändring (ibid.). Ett av de mest dominanta perspektiven inom den
psykodynamiska forskningen är Kubler-Ross-modellen, vilket utgör grunden i denna studies
teoretiska bakgrund.
Avslutningsvis så kommer studien i sin definition av chefer utgå ifrån Kotter (1990), som
menar att begreppet skiljer sig från det närliggande begreppet ledare. En chef är en person
som innehar en formell roll i organisationen medan en ledare är en mer informell titel som
inte kräver någon faktiskt position i organisationen. Denna studie utgår alltså från en utsedd
formell auktoritet, chef.
2.1.2 Kritik mot kategorisering av förändringsarbete
Sörgärde (2006) lyfter upp svårigheten i att placera förändringsarbete i olika fack. Han menar
istället att en förändringsprocess kan ses men även tolkas på olika vis. Alvesson och
Svenningsson (2007) bygger vidare på det Sörgärde (2006) lyfter fram och menar att
kategorisering av just förändringsarbete inte är verklighetsförankrat just för att en sådan
förändring ses på olika sätt utifrån olika ögon och intressenter. De menar vidare att individen
såsom organisationen är unik vilket gör att allt inte kan vara svart och vitt.
2.2 Death Valley
I The Death Valley of change (Elrod II & Tippet, 2002) presenteras och jämförs olika
perspektiv på Death Valley. Gemensamt för dem olika perspektiven är förekomsten av den
disruptiva fasen som individer genomgår (se grafiskt i figur 1) och som kännetecknas av en
nedgång i individens prestation (ibid.). Perspektiven skiljer dock sig från varandra genom att
de tar upp olika känslor som individen upplever under fasen samt att fasen inte genomgående
benämns som Death Valley i forskning för att beskriva fenomenet (ibid.).
Det första perspektivet är Elisabeth Kubler-Ross originella Kubler-Ross modell. Denna togs
fram 1969 för att definiera den sorgeprocess som individer genomgår vid besked om att de är
döende. Den här processen har sedan dess använts som bas för att undersöka individers
känslor under organisationsförändring, där individerna som undersöks då är medarbetarna.
10
(Elrod II & Tippet, 2002) Den efterföljande sorgeprocessen, där Death Valley-fasen ingår,
delas upp i följande 5 steg:
● Förnekelse
● Ilska
● Förhandling
● Depression
● Acceptans
Kubler-Ross-modellen har varit grunden för flera förändringsmodeller och för undersökning
av både individer och organisationer. Trots att forskare beskriver den emotionella processen
med olika känslor, är de övergripande lika och skiljer sig inte i grunden alltför mycket från
Kubler-Ross originella 5-stegs modell, i synnerhet inte vid Death Valley (ibid.). Individer
som befinner sig i Death Valley kännetecknas i Kubler-Ross-modellen av känslor som bland
annat depression, förtvivlan och frustration (ibid.). Fasen kan utifrån detta sammanfattas som
en period där individer inte riktigt vet hur de ska hantera förändringen och inte heller prestera
i den nya situationen (Orridge, 2012).
Det andra perspektivet presenterar forskarna Cameron och Green (2009) i sin bok. Här
beskrivs fenomenet som en process av individuellt lärande och benämns som The learning
dip. Tanken bygger på studier av Buchanan och Huczynski (1985, refererad i Cameron &
Green, 2009, s.15), som definierar lärande som “processen av att ta in kunskap genom
erfarenhet, vilket leder till en förändring i individens beteende” (Buchanan & Huczynski
1985, refererad i Cameron & Green, s.14). Bokens författare menar att lärande eller
anpassning till ett nytt sätt att arbeta är centralt i förändringsprocessen - vad som händer med
individer vid organisationsförändring kan därför liknas med vad som händer när individer lär
sig något nytt. Processen kännetecknas, likt Death Valley, av en fas i individens
förändringsprocess där individen upplever en nedgång i sin prestation och där individen
känner sig osäker och nervös inför det nya.
Ett tredje perspektiv är från Bridges (1986), som i sin studie skiljer på vad individer går
igenom och vad organisationer går igenom vid organisationsförändring. Bridges (ibid.) menar
att individer genomgår transition, medan organisationen går igenom change under en
organisationsförändring. Transition skiljer sig från change, då transition är en psykologisk
11
process som sker över en längre period medan change är något som sker omedelbart,
exempelvis en övergång från ett arbetssätt till ett annat. Individers transition sker i tre steg
och likt Death Valley i Kubler-Ross-modellen samt The learning dip i Buchanan och
Huczynskis studier innehåller även denna process en disruptiv fas, som här benämns som
“The Neutral zone”. I denna fas känner sig individer förlorade och förvirrade, nya ideér
känns meningslösa och allt känns overkligt. Individens produktivitet och effektivitet minskar
drastiskt (ibid.).
Det avslutade perspektivet bygger på Virginia Satirs forskning (Satir, 1991). Hennes
förändringsmodell belyser två skeenden som är avgörande i individens förändringsprocess:
det okända elementet och den transformativa idén (Cameron & Green, 2009). I början av
individens förändringsprocess finner individen trygghet i det kända, i status quo. Men när det
okända introduceras - det okända elementet - tvingar det individen till förändring. Det okända
skapar osäkerhet och förvirring - det leder individer in i en irrationell fas där individen
upplever ett känslomässigt kaos, där känslor av rädsla, panik och förtvivlan blandas med
perioder av apati och meningslöshet (Cameron & Green, 2009; McLendon & Miller, 2010).
Individen har bottnat och likt Death Valley befinner sig nu individen i ett tomrum mellan det
gamla, det som var status quo, och det nya. Det är i detta tomrum som individens
transformativa idé kan växa och leda individen till att acceptera förändringen.
Death Valley kan sammanfattningsvis ses som en fas i individens förändringsprocess där
känslor styr in individen i en fas av förvirring och lamlöshet - många frågor uppstår och
individen kan inte prestera i samma grad som tidigare. Det är botten och både känslomässigt
och prestationsmässigt kan det bara bli bättre härifrån, men det kan ta tid.
2.3 Varför hamnar individer i Death Valley?
Trots att modeller målar upp en bild av konkreta steg i individers förändringsprocess finns det
ingen klar övergång där individer går in i Death Valley (Bridges, 1986). Få pratar om Death
Valley i detalj och öppnar upp fenomenet. Faserna in och ut ur Death Valley är viktiga att
undersöka eftersom det är där chefer kan gå in och motverka fenomenet (ibid.).
Förhoppningen är nu att förtydliga detta och skapa en helhetsbild av fenomenet.
12
I den genomgång av tidigare forskning som har gjorts har tre viktiga anledningar till att
individer hamnar i Death Valley upptäckts.
Den första anledningen finns i Kubler-Ross-modellen. Där är det känslor av förnekelse och
ilska som leder individer in i Death Valley. Individer kämpar för att behålla det gamla och
vägrar inse att förändringen kommer ske. När denna fas av nekande inte längre kan bibehållas
går individer över till ett ilsket tillstånd (Perlman & Tackas, 1990), där individer kan gå så
långt att de medvetet motsätter sig förändringen (Burke, 2008).
Den andra bidragande faktorn till att individer hamnar i Death Valley är enligt Carnall (2007)
kopplat till individens självförtroende. Vid organisationsförändring känner individer en
nedgång i självförtroende, likt den nedgång som ses i individens prestation. Denna minskning
i självförtroende sker när individer inser verkligheten i förändringen och har svårt att avgöra
hur förändringen bör hanteras. Det här kan leda individer till känslor av depression och
frustration, känslor som kännetecknar Death Valley.
En tredje orsak till att individer hamnar i Death Valley är för att chefer och ledning inte
erkänner individens känslor i förändringsarbetet, utan fokus ligger på att observerbara
element inom organisationen som är mätbara och som enkelt kan definieras och hanteras
(Perlman & Takacs, 1990; Bovey & Hede, 2001). För individer är en stor del av det tidiga
skedet i förändringsprocess att släppa, let go, det som tidigare varit status quo i
organisationen (Bovey & Hede, 2001). I detta upplever individer känslor av obehag,
osäkerhet och ett behov av avslut (Perlman & Takacs, 1990). Om individer inte får möjlighet
att diskutera och bearbeta sina känslor kan de inte acceptera förändring och gå vidare (Burke,
2008).
Överlag tycks det finnas en enighet bland forskare om att fenomenet i grund uppstår när
individer inser att förändringen är verklig och att det gamla sättet inte längre finns kvar. När
individer har valt att släppa det gamla hamnar de i en fas som ligger mellan det gamla och det
nya - Death Valley. Det är först när individen når denna botten i förändringsprocessen som de
kan acceptera verkligheten och gå vidare.
13
2.4 Åtgärder Death Valley och den individuella förändringsprocessen är en naturlig del av individens
process vid organisationsförändring. Processen kan inte undvikas utan organisationer bör
arbeta för att stödja individer i denna förändring, detta för att minska tiden som individen kan
befinna sig i Death Valley och dess påverkan på individens prestation (Orridge, 2012).
Det är viktigt att individer i en organisationsförändring har möjlighet att få stöd och
information om organisationsförändringen (Perlman & Takacs, 1990). För att individer ska
kunna ta sig ur känslor av exempelvis depression, som kännetecknar Death Valley fasen, är
det viktigt att chefer kan bemöta individernas oroligheter och klargöra situation, genom att
besvara funderingar och delge information (ibid.). Vidare menar Harry Levinson (1978,
refererad i Burke 2008, s.91) att individer bör ha möjlighet att diskutera och bemöta sina
känslor för att kunna återgå till sin tidigare prestationsförmåga i arbetet då de befinner sig i
Death Valley. Han menar också att chefer bör förvänta sig och förbereda inför individers
reaktioner och förse individer med det de behöver för att hantera sina känslor (ibid.).
Bridges (1986) beskriver mer vad individen behöver för att ta sig genom Death Valley. Det
viktigaste är att individer och chefer erkänner existensen av denna fas och förstår att det är en
möjlighet för individer att växa. Det är viktigt att individen förstår att effekten av att befinna
sig i Death Valley, en minskad prestation, kommer att ske vare sig individer väljer att
acceptera att de befinner sig i denna fas eller inte. Genom diskussion kan individer inse att de
inte är ensamma och arbeta för att ta sig ut ur Death Valley. Jick (1990, refererad i Burke
2008, s.95) bygger vidare på detta och trycker på vikten av att individer behöver släppa det
gamla för att kunna gå vidare. Individer behöver avslut och genom att förse individer med
medel för att göra detta kan man engagera de i förändringen och fokusera på framtiden.
Att få individer engagerade i förändringen är ännu ett viktigt arbete för chefer. Det är viktigt
att individer involveras i planeringen av organisationsförändringen och deras åsikter bör
övervägas i beslutsfattande (Burke, 2008; Carnall, 2007). Detta skapar engagemang bland
individer och kan bidra till en snabbare förändringsprocess (Burke, 2008). Carnall (2007) går
steget längre och identifierar och presenterar nyckelsteg för att individer ska kunna ta sig
genom förändring.
14
1. Individer behöver förstå förändringen, därmed behöver chefer förmedla information
till individer.
2. Individer behöver tid. Chefer måste finnas som stöd under förändringen, men
samtidigt låta individer finna sig själva och sin roll i förändringen. Uppmuntran är
viktigt.
3. Involvera individer i förändringen. Individer bör alltid involveras i
organisationsförändringen till en viss grad. Det är viktigt att individer stödjer och
accepterar förändringen.
Både Burke (2008) och Carnall (2007) visar tydligt på hur individer bör stödjas för att ta sig
igenom organisationsförändring, men forskarna specificerar dock inte vad som krävs för att ta
sig igenom Death Valley fasen, utan diskuterar en allmän modell för hur individer bör ta sig
igenom förändring. Därmed finns möjlighet att specificera vad som krävs för att individer ska
kunna lämna Death Valley i denna studie.
2.5 Kritik mot tidigare forskning Det finns teorier som motsätter sig idén om att all organisationsförändring leder individer in i
en disruptiv fas som i sin tur leder till en nedgång i prestation. Dessa menar istället på att
mogna individer förstår att förändring är en naturlig process och förväntar sig därmed
förändring, vilket leder till ett gradvis accepterande av förändring, utan en disruptiv fas i
individens känslomässiga reaktion till förändring (Kegan, 1994 refererad i Elrod II & Tippet,
2002). Problemet med detta är att motståndarna inte kan förklara det välkända fenomenet av
en tillfällig nedgång av individers prestation vid organisationsförändring (Elrod II & Tippet,
2002).
Kubler-Ross modellen där individens reaktion till förändring sker stegvis är en en process
som de flesta individer går igenom, men forskning är tydlig med att individer är olika och att
alla inte går igenom förändringsprocessen på samma sätt eller i samma takt (Burke, 2008;
Orridge, 2012; Cameron & Green, 2009; Carnall, 2007). Det är därför inte självklart att
individer upplever Death Valley vid samma tillfälle under en organisationsförändring och det
är möjligt att vissa individer inte ens upplever någon känslomässig dipp överhuvudtaget.
15
2.6 Sammanfattning av tidigare forskning Merparten av tidigare forskning har vart på individer och chefers roll är något som oftast inte
belyses. Det är inte klart hur chefer uppfattar Death Valley, utan mycket studier fokuserar på
hur individer upplever Death Valley eller hur chefer bör arbeta för att stödja medarbetarna.
Teorierna som finns är överlag breda och saknar djup, specifikt i Death Valley. Studien som
kommer genomföras har därför relevans även fast tidigare forskning på ämnet finns.
16
3. Metod
I detta avsnitt presenteras det metodval och ansats som har används vid utformning och
utförandet av denna studie. Avsnittet lyfter även upp hur datainsamlingen har skett, samt till
vilken grad kvaliteten och trovärdigheten i materialet har uppfyllts. Upplägget som har valts
utgår ifrån Creswell (2013) förslag om hur en metoddel bör struktureras.
3.1 Metodval Det finns tidigare forskning inom Death Valley-fenomenet. Många av studierna benämner
fenomenet med olika namn, men forskningen tittar genomgående på individens känslor och
hur dessa påverkar dennes prestation vid en organisationsförändring (Cameron & Green,
2009). Däremot är studier inom Death Valley kopplade till chefer ett relativt outforskat
område vilket gör att en utforskande metod anses som mest lämplig för att bäst kunna
uppfylla studiens syfte. Studien bygger på en fenomenologisk ansats som har sin
utgångspunkt i individen och dennes verklighet. Detta gör att en kvalitativ metod är bättre
lämpad i förhållande till en kvantitativ forskning som inte delar detta tankesätt. En kvalitativ
forskning skapar möjlighet om att nå insikt kring fenomenet Death Valley som berör
individer och situationer i dennes sociala verklighet. Denna metod skiljer sig från den
kvantitativa metoden där den istället registrerar, mäter och observerar en given verklighet,
vilket vår studie inte ämnar göra (Strauss & Corbin 1998).
3.2 Fenomenologi Denna studie kommer att ha sin utgångspunkt i en fenomenologisk ansats. Wikgren (2003)
menar att fenomenologi är en metod som har sitt fokus på individen och hur denne uppfattar
samt förstår ens egen livsvärld. Wikgren (2003) menar vidare att det är viktigt att titta på just
begreppet livsvärld, då denne förklarar individens uppfattning av sin vardag samt hur dennes
förhållningssätt är mot omvärlden. Annan tidigare forskning som har haft sitt fokus på denna
ansats menar att den uppfattning om världen som finns hos människan är uppbyggd av
individen själv genom sociala konstruktioner, individen skapar/formar således självmant
förståelse för denna (Fisher, 2007).
17
Grunden i fenomenologi är subjektet och det är viktigt att forskaren utgår ifrån subjektets
världssyn och att forskaren förstår deras världssyn från deras synvinkel (Saunders et al,
2009). Den teoretiska kunskap som forskaren sedan tidigare har sätts i “parentes” och data
som samlas in analyseras med ett öppet sinne, fritt från fördomar eller förväntningar (Fejes &
Thornberg, 2009). En studie med en fenomenologisk ansats har sin tyngd i empirin och inte
teorin, ansatsen i sig förhåller sig därav induktivt (Szklarski, 2009). Vid användning av en
induktiv ansats söker sig forskaren till en slutsats genom att dra generella slutsatser från
studier av ett antal enskilda fall och således tillföra till tidigare forskning (Fejes & Thornberg,
2009). Motsatsen till induktivt förhållningssätt är deduktivt. Tyngden vid en deduktiv ansats
ligger vid en redan beprövad teori som därefter prövas mot till exempel någon specifik
egenskap (Saunders et al, 2009).
3.3 Datainsamling Studien använder sig utav en fenomenologisk ansats. Utgångspunkten för studien är
respondenternas perspektiv (Bryman & Bell, 2011). Detta kräver användning av en
datainsamlingsmetod som tillåter viss grad av flexibilitet och som kan anpassas efter
respondenten under studiens gång (Szklarski, 2009). Människor och mänskligt beteende är
svårt att isolera och är under ständig förändring (Rowlands, 2005). Genom att använda
intervjuer, specifikt ostrukturerade intervjuer kan forskare på nära håll studera individer och
ge respondenterna möjlighet att förklara sina tankar och reflektioner genom följdfrågor
(Saunders et al, 2009).
Vid användning av ostrukturerade intervjuer har forskaren en lista med teman och möjligtvis
frågor som ska täckas. Intervjuformen tillåter hög frihet och respondenten tillåts tala fritt och
öppet om olika händelser kopplade till det studerade fenomenet. Forskare kan ta bort frågor
som inte känns relevanta för en viss respondent och lägga till frågor när forskaren vill veta
mer (ibid.). Detta för att på ett enklare sätt följa upp respondentens svar med hänsyn till
studiens frågeställning (Trost, 2005). Intervjuformen är flexibel och tillåter respondenten att
gå in i detalj i områden som är av intresse (Bryman & Bell, 2011). Studien har enligt detta
valt att inta sitt fokus inom några frågeområden som utgångspunkt i intervjuerna, men
anpassat och ändrat dessa efter intervjuer med respondenterna. Annan form av datainsamling
i form av interna dokument har medvetet valts bort då den fenomenologiska ansatsen bygger
på att studien utgår ifrån respondenterna.
18
3.3.1 Intervjuguide För att upprätthålla den fenomenologiska ansatsen har metoden varit öppen för förändring
under studiens gång (Saunders et al, 2009). Följande teman anslogs innan studien påbörjades:
Definition, Orsaker och Åtgärder och det är på detta sätt teoriavsnittet ursprungligen
strukturerades. Under studiens gång har dock dessa justerat och anpassats utefter
respondenternas svar. De inledande intervjufrågorna vid användning av en fenomenologisk
ansats bör vara breda och utan specifika referenser till tidigare forskning (Creswell, 2013).
Begreppet Death Valley har undvikits i frågeställningarna då det inte är ett väl vedertaget
begrepp. Utifrån detta togs följande inledande frågeområden fram:
● Har du sett någon påverkan på resultatet under organisationsförändringen?
● Vilka prioriteringar har du som chef under förändringsprocessen gentemot dina
medarbetare?
● Hur kommunicerar du som ansvarig med medarbetare under en
organisationsförändring?
● Vilken påverkan tror du en organisationsförändring har på dina medarbetare?
● Vilka problem tror du uppstår i samband med organisationsförändringen?
● Hur stor möjlighet har medarbetare att påverka organisationsförändringen?
Frågorna användes efter behov, korrigerades eller användes inte alls under intervjuerna.
Andra temaområden av relevans som lyftes upp av respondenten har också studerats och
använts i studien.
3.3.2 Avgränsningar, urval och tillvägagångssätt Denna studie har sitt fokus i Swedbank som just nu genomför en organisationsförändring, där
en högre grad av standardiserade arbetsuppgifter ska skötas av kunderna, medan
medarbetarna ska arbeta med mer komplexa arbetsuppgifter, där målet är att organisationen
ska effektivisera sitt arbete. En pågående organisationsförändring kom att föredras då resultat
blir mer aktuellt och respondenterna förmodligen kan ge mer utförliga svar då de inte har
glömt något. Swedbank som har varit verksamma i över 100 år med en stark koppling till
samhället och traditionell organisationskultur omprövas just nu helt, för att kunna möta
morgondagens utmaningar som ställs av deras kunder. Valet till studieobjekt på just
19
Swedbank föll därmed naturligt, speciellt med hänsyn till den access som forskarna har haft
till företaget. Undersökningen har ytterligare avgränsats till ett lokalt kontor i mellersta
Sverige. Bankkontoret är ett utav de större kontoren inom Swedbank sett till omsättning och
personal i landet. Valet av respondenter föll således på anställda hos Swedbank, som är den
valda organisationen. Chefer valdes från det kontor som studerades. Valet av chefer föll sig
naturligt då syftet med studien är att se hur chefer upplever Death Valley fenomenet och hur
de hanterar det. Även medarbetare valdes för att få en mer nyanserad bild över hur cheferna
hanterar fenomenet och se om medarbetare kan bekräfta chefers syn.
Det valdes ut tre chefer och tre medarbetare för att agera respondenter. En bankchef med det
yttersta ansvaret över samtliga medarbetare samt övriga chefer, och två områdeschefer. Den
ena är företagschef med ansvar över personal som jobbar med företagskunder och den andra
är privatmarknadschef med ansvar över personal som arbetar med privata kunder. Valet av
dessa tre chefer gjordes med bakgrund av dels deras mångåriga erfarenhet inom Swedbank
och tidigare organisationsförändringar som kan skapa reflektion och djup i studien, men även
för att de är direkt ansvariga för den pågående organisationsförändringen som sker på
bankkontoret som utgör studiens undersökning, vilket berör samtliga medarbetare. De tre
medarbetarna är alla rådgivare som har valts för att kunna se om det finns något samband i
det som sägs under intervjutillfällen mellan chefers och medarbetares uppfattning av Death
Valley.
I enlighet med Saunders (et al, 2009) tankar om val av plats för intervju skedde dessa på
kontoret, där respondenterna kände sig bekväma och då undersökningen gjordes på plats
under en längre period var detta till fördel för både forskare och respondenter. Det gavs
möjlighet att lära känna chefer och medarbetare på ett djupare plan samt få en närmare
inblick i hur övergången från arbetssätt A till B gick tillväga. Intervjuerna varade 60 till 90
min för att kunna få bredare förståelse i intervjuerna och mobiltelefon användes för
inspelning av intervjuerna. För att kvaliteten på ljudinspelningen skulle upprätthållas valdes
ett lugnare och tystare område av kontoret. Inspelning testades innan intervjutillfället för att
säkerställa att allt fungerade. Vid användning av fenomenologisk ansats är ett fåtal djupare
intervjuer mer passande (Szklarski, 2009). Nedan finns en översikt över samtliga intervjuer.
20
Respondent Befattning Datum Intervjulängd
A Kontorschef 2016-12-05 75 minuter
B Privatchef 2016-12-09 72 minuter
C Företagschef 2016-12-09 83 minuter
D Rådgivare 2016-12-16 64 minuter
E Privatrådgivare 2016-12-16 83 minuter
F Företagsrådgivare 2016-12-20 88 minuter Tabell 1. Presentation av samtliga respondenter
3.4 Operationalisering Operationaliseringen har krävt beaktande av användning av en fenomenologisk ansats. I
enlighet med fenomenologisk forskning har respondenterna och forskningens syfte styrt
studien (Szklarski, 2009), där metoden har varit öppen för förändring under studiens gång.
Teori och tidigare forskning har använts för att skapa förförståelse för ämnet, medan empirin
har skapat tydlighet och förståelse i forskningsfrågan. Intervjuerna har utgått ifrån
respondenterna och metoden har sedan utformats efter deras svar.
Transkribering och analys av empiri har utgått ifrån Szklarskis (2009) analysmetod för
operationalisering av fenomenologisk ansats. Nedan finns operationaliseringen, som har följt
Szklarskis (ibid., sid. 113) 6-stegs modell.
1. Bestämning av helhetsbetydelsen - Här gäller det att få fram den information som är
begriplig och som är av relevans för studien, för att få fram användbar information.
Genom transkribering och tydlig kodning av intervjuer kunde det i denna studie
bestämmas att alla texter var av relevans och behölls för vidare analys.
2. Avgränsning av meningsbärande enheter - I detta steg bryts texterna ner i mindre
delar för att få fram meningsbärande enheter. Dessa enheter skildrar olika perspektiv
av det undersökta fenomenet och gör texterna mer överskådliga. Det empiriska
materialet kunde här, efter detaljerad läsning, brytas ner i mindre meningar och fraser
och långa stycken kortades ner och hölls koncisa.
21
3. Transformering av vardagliga beskrivningar - Här sker en analys av de
meningsbärande enheterna. I det här steget tolkades både den implicita och explicita
meningen av meningarna och fraserna för att kunna få fram och förstå vad det var
som respondenterna faktiskt försökte säga. Här är det viktigt att kontexten är förstådd,
för att skilja på den implicita och explicita meningen. Genom god kännedom av
respondenterna och anteckningar som förts under intervjuerna kunde en välgrundad
tolkning av kontexten genomföras i denna studie.
4. Framställning av fenomenets situerade struktur - Här sammansattes de mer precisa
svaren för att skapa en enhetlig bild av respondenternas uppfattning av fenomenet. I
detta steg kortades texten ner ytterligare och upprepanden eller irrelevant information
togs bort.
5. Framställning av fenomenets generella struktur - I det femte steget analyserades
materialet noga för att identifiera centrala teman i studien. De teman som är aktuella
och intressanta för forskarna är de som inte varierar i texterna, teman som återfinns i
alla respondenternas intervjuer. Detta är fenomenets essens, den generella strukturen
för fenomenet. Utifrån denna operationalisering identifierades följande huvudteman i
studien: Fenomenet (Death Valley och dess orsaker) samt Åtgärder (Hantering av
Death Valley). Dessa faller sig naturligt efter studiens syfte och dessa teman kan i sin
tur brytas ned i mindre teman, som kan ses i tabell 2.
Ett sjätte steg nämns, Slutlig verifiering av fenomenets essens, där forskaren går tillbaka till
respondenterna för att konfirmera informationen som har tagits fram. Detta ansågs dock inte
vara möjligt med tanke på den begränsade tid som studien omfattade och inkluderades inte i
denna studie. Detta kan därmed ses som en svaghet i studien.
För ökad tydlighet och förståelse för undersökning återfinns en fullständig presentation av
operationaliseringen nedan.
22
Meningsbärande enhet Undertema Tema
● Jag har haft medarbetare som skriker på mig för att de inte verkar förstå
● Det verkar bygga på känslor av osäkerhet, de är rädda för det nya
● Folk springer runt som yra höns, stressade och förvirrade
Orsaker
(Vad ligger bakom
uppkomsten av Death Valley?)
Fenomenet (Vad är Death Valley och vad beror det på?) ● Det tar längre tid för folk att genomföra sina
uppgifter ● Spenderar tid på sådant som inte är
produktivt ● Många är för bekväma i det gamla, man
måste anpassa sig till det nya för att klara sig
Symptom
(På vilket sätt visar sig Death
Valley?)
● Målet är att alla ska förstå varför förändringen görs
● Jag uppmuntrar mina medarbetare till att kritisera och bidra med förslag till förbättring
● Möten, möten och möten
Ingrepp
(Vad görs för att motverka Death
Valley?)
Åtgärder (Hur hanteras
Death Valley?) ● De flesta som jobbar här har vart med om
många förändringar… de tar sig igenom det ● Organisationsförändring är aldrig lätt, men
det brukar oftast lösa sig ● Alla [medarbetare] förstår att det inte är
valbart [organisationsförändring] och våra strategier för att implementera de har hittills fungerat bra.
Utfall (Hur har det
fungerat?)
Tabell 2. Presentation av fenomenets generella struktur
3.5 Kritisk diskussion kring metodval Vid forskning med fenomenologisk ansats är det viktigt att forskaren går in i undersökningen
utan förväntningar och förutfattade meningar, tidigare kunskap om fenomenet måste sättas
inom ”parentes” (Szklarski, 2009). Detta innebär att resultaten ska vara fria från värderingar
eller tankar som forskarna kan ha från tidigare kunskap eller förväntningar om fenomenet.
Med tanke på att teorier har presenterats i den här studien som oundvikligt har skapat
23
förväntningar i oss som skribenter är det viktigt att läsare av denna studie förstår att denna
studie kan ha påverkats av detta faktum.
Vidare kan det relativt smala forskningsunderlaget ha påverkat resultatet. Med få antal
respondenter som dessutom har genomgått samma organisationsförändring är risken stor att
resultatet blir specifikt och mindre applicerbart på andra organisationer. En mindre studie kan
också leda till att fler faktorer missas och studien kan misslyckas med att skapa en bredare
förståelse för hur chefer hanterar fenomenet (Trost, 2005). Intervjuer har också problemet
med att det inte kan säkerställas att det som respondenterna säger verkligen sker i
verkligheten, ett problem som kan åtgärdas med hjälp av observationer som stödjer det som
respondenterna säger (Ahrne & Svensson, 2011).
En avslutande problematik ligger i användningen av en fenomenologisk ansats.
Tillförlitligheten kan vara låg då det är viktigt att studiens resultat kan motiveras av det
empiriska underlaget. Det är då upp till forskaren att se till att alla tolkningar som görs under
det analytiska arbetet är starkt förankrade i empirin (Szklarski, 2009). “Resultatets
tillförlitlighet är direkt kopplat till tolkningarnas rimlighet” (Maxwell, 1992 i Fejes &
Thornberg, 2009, s. 118).
3.5.1 Trovärdighet och kvalitet Vid användning av ostrukturerade intervjuer kan det uppstå vissa svårigheter i att upprätthålla
kvalitet i det insamlade materialet (Saunders et. al, 2009). Saunders (Ibid. sid 326) tar upp en
rad problemområden. Först är trovärdighet ett problem, då intervjutypen inte följer ett
standardiserat sätt att föra intervjun på. Det kan därför uppstå frågetecken kring huruvida
andra forskare skulle få fram ett liknande svar vid utförandet av en egen studie. Relaterat till
detta är då problemet med generalisering, då ostrukturerade intervjuer oftast består av ett
smalt och orepresentativt studieomfång (ibid.). I denna studie är målet delvis att få helt unika
svar, då studien utgår ifrån respondenternas egna personliga erfarenheter. Att andra inte kan
få exakt samma resultat är då en logisk följd och förhoppningen är att kunna tillägga och
utöka existerande forskningen utöver att styrka tidigare presenterad teori. Det finns dock
forskning som visar på att generalisering är mycket möjligt, även fast endast en organisation
studeras. Enligt Lee och Baskerville (2003) kan forskning generaliseras på flera olika sätt.
Även Walsham (2006) har denna syn på generalisering. Lee och Baskerville (2003) nämner 4
24
typer av generalisering som kan användas vid studier med ett eller ett fåtal studerade
organisationer, som i denna studie. Dessa är: Från empirisk data till deskription (EE), från
deskription till teori (ET), från teori till deskription (TE) samt från teoretiskt koncept till
teori (TT). Det innebär att generalisering inte bara kan göras från empiri till teori (ET), eller
teori till empiri (TE) utan också mellan teori och teori (TT) respektive empiri och empiri
(EE) Eftersom denna studie ämnar generalisera empiri till empir, vilket gör denna typ av
generaliseringen aktuell. Möjligheten att generalisera resultatet från denna studie kommer att
diskuteras senare i studien.
Ett annat problem är forskarens respektive respondenternas partiska inställningar (Saunders
et. al, 2009). Partiskhet hos forskaren kan påverka intervjun genom kommentarer eller
reaktioner hos forskaren som uppstår i samband med intervjuerna. Det kan också uppstå i
efterarbetet, där partiska tankar kan påverka hur respondenternas svar tolkas i ett senare
skede. Respondenterna kan i sin tur ge partiska svar som kan bero på en låg trovärdighet till
forskaren eller en ovilja att gå in på ämnen som är för känsliga eller för avslöjande för
respondentens bekvämlighet. Detta kan skapa en bristfällig bild av det undersökta fenomenet.
Författarnas egna kommentarer och reaktioner måste hållas neutrala till största mån samt
måste en relation bygga upp till respondenterna. Syftet med informationen som har erhållits
av respondenter ska presenteras, huruvida den kommer att behandlas och hanteras.
Respondenterna har i denna studie blivit försedda med full information kring vad målet med
studien är och vilka teman som kommer att tas upp under intervjuerna. Detta för att få
respondenten att känna sig bekväm nog för att kunna förmedla en trovärdig och fullständig
bild av fenomenet.
3.6 Konfidentialitet Studien har efterföljt de riktlinjer som finns utifrån forskningsetisk anvisning (Patel &
Davidson, 2011). Respondenterna har blivit informerade kring hur intervjuprocessen kommer
att gå till och de har gått med på att bli inspelade. De är även medvetna om att intervjuerna
kommer transkriberas och att deras svar kan komma att citeras i löpande text. Vidare har
respondenter som har deltagit i undersökningen blivit informerade om studiens syfte samt
blivit informerade gällande vilka som kommer att få ta del av undersökningen. Slutligen har
även deltagarnas anonymitet garanterats.
25
4. Empiri
I detta avsnitt presenteras det empiriska resultatet som har frambringats genom intervjuer.
Avsnittet är uppdelat i samma teman och underteman som har presenterats i tabell 2.
4.1 Fenomenet Här presenteras resultat som berör den första delen av forskningsfrågan; Hur uppfattar chefer
Death Valley?
4.1.1 Orsaker Hur Death Valley uppfattas av chefer kom att urskilja sig sinsemellan intervjuerna. Trots att
respondenterna arbetar inom samma organisation finns skillnader i deras uppfattning av
Death Valley.
Chef A med ansvar över dels kontorets medarbetare samt chefer under sig (respondent B och
C), menar att en förändring som berör alla bör involvera samtliga parter i huruvida denna
förändring ska ske. Gör man inte det finns risken att individen i form av medarbetare känner
sig utanför och inte delaktig vilket i sin tur kan leda till olika typ av känslor, exempelvis ilska
mot ledningen och organisationen. Detta kan skapa murar som gör att övergången från
arbetssätt A till B blir svårare. Genom att inte involvera medarbetare som ska omfattas av ett
nytt arbetssätt vid ett tidigt skede finns det risk att öppna upp för misstro för det nya
arbetssättet samt för medarbetare som inte visar sitt engagemang för kontorets mål och
dennes individuella arbetsuppgifter. Chef A säger:
“Skulle mina medarbetare känna sig utanför där de inte fått vara delaktiga vid beslut
om huruvida vi bäst möter morgondagens utmaningar, så skjuter vi oss själva lite i
foten.” [...] “Genom att inte få vara delaktig så kanske inte mina medarbetare ser
syftet med arbetet vi gör och känner sig mindre viktiga, detta kan leda till att deras
arbete tar stryk, som i sin tur påverkar hela kontoret och vårt resultat”.
Chef B menar att i samband med förändringen kan individen uppleva känslor av att det inte
finns tillit i ledningen, att man inte får vara med och forma förändringsarbetet. Individer
känner sig mindre viktiga i det framtida arbetet och de har svårt att se sin givna roll i
förändringen.
26
“Mina medarbetare vet att de kan vända sig till mig, men jag vet att tillgängligheten
hos övriga chefer inte ser likadan ut mot sina medarbetare, och jag tror att det kan
vara skadligt för hela kontoret”.
Chef B menar även på att medarbetarnas engagemang i en förändringsprocess bygger väldigt
mycket på att ge medarbetarna tid och att man inte kan undvika en tillfällig period av
försämrade prestationer.
“Det går nog inte att undvika någon typ av tillfällig försämring i arbetet när man
försöker skapa förändring och som chef förväntar jag mig inte det heller”.
Chef C:s tankesätt skiljer sig från de andra två cheferna. Medan Chef A och B lägger mycket
fokus på cheferna och deras svagheter lägger Chef C istället mycket ansvar på medarbetarna
och menar att det är viktigt att individen själv har ett förändringstänk.
“Problemet ligger inte hos oss [cheferna], det ligger hos medarbetaren” [...] “om
man inte är flexibel i sitt tänk så har man inget att göra i bank”.
Chef C ser Death Valley som en naturlig del av förändringsprocessen och menar att det
bygger på känslor av frustration och ointresse hos medarbetare, men menar att det är
individen själv som är ansvarig för uppkomsten av fenomenet.
“Förändringar sker ofta och snabbt. Chefernas ansvar ligger inte i att ta hand om
varje individ under en organisationsförändring, utan individen måste kunna anpassa
sig snabbt och ha sin egen vilja att förändras”.
Medarbetarna (D-F) håller överlag med det som cheferna säger. De skiljer sig dock i vissa
avseenden. Medarbetare D säger att många individer kan känna rädsla av att bli mindre
betydelsefulla, då roller och arbetsuppgifter förändras. Frustration är också en genomgående
känsla, då man anser att cheferna inte är tydliga som man önskar. Detta gör att många
ifrågasätter förändringsarbete och inte ser fördelen i förändringen. Medarbetare E säger:
27
“Vad är syftet med alla förändringar? Det känns som att det är något nytt varannan
vecka, känns som cheferna bara hittar på något nytt att driva för att slösa pengar”.
4.1.2 Symptom
Death Valley kan bli ett problem om individer inte kan passera denna fas tillräckligt snabbt.
Chef C säger:
“Företaget måste ligga i framkant för att kunna vara i fas med konkurrenterna, de
anställda måste kunna motiveras och vara villiga att förändras och förstå vikten av
detta för hela företaget, det handlar inte bara om de [anställda]”.
Chef A säger att det har uppkommit ett mönster under organisationsförändringen, där fler
känner sig utmattade och fler vänder sig till chefer för stöd.
“Jag tror att många upplever organisationsförändring som stressigt, då man inte
riktigt vet exakt hur det kommer att se ut”.
Vidare menar Chef C att det är svårt att upprätthålla samma mängd arbete som tidigare, men
att det är en naturlig del av förändringsprocessen.
“Jag har definitivt märkt att vi under denna förändring har haft svårt att nå alla mål,
allt tar lite längre tid med alla nya system”.
Däremot menar både Chef A och Chef C att det är en tillfällig fas och Chef C säger:
“Det händer i alla förändringar, det tar tid att lära sig någonting nytt” [...] ”Vi tar en
smäll idag för att bli bättre i framtiden”.
Medarbetare D och E bekräftar Chef A:s tanke och säger:
“Kraven har ökat, men det pratas inget om hur vi ska nå dessa nya krav”
[...]“Ledningen pratar hela tiden om vilka mål vi ska uppnå om t.ex. tre år, men
28
aldrig hur vi ska nå dem. Det gör att iallafall jag känner mig stressad och mår
dåligt”.
4.2 Åtgärder
Här presenteras resultat som berör den andra delen av forskningsfrågan; Hur hanterar chefer
Death Valley?
4.2.1 Ingrepp
Det finns en överhängande konsensus bland medarbetarna att förändring är en naturlig del av
arbetet oavsett vilken tjänst man har i banken. Det är nödvändigt att man har med sig det i det
dagliga arbetet och respondenterna tycker alla att det finns en utbredd vetskap om detta i
organisationen. Death Valley fenomenet är också känt. De tillfrågade respondenterna medger
alla att aktivt arbete görs för att motverka detta.
Alla de tillfrågade cheferna belyser vikten av att medarbetarna förstår förändringen och att de
får tillfälle att engagera sig i förändringen. Ett sätt att göra detta är de rutinmässiga mötena
som både chefer och medarbetare nämner. Chef B säger:
”Vi har regelbundet möten där man ‘luftar’ - man diskuterar öppet vad man har för
tankar och åsikter om vad det är som händer på kontoret”.
Alla cheferna belyser kommunikation och förståelse för förändringen som en viktig del i att
minska Death Valley hos individer. Chef A klargör och menar på att gruppmöten är en liten
del av ett stort arbete. Det är även viktigt att medarbetare får egen tid med chefer.
”Varje månad så har vi månadsuppföljning, där en timme avsätts för personlig tid
med chefer där man diskuterar känslor och så vidare” [...] “Dessa personliga möten
är viktiga för att ser hur specifika individer hänger med i förändringen”.
Chef C ger exempel på hur detta kan fungera i praktiken:
29
“Medarbetare XX har varit kritiskt till förändringen, på grund av att denne inte
förstår. Samtidigt har vi medarbetare YY som har varit nöjd med förändringen, då
han har förstått hur det kan användas till fördel i arbetet”.
På detta sätt kan chefer se att Medarbetare XX behöver mer stöd och ett sätt att ge detta stöd
kan vara genom att medarbetare YY, som är bekväm i förändringen, förklarar fördelarna och
klargör förändringen. Chef B säger:
“Öka dialogen mellan medarbetarna, inte bara mellan chefer och medarbetare. Jag
tror definitivt att kommunikationen är viktigt, bland alla på arbetsplatsen”.
Chef A tar upp vikten av att chefer ska vara öppna för att anpassa organisationsförändringen
efter medarbetarnas synpunkter. Minst en gång i månaden skickar medarbetare synpunkter på
någonting som är dåligt i arbetssättet. Vidare menar chef B att en förändring inte är hugget i
sten.
“Att skicka in ett klagomål i månaden ska inte vara ett problem, för medarbetarna
kan omöjligt tycka att allt är perfekt” [...] “Skulle inte den förändring som
eftersträvas fungera fullt ut, då prövar man något nytt.”
Utöver detta nämner även Chef A möjligheter för alla medarbetare att prata med en psykolog,
men anser inte att det är det bästa alternativet vid just förändringar i organisationen.
“Psykologen kan vara ett bra alternativ för medarbetare som har väldigt stora
problem med förändringen, men jag anser inte att det ska behövas i samband med en
organisationsförändring, det är nog ett stort tecken på att vi som chefer har gjort ett
väldigt dåligt arbete”.
Vidare berättar både chefer och medarbetare om anonyma enkätundersökningar som görs där
medarbetare får specificera hur de mår och vad man tycker om den pågående
omorganiseringen samt chefernas arbete. Chef B säger:
30
“Enkätundersökningarna är ett väldigt bra sätt för oss att se hur våra medarbetare
påverkas av den pågående omorganisationen och ger oss en möjlighet att ingripa och
ta upp problem som annars kanske inte skulle lyfts upp”.
Chef B lyfter även upp ett exempel från en tidigare organisationsförändring, där Death
Valley-fasen hos individer kunde hanteras.
“Det fanns ett stort missnöje med organisationsförändringen, vilket undersöktes
djupare med en anonym enkät som skulle presenteras till cheferna. Utifrån detta så
ändrades och anpassades förändringen, i ett försök att lyssna på våra medarbetare.
Det blev en märkbar skillnad i arbetet och medarbetarna blev gladare och mer
engagerade i förändringen”.
Chef C skiljer sig från de andra cheferna och är tydlig med att individer bör ges tid och vill
inte ingripa aktivt för att motverka Death Valley. Individer ansvarar själva för att ta sig ur
Death Valley fasen.
“I min erfarenhet så tar sig individer genom förändring, många chefer blir bara
rädda då alla inte verkar hänga med, men det är naturligt, ge dem tid. Om någon
kommer till mig och ber om hjälp eller stöd så finns jag där, men mitt arbete är inte
att hålla medarbetarna i handen under hela förändringsprocessen”.
Medarbetarna menar att ett bättre förändringsarbete kan göras om de ställs direkta frågor om
hur en organisationsförändring bör se ut och vad de kan bidra med i ett tidigt skede. Detta ger
alla involverade parter möjlighet att vara delaktiga från dag ett. Vidare menar medarbetare E
att involvering av medarbetare kan leda till att frustration som oftast dyker upp i samband
med ovisshet under organisationsförändring försvinner, vilket i sin tur eventuellt minskar
stressen och frånvaron hos medarbetare.
4.2.2 Utfall Förändringsarbetet har hittills inte gått som tänkt, men det har varit väntat. Enligt cheferna är
det är en successiv process som tar tid. Cheferna har sett att medarbetarna i större
31
utsträckning inte levererar på de mål som har satts upp, i form av låneupplägningar,
försäljning av försäkringar och kreditkort.
Chef A säger dock att förändringsarbetet är långsiktigt och är optimistisk om att förändringen
kommer att lyckas.
“Förändring tar tid, det vet vi och vi befinner oss just nu i en osäker fas, men jag är
säker på att vi kommer lyckas med de målen som vi har slagit fast, där vi ska bli
Sveriges bästa kontor 2018”.
Både chef B och chef C är i likhet med chef A optimistiska och tror på den förändringsresa
som görs. Chef C är tydlig med att många individer befinner sig i förändringsprocessen och
har ännu inte fullt accepterat förändring, men att det inte är ett problem.
“Många är nog fortfarande frågandes över vad som kommer att ske, men de flesta
som jobbar här har varit med i tidigare förändringsarbeten. De tar sig igenom det.”
Medarbetarna är skeptiska till förändringen, främst för att deras osäkerhet inte har kunnat
besvaras fullständigt av cheferna. Medarbetare F säger:
“Det är tydligt att mycket görs för att få alla medarbetare ombord, men att det ibland
slår fel, deras försök resulterar i mer skada än nytta”.
Medarbetare F menar att cheferna oftast går in på detaljnivå i förändringen och inte ger
individen utrymme att själv hitta sin plats under förändringsprocessen.
32
5. Resultat och analys
I detta avsnitt framförs tidigare forskning för en kortfattad sammankoppling av empirin samt
tidigare presenterad teori. Upplägget kommer utgå ifrån forskningsfrågan. Eftersom
forskningsfrågan naturligt består av två delar, kommer resultatet presenteras i dessa två
delar. Avsnittet slutar i ett kort sammanfattande.
5.1 Del 1: Hur uppfattar chefer Death Valley? Chefernas uppfattning av Death Valley ligger överlag i linje med vad som sägs i tidigare
forskning. Alla chefer är överens om att en stor del i uppkomsten av Death Valley är att
individer inte får det känslomässiga stöd som krävs, i enlighet med Perlman och Takacs
(1990) samt Bovey och Hede (2001). Perlman & Takacs (1990) samt Bovey & Hede (2001)
menar även att chefer sällan är medvetna om Death Valley-fenomenet. Dock visar denna
studie att de intervjuade cheferna är medvetna om fenomenet och arbetar aktivt för att hjälpa
individer överkomma det.
Chef A uttrycker att medarbetare kan känna ilska och frustration, vilket ligger i linje med vad
som uttrycks i tidigare forskning av Elrod II och Tippet (2002), som menar på att individer
vid Death Valley bland annat känner frustration. Chef B:s tankar om att medarbetare förlorar
tillit och känner meningslöshet inför den kommande förändringen bekräftas inte bara av
medarbetarna, utan även av både Cameron och Green (2009) samt Bridges (1986), som båda
tar upp meningslöshet som en faktor i Death Valley.
Chef C menar att det är individens egen uppfattning av förändringen och sin förmåga att
hantera och anpassa sig som avgör huruvida Death Valley påverkar en individ. Denna typ av
känslomässig förberedelse kan kännas igen i det som återfinns i Kubler-Ross-modellen
(Perlman & Tackas, 1990), där förnekelse och en vägran att inse att förändringen kommer ske
leder individer in i Death Valley.
Samtliga chefer menar på att Death Valley-fasen innebär någon form av förminskad
prestationsförmåga. Chef A berättar att detta kan visa sig i samband med att medarbetare
känner sig stressade och Chef C menar att det handlar om att medarbetare måste lära sig
något nytt, vilket tar tid. Tidigare forskning ligger klart i linje här, Chef C:s tankar påminner
33
mycket om Buchanan och Huczynskis (1985, refererad i Cameron & Green, 2009, s.15)
Learning dip, där tiden det tar att lära sig något nytt är en nyckelfaktor i uppkomsten av den
tillfälliga nedgången i prestation under Death Valley-fasen.
Sammanfattningsvis visar resultatet av denna uppsats på att Death Valley uppfattas som en
fas där individen upplever lågt engagemang och intresse för organisationsförändringen,
främst för att de inte engageras i förändringen och inte heller förstår syftet med den. Detta
leder till en förminskad prestationsförmåga.
5.2 Del 2: Hur hanterar chefer Death Valley? I enlighet med Orridge (2012) medger respondenterna att Death Valley är en naturlig del av
förändringsprocessen som inte kan undvikas. För att lindra detta nämner Chef A
kommunikation som ett viktigt verktyg för att öka förståelsen bland medarbetarna och
därmed hjälpa dem ta sig ut ur Death Valley. Detta ligger i fas med det som Levinson (1978,
refererad i Burke 2008, s.91) säger, kommunikation är viktigt då individer bör ha möjlighet
att diskutera och bemöta sina känslor. Detta är något som även Chef B konstaterar, som säger
att kommunikation är ett viktigt verktyg för att involvera medarbetare i förändringen.
Vidare menar Chef C att det är viktigt att individer får tid på sig att sätta sig in i förändringen,
vilket ligger i linje med Carnalls (2007) tankar om att individer behöver tid för att ta sig
igenom förändring. Carnall nämner också att cheferna är ett viktigt stöd för medarbetarna,
något som uppmärksammas av samtliga chefer i studien.
I enlighet med Perlman och Takacs (1990) menar samtliga respondenter att det är viktigt att
chefer ska kunna klargöra alla funderingar som medarbetare har och delge information till
alla i organisationen. Cheferna berättar om hur detta arbete fungerar, främst i form av möten
och konsultativ stöd som Chef A beskriver, men även i form av enkätundersökningar som
Chef B nämner. Alla respondenter är dock eniga om att förändringen ännu inte har gått
igenom som det är tänkt.
Chef A menar att förändring tar tid, i linje med det som tidigare har presenterats, och behåller
en optimistisk syn. Chef C delar Chef A:s optimistiska syn på förändringsarbetet och menar
att medarbetarna inte har accepterat förändringen ännu, men att det kommer med tiden.
34
Medarbetarna har dock en mer pessimistisk syn och menar att cheferna har misslyckat med
att förklara syftet med den pågående förändringen och hur det konkret kommer att påverka
varje individ.
Sammanfattningsvis visar resultatet att hanteringen av Death Valley främst sker genom
kommunikationen mellan chefer och medarbetare i ett försök att få med individer i
förändringsarbetet och involvera och ta med medarbetarnas tankar och idéer. Trots att chefer
känner sig relativt nöjda med arbetet som görs, känner medarbetarna att arbetet som
genomförs inte lyckas få medarbetarna engagerade i förändringen.
5.3 Sammanfattning
Resultatet av den empiriska studien visar på en överhängande likhet med tidigare forskning. I
stort sett alla relevanta resultat av fenomenet kunde styrkas i teorin. Studiens resultat tillför
därmed främst empiriskt stöd för mycket av den tidigare presenterade teorin.
35
6. Diskussion I detta avsnitt kommer forskarnas egna tankar lyftas fram för reflektion över studiens resultat
och diskussion kring alla delar av studien.
6.1 Death Valley - Individen i förändring
Studiens resultat har lett forskarna till identifiering av ett par huvuddrag i fenomenets
uppfattning och hanterbarhet. Death Valley uppfattas av chefer som en fas där individer
främst upplever känslor av uppgivenhet, frustration samt osäkerhet och där individen blir
mindre produktiv och mindre engagerad i sitt arbete. Vidare har det empiriska materialet som
har behandlat chefers hantering av fenomenet främst kretsat kring två teman: kommunikation
och förståelse. Individer som inte förstår meningen med organisationsförändringen hamnar i
Death Valley enligt studiens resultat. Det bästa sättet att hjälpa individer är att öppna upp för
kommunikation i ett tidigt skede i samband med organisationsförändring. Den kommande
diskussionen kommer inledande reflektera över chefers uppfattning av fenomenet och sedan
hur hanteringen av fenomenet har sett ut.
I studien ger chefernas uppfattning av Death Valley forskarna en känsla av hanterbarhet och
att det inte är ett problem. Trots att cheferna belyser att individer presterar sämre när de
befinner sig i Death Valley menar de att de har kontroll över läget och att det är förväntat.
Detta är väldigt intressant då mycket av tidigare forskning har en mer dyster syn på Death
Valley och den påverkan som detta har på individer. Virginia Satirs förändringsmodell säger
att individer som befinner sig i Death Valley är känslomässiga vrak (Cameron & Green,
2009; McLendon & Miller, 2010), vilket är ett svårt påstående att rättfärdiga utifrån de
resultat som funnits i studien. De medarbetare som har intervjuats visar inga tecken på att ha
starkare känslomässiga reaktioner, i linje med Virginia Satirs modell, än vad cheferna har
uppfattat, utan medarbetarna uppfattas av forskarna mer som känslomässigt kalla och
likgiltiga. Det kan bero på att organisationsförändringar är vanliga och eftersom
medarbetarna inte känner att de har möjlighet att påverka förändringen blir förändringen
oväsentlig för dem. Det är som medarbetare E säger; “Vad är syftet med alla förändringar?
Det känns som att det är något nytt varannan vecka, känns som cheferna bara hittar på något
nytt att driva för att slösa pengar”.
36
När det kommer till chefers hantering av Death Valley finns ett par upptäckter som bör
diskuteras. Det första är diskrepansen som återfinns mellan chefer och medarbetare. Ett
återkommande tema bland cheferna är optimism och en känsla av kontroll över förändringen,
cheferna anser alla att fasen av försämrade prestationer är tillfällig. Samtidigt är
medarbetarna som har intervjuats överlag pessimistiska inför den pågående
organisationsförändringen. Vad detta beror på är en intressant frågeställning. Cheferna är mer
seniora än medarbetarna och har större erfarenhet av organisationsförändring. Optimismen
ligger förmodligen i ett igenkännande av de känslomässiga reaktionerna och svårigheterna
som uppstår i samband med Death Valley. Chefers hantering av fenomenet bygger därmed på
de erfarenheter som de har, vilket förklarar den tro och optimism som finns i de metoder som
används för att hantera fenomenet. Samtidigt är det möjligt att medarbetarnas mer
pessimistiska syn kan bero på en mindre förståelse för fenomenet. Det kan också bero på att
medarbetarna befinner sig i Death Valley, där tidigare teori nämner att individer upplever just
känslor av osäkerhet samt uppgivenhet, vilket då förklarar en mer pessimistisk inställning
(Cameron & Green, 2009).
Vidare kan ytterligare en anledning till diskrepansen vara att cheferna tror på och förstår
organisationsförändringen eftersom de har varit med och utformat den. Trots att cheferna i
studien alla känner att kommunikation mellan medarbetare och chefer är viktigt för att
involvera alla i förändringen och på sätt hantera Death Valley, verkar detta ha fungerat sämre
än cheferna vill erkänna. Medarbetarna ger intrycket av att de förbättringsförsök som görs
inte fungerar, främst för att de inte involveras i utformningen av förändringen, utan rådfrågas
istället i senare skeden, oftast när förändringen inte går som planerat. Detta ställer forskarna
frågandes till hur kommunikation kan användas för att hantera Death Valley hos individer.
Av de resultat som har fåtts upplever forskarna att en mer proaktiv kommunikation, alltså att
kommunicera med medarbetare innan förändringen sker, förmodligen är bättre för att minska
effekten av Death Valley, då det minskar osäkerhet och ökar förståelsen för förändring bland
medarbetarna i ett tidigare skede.
Det andra intressanta är att ingen tar upp avslut under studiens gång, en punkt som i tidigare
forskning har lyfts fram som en viktig del i uppkomsten av Death Valley (Bridges, 1986;
Perlman & Takacs 1990; Bovey & Hede, 2001) Tidigare forskning pekar på att individer
kräver avslut och möjlighet att få lämna det gamla arbetssättet för att kunna engagera sig i det
nya. I och med detta skulle någon typ av avslutande eller lämnande ceremoni vara lämplig för
37
att få med alla medarbetare i organisationsförändringen. På Swedbank skulle detta kunna visa
sig i någon typ av avslutningsceremoni, exempelvis Swedbanks val att sluta hantera kontanter
på de lokala kontoren. Detta har lett till en tydlig övergång från ett arbetssätt som involverade
säkerhetsrutiner för kontanthantering till ett nytt arbetssätt med fokus och resurser på andra
områden. Den här typen av avslutande ceremoni är inte alltid aktuellt att ha vid varje
förändring som görs. Trots att en avslutande ceremoni inte är möjlig vid varje
organisationsförändring, anser forskarna att målet med den avslutande ceremonin fortfarande
borde försöka uppnås. Målet är att cheferna kan visa att den förändring som görs faktiskt är
bättre för organisationen samt de anställda än det tidigare arbetssättet. Misslyckandet med att
uppnå detta kan vara en av faktorerna till varför organisationsförändringen fortfarande inte
har fått fäste bland medarbetarna och att Death Valley fortfarande är ett problem i den
pågående organisationsförändringen på Swedbank. Genom att tydligt och övertygande visa
upp fördelarna med förändringen anser forskarna att medarbetarna kan motiveras till att
släppa det gamla, vilket i sin tur hjälper individen att ta sig ur Death Valley.
6.2 Avslutande diskussion kring metod
Den avslutande diskussionen i denna studie är kring metodvalet. De val som gjorts har
onekligen påverkat studiens gång och möjligtvis de resultat som har frambringats. Det
främsta är valet av organisation och respondenter. I denna studie har endast en organisation
undersökt, och från den organisationen har endast ett fåtal respondenter valts ut. Detta kan
skapa svårigheter att generalisera till andra organisationer. Som tidigare nämnts (se 3.5.1) är
det möjligt att generalisera en studie med endast en studerad organisation. En studie som i
detta fall ämnar generalisera ett mindre empiriskt urval (chefer på ett stort kontor inom
Swedbank) till en större population (chefer i allmänheten) kan göras till en viss nivå. Enligt
Lee och Baskerville (ibid.) kan denna studie generaliseras till resten av Swedbank, men inte
längre. Detta beror på det väldigt avgränsade urvalet. Forskarna i denna studie anser dock att
generalisering till andra organisationer i samma bransch bör vara möjligt, då de är väldigt
lika. Vidare forskning krävs för att säkerställa att resultatet kan generaliseras till chefer i
andra typer av organisationer.
Valet av ostrukturerade och längre intervjuer har lett till att hela studiens resultat bygger på
de svar som respondenterna har delgett samt de tolkningar som har gjorts utifrån dessa. Detta
38
ställer självklart krav på trovärdighet i den tolkning som görs av det empiriska materialet. De
valda forskningsfrågorna kan till viss mån anses ha varit ledande, vilket kan ha påverkat
resultatet. Frågorna har dock endast utgjort riktlinjer och under intervjuerna har
frågeställningarna oftast snabbt gått i den riktning som respondenten har valt att ta. Trots att
forskarna har varit väl medvetna om vikten av att respondenterna samt tolkningen av
respondenternas svar inte påverkas av forskarnas förväntningar eller tidigare kunskaper är det
svårt att avgöra hur detta har fungerat. Studiens resultat har haft ett genomgående stöd i
tidigare teori och det är tänkbart att frågeställningarna har varit ledande samt att den tolkning
av resultatet som har gjorts av forskarna oavsiktligt har lyft fram det som kändes igen från
tidigare forskning.
Vidare har den fenomenologiska ansatsen inneburit begränsningar i studien. Eftersom studien
enligt den fenomenologiska ansatsen utgick ifrån respondenterna och deras livsvärld har
svaren från intervjuerna utgjort det enda empiriska material som har använts i studiens
resultat. Trots bra tillgång hos Swedbank har det varit svårt att säkerställa att svaren är helt
sanningsenliga och det tvetydiga resultat som har uppstått mellan chefer och medarbetare kan
vara en indikation på att antingen medarbetare eller chefer faktiskt har varit mindre
sanningsenliga. Det kan dock också vara att medarbetare och chefer har väldigt olika
uppfattningar av Death Valley.
Slutligen har den valda metoden varit till fördel främst för att den har gett en inblick i hur
Death Valley uppfattas av chefer och hur det hanteras. Eftersom detta kräver en metod som
kan gå på djupet i hur respondenterna tänker har valet av en fenomenologisk ansats i
samband med användning ostrukturerade intervjuer varit det som enligt forskarna har utgjort
det bästa valet för studiens syfte, med tanke på studiens utformning samt tidsbegränsning.
Forskarna står därmed fast vid metodvalet trots de presenterade svagheterna.
39
7. Avslutning
I detta avsnitt presenteras studiens slutsats och forskarnas förslag till fortsatt forskning.
7.1 Slutsats
Syftet med denna studie var att undersöka hur Death Valley uppfattas av chefer vid en
omorganisation och hur fenomenet hanteras och frågeställning var således: Hur uppfattas
Death valley av chefer och hur hanterar de detta tillstånd? Detta gjordes möjligt genom
användning av en fenomenologisk ansats, där djupgående och ostrukturerade intervjuer
genomfördes för att tillåta respondenterna diskutera fenomenet fritt. Detta empiriska resultat
låg till grund för studien och kom senare att analyseras genom jämförelse med tidigare
forskning på ämnet. Utifrån de resultat som denna studie tagit fram är det möjligt att dra
följande slutsatser i förhållande till syftet och frågeställningen.
Studiens resultat har främst fastslagit mycket av det som tidigare forskning har lyft kring
definition av Death Valley och orsakerna bakom fenomenet. Cheferna i studien uppfattar
fenomenet som ett tillstånd där individen känner sig osäker, uppgiven samt frustrerad. De
bakomliggande faktorerna är främst en avsaknad av involvering av medarbetare i
förändringens tidiga stadie, i planeringen av organisationsförändringen.
Ett annat viktigt resultat är gällande chefers hantering av Death Valley hos individer vid
organisationsförändring. Resultaten av den empiriska studien visar att hanteringen sker
främst i form av kommunikation samt involvering av medarbetarna. Cheferna menar att
kommunikation mellan chefer och medarbetare skapar större förståelse för förändringen och
leder till att individer kan ta sig ur Death Valley-fasen. Samtidigt är involvering av
medarbetare också en viktig del enligt cheferna, då medarbetarna känner sig delaktiga i
förändringen och upplever mindre känslor av oro och förvirring, känslor kopplade till Death
Valley. Medarbetarna känner dock att det som gjorts under organisationsförändringen i form
av kommunikation och involvering av medarbetarna inte har fungerat särskilt bra och
hanteringen av Death Valley verkar inte gå enligt plan. I diskussionen har detta reflekteras
över och en anledning till detta kan vara att kommunikation inte har funnits innan
förändringen började, vilket har skapat ett tidigt uteslutande av medarbetare i
förändringsprocessen. Slutsatsen av detta är då att kommunikation och involvering av
40
medarbetare i en förändringsprocess bör ske redan i planeringsstadiet, då medarbetarna har
störst påverkan och då känslor av osäkerhet och förvirring tidigt kan hanteras, för att därmed
förhoppningsvis dämpa effekterna av Death Valley.
Denna studies resultat skiljer sig inte mycket ifrån det som tidigare teori har nämnt om
fenomenet, utan studien har främst skapat en större förståelse och bidragit med empiriskt stöd
för hur fenomenet upplevs och hanteras bland chefer i en pågående organisationsförändring.
Studiens resultat bör rimligtvis kunna generaliseras till resten av Swedbank och eventuellt till
andra organisationer i samma bransch. Avslutningsvis kan det sägas att studien har visat att den största utmaningen i vid förändring
inte är själva organisationsförändringen, utan det är att få med och engagera medarbetarna i
förändringen. I detta arbete är hanteringen av Death Valley centralt, då individer som
befinner sig där påverkar företagets möjlighet att lyckas med organisationsförändringen. Det
är därmed av yttersta vikt att chefer kan uppfatta och hantera Death Valley för att lyckas med
organisationsförändringen.
7.2 Förslag till fortsatt forskning Denna studie har främst genomförts för att tillföra mer empiriskt material kring hanteringen
av Death Valley vid organisationsförändring. Eftersom undersökningen endast gjordes på en
organisation finns möjlighet att undersöka om chefer på andra typer av organisationer
upplever och hanterar Death Valley liknande. En intressant frågeställning är då om typen av
organisation spelar någon roll på hur Death Valley uppfattas och hanteras. Vidare är det
möjligt att andra faktorer bakom Death Valley kan ha missats i denna studie på grund utav
den begränsande studietiden. Främst kan en tidsmässigt längre studie observera hur
fenomenet upplevs och hanteras, då en organisationsförändring tar tid och hanteringen av
Death Valley kan förändras över tid. Det skapar också möjlighet att få mer trovärdiga
slutstater kring hur Death Valley bör hanteras av chefer, då observationer kan visa på vad
som funkar och inte funkar vid hanteringen av Death Valley. Slutligen är det tvetydiga
resultatet mellan medarbetare och chefer något som kan undersökas vidare för att bestämma
vad det faktiskt beror på.
41
8. Referenser
Ahrne, G., & Svensson, Peter. (2011), Handbok i kvalitativa metoder. 1:a upplagan. Malmö: Liber
Alvesson, M., & Svenningsson, S. (2007), Organisationer, Ledning och processer. 1:a
upplagan. Lund: Studentlitteratur. Bovey, W.H., & Hede, A. (2001), Resistance to organisational change: the role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology, 2001 16:7 , 534-548 Bridges, W. (1986), Managing organizational transitions, Organizational Dynamics, Vol. 15 No. 1, pp. 24-33. Bryman, A., & Bell, E. (2011), Business research methods. 3rd. edition. Oxford: Oxford University Press. Burke, W.W. (2002) Organization Change: theory and practice. 1st edition. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Burke, W. W. (2008), Organization change: theory and practice. 2nd edition. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Cameron, E., & Green, M. (2009), Making sense of change management : a complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. 2nd edition. Carnall, C. A. (2007), Managing change in organizations. Pearson Education. Creswell, J. W. (2013), Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 4th edition. Sage Publications, Los Angeles. Elias, S. M. (2009), Employee Commitment in Times of Change: Assessing the Importance of Attitudes Toward Organizational Change. Journal of Management, February 2009 35: 37-55. Elrod II, P. D., & Tippett, D. D. (1999), An Empirical Study of the Relationship Between Team Performance and Team Maturity, Engineering Management Journal. Elrod II, P. D., & Tippett, D. D. (2002), The Death Valley of change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 15 Iss: 3 pp. 273 – 291.
Fejes, A., & Thornberg, R. (2009), Handbok i kvalitativ analys. 1:a upplagan. Stockholm: Liber.
42
Fisher, C. (2007), Researching and Writing a Dissertation: A Guidebook for Business
Students. 2nd. edition. Harlow: Financial Times/Prentice Hall. Gilley, A., Dixon, P. & Gilley, J.W. (2008), Characteristics of leadership effectiveness: Implementing change and driving innovation in organizations. Human Resource Development Quarterly, vol. 19, no. 2, pp. 153-169. IBM. (2008), Making change work. [Rapport] http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/gbe03100-usen-03-making-change-work.pdf Jacobs, G., van Witteloostuijn, A., Christe-Zeyse, J. (2013), A theoretical framework of organizational change. Journal of Organizational Change Management 2013 26:5 , 772-792. Kotter, J. P. A. (1990), Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press. Lee, A.S., & Baskerville, R.L. (2003) Generalizing Generalizability in Information Systems Research. Information Systems Research, 14(3), 221-243. Lomberg, S. (2012), Så lyckas omorganisationen. Svd.se [Hämtad: 2016-12-12] http://www.svd.se/sa-lyckas-omorganisationen Marshak, R.J. (2002), Changing the language of change: How new contexts and concepts are
challenging the ways we think and talk about organizational change. Strategic change, 11,
279-286
McLendon, J & Miller, A. (2010), Instructor’s Manual for SATIR FAMILY THERAPY, Psychotherapy.net, LLC. Orridge, M. (2012), Change Leadership : Developing a Change-Adept Organization. Farnham, GB: Gower. ProQuest ebrary. Web. 28 November 2016. Patel, R., & Davidsson, B. (2011), Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur AB. Perlman, D., & Takacs, G. J. (1990), Nursing management: The 10 stages of change. S-N Publications. Rowlands, B.H. (2005), Grounded in Practice: Using Interpretive Research to Build Theory. Academic Conferences International
43
Satir, V., & Banmen, J. (1991), The Satir model: Family therapy and beyond. Science & Behavior Books. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009), Research methods for business students. 5th edition. Harlow: Pearson. Strauss, A., & Corbin, J. (1998), Basics of Qualitative research, Thousand oaks, California Szklarski, A. (2009), Fenomenologi som teori, metodologi och forskningsmetod. I Fejes, A., & Thornberg, R. Handbok i kvalitativ analys. s 106-121. 1:a upplagan. Stockholm: Liber. Sörgärde, N. (2006), Förändringsförsök och identitetsdramatisering: En studie bland nördar
och slipsbärare i ett IT företag. 1:a upplagan. Lund: Lund business press
Todnem, B. R. (2005), Organisational Change Management: A Critical Review. Journal of Change Management: 5 Vol. Taylor & Francis, Web. 5 Dec. 2016. Trost, J. (2005), Kvalitativa intervjuer. 3:e upplagan. Lund: Studentlitteratur. Vakola, M., & Nikolaou, I. (2005), Attitudes towards organizational change, Employee Relations, Vol. 27 Iss 2 pp. 160 - 174 Walsham G. (2006), Doing interpretive research. European journal of information systems: 06/01/2006;15:320. Palgrave Macmillan.
Wikgren, G. (2003), Hur kan ett livsvärldsfenomenologiskt perspektiv bidra till förståelsen av rektorers handlande i ett förändringsarbete? I Alerby, E., & Bengtsson, J. (red.), Några nedslag i livsvärlden. Luleå: Universitetstryckeriet, ss 63-76. World Economic Forum (2016), The future of jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution. [Rapport] Zeidler, K., (2015), Många fallgropar vid omorganisationer, Prevent.se [Hämtad: 2016-12-11] http://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2015/manga-fallgropar-vid-omorganisationer/