Beyond Budgeting bei 20 Jahre Winterheller

Corporate Performance Management Kongress ‘08

20 Jahre Winterheller

Make it real!

Gebhard!BorckDirektor!des!BBTN!&!Präsident!gberatung

Vortrag!auf!dem!Corporate!Performance!Management!Kongress!’0820!Jahre!Winterheller!am!12.09.2008!in!Wien

Beyond!Budgeting!Transformation.!

So!funktioniert!die!empowerte!Netzwerkorganisation!der!Zukunft

Vortrag!Gebhard!Borck

• Stabile!Preise

• Lange!Lebenszyklen

• Loyale!Kunden

• Selbstbestimmter!Wandel!in!kleinen!Schritten

• Wählerische!Arbeitgeber

• Gemanagte/!verwaltete!Ergebnisse

Vortrag!Gebhard!Borck

Hier!ging!es!ausschliesslich!um!Effizienz!3

Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network

Komplexität!ist!weder!gut!noch!schlecht.!Sie!ist!eine!zeitgeschichtliche!Realität.

Bedrohend! Begeisternd!

Nur!wir!können!damit!umgehen.!

Motivation!entscheidet,!wie!wir!mit!Komplexität!umgehen!

Kennen!Sie!Ihr!Menschenbild?!

“Man!kann!nichts!Sinnvolles!über!Motivation!sagen,!wenn!man!sich!nicht!zuerst!darüber!klar!wird,!auf!Grundlage!welchen!Menschenbildes!man!eigentlich!argumentiert.”

Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006

Das!„tayloristische“!Steuerungsmodell!versagt!nicht!nur!wegen!Komplexität.!Es!widerspricht!auch!der!Natur!des!Menschen!

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

Die!Menschen!arbeiten!ungern,!finden!die!Arbeit!!langweilig!und!versuchen!sie!zu!vermeiden

Menschen!brauchen!Arbeit!und!interessieren!sich!für!sie.!Ja!sie!macht!sogar!Spaß.

Einstellungen

Menschen!muss!man!zwingen!oder!bestechen,!für!eine!angemessene!Anstrengung

Menschen!steuern!und!regulieren!sich!selbst!in!Richtung!von!Zielen,!die!sie!akzeptieren.

Orientierung

Menschen!bevorzugen!es!angewiesen!zu!werden!und!vermeiden!es!Verantwortung!zu!übernehmen

Menschen!suchen!und!akzeptieren!Verantwor-tung,!unter!den!richtigen!Bedingungen

Verantwortung

Menschen!werden!wesentlich!über!Geld!motiviert!und!fürchten!um!die!Sicherheit!ihrer!Arbeit

Menschen!sind!motiviert!und!wollen!ihr!eigenes!Potenzial!entfalten

Motivation

Die!Mehrheit!der!Menschen!ist!wenig!kreativ!–!außer!darin,!Managementregeln!zu!umgehen

Kreativität!und!Vorstellungskraft!sind!verbreitet!und!werden!selten!angemessen!ausgeschöpft

Kreativität

Theorie!X Theorie!Y

Vortrag!Gebhard!Borck 8

Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network 9

John!Hodson!von!Handelsbanken!vergleicht

Strikte!Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte!Woche!mit!einem!

wöchentlichen!Teammeeting

Meetings!+!Telkos,!fix!wöchentlich!und!monatilich!im!Team,!mit!der!Führung!&!im!Bereich

Kollegiale!Unterstützung

Hauptaufgabe!ist!es!die!Bank!bekannt!und!Business!zu!machen

Balanced-Scorecard-Berichte

Tägliche!G&V,!monatlicher!interner!Benchmark!zwischen!den!Filialen

Verwaltung!für!zentrales!Controlling

kaum!interne!VerwaltungViele!diziplinarische!Vorkommnisse

Verantwortung!kommt!mit!der!eigenen!Handlungsfreiheit

Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England

Vorherige!Tätigkeit:Area!Corporate!Director

Heutige!Tätigkeit:Filialleiter

Hohe!Fluktuationsrate

Führungsinformationen!fließen!an!wenige!und!dann!nur!langsam Kultur!ist!entscheidend

Konsequenz:Viele!Stunden!Anwesenheit,

wenig!Business

Konsequenz:Viel!Business,!

bei!normalen!Arbeitszeiten

Prozessprinzipien

Inkrementelle,!fixierte!Jahresziele

Extern!referenzierte,!bewegliche!Ziele!für!ständige!Verbesserung

Zielsetzung

Erreichung!vorab!def.!ZieleErfolg!im!Nachhinein!anhand!relativer!Ist-Leistung!belohnenVergütung

Plaung!als!jährliches,!bürokrati-sches!Top-Dow-Event

Planung!als!ständiger,!aktionsorientierter!ProzesPlanung

Plan-Ist-Abweichung!und!Fremdkontrolle

Selbstkontrolle!mit!relativen!Leistungsvergleichen!

Kontrolle

Jährliche!Budgetzuweisungen,!Allokationen!und!Umlagen

Ressourcen!bedarfsbezogen!&!„ad!hoc“!verfügbar!machen

Ressourcen

Jährliche!Planungszyklen,!planbasierte!Koordination

Dynamische,!3-dimensionale!&!marktnahe!KoordinationKoordination

„Strategie!bürokratisieren,!Mittelmaß!verfolgen!und!schädliches!Verhalten!provozieren“

Quelle: Gebhard Borck

Ziele!fürs!Jahr!fixieren

Plan!erstellen!&!Teil-ziele!herunterbrechen

Vision!definieren

Unterziele!mit!indivi-duellem!Gehalt!+!Bonus!koppeln

LeistungskontrollePlan-Ist

Aus!Planabweichungenwerden!lessons!learned

Realität wird ausgeblendet

Intelligenz wird ausgeschaltet

Mittelmaß wird verhandelt und fixiert

Erreichung des Mittelmaßes wird mit hohem Verwaltungsaufwand sicher gestellt

Die irreale Welt ist der Nährboden für Innovation und Veränderung

Irrationalität und Weltfremdheit wird zur Grundlage der Vision

„Immer!strategisch!denken,!Höchstleistung!verfolgen!und!das!Sieben-Tage-Wochenende!leben“

Ziele!fürs!Jahr!fixieren

Plan!erstellen!&!Teil-ziele!herunterbrechen

Vision!definieren

Unterziele!mit!indivi-duellem!Gehalt!+!Bonus!koppeln

LeistungskontrollePlan-Ist

Aus!Planabweichungenwerden!lessons!learned

Identität!erarbeiten

flexible,!wenn!möglich!extern!referenzierte!Ziele!bestimmen

Handelsbanken hat das einmal in nunmehr mehr als 35 Jahren gemacht!

Wir!haben!die!Kontrolle!längst!verloren!

Plan15%

erwarteter!Markt-∅!13%

Quelle: Niels Pfläging

Ist21%

Realisiert

VergleichPlan-Ist

Ziel:absoluterROCE!in!%

Plan15%

erwarteter!Markt-∅!13%

Ist21%

Markt25%

wich-tigsterWettbe-werber28%

Realisiert

VergleichPlan-Ist

Ziel:absoluterROCE!in!%

Ist21%

Markt25%

wich-tigsterWettbe-werber28%

ROCE in % besser als Markt ∅

Realisiert

unabhängigvon!erwartetem!Markt-∅

VergleichMarkt-Ist

„Immer!strategisch!denken,!Höchstleistung!verfolgen!und!das!Sieben-Tage-Wochenende!leben“

Identität!erarbeiten

flexible,!wenn!möglich!extern!referenzierte!Ziele!bestimmen

Koordination!-!in!einer!unvorher-sehbaren!Zukunft!prosperieren

Performance!-auf!den!Markt!schauen!und!ihm!dienen

MI!-!aktuell!wissen!wo!man!

steht!und!danach!handeln

Interne Administrationsabläufe werden naturgegeben reduziert, wenn die Planung wegfällt.Das gibt Zeit und Raum für den Markt

Das Berichtswesen haben, was einem seine eigene Wirtschaflichkeit absolut aufzeigtund im Vergleich zu anderen. Keine sinnlosen Zeitstatistiken etc.

Immer den Blick nach draußen und nach vorne haben und sich sicher sein, dass die Kollegen mitziehen.Nie nach innen schauen müssen.

Führungsprinzipien!im!alten!und!im!neuen!Modell.

Der!Vorgesetzte!ist!der!Kunde Alle!verbessern!die!Ergebnisse!für!den!externen!Kunden

Kundenfokus

Mächtige,!zentrale!Bereiche Netzwerk!selbständiger!TeamsVerantwortung

Erreichung!innengerichteter!Ziele!‚koste!es!was!es!wolle‘

Hochleistungsklima!basierend!auf!relativem!MarkterfolgLeistung

Planeinhaltung,!Eingriffe!von!oben,!Mirkomanagement!

Kundennahe!Teams!entschei-den!eigenverantwortlich

Freiheit

Detailierte!Regelwerke!&!Budgets

Gemeinsame!Ziele,!Werte!und!BegrenzungenFührung

Information!ist!beschränkt!und!ein!Teil!des!individuellen!Status

Offene!&!geteilte!Information!für!alle

Information

Was!Ihr!Kunde!niemals!wissen!darf...!2!Beispiele!für!Lug!und!Trug!in!Unternehmen

!!!!!!Der!Fall!Marie!Schuhman

Die!Sachlage:Marie!Schuhman!hat!als!Vertriebsmitarbeiterin!mit!ihren!Kunden!Umsätze!abgeschlossen,!die!unserer!Leitlinie!„Immer zum Wohl des Kunden handeln“!widersprechen.

Die!Entscheidung:Marie!Schuhman!wird!in!den!Vertriebsinnendienst!versetzt.Alle!Bonusregelungen!sind!mit!sofortiger!Wirkung!hinfällig.

Der!Anreiz:Es!ist!richtig,!dass!alle!Vertriebsmitarbeiter!verpflichtet!sind!zum!Wohl!des!Kunden!zu!handeln.Es!ist!auch!richtig,!dass!40%!des!Einkommens!von!Marie!Schuman!variabel!von!ihrem!gemachten!Umsatz!abhängig!sind.

Was!Ihr!Kunde!niemals!wissen!darf...!!2!Beispiele!für!Lug!und!Trug!in!Unternehmen

!!!Der!Fall!Fabian!Müller

Die!Sachlage:Fabian!Müller!hat!im!Rahmen!seiner!Beratungstätigkeit!für!unsere!Kunden!systematisch!mehr!Stunden!abgerechnet,!als!er!tatsächlich!geleistet!hat.

Die!Entscheidung:Fabian!Müller!verlässt!mit!sofortiger!Wirkung!das!Unternehmen.

Der!Anreiz:Es!ist!richtig!-!Fabian!Müller!hat!sich!widerrechtlich!verhalten,!da!er!mehr!Leistung!angegeben!hat,!als!er!tatsächlich!erbrachte.!Es!ist!aber!auch!richtig,!dass!25%!des!Einkommens!von!Fabian!Müller!variabel!von!seinen!abgerechneten!Stunden!abhängig!sind...

Allgemeine!Leitlinien!für!die!Gestaltung!von!Vergütung!im!Beyond-Budgeting-Modell

• Vergütung:

!Einfachheit!beherzigen!-!statt!Komplexität!des!Vergütungssystems.

!Nur!finanzielle!Leistungsmaße!in!Vergütungsformeln!einbauen!–!mittelbare!und!oft!schwer!messbare!Indikatoren!der!Leistung!"wie!Qualität!oder!Kundenzufriedenheit#!meiden.!

!Ergebnisorientiert!vergüten!-!Alle!Vergütung,!auch!die!variable,!von!fixierten!Zielen!abkoppeln.

• Erfolgsbeteiligung:

!Gruppen-!oder!teambezogene,!nicht!individuelle!Belohnung!praktizieren,!z.B.!Beteiligung!am!Gesamterfolg!des!Unternehmens,!nicht!Individualboni.

!Langfristige!Wertschöpfung!belohnen!-!nicht!kurzfristige!Leistung.

!Die!Sprache!der!Erfolgsbeteiligung!verwenden!-!nicht!die!Philosophie!der!„Anreizung“.

Quelle: nach BBRT

Organisationen!können!durch!den!Abschied!von!konventionellen!Formen!des!“Pay!for!Performance”!einfachere,!transparentere!und!objektivere!Vergütungssysteme!realisieren. Kernidee:!

Alle!Mitarbeiter!am!Erfolg!beteiligen!-!ohne!

„Motivierungsgedanken“!

kaum!interne!Verwaltung

Unsere!Organisationen!sind!nach!Machtkriterien!strukturiert.Dabei!gehen!wir!nach!dem!„Prinzip!des!Teilens“!vor.

Quelle: BBRT

Probleme:

• zu!zentralistisch• zu!hierarchisch• zu!funktionell• zu!bürokratisch• zu!kontrollorientiert• zu!innengerichtet• zu!langsam

Ein!anderer!Blick!auf!Organisationen!gibt!Aufschluss,!wie!Organisationen!in!Wirklichkeit!funktionieren.

Zentrum

Peripherie

Information Entschei-dung

Weisung

Reaktion

Zentralisierte!Steuerung!„kollabiert“!bei!

zunehmender!DynamikQuelle: Gerhard Wohland

Wie die Systemtheorie eine Organisation sieht

Die!Alternative!zur!Hierarchie!-!ein!flexibles!Netzwerk

Was!kennzeichnet!eine!flexible!Netzwerkstruktur?

• Sie!gewinnt!ihre!Stabilität!und!Elastizität!allein!durch!durch!Marktzug!von!außen,!nicht!jedoch!durch!„Widerstand!gegen!Druck“!oder!Machtbeziehungen.!Hört!sich!einfach!an?!Ist!es!auch!

• Sie!ist!transparent!mit!intern!vollständig!offenen!Informationssystemen.

• Sie!schafft!ein!gemeinsames!Verständnis!"„Sinn“#!von!der!Natur!“innerer”!und!“äußerer”!Beziehungen.!

• Die!interne!Vernetzung!ist!simpel!und!basiert!auf!“Markt”-!und!“Pull”-Beziehungen.!Sie!beschäftigt!sich!mit!Wertbildungs-Strömen!innerhalb!des!Netzwerks,!nicht!mit!Hierarchie.!Planung!spielt!hierfür!keine!Rolle.!

• Sie!wendet!die!12!Beyond-Budgeting-Prinzipen!an.

Quelle: BBTN

Die!Alternative!zur!Abteilungen!und!Bereichen!-eigenverantwortliche!Zellen

Was!macht!im!neuen!Modell!eine!„Zelle“!aus?

• Zellen!integrieren!verschiedene!Funktionen,!Rollen!&!Aufgaben,!die!traditionell!in!unterschiedliche!Abteilungen,!Bereiche!oder!Geschäftsfelder!gegliedert!wären.!Eine!Zelle!vereint!Funktion!und!Rolle.!

• Zellen!bieten!Leistungen!an!und!verkaufen!selbständig!Produkte!und/!oder!Leistungen,!intern!oder!extern.!Zellen!entscheiden!über!ihr!Leistungsportfolio.

• Zellen!sind!kundenorientiert,!sie!antworten!auf!interne!oder!externe!Kunden,!nicht!auf!Hierarchie!

• Sie!kennen!jederzeit!ihre!Wirtschaftlichkeit!und!sind!im!Unternehmen!für!die!eigene!Wertschöpfung!verantwortlich.

• Sie!wenden!die!12!Beyond!Budgeting!Prinzipen!an.

Quelle: BBTN

Ein!Praxisbeispiel!-!Die!klassische!Sicht!der!Organisation

Assis-tenzAssis-tenz

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

Vorstand!Produktion

Betriebs-leitung

Assis-tenz

QM MAWIOEM!

Vertrieb

Prozess-optimierung

Werkzeuge!&!Instandh.

Einkauf!&!Disposition

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage

AV Logistik

Vorstand!Vertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Vertrieb!Großanlagen

Techn.!Hotline

Projekte!&!Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/!CI

Vertriebs!Innendienst

Außendienst-zentrale

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1!&!2

Region3!&!4

Region7!&!8

Region5!&!6

Region9!&!10

Region11!&!12

Region14!&!15

Region13!&!14

Region16!&!17

Region18!&!19

Region22!&!23

Region20!&!21

Region24!&!25

Region26!&!27

Region29

Region28

Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network28

IngenieureEntwickler

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

CFOVorstand!Produktion

Betriebs-leitung

Assis-tenz

QM MAWIOEM!

Vertrieb

Prozess-optimierung

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage

AV Logistik

Vorstand!International

Admini-stration

Assis-tenz

Vertrieb

Techn.!Hotline

Projekte!&!Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Vorstand!Vertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Techn.!Hotline

Projekte!&!Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/!CI

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1!&!2

Region3!&!4

Region7!&!8

Region5!&!6

Region9!&!10

Region11!&!12

Region14!&!15

Region13!&!14

Region16!&!17

Region18!&!19

Region22!&!23

Region20!&!21

Region24!&!25

Region26!&!27

Region29

Region28

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

Betriebs-leitung

Assis-tenz

QM MAWIOEM!

Vertrieb

Prozess-optimierung

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage

AV Logistik

Admini-stration

Assis-tenz

Vertrieb

Techn.!Hotline

Projekte!&!Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Vorstand!Vertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Techn.!Hotline

Projekte!&!Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/!CI

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1!&!2

Region3!&!4

Region7!&!8

Region5!&!6

Region9!&!10

Region11!&!12

Region14!&!15

Region13!&!14

Region16!&!17

Region18!&!19

Region22!&!23

Region20!&!21

Region24!&!25

Region26!&!27

Region29

Region28

Und!der!!!!!!!!Markt?

Ein!Fallbeispiel:!Was!wurde!getan?!Die!Woche!der!Wahrheit...

Status!des!Projekts:

Quelle: BBTN

Marktbearbeitung Produkt Zentrale!Dienste

55Quelle: BBTN

Marktbearbeitung Produkt Zentrale!Dienste

Zellbildungsworkshop

Eine!gemeinsame!Sprache!sprechen

Phase!1

Erkennen!&!beschreiben!der!Ist-Situation!

Phase!2

Denken!und!beschreiben!als!Netzwerkstruktur

Phase!3

Quelle: BBTN

Unternehmen

Das!Ergebnis:Ein!Netzwerk!eigenverantwortlicher!Zellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

Kernaufgabender!Regionalzellen

• Reklamationen

• Techn.!Hotline

• Planung!&!Angebote

• Vertrieb

• Kundendienst

• Vertriebs-Innendienst

„Besitzen“!alle!Kunden!in!Ihrer!Region

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTA

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Kernaufgabender!Produktzellen

• Produktion

• Arbeitsvorbereitung

• Qualitätssicherung

• Wartung!&!Instandh.

• Interne!Logistik

• Prozess-Optimierung

• Disposition

• Entwicklung/!Konstrukt.

Kunden!sind!alle!Regionalzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Kernaufgaben!der!Zelle!„Technischer!Dienst“

• Werkzeugbau

• Instandhaltung

• Facility!Management

Kunden!sind!alle!Produktzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

Kernaufgaben!der!Zelle!„Materialwirtschaft“

• Einkauf

• Logistik

• Versandlogistik

Kunden!sind!Regional-!&!Produktzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt

Kernaufgaben!der!Zelle!„Zentrale!Dienste!Markt“

• Zentrales!Marketing

• Corporate!Identity

• Weiterbildung

Kunden!sind!die!Regionalzellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

Kernaufgaben!der!Zelle!„Orga-Shop“

• Personal

• Geschäftsführung

• Assistenz/!Telefonzentrale

Kunden!sind!alle!anderen!Zellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

InfoShop

Kernaufgaben!der!Zelle!„Info-Shop“

• IT

• FiBu

• Controlling

Kunden!sind!alle!anderen!Zellen

Quelle: BBTN

Unternehmen

RegionSW

RegionNord

RegionWest

RegionSO

RegionNO

RegionZentrum

RegionEuropa

RegionNAFTAP1

Techn.-dienst

Material-wirtsch.

ZDMarkt Org

InfoShop

Aktionäre

Politik

Technologie

Investoren

VerbändeWettbewerber

Lieferanten

Gesetzgeber

Gesellschaft

Kunden

Quelle: BBTN

Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network 32

Quelle: BBTN

Mit!dieser!Art!von!Zellstruktur!wird!„relative!Zielsetzung“,!z.B.!mit!Ligatabellen,!ganz!einfach!

Firma!zu!Firmaz.B. Return on Equity ROE

1. Firma!D 31%

2. Firma!J 24%

3. Firma!I 20%

4. Firma!B 18%

5. Firma!E 15%

6. Firma!F 13%

7. Firma!C 12%

8. Firma!H 10%

9. Firma!G 8%

10. Firma!A 2%

Region!zu!Regionz.B. Kosten/ Umsatz-Ratio

1. Region!A 31%

2. Region!C 24%

3. Region!H 20%

4. Region!B 18%

5. Region!F 15%

6. Region!E 13%

7. Region!J 12%

8. Region!I 10%

9. Region!G 8%

10. Region!D 2%

P-Zelle!zu!P-Zellez.B. Kosten/ Umsatz-Ratio

1. P-Zelle!J 31%

2. P-Zelle!D 24%

3. P-Zelle!E 20%

4. P-Zelle!A 18%

5. P-Zelle!I 15%

6. P-Zelle!F 13%

7. P-Zelle!C 12%

8. P-Zelle!G 10%

9. P-Zelle!H 8%

10. P-Zelle!B 2%

strategische!Kaskade

Ergebnis/!WertbeitragQuelle: nach BBRT

Prinzipien

relative!Ziele!und!entkoppelte!Vergütung

kontinuierliche!Kontrolle/!Planung

bedarfsgesteuerter!Ressourcenfluss

dynamische!Koordination

Eine!Reihe!von!Ausnahmeunternehmen!weltweit!macht!fast!alles!anders!

• Was!sie!waren

• Erneuerer:!Krise!des!Unternehmens!oder!der!Industrie!führte!zu!grundlegendem!Wandel

• Querköpfe:!“Nichts!hinnehmen.!Alles!hinterfragen“

• Was!sie!sind

• Exoten:!Ungewöhnliches!Führungsmodell

• Outperformer:!Überdurchschnittlich!erfolgreich!im!Wettbewerb

Pioniertyp!1:!„Gar!nicht!erst!mit!dem!Falschen!anfangen“

• Alle!Mitarbeiter!sind!am!Erfolg!beteiligt!und!werden!zu!„virtuellen“!Aktionären!

• Keine!Jobtitel.!Kaum!Hierarchie.!Keine!Stellenbeschreibungen!"dafür!„Job!Sculpting“#

• “Seit!1958!hat!Gore!traditionelle!Hierarchien!vermieden!und!stattdessen!auf!eine!teambasierte!Umgebung!gesetzt,!die!persönliche!Initiative!fördert,!Innovation!ermutigt!und!Kommunikation!zwischen!allen!unseren!Associates!stimuliert.”!

• “Der!fundamentale!Glaube!an!die!Menschen!in!unserer!Organisation!und!an!ihre!Fähigkeiten!ist!nach!wie!vor!der!Schlüssel!zu!unserem!Erfolg.“ Bill!and!Vieve!Gore

Pioniertyp!2:!„Radikaler!Veränderer“

Jan!Wallander

• „Das!Wohl!des!Kunden!steht!über!dem!Wohl!der!Bank.“

• Isolation!einer!kompletten!Führungsebene.

Götz!Werner

• Filialen!an!die!Macht!

• „Eine!der!schwierigsten!Aufgaben!war!es,!der!Zentrale!die!Arroganz!auszutreiben.“

Quelle: Handelsbanken/ Niels Pfläging

Weingläser

Die!Alternative!basiert!auf!Praxis!und!Wissenschaft

•Chris!Argyris•Douglas!McGregor•Reinhard!Sprenger•Fritz!Glasl•Jeffrey!Pfeffer• ...

•Viktor!Frankl•Stephen!Covey•Howard!Gardner

•Charles!Horngren•Henry!Mintzberg•Gary!Hamel•Jeremy!Hope•Michael!Hammer•Thomas!Johnson•…

•Peter!Drucker•Tom!Peters•Charles!Handy•John!Kotter•Peter!Senge•Thomas!Davenport•Peter!Block•…

•Stafford!Beer•Margareth!Wheatley•Niklas!Luhmann•Kevin!Kelly•Ross!Ashby•Joseph!Bragdon•…

Strategy!&performancemanagement

Leadership/change

Complexitytheories

HR/Social

Wissenschaften:!Führende!Akademiker!und!Vordenker"Auswahl#

Indus-trie

Handel

Dienst-leistung

GO/NGO

Praxis:!Führende!Unternehmen

"Auswahl#

Der!konsultative!Ansatz!für!Transformation

Jenseits!der!Budgetierung!"1998!-!2002#

Jenseits!von!Weisung!&!Kontrolle!"2003!-!2007#

Jenseits!inkrementellen!Wandels!"2008!bis#

Der!konsultative!Ansatz!für!Transformation

Jenseits!der!Budgetierung!"1998!-!2002#

Jenseits!von!Weisung!&!Kontrolle!"2003!-!2007#

Jenseits!inkrementellen!Wandels!"2008!bis#

Das!BBTN!-!Was!wir!tun!

öffentl.!Vortrag

Artikel

Bücher

Onlineforen

Inhouse!Vortrag

inhouseWorkshop

öffentl.!Workshop

Meisterkurse

Sparring

LeadershipWorkshop

Task-ForcesWorkgroups

Für!Mitglieder!entwickeln!&!bieten!wir!an:

" Online!Forum" Social!Community" Fallstudien" Peer-Meetings" Clubs" Knowledge!Conferences" Werkzeuge" Methoden" ...

On!the!fly

IT HR Control-ling

FIBUAssis-tenz

Telefon-zentrale

Betriebs-leitung

Assis-tenz

QM MAWIOEM!

Vertrieb

Prozess-optimierung

Konstruk-tion

Produk-tion

Mon-tage

AV Logistik

Admini-stration

Assis-tenz

Vertrieb

Techn.!Hotline

Projekte!&!Angebote

Reklama-tionen

Ver-trieb

Marke-ting

FilialeI

FilialeII

FilialeIV

FilialeIII

Vert-rieb

Ver-trieb

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Vorstand!Vertrieb

Admini-stration

Assis-tenz

Techn.!Hotline

Projekte!&!Angebote

Reklama-tionen

Marke-ting/!CI

Weiter-bildung

Kunden-dienst

Region1!&!2

Region3!&!4

Region7!&!8

Region5!&!6

Region9!&!10

Region11!&!12

Region14!&!15

Region13!&!14

Region16!&!17

Region18!&!19

Region22!&!23

Region20!&!21

Region24!&!25

Region26!&!27

Region29

Region28

TaylorPionierBeyond!Budgeting

In!der!Pionierphase!-!gar!nicht!erst!damit!anfangen!

Antwor-ten

offene!Fragen

neueWege

Ge-wohn-heiten

realeAlterna-tiven

realeSituati-onen

Beyond!Budgeting

Make!it!real!

Sie!sind!Pionier?!Das!sollten!Sie!tun!-!so!kann!Ihnen!das!BBTN!helfen!

Ihr!Kapitän!zu!Diensten

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Tafelberge

1.Abschied

2.neutrale!Zone

3.Beginn

Veränderung!des!Individuums"nach!W.!Bridges#

In!den!Bananenplantagen:!Integration,!aber!wie?

Quelle: BBTN

1.!Dring-lichkeit!deutlichmachen

2.!Koalitionfür!den!Wandel!bilden

3.!Identität!und!gem.!Werte!entwickeln

4.!Die!Identitätkommu-nizieren

5.!Auf!breiter!Basis!Handeln!auslösen

8.!Neue!

Ansätze!in!der!Kultur!verankern

6.!SchnelleErgebnisserealisieren

7.!Nicht!nach-lassen

Veränderung!der!Organisation"nach!John!Kotter#

Phasen!1-4:!Zuerst!den!revolutionären!Wandel!im!Denken!auslösen

Phasen!5-8:!Dann!die!evolutionäre!Veränderung!von!Handeln!"Strukturen,!Systemen,!Prozessen#!verwirklichen!

Sie!sind!in!Bananenplantagen!unterwegs?Das!sollten!sie!tun!

Quelle: BBTN

Beginn!der!V

eränderungsInitia

„Key!Player!Workshop“

• 1,5!Tage!-!10!bis!15!Teilnehmer• Eigentümer,!Board,!Mitarbeiter• Beyond!Budgeting!denken,!reden!und!fühlen

Die!Gruppe!entscheidet!gemein-sam!über!den!nächsten!Schritt

„Leadership!Workshop“

• 2,5!Tage!-!20!bis!200!Teilnehmer• Board,!Führungskräfte,!Mitarbeiter• Beyond!Budgeting!denken,!reden!und!fühlen

Die!Gruppe!entscheidet!gemein-!sam!über!den!nächsten!Schritt

Die!Schokolade:• Kollektive!Intelligenz!wird!genutzt• Geschwindigkeit!&!Intensität!kommen!von!der!Organisation

• Die!Gruppe!entscheidet!

Make it real!

Claudia!Seegerclaudia@bbtn.orgwww.claudiaseeger-coaching.de

Valeria!Junqueiravaleria@bbtn.orgwww.bbtn.org

Niels!Pflägingniels@bbtn.orgwww.metamanagementgroup.com

Werner!Schmidwerner@bbtn.orgwww.vedamanagement.com

Gebhard!Borckgebhard@bbtn.orgwww.gberatung.de

XING!forum:!www.xing.com/net/beyondbudgeting

Kontaktieren!Sie!uns!für!mehr!Informationen!über!eine!BBTN-Mitgliedschaft,über!eine!beratende!Zusammenarbeit!oder!den!Einstieg!in!die!TransformationIhres!Unternehmens.

BBTN:!www.bbtn.org

Ihr!Direktorenteam:

Beyond Budgeting bei 20 Jahre Winterheller

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